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三、识别误区，做“在意”服务
服务企业是有门槛也有陷阱的，底线是不能以服务的名义干扰企业。当前的企业服务，最明显的误区有四个。第一误区，“服务是做好事，不受欢迎才怪”。事实上，经常有政府公职人员发牢骚：“我们做服务，提供帮助，企业还不高兴。”他们看上去很辛苦也很委屈，但他们就是没有考虑过企业的需求是什么，也不知道自己提供的只是想当然的、强加的服务，对企业来说是彻头彻尾的负担。第二误区，“贴身服务、代办服务等于精准服务”。代办服务甚至包办服务被一些媒体渲染成营商环境进步的标志，真是天大的误会，这有悖服务的本义，服务只是为别人提供条件、为企业发展提供帮助，决不能大包大揽。否则，将模糊企业的责任和义务，让法人企业变为“乏”人企业。第三误区，“只要目的正确，方法可以不拘”。举一个例子，这次新冠疫情防控期间，福田区也一度发生了口罩荒，许多企业想复工却买不到口罩，急得都快崩溃了。政府此时就应提供服务。那么该怎么服务呢？可采取的措施无非有几种，一是政府出面代企业采购口罩。因为全国都缺口罩，渠道有限，政府也只能为极少数的企业采购，结果是没经此渠道买到口罩的企业感到不平衡；二是发动商协会从海外采购口罩，允许他们加价10%~15%分销给辖区企业，价格问题肯定让不少企业提出质疑；三是在货源稍多的时候，政府向小微企业送口罩，质量差异又让企业有非议；四是企服中心搭建口罩采购对接平台，企业报需求数，企服中心委托商协会为平台采购并原价转发相关企业，平台运维由企服中心补贴，企业对此普遍给予高度评价。这充分说明服务是技术活，必须有节、有止、有度地服务，多做、做过、做偏的代价很大。第四误区，“用强力形象推动服务升级”。去年曾有省级地方领导说“谁跟企业家过不去我就跟谁过不去”，宣传效果很好，自然也上了热搜榜。不过，深圳的几个企业家当天的反应却是：看到这消息之后，我们起码知道了哪个地方是万万不能去投资的。理由很简单，那种不按市场准则和习惯的“暴力”作风，太不靠谱，今天他可以这样说，明天他完全可能反过来说。他们很心急，出发点也很好，但政府服务形象的基础是法治，营商环境品质是政府、社会、企业共同塑造而成的，个别的强力表态对服务生态没有帮助。福田区按照“规则理性，服务适配”的思路推动服务升级，强调服务观念本身要正确，服务规则要有普适性，服务方法要专业适度。经过多年自觉的打磨，形成了以“在意”为标识的企业服务文化。“在意服务”由“让福田认识您、让福田激励您、让福田温暖您、让福田成就您”四个板块三十项措施构成，主张“福田企业不分大小，企业发展不管快慢，发展进程不论喜忧”统统放在心上，真正做到了在意企业的方向、在意企业的需求、在意企业的体验、在意企业的机会，福田企业服务的获得感好，营商环境竞争力自然强。四、政府的“元服务”，支撑服务生态的构建在智能时代，市场经济归根结底就是服务经济，企业竞争力不取决于智能技术水平而取决于企业服务生态。那么，在社会主义市场经济环境下，政府服务的功能角色怎么定位呢？福田的实践表明，政府服务在市场经济服务中发挥着“元服务”的作用，支撑着整个企业服务生态的构建。一方面，政府的职能转变改革，推动了服务型政府建设，所有的管理都从服务的角度切入，让每一家企业都能感受到政府的善意和责任。另一方面，政府的“元服务”，通过为商协会等社会组织、专业机构、服务型企业提供服务，激发调动了全社会的服务力量，构建了能量强大、秩序稳定的服务生态，为打造与先行示范区地位相匹配的营商环境创造了关键的条件。福田企服中心在“元服务”的前端，所有工作人员都很享受为企业发展提供服务的过程和体验，其源头在于每个人都把服务企业真正放在了心上。推而广之，每一位共产党员、每一位公职人员都把企业放在心上，真正在意自己的工作，那么，我们的组织将无坚不摧，我们的事业将无往不胜。以服务的自觉打造服务型组织作者|黄恒学北京大学政府管理学院教授、博士生导师受福田区的委托，我们课题组从2018年7—8月开始，对福田企服中心的治理经验进行了调研考察、访谈座谈、交流研讨。近两年的时间里，课题组形成了完整的关于福田企服中心工作经验的研究报告，以及一些介绍文章、评论文章和学术探讨文章。总体来讲，我的感觉是福田企服中心的做法非常具有创新性，具有重大意义。一、市场觉悟就是人民觉悟、服务觉悟我们搞中国特色社会主义市场经济体系，也在推进国家治理体系和治理能力现代化。那么，在市场经济条件下怎么处理好政府和企业的关系、政府和市场的关系？这始终是一个重大的难题，也是一个关键性的问题。我认为，最重要的是政府要做好职能定位，处理好政府的角色职能问题。同时，建立政企分开、政企和谐的关系。目前福田区在做两件事情，第一是管理企业，第二是服务企业。现在讲“放管服”改革。“放”是因为政府管得太多了，“管”说的是要对市场和企业进行管理，同时，还要做好服务。中国在改革开放持续发展的进程中，从计划经济条件下，到转轨时期，到现在的深化改革时期，再到未来的逐步完善时期，不同阶段政企关系的界限一直在调整中。在这个过程中，经常会产生各种各样的质疑，比如越位、错位、缺位等。深圳是改革开放的先行区，很多做法都走在了其他地区前面。改革开放40多年来，深圳可以分为两个时期，一是特殊时期，二是现在的粤港澳大湾区发展时期。我认为，现在的深圳是新特区、新战略，甚至环境都会有很大的改变。其中，福田区又是深圳的核心区或者说重点示范区，所以福田的一些做法，无论从理念上、政策法规的制定上，还是具体操作行为上，以及态度、精神、觉悟、认识上，都走在了前面。福田区有非常高的市场觉悟和市场自觉性，是真正市场化改革的先锋。市场觉悟就是人民觉悟，要有人民意识。人民需要什么？人民需要服务。于是，就要构建服务型政府。在我看来，服务有两类。一是为企业服务、为市场服务；二是为人民服务。先说为人民服务。在防控新冠肺炎疫情的过程中，我们看到，社区发挥了重大的作用，可现在的很多社区工作者，连编制都没有，这说明我们的组织体系、社会体系，尤其是社区管理是有问题的。政府为人民服务，具体而言就是为居民服务、为公民服务、为百姓生活服务，就应该在百姓身边。如果连人都找不到，怎么服务呢？所以，资源、人员、干部、组织、体系如何下沉到社区，这是一个问题。再说为市场服务。我们既要防控新冠肺炎疫情，又要复工，那企业怎么复工呢？必须要有一个良好的营商环境，包括政治、经济、法律等各种环境。这是需要政府去做的，如果政府不作为，市场是无法作为的。在这一点上，福田区具有比较高的人文服务的自觉性、市场服务的自觉性。这种自觉性不是灌输出来的，而是在几十年改革开放过程中摸索、总结，慢慢体验出来的。高度的人文自觉性中，市场自觉性是最根本的。政府为市场服务，为企业服务，说起来容易，做起来难。二、服务需要思想保障、组织保障福田区成立企服中心，说明福田区有服务的意识。这是深圳独创的机构、特有的机构，这个机构整合了各个政府部门服务企业的相关职能、职责、资源、政策，整合起来建立了工作平台、政策平台、资源平台、服务平台，成为一个专门的职能机构。这个机构研究企业到底需要什么，哪些是刚需，哪些不是刚需，然后分行业分企业来制定政策，提供各种各样的支持，让企业真正感觉政府就在身边。同时，帮助企业解决比如员工的住房问题、户口调动问题、家人就医和教育问题等，这些看起来是小事，但却是很多人投资的时候会考虑的问题，这方面企服中心做得非常系统、深入、全面、细致。我们的课题组做过大量的调查，包括行业协会、行业组织，得到的反馈普遍是赞扬，坦言之，企业之所以待在福田，就是因为福田的营商环境好，真正重视企业的发展，全心全意为企业的发展服务，而不像有的地方以招商为幌子忽悠企业。企服中心服务企业的工作千头万绪，有专门的机构、专门的班子、专门的人员，甚至还有做服务的专员，他们分工到组、分工到人，这样就有了思想保障、组织保障。同时，还有资源保障。一般在政府的不同部门中，每个部门都有职责、有资源、有政策，所谓“政策出多门、资源出多门、表彰出多门”，而且有的政策不协调，甚至有矛盾冲突，这样就会导致效率下降，甚至让人感到这个地方的环境需要改进。企服中心集成了很多政府服务型资源，包括资金，政策，以及需要政策协调的支持，比如一般的公共行政事务支持、评选先进荣誉的支持等，这些都非常有创意。三、服务平台的模式有利于“亲”“清”政商关系在思想理念的正确指导下，在集中各种政府资源、政策资源的情况下，企服中心建立了服务平台。这个服务平台可以说是将现有的电子政务、智慧政府，夯实成非常严格的标准化、流程化、专业化、智慧化服务。企服中心流程的标准化、操作的标准化、人员的专业化，是一种创新。在有些地方，很多政策落实起来弹性很大，可做可不做，这就导致政府不作为、懒作为、胡作为，在服务企业过程中出现很多乱象。而企服中心虽然掌握的资源很多，但从来没有接到过投诉，这说明没有任何暗箱操作。同时，企业知道什么事可以做、怎么做。政府依法行政，企业依法经营。企业遵守自己的义务，合法权益也得到有效保护。这样的一种标准化、法治化、公开化、透明化的服务平台，就有利于建立良好的“亲”“清”新型政商关系。我参观过福田区的信息中心平台，在电子化、网络化、数字化、智能化方面走到了全国前列，甚至很多方面是世界前列。周边的一些国家和地区，包括新加坡、中国香港、中国澳门等，都来学习福田区的经验。信息化大大提高了效率，不仅科学、现代，也有很多线下的扩容支持，工作人员24小时不间断服务，中午吃饭都有人值班，可以说有温度、有高度、有深度、有创新，在用心做事。总的来说，福田企服中心是一个重大创新，形成了政府服务企业的福田模式，有利于打造良好的营商环境，推动福田区企业的发展，实际上也在推动政府改革，进一步推动粤港澳大湾区建设，真正使深圳成为全球的标杆。这种重大的理论创新和实践探索，不仅有现实指导意义，而且有前瞻性，怎么强调都不为过。我认为，应该加以更系统、更全面的总结，同时进一步完善突破，把福田模式打造成一个典范，在深圳推广、在广东推广、在全国推广。政府服务创新中的组织治理作者|孙健敏中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师从2012年成立福田区企服中心，到现在经过8年多的实践，我个人感受最大的一点是企服中心的创新——敢于创新和善于创新。福田企服中心的创新体现在很多方面，核心是政府服务的创新，可以概括为“五个创新”。
六、需要形成可追溯的（记录与证据）文件化信息
(1)4.3.环境管理体系的范围。这个范围应以文件形式予以维持，并为相关方获取。(2)5.2.环境方针。环境方针应保持文件化信息。(3)6.1.1.处理风险与机遇的措施文件与证据。 组织应保持：l 需要应对的风险和机遇的文件化信息； l6.1.1至6.1.4中所需过程的文件化信息，其程度应足以确信这些过程按策划实施。(4)6.1.2.环境因素评价准则文件，环境因素评价表，重要环境因素清单。 组织应保持以下内容的文件化信息： l环境因素及相关环境影响； l用于确定其重要环境因素的准则； l重要环境因素。 (5)6.1.3法律法规与相关方要求摘录。组织应保持其合规义务的文件化信息。 (6)6.2.1环境目标。组织应保持环境目标的文件化信息。(7)7.2环境相关人员能力证据。组织应保留适当的文件化信息作为能力的证据。 (8)7.4.1环境相关方沟通文件与记录，培训记录。适当时，组织应保留文件化信息，作为其信息交流的证据。(9)7.5.3文件发行回收,变更证据。组织应识别已确定的来自外部的对环境管理体系策划和运行所需的文件化信息，适当时，应对其予以控制。 (10)8.1运行控制相关证据,化学品使用记录,设备点检表,废弃物处理记录等。组织应保持必要的文件化信息，以确信过程已按策划得到实施。(11)8.2应急准备和响应相关证据,如消防演习记录。组织应保持必要的文件化信息，以确信过程按策划予以实施。(12)9.1.1环境检测报告,环境运行检查记录,目标监视与测量记录。组织应保留适当的文件化信息，作为监视、测量、分析和评价结果的证据。(13)9.1.2合规性评价会议记录。组织应保留文件化信息，作为合规性评价结果的证据。(14)9.2.2内部审核记录。组织应保留文件化信息，作为审核方案实施和审核结果的证据。(15)9.3管理评审记录。组织应保留文件化信息，作为管理评审结果的证据。(16)10.2不符合与纠正措施记录。组织应保留文件化信息作为下列事项的证据： l不符合的性质和所采取的任何后续措施； 任何纠正措施的结果。
3.做纯粹、快乐的公益
《执行官》：您发起的德基金公益支教超过了50期，在公益项目上您收获了什么、发现了什么？这个项目将如何持续？陈宇：一开始，我就说为了中国公益事业。为了公益这两个字不被玷污，我们要非常自律，要管好自己。我一直讲一句话，当你搞定自己之后，尽可能惠及他人，这样就算是好人了。当时决定做德基金，也是希望在实现自己财务自由的基础上，能够帮助更多需要帮助的人。坚持做德基金6年了，如果一定要问我在这个项目上收获了什么，我觉得就是两个字，快乐。德基金的定位就是快乐支教，我们的出发点很简单，就是组织一帮人过去陪陪这些孩子们，让孩子们在这一周内能够快乐起来。让孩子们快乐是第一个层面的快乐，第二个层面的快乐是志愿者收获快乐。我们的志愿者叫“德先生”，很多德先生参加完支教活动后，都反馈说他们在活动中也得到慰藉，非常充实。第三个层面就是作为创始人，我很快乐。如果一个公益活动能够让受助者、参与者、创办者甚至社会都觉得快乐，我觉得这就是一个好的项目。在这个过程中我发现公益真的可以是举手之劳，德基金有多少能力就做多少事情，并且我们希望发动更多人利用自己的空余时间去做公益，很多“德先生”都是利用自己的假期到乡村看看孩子、陪陪孩子。只要茂德公集团的盈利还能支持这个项目实施下去，我们就会继续坚持；只要中国的乡村还有许多留守儿童、还有许多缺少艺术师资的学校，我们就会一直坚持下去。德基金也不会和其他公益机构去攀比，我们只是坚守在自己既定的范畴内，做自己力所能及的事情，确保它能够运转下去。《执行官》：中国的许多企业正投入资源，做一些和产品及消费群体关联的公益项目，是一种公益营销。您的公益项目和消费者的关联度极低，您如何看待公益营销？您的初心何为？陈宇：我态度是公益就是公益，营销就是营销，两者是不能够混在一块的。如果企业通过做公益，使得企业品牌美誉度更高、老板形象更好，反过来带动了产品的销售，我觉得无可厚非。但是，如果从一开始就是想通过所谓的公益牟利，甚至有些人纯粹就是为了卖产品而搞伪公益，我确实不敢恭维。我的公益的初心很简单，就是在我自己实现了财务自由之后，能够尽自己的能力，帮一些我所关注的群体，能帮一个是一个，这就是我的初心。至少到目前为止，我的初心如故。在中国做公益的环境非常复杂，哪怕你是很纯粹地做公益，都会有人来质疑，所以德基金的资金来源只有两个，一是茂德公集团捐助，另一个是我们搭建的爱心直达平台。我们把需要捐助的项目罗列出来，然后捐款直接到达受助者手中，钱完全不经我们手，也不从中收取管理费。只有纯粹才不会让公益这项事业背负一些不该背负的东西。观察员胡夏：足荣村方言电影节、足荣村手作节等您似乎特别喜欢折腾，为什么以足荣村冠名？陈宇：因为我生于足荣村、长于足荣村。我十几年前发愿，希望能让雷州变得更美好、能让足荣村变得更加美好，之所以这么折腾，就是希望雷州、足荣村能够引起更多人的关注，所以我策划出来的项目只要可以，我都会挂上足荣村。
四、第3个关键点：物料需求计划（MRP）
物料需求计划MRP是装配型企业管理的核心工具，可有效解决欠料问题。调研显示，若企业不欠料，生产效率可提升15%-30%。然而，部分企业虽上线ERP多年，但未彻底运行MRP，导致物料管理混乱。运行难点与高层责任MRP运行需要准确的BOM表、库存数据及物料信息。企业高层需深入理解MRP原理，推动基础数据的准确性建设。曾有企业老板尝试亲自管理PMC部，却因基础数据问题铩羽而归，凸显方法与基础的重要性。
第九章 “协同数字化变电运维班组”建设之路
三、实施目标管理的工具和方法
1、系统图法依次展开我们可以将目标分解为大目标、小目标、总目标、副目标、长期的、短期的等。例如，长期的目标包括：产品或服务如何定位、怎么与竞争对手争夺市场，内部结构人力资源调配，等等。图4-2所表示的就是目标管理的系统图。案例：销售部X年度目标管理展开图销售部X年度目标管理展开图序号目标指标措施完成日期责任者1%1．2．3．4．5．……X月X日X月X日王XX李XX2%1．2．3%1．2．4%1．2．拟制：审核：批准：2、PDCA循环PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA是英语单词指Plan（计划）、Do（实施）、Check（检查）、Action（处理）的第一个字母。PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动。这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品品质，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少？就要有个计划，这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期目标；通过检查可以找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制定成标准，形成制度。PDCA循环作为全面质量管理体系的基本方法，需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。一个PDCA循环需要经过四个阶段（如图4-3所示），以及八个步骤，即：找问题、找原因、找要因、订计划、执行、检查、总结经验、提出新问题。同时，PDCA循环不停地转动，每转动一周提高一步。每次循环都有新的目标和内容，公司的管理水平才能不断地提高，如图4-4所示。而且，在PDCA循环中，大环套小环，小环保大环，相互联系彼此促进。如果说企业是大环的话，那么，部门、车间以及班组就是小环。大环是小环的母环或依据，小环则是大环的分解和保证，如图4-5所示。图4-5、PDCA循环的大小环最后，PDCA还是一个综合性的循环，PDCA循环的四个阶段还存在交叉，而不是截然的分开。在我们的实际工作中，往往是边计划边实施，边检查边总结，边调整计划，而不应机械地去转动PDCA循环，如图4-6所示。图4-6、PDCA的综合性循环3、5W1H5W1H就是指：WHY（为什么要干）；WHERE（哪个部门干）；WHAT（干到什么程度）；WHO（谁来干）；WHEN（何时完成）；HOW（如何干）。4．甘特图表示项目中完成每项活动所需要的时间的条形图。它以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表示进度的标志系统。如表4-1所示。表4-1、XX公司ISO认证咨询计划表进度2001年月月月月月月项目一二三四一二三四一二三四一二三四一二三四一二三四企业诊断和准备体系结构设计文件编写文件审查和修改文件使用前培训初期运行内审员培训第一次内审正式运行第二次内审管理评审申请认证正式审核XX公司编制：审批：2001/表示计划进度表示实际进度
【附录2】IP的人格化与内容的调性
12.1项目管理常见的问题
项目管理常见的问题如表12-1所示。表12-1项目管理常见的问题序号主题内容1综合管理² 缺乏企业级的项目管理平台；² 项目目标不清楚；² 项目经理不了解项目管理流程和工具；² 项目模板不统一；² 计划意识薄弱，缺乏规范的分解。难以过程监控，实时地了解项目进度，靠手工统计和汇报项目进度，难以真实反映进度。项目控制不力，忽视监督项目的进度，进度跟踪不及时；² 难以对项目进行统计和分析，如人员工作量、负荷；² 缺乏统一的项目管理方法或难以执行，项目执行过程中的经验和方法没有得到有效地沉淀和传承，不同的项目经理管理项目质量差异明显；² 没有按基线来管理项目，导致项目的进度拖延、预算超支、项目质量达不到要求2范围管理² 项目范围不明确；² 计划不如变化快，如市场需求变更、进度异常、预估不准确、技术不确定性、突发事件、配合问题、计划不准、人员变化、资源不到位等；² 过多的不可控变动影响计划执行，如市场需求、计划、资源等；² 需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制3时间管理² 项目拖期严重，估计过于乐观，计划偏差大，特别是跨部门、时间久的项目，项目计划不现实的交付时间，工作量估计靠“拍脑袋”，估计不足，外部强加的交付时间，没有基于历史的经验，导致工作超负荷及项目进度延期；² 对开发活动的不同理解：导致计划制定、执行和监控上的矛盾；² 计划制定不规范，项目计划没有分解到个人，不具备可操作性；² 项目计划主要用于汇报，而不是用于管理项目；² 项目计划制定后，不依据计划进行项目控制，计划约束力弱；² 项目计划考虑不全，受突发事件影响大；² 项目计划没有分解到个人，不具备可操作性；² 没有充分利用项目计划进行事前的分析，起到预警作用；² 未根据变化及时调整计划，或者更改随意，更改过程不规范4成本管理项目成本有所超支或严重超支5质量管理² 难以保证项目交付的齐套性和完备性；² 文档计划、评审计划未落实、交付件不完整；² 项目测试问题不断6人力资源管理² 非专职的项目经理，设计任务由各部门经理分配给工程师，工程师对部门经理负责，或由研发人员负责项目管理，容易偏向技术；² 产品线启动的项目过多且缺乏优先顺序，资源部门疲于应付资源的调配，经常出现资源瓶颈；² 项目的组织不健全、稳定，没有跨部门的项目管理团队，责、权、利不清，不对等；² 项目经理领导不力，缺乏经验和影响力；² 资源配备、供给不及时7沟通管理² 团队管理不力，缺乏有效的沟通；² 跨部门协作不得力；² 没有跨部门的制定计划，打破部门墙8风险管理² 成本、风险、变更、质量不受控；² 项目计划考虑不全，受突发事件影响大；² 在项目控制的过程中对风险的识别和规避不足；² 关心创新而不关心费用和风险；² 技术方案变化频繁，技术问题没有得到及时解决9采购管理² 项目合同管理不严格；² 物料计划意识薄弱10干系人管理缺乏领导的积极支持
6.1 营造良性的企业内部环境
企业经营的内部环境是指：企业的办公环境与办公条件、业务发展的前景、企业给员工提供的个人发展机会、企业薪酬在市场上的竞争力、企业在员工心目中的形象、员工对公司发展的信心、员工群体的凝聚力、企业内部的人际关系、企业家在员工心目中的地位、员工对公司制度的看法等等。企业内部环境决定了每一个员工的心理感受，进而决定了员工是否有信心、是否愿意贡献自己的力量为企业目标而努力。新员工的心理变化过程当一个员工决定到某一个公司上班的时候，当他在签署劳动合同的时候，这对他个人来讲是个很严肃、很重要的决定。一个新员工如果对这个企业没有信心的话，他压根儿不会来。他来了，在他第一天上班的时候，他一定想着如何把自己的能力和智慧贡献给这家企业，让企业更好的发展，从而个人获得职业上的提升并获得经济上的回报。如果企业能够让每一个员工都长期保持这样的“新员工”心态，那这家企业一定会成功的。但是随着时间的推移，员工会逐渐发现，原来企业并不像他当初认为的那样。“原来这儿管理也挺混乱的，报销数额都搞错了”“原来这儿的员工素质和能力水平也就那么回事，市场部那个张经理根本就不懂怎么处理媒体关系”“原来企业的产品不像宣传的那么好，很多功能都是虚的，也不是国外知名设计师设计的呀”“真没想到这么知名的企业里也搞这一套，不拍领导马屁没戏，能力越强、工作越努力，人家越使劲儿用你，可升职加薪的时候没你什么事儿”……随着新员工这样的感慨越来越多，他也变得越来越“精明”，越来越知道怎么做能够少干活儿还获得好处，怎么使“巧劲儿”谋求个人发展，它也就逐渐变成一个“老员工”了。我们设想反过来的情形。一个新员工来企业上班了，随着时间的推移，他发现企业的确像它宣称的那样，“看来这个企业的确是专注于污水处理技术研发的，这儿的科技人员技术过硬，也真的有几项拿得出手的专利，看来在这儿我真能学到东西”“企业虽然不大，管理上也不是很完善，但是这儿的人真不错，很负责任，昨天财务部小李为了让我们部门及时报销加班到9点多”“看来公司的这套商业模式的确有前途，客户都很喜欢，因为这的确让客户省了一大笔钱，看来老板说今年营业额翻番并没有忽悠我们”……随着新员工这样的感慨越来越多，他也会变得越来越认真负责、越来越热爱这个企业，越来越把企业当成家，把企业的事当成自己的事，他也就逐渐变成一个同样能够把新人感化，让新人越来越爱这个企业的老员工了。加薪的烦恼值得注意的是，这种内部环境更多是员工心理上的一种感受，而不是客观环境本身。这当中最典型的莫过于薪酬管理。近几年物价上涨很快，很多企业都不得不上调工资，每一次普遍的薪酬调整都是很麻烦的一件事。按理说给大家涨工资是好事，应该是皆大欢喜才对，但事实上，所有企业的薪酬调整几乎都无一例外地会面临窘境。薪酬到底怎么涨是个问题，最理想的方案是根据员工对企业的贡献来确定薪酬，那很自然的，要搞岗位价值评估，看看谁干的活儿更有价值，谁的工资就高。结果问题来了，用再科学客观的评估方法、请再专业的专家来制定方案也没用，调的幅度大的人一定是偷偷窃喜，默不作声；调的幅度小的人一定是心理憋屈，到处喊冤，而且一定有一些情绪激动的员工找领导评理。因为对所谓“贡献”这个东西没有客观标准，每个人都是站在自己的角度去评估，很难达成共识。有些企业觉得这样做太费力不讨好，索性在原基础上普调5%。这样做看似更不合理，但反而会遇到最小的反对声音。这种“一刀切”的办法虽然有些太简单，但是它至少让员工感受到公平。其实群体特征就是这样，越简单的逻辑越容易被接受，只要看似合理就行；稍微复杂一些的逻辑，不管事实上多么科学合理，群体也是无法理解的，不理解当然会反对。企业内部构成了一个环境，每个人都会受它的影响，又反过来影响它。作为企业家和管理者，如果需要员工有责任感、勤奋工作，那么重要的不是告诉他怎么做，也不是简单的惩罚或者奖励，而是营造一个能够让人有责任感、勤奋工作的环境，这才能从根本上解决问题。在营造内部环境这件事上，必须由老板本人亲力亲为，这件事任何人也代替不了，任何制度也代替不了。构成企业内部环境的每一个因素，比如员工间的人际关系、员工对发展的信心、企业未来方向等等，都最终来自于老板，用最简单的俗语形容就是“上梁不正下梁歪”。如果老板对追随他多年的副总都不信任的话，还能指望基层员工感受到被信任么？
第三篇 商道要旨——长生久富之路
《大学》上说：“自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本。”《淮南子·齐俗训》指出神明清虚，得大智慧乃一切事功的基础，上面说：“是故凡将举事，必先平意清神。神清意平，物乃可正。”在日本“经营之神”松下幸之助建立的,以培养政界、经济界精英为目标的松下政经塾中，学员亦要静坐修行。修道进德是所有工商事业的基础——故辑《商道要旨·大道第一》。中国商道直接源于中国古典经济思想轻重之术。轻重术的基本原则“上则富国，下则富家”——故辑《商道要旨·要旨第二》。司马迁《史记·货殖列传》中介绍的先秦主要大商人皆位列卿相，真可谓范蠡所说的：“居家则致千金，居官则致卿相。”中国古典政治以道家为内术，法家为外术。自道家以至名家，自名家以至法家。形名法术之学为治国之不二法门。治理国家与工商管理殊途同归——故辑《商道要旨·名法第三》。又，古籍中所载商圣范蠡故事，多可观者。这些故事不言商道亦不离商道——故辑《商道要旨·故事第四》。
第四节 ISC集成系统规划
54放下，才能更好地拿起
放不下的原因其实很简单：我们怕失去。但非常有意思的是，当我们放下时，天不会塌下来。大多数情况下，情况还会变得比原来还好。   《中国企业家》杂志曾经采访我，和我探讨快速成长型企业面临的问题。他们告诉我，调查结果显示，这类企业的老板认为他们最大的问题一半来自外部，一半来自内部。而内部最大的两个问题竟然是“创始人的瓶颈”和“企业文化”。我一点也不奇怪这个结果，因为在我的管理咨询培训实践中，我每天遇到的就是这样的事情。一段时间里，企业的核心问题是经营问题，当经营问题解决了，管理问题就会上升到主要问题。当管理问题解决了，又会出现经营问题，周而复始。而解决这两个问题的关键，在于企业高层的状况。一个高速成长型企业的高层通常是创始人一个人，他个人的瓶颈就是企业的瓶颈，他个人的行为就决定了这个企业的文化。所以企业内部的两个问题其实是一个问题。高速成长的企业如何才能解决领导人这个瓶颈问题？他们“逼迫”我最多用三个关键词给出一个建议。我给出的第一个关键词是“放下”。接着，我讲了我在xing网上发现的一个小故事： 在一个著名的道观里，住着一位非常有道行的静修道长。他每天都要在傍晚6时去喂他的狗。狗的名字很奇怪,叫“放下”。每到日落时分,静修道长就为“放下”送饭了,嘴里还一边呼唤着:“放下！放下！”   小弟子觉得很奇怪,就问道长:“为什么要给狗起这个奇怪的名字？人家的狗都叫阿黄、来福什么的,为什么您的狗叫‘放下’？”静修道长不语，让他们自己去悟。小弟子就观察老道长，终于发现：每天当道长喂完狗后，就不再读经参道了，而是自己到院中打打太极拳、看看日落，放松地享受生活。小弟子向老道长说了他的观察。老道长微笑说：“你终于明白了。我在叫狗的时候，其实也是叫自己‘放下’，让自己放下许多事情。因为人们不可能在一天内做完所有的事情，你只要将一天中最重要的事情做完就已经很好了。”很多人，尤其是老板，最大的问题是放不下心来。我们因此盯着很多小事情，因此把每天的日程安排得满满的，因此没有时间清醒自己的头脑，因此没有时间思考大问题、重要的问题、战略的问题、效率的问题、学习的问题和个人成长的问题。从而变成了时间的奴隶、小事的奴隶、重复的奴隶。最终觉得活得很累，很痛苦。放不下的原因其实很简单：我们怕失去。但非常有意思的是，当我们放下时，天不会塌下来。大部分情况下，情况还会变得比原来更好。我在大连的一位客户曾担心自己生孩子，离开公司几个月会影响生意。结果孩子生下来了，公司也发展了。我在杭州的一位客户因为严重的疾病不得不住院几个月，没有办法关心公司的日常业务。结果公司的业务比往年增长更多，他也因住院而有时间思考公司的方向性问题。对普通的员工而言，道理也一样：多花些时间和上司沟通工作的内容，多花些时间想想解决问题更好的办法，比拼体力、重复劳动更好。放下，才能更好地拿起。  宋博士管理微博◎老板离开公司有三个好处：1）有距离才能有思考。远离繁忙的工作，才能想清楚工作的正确方向。越是离不开公司的老板，越有离开公司的必要；2）老板离开公司和日常工作，就是给自己的同事空间，他们能在一段时间内不被打扰地做一些事情；3）能减少员工对自己的依赖。其实很多员工是很有能力的，但老板总是在做决定，他们就不好做决定了，也就显示不出他们的才华。
  
    
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