热门：快消品零售营销老板
五、企业健康管理，新型诊所获客突破
传统诊所的推广方式主要在线下，个体诊所没有市场推广人员，医生在推广上的想法不多。动脉网通过调研，总结了一些新型诊所常用的推广方式可以让诊所进行借鉴，如图3-13所示。图3-13新型诊所线下的推广方式1.居民区义诊传统的诊所吸引客流的活动，一般是诊所医生到小区附近摆点义诊，让小区居民熟悉自己，了解自己，这适合于新开店的时候。在诊所开办一定时间后，也可以通过定期免费测量血压、血糖的方式，吸引小区的老年慢病人群关注，吸纳为长期客户。2.儿科异业合作儿科诊所的市场推广形式是最丰富的，因为小孩集中，容易召集。常见的活动类型有，和幼儿园进行合作，做小小牙医的体验活动，让小朋友知道爱护牙齿，对诊所的儿童口腔项目进行推广。和月子中心、早教中心合作，推广诊所的品牌和产品。在诊所做免费儿保体验活动，让父母带小孩上门，了解诊所的实力。3.和商业保险经纪合作商业保险的客户对于大部分中高端新型诊所都是非常优质的客户源，通过商业保险经纪人进行推广，可以更快获得这部分客户。4.和大型企业合作，入驻企业医务室大型企业都有很强的医疗保健需求，诊所可以考虑通过承接企业的医疗保健需求，在企业内部做医疗服务，入驻企业，并在企业内部培养潜在的个人用户。5.以疫苗做抓手以HPV疫苗做抓手推广妇科诊所，以五联等二类疫苗做抓手推广儿科诊所。6.高端诊所开发外籍客户高端诊所的主要客户是外籍人士，通过和外籍人士集中的使馆、外资企业、国际学校、五星级酒店、银行、高端社区进行合作，开拓市场。在这些合作形式中，蛋壳研究院认为企业健康管理服务可以成为一个比较优秀的客户获取渠道。企业健康管理服务的好处是明显，因此在大型企业、500强企业中常常会需要这样的医疗服务。医院提供企业医疗服务的动力不足，普通诊所往往也会因为人手不足而无法提供这样的服务。新型诊所、连锁诊所提供类似服务更符合市场，在赚取服务收入的同时，培养一大批潜在客户。维世达开展的企业健康管理服务，也就是以企业医务室的形式展开。该服务是诊所派驻医务人员长期进驻企业中。通过帮助企业人力资源部门，针对企业员工及企业集体人群的健康危险因素进行全方位的医疗管理与服务。图3-14企业医务室对企业和诊所都是双赢第一，如图3-14所示，企业健康管理服务首先能有效地帮助企业降低总体医疗保健费用。美国的企业健康管理经验总结出这样的数据，即90%和10%。具体说就是90%的个人和企业通过健康管理后，医疗费用降到原来的10%；而10%的个人和企业未做健康管理，医疗费用比原来上升90%。原因很简单，实施了健康管理的企业，其员工的患病率、住院率明显降低，绝大部分的疾病风险都以各种方式被消灭在萌芽状态；即使万一患病，也会因为“三早”（早检查、早诊断、早治疗）而很快得到痊愈。因此，企业在员工医疗保健方面的支出总额明显下降。第二，企业健康管理能大大减少员工因患病或健康事假而带来的间接经济损失。由于实行了健康管理，企业员工不仅减少了自身患病的概率，其也会通过对家人生活方式等方面的积极影响而降低他们的患病可能性。这样，企业健康管理既减少了员工的病假工时，又减少了其为照顾家人的健康事假工时，从而大大减少了因此而给企业带来的间接经济损失。第三，企业健康管理还能成为一项吸引优秀员工的福利项目。企业的发展离不开高层企业家和优秀员工的加盟。在健康日益成为人们追求的重要目标之一的时代，企业的这项福利措施无疑会吸引许多既渴求事业成功也重视自身健康的优秀人才。这必将成为企业参与市场竞争的利器之一。第四，企业健康管理能显著提高员工的劳动生产率。做健康管理的企业，员工人均年产出总值会有效得到提高。一方面，实施健康管理的企业员工更能感受到企业对他们的关怀，更富有归属感和工作热情，这项福利更能吸引优秀的员工加盟企业，自然就会为企业注入更多的创新思路；另一方面，通过健康管理的实施，企业员工的身心更健康，精力更充沛，员工之间更加团结互助，而这能直接提高企业的劳动生产率。
第二节 异议防范和异议处理
有两种办法可以应对客户异议，一种是防范，另一种是处理。什么状况下可以减少或者避免客户的异议呢？举个例子，你去三甲医院看病，有没有对医生的诊断或开的药方提出异议呢？一般情况下，你对三甲医院的医生的水平是充分信任的。如果你对医生说：“我觉得你的诊断有问题，我肯定没有毛病，能不能让我看看你的执业资格证书？”“你开的药太贵了，能不能打折？”如果你真的这样对医生说，那就说明你的身体确实没病但脑子有病。而不太正规的医院或江湖医生一般对病人采取恐吓式的手段，“再晚来一步，你就没命了”，或者非常严肃地对你说“你有病，病得很重，能治好，得花钱”。提出一个问题，并把问题扩大化，并告诉你如果问题不解决，后果很严重。跟严重的后果相比，价格就不太重要了。第一种状况，病人对医院的专业性和能力没有异议，是因为病人相信医生的权威或三甲医院的品牌效应。第二种状况，病人也少有异议的原因是采取了类似策略性提问的沟通方式，以问题型提问揭示客户的隐含需求——“你有病”，以后果型提问使客户看到问题的严重性——“病得很重”，以针对性的解决方案满足客户的需求——“能治好”，最后江湖医生说“得花钱”的时候，病人已六神无主了，哪里还想得起价格异议。所谓异议防范就是用策略性提问的方法，以问题型提问发现客户的难题和不满；以后果型提问把问题放大再放大，使客户看到问题造成后果的严重性，增加你的产品或方案的价值；以价值型提问使客户自己解释得到的利益和好处，消除客户的对抗心理。当产品或方案的价值大于客户的付出成本的时候，客户产生价格异议的可能性就大大降低了。同样，针对能力异议，当销售人员采用策略性提问的时候，由于对客户所面临的共性问题有一个总体把握，同时销售人员作为顾问能帮助客户进行个性化的需求诊断，并且针对诊断结果提出解决方案以解决客户的问题，当客户依靠你的专业度而产生信任度，其对有关能力异议也相应地减少了（见异议防范和异议处理图③）。用策略性提问是应对客户异议最有效的方法，但是我们仍然会收到客户的各种异议，当产品同质化、客户需求也很明确、你提供的产品与客户的需求不相符、竞争对手有明显的优势，尤其是你只是提出问题而没有提醒客户问题的严重性的时候，需要使用应对客户异议的第二种方法——异议处理（见异议防范和异议处理图①和②）。异议防范和异议处理图销售顾问：“您现在使用的窑炉维修方法在生产高峰时会带来麻烦吗？”——问题型提问客户：“确实，窑炉停产维修是一个麻烦，尤其在生产高峰时，不过我们一般安排在市场的淡季进行维修保养。”——隐含需求销售顾问：“福斯贝尔陶瓷焊补技术可以在不停产的情况下进行窑炉维修。”——提供利益客户：“不错啊！需要多少钱？”销售顾问：“200万元。”客户：“200万元！有没有搞错，仅仅为了不停产的窑炉维修？我还是停产维修吧。”——价格异议点评：销售顾问确实指出了客户的问题——使用现有的窑炉维修方法在生产高峰时会带来麻烦，客户也表示认同。不过客户认为问题不严重，还没有到非解决不可的程度，不值得花这么多钱。因为销售顾问没有提醒客户问题的后果和严重性，过早提出了解决方案，所以，当客户觉得解决问题所花的成本大于停产维修造成的经济损失，客户一定会产生价格异议（见价值天平图1）。价值天平图1销售顾问：“您现在使用的窑炉维修方法在生产高峰时会带来麻烦吗？”——问题型提问客户：“会，必须停产维修，弄得我们手忙脚乱，真是一个让人头痛的问题，尤其在生产高峰时。”——隐含需求销售顾问：“现在使用的窑炉维修必须停产，有没有考虑对贵公司的经营有什么影响？”——后果型提问客户：“影响很大，我们粗粗计算过，窑炉停产一天企业就要损失××万元；还有客户合同无法履行的经济赔偿；还有些是无法计算的间接损失，有些重要客户由于拿不到货转到竞争对手那里了；企业信誉也受损了。”销售顾问：“看起来，解决这个问题对你们很重要吧？”——价值型提问客户：“是的，可以避免企业由于窑炉停产带来的经济损失。”——获得利益销售顾问：“能否为您介绍，我们提供的不停产窑炉维修解决方案是如何解决企业这些问题的。”——提供价值点评：销售顾问不但指出了客户使用现有的窑炉维修方法在生产高峰时会带来麻烦，同时也提醒客户这些麻烦的后果：窑炉停产一天企业就要损失××万元；客户合同无法履行的经济赔偿；重要客户流失；企业信誉受损；员工待工成本等。当停产维修造成的经济损失大大超过解决问题所花的费用，客户就不会产生异议，同时，“可以避免企业由于窑炉停产带来的经济损失”，这是由客户自己陈述的，因此客户产生价格异议的可能性就大大降低了（见价值天平图2）。价值天平图2
1、永远展示对人才的重视和善意
（1）视人才如宝石我有一个习惯，每面试一位候选人，必定把他的简历打印出来，面试时随时记录关键信息，面试完会在简历上方的空白处写上对候选人的评分（5分制）以及简要评语。然后，我会把这份简历放到一个文件夹里，一直保存下来（确保永不丢失），平时经常翻阅，想想以前面试过的人才，哪些人才还可以继续联系和使用。当翻看的时候，这些候选人的一张张面孔，以及当时沟通的情景还历历在目，倍感亲切。有好些入职的同事，都是我在翻阅以前的材料中，重新“捞回来”的；有些人虽然没有入职，但我和她们成了好朋友。这些人才，是我做人力资源工作的最为宝贵的财富。比如，我目前所在的公司有一位市场总监，就是前期我面试后，暂时没有合适的岗位，然后放到文件夹里的；但我一直对这个人念念不忘，他年轻而有才能，对行业研究分析非常透彻，构建市场化产品的能力极强，是难得一见的人才，我相信他一定可以给公司带来独特的价值。后来找到一个机会，我们有一个市场岗位开放出来，我马上推荐给了公司老板，老板一见就看上了，很快就发了offer，在没入职期间，就为公司带来了很好的项目合作机会。所以，对优秀的人才，要如同珍视宝石一样，要念念不忘。而念念不忘，必有回响。（2）主动“送上门”去与优秀人才沟通有一家企业集团的CEO，认为公司最重要的事情，第一是文化，第二就是人才。他有一个独特的做法，就是“送上门”去面试人才，也给人才“面试”自己的机会。他经常一天飞几个城市，去当地面试一些特别优秀的高端候选人，以诚意吸引他们加盟。他认为，对于那些屈指可数的稀缺人才而言，就如皇冠上的明珠，举世稀有，他们到哪里都会发光，但他们不一定会优先选择到你这里；所以，你就要做出特别的举动，呈现特别的善意，争取获得这个优先的“被选择权”。他还要求企业的招聘人员，不一定在公司里等待人才上门来面试，甚至可以“送上门”去面试，就是去候选人目前所在的公司去和他沟通。因为大部分优秀的候选人，现在还在某公司工作得很好，甚至也没时间来现场面试；你可以与对方沟通好，用访客的名义主动去其公司拜访，和他当面沟通，顺便考察该公司实际情况，可谓一举两得。有这种渴求人才的态度，并愿意为吸引人才投入资源，人才也会“惺惺相惜”的。雷军说过一句话：“你在面试牛人的时候，牛人也在面试你。找人肯定不是一件容易的事情，如果找不到人，其实只有一个原因，就是没有花足够的时间！”所以雷军建议，找人不是“三顾茅庐”，找人要“三十次顾茅庐”！只要有足够的决心，花足够的时间，就可以组成一个很好的团队。（3）人才的价值是在匹配中产生的人才与岗位的匹配，也许不是短时间、一次就达成的，而是可能需要付出很长的时间、多次匹配才能达成的。所以，永远不要对一次不匹配、暂时不匹配失去信心，机会永远都在，只要你用心，只要你念念不忘。有的领军人才，可能要跟踪好几年，才等来合适的机会；公司发展到一定阶段，有了合适的“梧桐树”，才把“金凤凰”引过来。在不合适的时间，把顶尖的人才吸引过来，没有合适的岗位与平台，是对人才的浪费，对企业和人才都可能是“一声叹息”。选择什么样的人才也至关重要，除了经验、能力等因素，价值观的匹配是至关重要的。我很欣赏我的前东家（一家创业型互联网企业）选择、高管的标准：“选对人，前期的选择比后期的考核、激励的“加持”更重要，要选择那些志同道合，有长期主义，并能相互补位、有解决问题心态的人，我们要创建的是一支队伍。”大约在十年前，我看了《秘密》一书，有幸相遇了“吸引力法则”，一直坚信并践行之。我相信我们与人才之间，也是遵循吸引力法则的，只要你发出的频率足够强，你会吸引来和你同频的人才。
第十八周：斜飞式
【拳法详解】1.左脚底往下踩，带动腰胯向右旋转，旋至不能再旋，右脚打开并外旋至135度，虚脚放于地面，双手不动。图5-59图5-602.左脚踩下，将重心平移至右脚心，随即右脚踩下以涌泉带动腰胯与身体向右旋转，同时双手展开，右手自然伸长向东北侧荡起，松肩垂肘，右手肘高不过肩，中指尖对鼻尖，掌心向内。左手落于大腿旁后，掌心朝后，再度调整落胯与松沉。图5-61图5-62【师父叮咛】斜飞式为太极五禽戏中鹿捷的动作，所谓捷就是快速，因此斜飞式的速度比其他三十六个式子都要来得稍快。你们要留意几个重点：第一，斜飞式定势的动作跨步较大，要特别留意右脚膝盖不能超过脚尖，免得久练伤膝。第二，右手中指对着鼻尖，不要过高也不要过低，垂肘也要确实到位，这跟炁机发动有关。第三，虽然斜飞式的腰胯一样必须维持相同高度，但右手斜荡而出时，要具备由下而上的气势跟感觉，有如鹿快速奔跑时其颈向前向上延伸的动态。这样当近身对敌之时，才能让斜飞式产生靠劲，而让对方跌扑离地飞奔而出。【每日功课】1.靠山功30分钟、行功15分钟熊经功15分钟、预备式与斜飞式13次。2.倒撵猴后退100步，斜飞式定势3分钟。【本周心得】斜飞式的步伐跨得太大，所以我做起来时，开始有点摇晃很难稳定，后来慢慢收跨，当右手斜荡而出时，边落胯边右脚再更松沉，稳定度就越来越好了。但是，这个动作要能在末梢产生炁感，我觉得非常困难。动作幅度这么大，很难让周身形成整劲。而跨步过大的情况下，要能虚实分清，进而培育根劲，也并不容易。我需要再多练一阵子，才能对斜飞式有新的体会。
7. 管好研发特种部队
研发的部队，可以称得上是特种部队。如果你想当然的认为这些都是高素质的人才，应该好管理，那就大错特错了。他们都受过高等的教育，学历基本都在本科以上，还有很多大企业的研发人员最低学历是硕士；他们具备较强的专业性，完全不懂专业的人无法对他们进行管理；他们大多思维较为严谨，可却也会把这种严谨带到所有方面，有些小事也就免不了“矫情”；他们有很多都是专业方面高精尖的人才，因此也免不了恃才傲物。一代管理大师德鲁曾说，知识管理者是最难管理的。研发管理的确不好做。我们应该用什么方式来管好研发这个特种部队呢？常见的研发组织管理有三种方式：职能制管理、项目制管理、和矩阵制管理。职能制职能制是以各个职能科室进行直线管理。研究院根据研究需要下设药物信息、化学合成、药理、毒理、药物分析、药剂、注册等科室，每个科室设科室主任，对下属成员进行全面管理。这种方式的优点在于，由于是按照专业来划分的科室，各科室的专业性较强，有利于个科室专业人才的培养，而且只存在一个维度的管理，管理相对简单。但是按照专业来划分科室进行管理的也带来了一个缺点，就是这种组织体系的设计中很难进行项目的管控，对于项目的责权分配不清，出了问题，各科室为了维护自己的利益，容易进行相互推诿。因此这种职能制的组织管理方式多用于研究机构和一些事业性单位之中。项目制为解决项目中的责权分配问题，诞生了第二种研发组织管理方式，即项目制。项目制是以各个项目组进行直线管理。研究院根据项目的数量和工作量的大小下设适宜个数和人数的项目组，每个项目组设项目组长对项目组成员进行全面管理。一般来说，一个项目的工作由一个项目组来全部承接，因此这种方式的权责分配最为清晰。但是这种方式也有一些缺点，比如每个项目组可能都需要化学合成、药理、毒理、药剂、药物分析等方面的专业人才，而要做到满足每个项目组的全部要求需要较充足的资源来支撑，资源的共享程度较差。同时每个项目组都是一个利益共同体，项目组之间分割严重，不利于知识的共享。此外，由于各个项目组的项目经理需要对药品研发的全部流程进行管控，因此这对项目经理的跨专业要求非常高。项目制常见于一些研发的CRO公司和一些研发专业性有限的中小型企业。矩阵制以上两种方式，一个侧重于项目，一个侧重于专业科室，由于两种都只从一个维度进行了考虑，因此存在着一些无法避免的问题，矩阵式制的组织管理模式也因此应运而生。矩阵式制是将项目制和职能制有效结合的一种组织管理方式。分为项目组合职能科室两个维度进行双线管理，既根据专业的不同设置职能科室，又根据项目设置项目组。每个成员既归科室主任管，又归项目组管。根据主导管理方式的不同又分为强矩阵式和弱矩阵式两种方式。在强矩阵式的管理当中，以项目组的管理为主体，主导管理者为项目组长。也就是说每个成员的主导管理者都是项目组长，包括工作安排、进度考核、薪酬绩效都由项目组长管理，而不同专业性的项目组成员又分属于不同的专业科室，由科室主任进行专业的指导和业务能力的培养。形象的说，项目组长就像是班主任，而科室主任则更像是不同科目的老师。由于以项目组为管理主体，因此强矩阵式有利于项目运行效率的提升，有利于项目经理对项目进度和项目质量进行有效的控制；同时由于科室主任的存在，也有利于各个成员专业性的培养。但是没有一种方式是完美的，由于管理是双线的，会带来跨项目沟通的问题，项目与部门之间的沟通可能带来效率的降低。在弱矩阵式的管理当中，以职能科室的管理为主体，主导管理者为科室主任。也就是说，每个成员的主导管理者都是科室主任，包括职称晋级、薪酬考核都与科室主任来管理和决定，而每个成员由于承接的项目不同又分属于不同的项目组，共同完成项目的工作。在这种方式中，科室的成员是固定的，而项目组的组成更多是按照项目的特点和需要临时组成，说白了，就是每个科室出几个合适的人，大家合伙来做一个项目。甚至对于那些专业方面有特长和特殊技能的人，可以同时做2-3个项目，归属于2-3个项目组。在项目结束之后，项目组自动解散，又按照新项目的特点组成新的项目组。这种方式同样具备项目制和职能制的优点，尤其有利于培养专业人员的项目管理能力。但是缺点就在于，尽管大家是合作做事，但是由于成员的主导管理者是科室主任，因此在实际操作是项目经理对于项目中人员的调配和工作安排都需要与科室主任来协调，较难真正发挥作用，项目运行的效率不易控制。而且过多的内部沟通会带来系统的内耗问题，降低项目研发的效率。三种方式都各有优劣，至于企业到底应该选择何种方式，还要视企业研发系统的具体情况来定。由于管理都是人来完成，每个企业研发系统的人文环境对研发组织管理方式的选取和研发效率的影响也都需要企业来做考虑。研发人员都是高层次，高智商的知识管理者，管理他们的难度，相信企业家更有体会，这其中的管理艺术又岂是单靠组织管理方式的设定能做到的？我们能做到的，只能是尽可能地选取一种适合企业的研发组织管理体系，至于究竟如何对待这些“矫情”的读书人，还要靠每个研发管理者自己的本事。
16. 敏感、细腻的心
【哈佛商业评论】有篇文章《新理念：管理不是专业》中有一段话说道：“看看以下正式回忆伦敦商学院MBA课程中的发现：‘我们所采访过的公司领导人事实上会列出一长串对新员工素质的要求，但是这里面几乎不会涉及任何实用性或技术性知识。更确切地说，他们的要求事实上可以总结为以下几点：需要更有思考力、更深刻、更敏锐、更灵活、适应力更强的经理人，是可塑之才，有发展成为全球主管的潜质’。伦敦商学院把这些要求概括为特质而非技巧。这些内在特质富有弹性而不可界定。特别是在商学院的环境中，或许可以学到这些，但是至于能不能传授，那就不是那么容易可以看出来的，倒是可以指望专业学校做到。”文章提到的这几个素质中，“觉知、觉察、意识到”（aware）和“敏感、细腻”（sensitive），对于我们来说恐怕更欠缺一些。经理人、管理者（实际上是企业里的所有人）的觉察力和敏感性意味着什么呢？我们是一个有觉知的人吗？我们能觉知到被投诉的顾客内心的烦恼、郁闷吗？还是例行公事地在工作？我们能觉知到业绩不好的员工内心的焦虑、担忧、压抑吗？还是仅仅为了业绩提高的继续施加压力？公交车司机觉知到等车人的焦虑、怕拥挤、抢不到座位的心情吗？售票员觉知到排队的人的焦急了吗？还是看着那些拥挤在一起的可怜人们而心生优越感、幸运感呢？我们能觉察到自己的野心勃勃、冷漠自私、傲慢和自以为是吗？觉察到自己看着同事失误、同学病逝而幸灾乐祸和心存侥幸吗？看到自己是出于嫉妒、仇富心理而抱怨老板吗？看到自己是在维护自己的面子的心理下而死不认错吗？看见自己为了推销产品而完全不顾客户是否真的需要吗？因此，觉知、觉察其实就等同于慈悲、仁慈和爱。它就是一颗温柔、柔和、体贴的心。它也是促进一个人走向仁慈、柔和的途径。敏感、细腻与觉知、觉察很相像。都是人的一种素养、素质。在便利店工作，我们对天气敏感吗？阴天、雨天、闷热天、寒冷、下雪、晴朗凉爽的天气，会对超市的工作做些什么调整呢？便利店在乎的、计较的就是类似于由于备货不足而少卖了一盒便当而损失的利润。同时，计较的也是这样一盒便当：由于订货多了而扔掉一盒过期的便当，它损失了多少利润呢？超市的利润就是在每个单品的恰到好处的平衡处积累出来的。不敏感、不认真、不专业，就无法做到订货、库存与顾客需求之间的平衡。而便当每天的订货数量与当天的天气有很密切的关联。当然天气也只是诸多因素中的一个。一个敏感的店长他能根据天气情况准确地估计出便当的销量。他的订货就是准确的。敏感使他能准确地预估出每个单品（重要单品）的波动的销售情况，他就把这家店做成功了。如果在大型超市工作，我们对东北大米的价格有多敏感呢？这意味着在某个供价下敢下多少吨的订单呢？订的少了意味着这次利润的损失，订的多了，则滞销、造成损耗而损失毛利。但是旁边的竞争对手要是订货准确呢？失败就是迟早的事。我们听不到夏天第一声蝉鸣，看不到秋天的第一片落叶，看不到收银员麻木的脸后面的劳累和对生活的无望，就不能说我们是敏感的。敏感，就是热爱生活，也就是热爱工作（工作是生活的一部分，它就是生活）。敏感就是关心、关注、爱护。不让一个在周围上班的人因雨天而吃不上午饭，这就是那个敏感的店长的关心。他热爱工作，对工作敏感，他就实现了他对人的关心。这样的话，他对自己的关心（热爱自己的工作，为自己的幸福而工作）与对顾客的关心又有什么不同呢？它们不是成为一体了吗？他自己与买便当的顾客是同样的人。怎么能厚此薄彼呢？就如订货的平衡，平衡就是艺术和美，因此敏感就是艺术性，就是美。我们的企业对经理人的要求有觉知和敏感吗？有在喜悦、欣赏一颗柔和、体贴、关心、关爱之心吗？
一、了解任职资格与任职资格体系
这个问题我被很多人问过，也是一个关于这个主题的重要问题。胜任力和任职资格到底有何不同？在了解二者的区别之前，我们先来了解一下任职资格和任职资格体系。（一）任职资格和任职资格体系的定义任职资格，最早是华为引进的。1998年，华为开始在英国专家的帮助下建立任职资格管理体系，经过五年持续不断地投入和努力，取得了成功，为华为培养了一批又一批优秀人才，提高了公司员工的整体职业化水平，形成了公司内部人才持续发展的良性机制。任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，是指为了完成某个岗位的工作个人必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以从事该工作所需的学历、专业知识、工作经验、工作技能、能力等来表达。包含如下：K（Knowledge）：是指执行某项工作任务需要的专业知识。S（Skill）：是指在工作中运用某种工具或操作某种设备以及完成某项具体工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验。A（Ability）：是指个人内在的基本能力，如空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力等。O（Others）：主要是指有效完成某一工作需要的其他个性特质（Attribute），它包括对员工的工作要求、工作态度、人格特质及其他特殊要求。而任职资格体系不同于任职资格，它指的是从员工履行工作职责需要具备的基本胜任能力或称职的角度出发，梳理出能够创造关键绩效的行为导向或结果导向的，定性的各项职责或者定量的可以衡量的工作标准、工作规范、考核标准的系统。简单来说，任职资格是一系列的条件，而任职资格体系是评估这一系列条件的系统。（二）任职资格体系的构成任职资格体系由三方面构成：任职资格框架、任职资格标准和任职资格管理流程，如图3-9所示。图3-9任职资格体系的构成在构建任职资格体系的实操中，它和岗位体系及职业发展通道是紧密联系的。图3-9中，在确定任职资格体系的整体框架后，要明确职位族的划分（即职位、职类和职族，如图3-10职位族的划分），接着再来明确级别等级的划分（即职级职等的划分）及级别对应的角色定义。只有把对应的职位体系梳理清楚，才能明确各岗位族、各级别的任职资格标准。当然，有的企业职位体系已经很系统完善了，就不需要再梳理了，可以直接构建任职资格体系。最后，在任职资格管理的流程中，可以评定每个岗位是否符合任职资格标准，以及打通这些岗位的职业发展通道。图3-10职位族的划分（三）任职资格体系的实施流程任职资格体系的建立是一项系统工程，从组建项目小组的准备工作开始，涉及业务分析、组织结构、管理流程、业务活动、行为分析、审核评估、管理制度、宣导培训等相关人员和相关活动。任职资格体系的建立必须遵循一定的步骤和顺序，如图3-11所示。图3-11任职资格体系的实施流程（四）任职资格的样例以上介绍了任职资格体系的构成和实施流程，我们还是要把任职资格和任职资格体系区分清楚，以免混淆概念。这就好比“胜任力”和“胜任力建模”是两个不同的概念一样。我们来看一下，任职资格长什么样子，表3-1质量序列的任职资格样例是一份很完整的专业序列的任职资格，可以看出这家企业对质量序列人员的任职资格要求还是比较高的，包含基础条件（学历/工作年限/所学专业）、专业经验（内容）、知识技能（行业知识、公司知识、专业知识和通用技能）及专业行为（诸如开发创新、沟通影响、勇担责任、质量导向这些能力素质的行为要求）等，我们说的冰山上和冰山下的要求总和。表3-1质量序列的任职资格样例
实务篇：玩转资本，让企业走上快车道
第三章 减法剃刀
加法是能力，减法是智慧。
五、转变模型
WilliamBridges在他的《转变之书：结束，是重生的起点》提出的转变模型可让人们了解组织变革发生时个人的心理状况。这一模型区分了变革和转变。变革是情境性的，无论人们能否完成转变，都会发生变革，比如上大学、找工作、换城市、结婚、生子、出国、退休等。转变是一个心理过程，人们逐渐接受新情况的细节，以及随之发生的变革，指的是我们为了将发生的改变整合到自己生活中，所必须经历的心理再定向和自我再定义。我们要从生命的角度看待我们在变化中所需要的任何内在转变，将其视为一种死亡到重生的更新过程，而不是一次项目管理或质量控制，才有可能驾驭转变，抱着开放的心态迎接变化，进而带来人生的全面提升。我们需要意识到，人的发展不是物质机械的，机械如果运行的时候出现状况，只能说明是运转失灵，如果分崩离析那基本等于寿终正寝。如果你的车散架了，它百分之一百就是玩完了而已。但是，人要是一朝崩解，却可能一次全新的，更宏大的开始。你过去的经历和身份也许在转变之前看似成了一堆废铁，却可能在转变之后，重组成一个变形金刚。转变就是有这么大的力量，因此要正视它的价值和地位。该模型识别了与变革相关的三个转变阶段：（一）结束、失去、放手变革会在这一阶段引入。它通常与恐惧、愤怒、沮丧、不确定性、否认和对变革的抵制有关。每个转变都一定要由一个结束开启。如果要说真的有什么能打开转变之门的钥匙，那就是结束。瓶子不清空就倒不进新酒，旧的不去，新的永远来不了。因此我们必须学会面对结束，迎接结束，甚至拥抱结束，不论那是一个工作，一段关系，一个梦想，还是一整个人生阶段。审视你正在或需要放下什么，并接纳这种丧失感是结束阶段必然经历的过程。因为我们已与生活周遭的环境产生认同，我们通过关系和角色来定义自己，不论是喜欢还是不喜欢。这全部的关系和存在，形成作为你的一个概念。这就等于在结束的同时你要放下自我认同，和一部分的自己。比如，工作后就要放下学生的身份，进入亲密关系后，就要放下单身的身份，子女离家后，就要放下相当一部分作为父母的身份。你不再是一个学生，一个单身党，一个父亲或母亲，这部分的你在相当程度上将要被清空，以便转变可以发生，让崭新的你可以填满你的生命。（二）中间区域（过渡阶段）变革会在这一阶段发生。在某些情况下，人们可能会对变革感到沮丧、不满、困惑和焦虑。随着人们学习新的工作方法，生产率可能会下降。在其他情况下，人们可能会变得非常有创造力、创新性，对尝试新的工作方法充满热情。过渡期是一个更加让人莫名其妙的阶段，难道不是结束之后就是新的开始了吗？并不是。好不容易寻死觅活地结束了，接下来却是一个不尴不尬的被称为过渡期的阶段。我们常常以为出现过渡期一定是什么地方没安排好，什么地方没接上，所以被迫、临时、将就一下。就像你下一份工作还要两个月才能入职，只好先休息一段时间；或者你去旅行，明天早上才有第一班火车，只好被迫在酒店将就一晚上。有一部日剧叫作《悠长假期》，讲的就是女主角失业后，把失业后的过渡期称作给自己放的长假，经过调整，最终重新找到自我，以崭新的状态面对人生的故事。这过渡期看似尴尬，却是转变过程中至关重要的中间过程。是真正连接被你结束的过去和你将要创造的未来的桥梁。这是一个过去已经结束，而未来还未开始的时期，就像一个人一呼一吸之间的间隔，是一个极其自然的过程。过去结束，空气呼出去之后，身体要做一些调整，然后准备好再接受新鲜的空气。这些调整虽然精微，却至关重要，你可以试试看，如果你一直保持着呼气的姿势和状态，吸下一口气会是一件多么困难的事情。因此，如果没有良好的过渡，新的事物和体验就会难以展开，或者在展开的过程中会遇到重重阻力，白白浪费机会。甚至可以说，没有过渡期的转变基本可以理解为是跳河自尽，是不能算是迈向彼岸的。（三）新的开始此时，人们会接受甚至拥抱变革。他们越来越擅长新的技能和工作方式。人们往往愿意学习，并因变革而充满活力。真正的重生取决于内部重组，而不是外部变化，当你和深层渴望需要结盟时，自身会产生巨大的积极性，甚至可以克服原来觉得无法克服的困难，这时候你自然会踏入了新的开始。这是一个自然的过程，是不以个人意愿为转移的。要想有个成功的新开始，理解暗中使我们自我怀疑的内在事物非常重要。什么是使我们自我怀疑的事物？不知道你生活中有没有这样的逃避心态：任何新的挑战都想逃避，总想因循守旧，回到舒适区，用熟悉、自以为安全的方式做每一件事。而第三个阶段就需要正视这种心理。结束阶段是我们与过去的自己和环境分离、丧失的阶段，过渡阶段是在新旧交替之间内部调整的阶段，而新的开始则是我们的新自我、新旅程。在整个转变的过程中，我们需要认识到结束阶段和过渡期阶段的必要性，并接纳其带给我们的空虚感和丧失感，允许转变过程有机地发生，才能够过渡到崭新的开始。在这里需要说明的是，很多时候不论是外部事件还是内部转变，都不一定是遵循线性发展的。也就是说，你可以在几个阶段间来回跳换，时而前进，时而后退。当然在开始的时候，你可能更多地趋近于结束，而在后期的时候，你可能会更多地趋近新的开始。在这三个不同的阶段，员工会出现不同的情绪反应，会经历不同的心路历程，比如在告别过去的阶段，会出现悲伤、生气、震惊、否认，在中立的阶段我们往往会有讨价还价的心境，在新的开始阶段我们发现员工开始接纳，他对工作产生了新的兴趣，并表现出了一些积极的行为。莎士比亚说：“这个世界就是一个大的舞台，我们芸芸众生男男女女，只不过是一些演员，有时候我们上场，有时候我们退场，那么在我们的一生中我们扮演了许许多多不同的角色。”所以，我们要了解在人生、组织不同的阶段，我们的任务是不一样的，要及时调整好自己，准备开始新的生活，为更好的生活努力。在变革中你该做些什么？做对的事情，不管是为你自己还是为他人。相信在人生的各个阶段都会有机遇让你成长和发展，变革中的成长一定让你更具有魅力更加坚毅。所以，永远记住要做对的事情，哪怕你是一个企业的员工，也要记得尽心尽责，做对的事情。
3.​ 湿疹推荐营养素3句金话术
我们在门店，可以说经常会碰上湿疹的顾客，在接待这些顾客时，往往成交的只是一两支软膏，好的时候，还能卖上一包棉签，但是要是能卖出去营养素，那简直就乐开了花了。其实，湿疹的顾客是很有必要坚持服用营养素的，推荐金话术如下：1、您好！天然B族里面有B1、B2、B6、B12等，B族能促进能量合成，帮助皮肤修复，促进皮肤正常生长，您可以看一下······在接待湿疹顾客时，B族，大家都知道推荐，但是常常会简化成这样一句话：“您最好吃点B族，因为这个对你有用！”顾客听了，明白有用，有什么用？不知道，其实，还是需要一点专业知识的，B族能促进能量合成，帮助皮肤修复，促进皮肤正常生长，这样一说，顾客就明白多了。在推荐B族，除了必不可少的价格拆法之外，还需要用到的方法就是举例子，但是，你没有真实的例子怎么办？那得多收集，多听，但在讲给顾客听时，应是真实的例子才好。如果顾客确实不愿意购买，没关系，告诉顾客，还有哪些方法是可以补充到B族的，比如瘦肉、动物内脏、坚果类食物、蛋黄等，但受饮食习惯影响，有些人可能并不能够从食物中足量摄取。2、您好！湿疹急性期因炎症介质使毛细血管通透性增加，补充钙片与天然VC，能降低毛细血管的通透性，对于急性湿疹恢复有很大帮助，您可以了解一下······钙与天然VC是急性湿疹顾客首推的产品，复述一遍：湿疹急性期因炎症介质使毛细血管通透性增加，补充钙片与天然VC，能降低毛细血管的通透性，当然，慢性期顾客补充VC同样对皮肤修复有帮助。不少同事在推荐产品时，可能并不是不知道推荐哪个产品，而是推荐的时候，解释不清楚，或者说，在顾客面前“没有说服力”，比如，当我们同事推荐钙或VC时，只会说这个产品可以用，有活动，第二瓶半价，但是却不先去解释为什么要用这个产品，这与顾客的心理预期有偏差，所以，顾客的感受就是“你在推销”，而如果能说明为什么，顾客会觉得“这个人是在给我建议。”感觉完全不同，结果也不同。说话术时，顾客可能会有一些疑问，我们还要根据顾客的具体疑问做出相应的解释，这样顾客没有了疑问，心地明了了，自然也就会接受你的推荐。其实，在医院里面，一般来说，医生会处方药物中的钙与VC，其原理是一样的，不过，我们需要好好解释给顾客听，而这一事实，在必要的时候也可以说给顾客听，以增强我们的推荐力。3、您好！葡萄籽素（OPC），原花青素，又被称为皮肤的维生素，可以减少组胺的产生，所以有助于改善皮炎、湿疹的症状，建议您可以带一瓶。多数人都知道葡萄籽素有抗氧化的作用，对皮肤好，但是可能不太了解其可以缓解皮炎与湿疹症状的原因，我们可以说明一下，葡萄籽素可以减少组胺的产生，正因如此，在接待荨麻疹、过敏性鼻炎等过敏患者时，也可以推荐这一产品。
“5W2H”法
 “5W2H”法成功最重要的技能之一，是时刻清楚自己需要做的最重要的事情是什么。  无论什么时候，你都有几十件事情要做。什么事情都去忙一阵，最后什么事情也做不成。    无论是个人还是企业，必须时刻清楚自己当前最重要的事情是什么。把最多的时间和精力花在最重要的事情上。其他事情，可以视而不见。做事前先问一下自己：为什么做，做什么，在哪儿做，什么时候做，谁来做，怎么做，要花多少成本去做？即所谓的“5W2H法”。在做每件事情之前都问一下自己：（1）Why：为什么要做这项工作？（2）What：内容是什么？（3）Where：在哪儿做？（4）When：什么时候来做？（5）Who：由谁来做？（6）How：怎么做？（7）Howmuch：要花多少时间或其他资源？
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载