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3.管理的3大纪律8项注意
市场部是个可塑性非常高的部门，其所担负的职能跟企业对部门的定义、市场部负责人的个人能力以及团队成员的个人素质和能力息息相关。一个运转良好的市场部，往往有着一群既能“抬头看天”又能“埋头拉车”的市场人，他们不仅“谋事”、“谋市”，还“谋势”！因此，在市场部这样一个靠见识和能力驱动的部门成长和发展，市场人的自我提升就显得尤为重要，具体工作中，要贯彻执行如下“3大纪律8项注意”：（1）3大纪律1）“一切行动听指挥”成熟的工业品市场部是战略型的，因此，把握行动方向成为首要问题。夸张点说：方向对了，即使具体执行有偏差，都可以调整和弥补；一旦方向错了，南辕北辙，那就真成了“成事不足，败事有余”。工业品市场部的方向，在大企业要把握好公司的战略方向，在中型企业要紧跟决策层对未来发展的主流判断，在小企业就要密切关注老板的主导思想。2）“密切联系群众”工业品市场部要想取得出色的成绩，必须对行业趋势、对市场形势、对企业资源和人员状况、对产品特点都有充分的了解，而要想做到这一点，除了密切联系群众，与各部门加强沟通和联系，没有第二种选择。3）“团结一切可以团结的力量”工业品市场部需要针对特定的受众，把定制化的信息，通过合适的平台传递到他们心里去。而市场人要想真正掌握打动目标受众内心的关键词，必须深入一线，与终端用户（使用者、决策者、采购者）、经销商、行业协会等专家团体沟通和交流，因此，团结一切可以团结的力量，站在利益相关人的立场考虑问题，会使得你的“策略和方案”更有杀伤力。（2）八项注意1）“心中有谱”，主动去做领导没有交代的事工业品市场部的工作千头万绪，在人手有限的情况下，领导根本不可能天天盯着具体事项，因此，市场人一定要有主动承担工作的意识，没有“等”出来的高手，只有“干”出来的精英。2）“有大局观”，主动向领导适当地汇报工作因为工业品市场部的工作不仅要“做事”、“做市”，还要“做势”，所以领导往往需要抽出精力来更多地考虑市场和未来市场优化方法，具体的事项可能常常会被忽略。此时，如果是你在负责，一定记得定期将成果汇报给他，因为这个工作是整个棋局中的一部分，理应让他掌握局势。3）“有思考力”，善于发现问题并提出解决方案客观地讲，没有哪个工业品市场部能够做到完美无缺，国家政策在变，行业市场形势在变，企业资源状况也在变，变化意味着机遇和挑战，勤于思考，发现问题和解决问题正是市场人发展的必由之路。4）“有执行力”，自己专业的事情精益求精工业品市场部对市场人的素质要求更高，一般都需要有比较强的工科背景，需要有良好的市场意识，同时具备多项、精通1～2项市场部工作所必备的专业技能。例如：有专业的平面设计能力、网络推广能力、文字撰写能力等等。一方面，要以一个市场人的眼光，从战略上把握全局；另一方面，又要以专业人士的技能，处理具体事项。5）“有亲和力”，善于协调和各部门间关系有人说：在唐僧的取经团队里，八戒是最有亲和力的，无论是天上的各路神仙和凡间的诸色人等都跟他比较好，倒也不无道理。工业品市场部具体工作中几乎涉及公司从上到下各个部门，因此，“猪八戒级”的亲和力必不可少。6）“有忍耐力”，善于管理好自己的情绪身在工业品市场部，大到确定公司战略，小到购买小礼品的业务，都可能让你亲身参与，终于有一天你真的挺不住情绪崩溃了，或许偶尔一次，大家奇怪一下就过去了，如果再三再四，那就让人无法理解了。7）“有反省力”，能随时发现和完善工作中的问题工作毕竟不是过家家游戏，也不是中学生做作业需要老师随时指正错误。作为一名优秀的市场人，具备反省力至关重要：在失败中汲取教训，在成功中总结经验，在任何时候都是自我成长的最佳方式。8）“有创造力”，能根据市场需要提出新创意、新方案“创造力”绝对是一名市场人由优秀到卓越的终极武器。在你高效处理完了一系列常规性的日常工作后，调动全部激情与想象、发动全部创造力去做出新方案，实现新创意或许是一个市场人最值得开心和最有成就感的事情了。
四、创新：做还是不做
创新，是近十年以来一直被政府和各大媒体倡导的方向，然而说起来容易做起来难。创新意味着以前没人做过，没人做过也就意味着巨大的风险，巨大的风险也意味着可能血本无归。既然如此，那么阿迪王、乔丹、麦肯基、吉阿婆似的山寨品牌是最保险的了，或者复制国外的技术到国内也算是局部的创新，不过这条路也是越来越窄了，从乔丹体育和乔丹本人的官司就可见一斑。创新还要不要做呢？如何做呢？我们都清楚相对于其他模式，创新的成本不低呢！创新还是要做的，因循守旧和山寨是没有出路的，问题是如何做的问题。我们首先要搞清楚的是创新绝对不是几次大跃进就万事大吉，相反却是一个厚积薄发的过程，哪怕是一个产品外形的小小改变，日积月累，经过时间的打磨以后才会有伟大创新。我们都羡慕乔布斯在苹果产品上伟大的创新和大名，爆炸式地颠覆了整个手机市场。这个爆发的积累事实上在他第一次离开苹果去喜马拉雅山悟道就开始了。
（四）前端运营更加协同迅速
一线末端班组由执行角色转变为价值创造前端，借助于技术发展，班组的功能实现多样化，传统相近的同类型班组将会融合统一。工作界面和上下游实现精简、协同、高效。电力公司运营管理方式通过大云物移等技术实现云端提速，所有的运营管理流程和工作内容将会实现数据化、数字化，在互联网和终端上进行操作，真正实现随时随地云端作业。通过电子化、数字化，作业流程变得更加简化、高效，班组内部作业、班组之间协同、企业内部业务运营管理的效率将会大大提高。
4.秦汉官吏的任用制度
秦汉官吏任用，或称除，或称拜，或称辟，或称署。其任用的权限，依官吏的级别高低而异。《汉官旧仪》中关于官吏任用的级别云：“旧制，令六百石以上，尚书调；拜迁四百石长相至二百石，丞相调；除中都官百石，大鸿胪调；郡国百石，二千石调。”225实际上，百石掾属，均由各衙门长官自行辟署。另外，不同选拔方式产生的不同官员，在任职时按选官方式对应任用，如：“选谏大夫、议郎、博士、诸侯王傅、仆射、郎中令，取明经；选廷尉正、监、平、案章，取明律令；选能治剧长安三辅令，取治剧。”⑤秦汉时期，创造了多种官吏任用方式。除了正式任职的真除实授外，还有以下方式：（1）试守。试守为试用性质的任命。秦汉时期，官吏任职实行试守制度，一般初任某一官职（包括以低级官职升任高级官职），均试守一年，称职者方可真除，试守期间的俸禄低于正式任职。《汉书·平帝纪》注引如淳曰：“诸官吏初除，皆试守一岁乃为真，食全奉。”凡试守期间不称职的官员，或它调，或左转，或罢归原职。如：“颍川太守黄霸以治行第一，入守京兆尹。霸视事数月，不称，罢归颍川。”226汉代有些比较难当的官职，往往频频换人试守，京兆尹一职即如此。“京兆典京师，长安中浩穰，于三辅尤为剧。郡国二千石以高弟入守，及为真，久者不过二三年，近者数月一岁，辄毁伤失名，以罪过罢。”⑥试守制度对于保证官员的称职和尽责，具有着重要意义。（2）假、行。假非真假之假，而是假借之假，即未任其职而摄其事。赵翼曰：“秦汉时，官吏摄事者皆曰假，盖言借也。”227秦王政十六年发卒受地于韩南阳假守腾，“假守”即为此种任职方式。上至丞相，下到吏佐，均可假其职。王莽称假皇帝，也是摄事之意。行亦为摄事之意，用于其官缺未补而由他官暂摄。多为以低级官员摄行高级官职之事，也有以同级官员摄行同级官职之事者，偶有以高级官员摄行低级官职之例。在遇有官职缺员而一时无适当人选补缺，出现不宜正式任职或不便正式任职的情况下，行可保证有关职司的正常行使。（3）平、领、视、录。平为平决、处理之意。汉代之平，多用于以他官平尚书事。领为兼领、受理之意。汉代之领，往往用于职能相近的官职，以利处理政务。如桑弘羊以治粟都尉领大农，孔仅以大农丞领盐铁事等。视与平、领之意相近，亦为兼管某一职事之称。录仅见于东汉，与平之意相同，用于以他官录尚书事。（4）兼。兼即兼职，一身二任。与平、领、视、录的不同之处在于，平、领、视、录均为只任一官而兼理他官事务，兼则为正式任职两官。（5）待诏。待诏即等待皇帝诏命之意，一般为待诏公车，也有由皇帝指明待诏某一官署者。待诏者或出于上书求试，或出于皇帝征召。（6）加官。加官顾名思义，为本官之外的一种虚衔。但实际上，加官在秦汉时期的官吏任命上具有极为重要的作用。秦汉加官有两类：一类是对功高德重的高级官员加衔表示尊敬优待，主要有奉朝请、特进两种，凡加此两衔者，在休致之后仍可参与朝廷大政。另一类是对中央政府各种官员的加衔以利处理政务，主要有侍中、中常侍、散骑、给事中数种，凡加这些衔者，均可出入禁中办事。后一类加官尤为重要，中朝多由这一类加官而形成。东汉时，这一类加官逐渐变为正式官职。秦汉时期，在官吏任用上逐渐形成了一些限制性的规定，主要有对诸侯王国官吏的任用限制，对宗室、外戚、宦官的任用限制，以及地方官员的籍贯回避制度。对诸侯王国官吏的任用限制，始于文景之时。文帝时，王国二千石官一律由中央任命。“汉法，二千石缺，辄言汉补”228。吴楚七国之乱后，“景帝中五年令诸侯王不得复治国，天子为置吏”229。到武帝时，专门制定了左官律，限制王国官吏的任用。为了削弱王国势力，凡籍贯属于王国之人在当官上也受到了一定限制。如龚胜，“为郡吏，三举孝廉，以王国人不得宿卫”230。彭宣“为右扶风，迁廷尉，以王国人出为太原太守”。后来，彭宣又任左将军，“有司数奏言诸侯国人不得宿卫，将军（指彭宣）不宜典兵马，处大位”，使彭宣不得不“上左将军印绶，以关内侯归家”231。对宗室的限制主要表现在三公九卿和部分特殊地方官职的任用上。大体上，宗室不得出任三公和除宗正以外的九卿。《后汉书·光武十王传·东平宪王苍》称：“自汉兴以来，宗室子弟无得在公卿位者。”另外，部分特殊地方官职，也限制宗室出任。如刘歆因上书得罪诸儒，“惧诛，求出补吏，为河内太守。以宗室不宜典三河，徙守五原。”232三河即河内、河东、河南，《史记·货殖列传》曰：“夫三河在天下之中，若鼎足，王者所更居也”。汉代限制宗室任三河长官，其意也就昭然若揭了。对外戚的限制主要表现在其所任官职上。西汉前期，外戚一般不能封侯，不能备位九卿。成帝时，冯野王为大鸿胪，“有司奏野王王舅，不宜备九卿。以秩出为上郡太守”233。东汉初，对外戚的限制依然比较严。“光武闵伤前代权臣太盛，外戚与政，上浊明主，下危臣子，后族阴、郭之家不过九卿，亲属荣位不能及许、史、王氏之半耳。”明帝时，“遵奉建武制度，无敢违者。后宫之家，不得封侯与政。”234可见，两汉对外戚任官确有限制。但是，这种限制在两汉后半叶均较为松弛，出现了大规模的外戚干政。对宦官的限制，主要是对宦官子弟任官的限制。东汉冯绲*（读音gǔn）曾上言曰：“旧典，中官子弟不得为牧人职。”235杨秉与周景也曾上言：“旧典，中臣子弟不得居位秉势。”236可见汉代确有对宦官子弟任官的限制。而且，汉代不仅限制宦官子弟为官，还对中朝官子弟也有类似限制。李固曾曰：“诏书所以禁侍中、尚书、中臣子弟不得为吏察孝廉者，以其秉威权、容请讬故也。而中常侍在日月之侧，声势振天下，子弟禄仕，曾无限极。虽外讬*谦默，不干州郡，而谄伪之徒，望风进举。今可为设常禁，同之中臣。”237但是，东汉时期，宦官专政问题并没有因为这种限制而得以解决。可以说，两汉对外戚宦官在任官上的限制，在制度上是失败的，即使制度没有问题，起码在制度的执行上是失败的。西汉之初，对地方官员的任职地点没有明确限制，而且汉代人均以在本籍任官为荣。西汉中叶以后，地方官员的任职回避仍无明文规定，据严耕望先生考证，武帝以后，地方行政长官一般不用本籍之人，即刺史不用本州之人，郡守、国相不用本郡国之人，县令长、丞、尉不但不用本县之人，而且不用本郡国之人238。当然，严耕望先生有十分严密的统计和考证，但他已经指出京畿*（读音jī）的州郡县例外。纵观西汉史籍，与刺史类似的司隶校尉，与郡守类似的京兆尹，以及长安县令丞，用本籍者大有人在。如果说是存在官吏回避制度而上述现象属于例外，恐怕于理不通（严先生没有分析这些例外的缘由），因为这些特例的存在，无疑会使回避制度失去意义。这也提醒我们，用统计方法研究历史需要格外谨慎。而且在两汉时期，特别是在西汉时期，郡县的掾属佐吏均用本籍之人，用外郡之人则为破例。京房为魏郡太守，请得自除用他郡人，就说明了这一点。可以说，在西汉时期和东汉早中期，基本上没有官吏任职的籍贯回避制度。真正的回避制度，起源于东汉后期。东汉灵帝时创立的“三互法”，可以说是中国历史上第一个关于官吏任职籍贯回避的法律规定。据《后汉书·蔡邕传》称：“初，朝议以州郡相党，人情比周，乃制婚姻之家及两州人士不得对相监临。至是复有‘三互法’。禁忌转密，选用艰难。幽冀二州，久缺不补。邕上疏曰：‘伏见幽冀旧壤，铠马所出，比年兵饥，渐至空耗。今者百姓虚县，万里萧条，阙职经时，吏人延属，而三府选举，逾月不定。臣经怪其事，而论者云‘避三互’。十一州有禁，当取二州而已。又二州之士，或复限以岁月，狐疑迟淹，以失事会。愚以为三互之禁，禁之薄者，今但申以威灵，明其宪令，在任之人其不戒惧，而当坐设三互，自生留阂邪？……臣愿陛下上则先帝，蠲除近禁，其诸州刺史器用可换者，无拘日月三互，以差厥中。’书奏不省。”李贤注云：“三互，谓婚姻之家及两州人不得交互为官也。”并引谢承《后汉书》作证：“史弼迁山阳太守，其妻钜野薛氏女，以三互自上，转拜平原相是也。”239关于“三互法”的内涵，当代学者有多种多样的解释，但上述这段史料，起码有两点是肯定的：第一，三互法的性质，当是官吏任职的籍贯和婚姻关系回避之法无疑；第二，三互法在东汉灵帝时执行得较为严格，蔡邕请求废止三互法而未能得到批准。
三、发展中心的实施
发展中心包括一组相关的活动：评价、需求诊断、反馈、发展计划。（1）从对象上来说，因其成本上的原因，参与者一般都是企业的高层人员。（2）从程序上看，在开始前都会给每个人操作指引，每个人都在事前被告之，将被按某种方式进行素质测评。（3）发展中心强调发展讲师在不同阶段使用相应技巧，出于角色的特殊性，发展讲师一般应由企业外部的专业人士担任，内部人员如高级经理等则主要提供支持和协助。（4）给参与者的反馈文件是书面报告，是评估者与专业心理学家等一起进行反馈讨论的结果。（5）从结果角度看，发展中心通常提供以下要素。1）向参与者详细反馈他们的行为表现。2）和参与者共同回顾组织的有关素质模型，确认发展方向。3）鼓励参与者考虑如何开发目前自己缺乏的能力。4）鼓励参与者之间，参与者和他们的上司共同讨论未来的发展计划。5）根据发展中心得出的结论，使高级人力资源管理人员或直线经理人员考虑未来可以安排给参与者的任务和训练。6）识别可能符合未来快速发展计划的合格人员。
4.避锋芒抱团跟随
每家连锁药店之所以能生存发展，都是因为有其特有的经营方法，D城的X连锁药店便是这样一家连锁药店。X连锁药店采取的是跟随策略，从形象到标识都是模仿知名连锁企业的，这有点像明星的模仿者，但是这又何尝不是一种生存智慧呢？先来看一下X连锁的弱势：(1)没有属地优势。X连锁药店由外地人创办，创办人只是源于自己想创业，但在当地并没有良好的公共关系，一切都靠自己打拼，这也与外来务工者很相像。(2)处在摸索过程中。X连锁药店可以说是在夹缝中求生存，一是好的店址已被早些年开的连锁店占有，二是药店密集度也较高。对于X连锁药店来说，要想发展真的不容易。(3)人员不稳定。因为既不是知名企业，可以用自身品牌来留人，又没有太多钱来留人，因此，企业内部员工的流动较大。但是，就是在这样的条件下，X连锁药店仍在D城占有一席之地，而且还受到了业界的关注，那X连锁药店有哪些优势呢？(1)模仿也是一种智慧。X连锁从招牌到店内员工的服装颜色、从商品定位到引进商品的品种都采取了跟随国内知名连锁药店的策略。对于顾客来说，他们可能会误以为X连锁药店也是知名连锁企业，因此，会自然而然地产生信任感，而这对于X连锁药店来说，无疑是一种机会。(2)不断尝试。因为好店址不多，X连锁药店采取了不断尝试开店的方法。因为如果不动，不开店，更难生存，而在不断尝试中可以找到机会，有些店开出来，经营一段时间不好，则当机立断关店。这样的不断努力探索，虽然成本也不小，但是的确也能找到自己的生存空间。(3)避其锋芒。X连锁药店也尽量避开市中心各大连锁店激烈竞争之地，而是选择在郊区与景点发展，这也为自己找到了一条出路。(4)门店连成片。可能大多数中小连锁药店都会采取这样的办法，就是虽然总的门店数不多，可能就十几家，但是门店之间连成片，而不是散得很开。这样相互之间有个照应，抱成团，力量就会倍增，而且配送起来也方便。可见，连锁药店各有各的特色，各有各的门路，当然，也各有各的难处。正是因为这些连锁药店在定位上的不同，所以构成了药店世界里的万千姿态，而且这种相互影响与借鉴的力量能推动行业更好向前发展。
关键词七：资本力量
短短数年之间，资本影响力已遍及几乎所有企业：既有民营企业，也有国有企业；既有行业龙头，也有新创企业；既有传统行业，也有新兴行业。而资本影响也有两类结局：既有成功案例，也有失败镜鉴。确实，资本离中国企业从来没有这么近。今天，海外风险投资基金、私募股权基金、收购重组基金都已进入国内，摩根士丹利、凯雷、高盛、华平、软银等投资机构被越来越多的国内企业熟悉。以君联、鼎晖等为代表的本土投资机构和以柳传志、田溯宁等为代表的“创业家—企业家—投资家”式人物的出现及其良好表现预示着本土资本力量的兴起。几乎每一家高速成长的明星企业都能看到投资机构的身影。更为重要的是，这一切才仅仅是开始。对于中小企业而言，今天的融资环境较数年前无疑得到了很大改善，但随之而来的问题不仅没有减少反而更加复杂。面对强势的资本力量，企业有必要在三个问题上深入思考并形成自己的独立判断。第一，以平和心态正视资本力量资本已经成为企业成长不可或缺的重要力量，以国内外各类投资基金为主的直接投资将扮演越来越重要的角色。对于多数企业，尽管今天仍以传统的间接融资方式为主，但对新的各类直接融资方式不可不察，因为趋势发展的速度往往要快于我们的预期。既不必迷信于明星背后的“资本神话”，更不应漠视、回避资本时代的到来。第二，在同资本力量的合作与博弈中努力争取主动资本是一把双刃剑，企业同资本的博弈贯穿于资本从进入到退出的全过程，特别是体现在企业估值、赢利预测、资本退出方式、企业保全机制等关键问题上。企业如何在合作与博弈中争取主动，面临不小挑战，既需要理性也需要灵活，既需要实力也需要技巧，特别是需要领导人的战略远见与权衡艺术。第三，防止陷入融资误区一是，应当置于企业整体战略格局中判断融资需求及其利弊得失，避免为融资而融资；二是，在融资方式、融资对象、融资时机、融资额度、融资分期组合等方面进行反复权衡和精心筹划；三是，协调资本短期利益与企业长期利益的客观矛盾，避免因资本进入而丧失对企业发展的话语权和控制力，避免在资本力量主导下被迫走上违背规律的扩张和增长道路，避免因损伤企业持续发展能力而出现当资本获利退出后企业元气大伤、无力增长的后遗症。这已不是误区，而是陷阱了。多数企业的“资本”这一课才刚刚开始，或者还尚未开始，但要想赢得未来就必须在这一课上拿一个漂亮分数。好在，走在前面的先行者正在逐渐多起来，可供学习的成功经验和借鉴的失败教训正在逐渐多起来。
二、史学思维对管理研究的贡献
管理研究在科学和人文的挤压中得到发展，而史学思维属于人文范畴。人文思维和科学思维，有同有异。再进一步，即便在人文领域，稍有学术浸淫就不难发现，人文在古代融为一体，而在现代细分的文史哲各科，思维也有相应差别。史学思维的特点是：不是从假设出发，而是从史料出发。所以，史学思维具有鲜明的特色，出于历史的不可复制本质，这种特色主要表现为对逻辑实证主义的排斥和对证伪主义的接纳。同哲学培养人的下意识理性、文学唤醒人的下意识激情相比，史学培养的是人的下意识经验。所以，具有史学基础的人，往往以经验主义奠基；而具有哲学基础的人，往往以理性主义开道；文学素养较高的人，则以情感和直觉垫底。在传统的文史哲领域，文以想象力见长，史以占证据见长，哲以搭架构见长。在对传统典籍《道德经》的研读中，可以充分看出这种差异。从事文学研究者，往往喜欢《庄子》胜过《老子》，在潜意识里把文辞和想象力放在结构之上。而从事史学研究者，则往往注重老子对古今成败存亡的总结归纳，在潜意识里把历史大势放在辩证思维之上。从事哲学研究者，则往往更为热衷老子的有对之学和强弱转化之术，在潜意识里把不可言的终极之道放在可言之事之上。不同的人读《道德经》，会读出不同的味道。哲学读法会被它高度抽象且富有辩证思想的文句所折服，史学读法则会被它洞见历史且对兴衰大势的明察秋毫所吸引。近代严复看到了从史学角度读《道德经》与哲学角度的不同，他从老子曾经是周王室史官这一事实出发。点评《道德经》时说：“吾尝谓老子为柱下史，又享高年，故其得道，全由历史之术。读执古御今二语，益信。”14严复所说的执古御今二语，即“执古之道，以御今之有，能知古始，是谓道纪”（《道德经》第十四章）。这两句，可以看作对古今成败存亡、祸福强弱的法则性总结，它的本质是史学的。在近代以前，文史哲不分家，使其共性掩盖了内在的差异。正是在这一意义上，马克思曾经说过：“我们仅仅知道一门唯一的科学，即历史科学。”15所以，史学在一定程度上可以反映出人文的共性。但在古代和中世纪，西方和中国的学术走向还是有微妙的差别。希腊之后的西方学术，由哲学统领而走向神学；春秋之后的中国学术，由史学统领而走向治术。管理学在近代诞生，欧美管理学的出现，直接源于大机器工业和贸易立国的需要。所以，欧美的管理研究，是从成本和效率切入的，即便对人的重视，也具有工具色彩，研究方式和路径具有浓厚的工程特点。这种倾向，即便是在强调人本、重视文化的研究者那里也很明显。如果我们回到传统的人文思想角度看史学，暂且先不管文史哲的内部分化，那么，史学思维对管理研究的贡献，恰恰是经验和理性、科学和人文二者的互相制衡。从遗传学角度看，动物只有生物性遗传，而人类有社会性遗传。解释生物性遗传靠科学，解释社会性遗传靠人文。而历史学的研究在人文领域具有代表性，它所表现的是社会性遗传。管理研究靠科学和人文两翼，两翼即对立又统一。注意，这种对立统一不同于某些公式化的表述，它是指相对而成的挤兑，是一种互相牵引、互相矫正、互相制衡的张力，而不是简单的互相依存和互相转化。或许，科学与人文的缠绕挤压，正是社会遗传的双螺旋结构。在中国传统的表达中，所谓“塞翁失马”的祸福转化，没有相互挤兑的含义，而“矛盾互击”的竞争压力，才是激发研究的对立状态。管理研究的科学方面是必要的，没有科学，没有理性计算，就没有管理。但如果仅仅发展其科学方面，就有可能走偏。现代管理学具有实证取代思辨、知识取代意识、科学取代哲学的倾向。而史学思维，恰恰可以矫正工程思维的还原论倾向，回到事物的整体论本质；可以矫正科学方法的线性思维倾向，尽力反映事物的多维性和复杂性；可以矫正理性判断中的决定论倾向，揭示事物发展演变的不确定性。如果没有科学的一面，那么，所谓管理研究，不是走向神学，就是走向权术。但如果没有人文的一面，所谓管理研究，就会虚置人性，乃至忽略社会。从目前的发展趋势看，管理研究有从实证到循证的变化迹象16。循证不排除实证，而且同历史紧密相关。历史研究中的孤证不立、多重证据等方法，可以帮助我们有效遏制实证之失。从知识角度看，波兰尼把知识分为显性和隐性两大类。显性知识（ExplicitKnowledge）可表述，属于格式化的符号系统。隐性知识（TacitKnowledge），可体验领悟，属于非格式化的意念系统。凡是科学知识，必定是显性的；凡是人文知识，则在显性中包含隐性，其价值由隐性知识决定。史学思维可以在发现和体验管理的隐性知识方面起到重要作用。隐性知识在技术层面为“秘诀”，在认知层面为心智。借用麦克利兰的“冰山模型”一词17，我们不难看到，在管理知识中，科学部分（尤其是技术）在水面上，可考核衡量；人文部分在水面下，不可衡量；最核心部分在无意识层次，当事人自己都难以觉察。按照野中郁次郎的观点，创新来自于隐性知识和显性知识之间的转化。野中描述为SECI模型：群体化（Socialization）→外显化（Externalization）→联结化（Combination）→内隐化（Internalization）18。史学思维发掘隐性知识，科学实证考察显性知识。科学和人文的平衡与对接，不但决定着管理水平，而且直接影响创新能力。在理念层面，科学可以做到search，而史学则反推科学，要求其进一步做到research；在实践层面，科学可以做到view，而史学则反推科学要求其进一步做到review。以武林小说为例，金庸笔下的诸多高手，对少林七十二绝技趋之若鹜，然而武术之强和佛性之善在练功过程中不可避免会此消彼长，修炼不当则反受其害。史学的意义，恰似《天龙八部》中的扫地僧，在《无相劫指谱》旁边放一部《法华经》，在《般若掌法》旁边放一部《杂阿含经》，以佛法的慈善之念，化解武功的杀生戾气。单纯从武术的技能角度看，这种善念修行丝毫无助于功力的提升，而从武术的愿景角度看，这种善念修行正是武学的根本所在。史学思维对管理研究的意义，可以仿此类推19。也正是马奇所说的：“为了更好地在行动中发现目标、助长有趣目标的发展，我们显然需要了解一下明智的愚蠢。我们现在所做的许许多多的蠢事当中，哪些可以带来有吸引力的价值观结果？”（同前，第51页）为了明白“明智的愚蠢”，可以继续以马奇的话回应史学无用的话题：“学术知识不能用来解决具体环境下的具体问题，除非生搬硬套，但是，在新的或者不断变化的环境下，当管理者面临意外问题或者未知问题的时候，学术知识的作用就会凸显出来。学术知识提供的是问题的思考框架，而不是解决对策。”（同前，第13页）另外还要指出，关于管理学普适性与特殊性的争论，关于管理的普遍规律和地方情境的争论，在一定程度上，都是过去学界曾经争论过多次的长期话题。在这些争论中，科学派与人文派有过多次交锋。民国早期“新青年”和“学衡派”之争（以胡适和梅光迪为代表），科学派与玄学派之争（以丁文江和张君劢为代表），都值得从学术角度认真回顾反思，为今天的管理研究提供参照。即便在今日已经有了学科细分的知识框架下，由宏观的人文与科学的张力，到分科的史学经验、哲学建构和文学激情，对管理研究无不带有类似于史学传统的平衡效应。
一、战略在先，并购在后
企业在开展并购前，应当基于产业环境和自身的长期战略规划，确定适合的并购战略和清晰的并购路线。通俗地说，就是企业“找对象”之前，先对意中人要有明确的要求与标准。企业要清楚地知道为什么并购及并购什么样的企业，如果要完善自身产品线建设，那么什么样的新产品才是最适合的？如果是要进入新的业务领域，那么哪些领域最具吸引力，并购什么样的标的企业最容易切入？漫无目的和盲目的并购不仅耗费企业大量的精力，还会造成不可挽回的资源浪费。
导读
管理就是尊重人性，定好规则我是1973年生人，在政府部门短期任职后，到华为公司工作了五年，之后开始从事企业管理咨询工作，迄今已有十四年时间。这个特殊的职业让我可以接触到数量巨大的各行各业、各种性质的企业，更有机会直接面对企业管理中形形色色的实际问题。我发现，实际上存在两种意义上的管理。一种是运筹学意义上的管理。一个足球队，足球教练不同的排兵布阵、不同的战术运用，其战斗力和成绩可以有很大差别。其中，寻找最优的战术与阵形组合方式的努力，就属于这个层面。另一种是人性学意义上的管理。有人群的地方，就会有人和人之间的互动，而有人和人之间的互动，就有博弈。一个优秀的足球教练，不仅是要管好训练和比赛，还要能管好更衣室（球队内部合作）。球员间的实际团队合作表现就属于这个层面。运筹学意义上的管理最优，往往并非现实性管理最优。这就像理论上“两点之间线段最短”（运筹学意义上的），但现实中因为山丘湖河（人性学意义上的）的存在，使得两点之间的最短途径并不是直线。事实上，随便找一个企业做样本分析，我们会发现：因为人性因素导致的管理问题，远远多于运筹不当导致的管理问题。为什么三个和尚就没水吃？不是力气不够，是因为博弈，谁都不想吃亏，甚至还都想沾点便宜。如何破解这个困局呢？如果庙里有个凌驾于三个和尚之上的方丈，依靠方丈的权威和思想教育工作，应该能让三个和尚把水弄回来，但这肯定不是一个最好的办法。最好的办法是什么呢？制定游戏规则。比如，三个和尚一人值日一天，轮流提水，可以解决这个问题；两人一组抬水，每三天一个轮回，也可以解决这个问题。这个故事启示我：规则可以影响博弈，把无序变为有序。进而，我开始研读博弈论的相关书籍。一边读，一边和自己经历过的企业管理实践，乃至日常生活中的一些现象进行比对、分析。我发现，学术性的博弈论主要是站在博弈者视角研究博弈策略，而实际管理工作中则是站在“游戏组委会”立场。也就是说，当企业的“游戏规则”改变时，各方的博弈策略也一定会跟随做出调整，以保证自身利益最大化。由此我认定一个道理：管理的本质是要掌控博弈，而规则可以影响博弈结果，所以管理者的最有效“大杀器”就是制定规则。如何制定规则，让管理实现“运筹学”和“人性学”两个维度上的最优？您正在阅读的这本书，就是我近十年里，对这个问题思考的结果。本书的主体部分，第一章到第十章，考察分析了企业实际运作中，包括客户导向、战略管理、布局管理、组织管理、流程管理、IT应用、绩效考核，产品开发、供应链管理等各个方面，就其中各环节中诸多具体而实际问题进行了探讨，并给出了如何通过制定规则，尊重引导企业中的人性因素，让管理切实有效、真正落地的方法与逻辑。书中涉及到的不少的企业案例、经验和教训，都是我自己的亲身实践。同时，我还借用了古今中外历史、政治、文化的很多事例，这当然有增加可读性的考虑，但更因为这些事例映射出了与“规则”相关的本质，对企业管理者的实践会有所启发。本书的最后一章——第十一章，可以看作全书的一个理论思考总结。笔者试以特有视角解析并重构了“规则”这一概念，认为规则的实质是“势”，人们的行为必须“据势而为”；接着，深入分析了“规则”影响“博弈”的核心机理，归纳总结了用博弈思想设计规则的基本要点。自2010年开始，我就断断续续完成了的本书的部分内容，但散珠无链，因为工作繁忙，一直没有时间完善成书。2016年春节后，在博瑞森张本心老师和李俊丽老师鼓励下，终于狠下心逼迫自己完成了剩余工作。经过半年的写作，终于完稿，感觉如释重负。最后，还感谢在本书写作过程中，给予我支持和鼓励的各位朋友！
三、胜任特征的应用
《岗位说明书》中的“任职资格”，通常由三部分组成：基准特征、显性特征与隐性特征，统称为胜任特征。招聘过程中，三部分特征的应用各不相同。（一）基准特征基准特征包括“学历”与“经验与经历”两项内容。基准特征的应用主要体现在招聘的筛选简历环节。通过筛选所招聘岗位的学习形式、学历层次、工作经验等情况的最低标准，借助专业网站的操作系统，可初筛出符合基准特征的简历。（二）显性特征显性特征包括“知识”与“技能”两项内容。企业对应聘者的初试，尤其是人力资源部与应聘者的第一次面试环节，可围绕显性特征部分做重点沟通（如表3-2所示），选出符合企业岗位胜任条件的、能够进入复试的候选人，在隐性特征面试中做进一步的筛选。表3-2显性特征应用汇总（三）隐性特征隐性特征是企业进行候选人复试、终试，并选出最终入职者的重要依据。也是最能体现入职者是否贴合企业文化与组织发展需求、能否与企业走得更远的标准参照。匹配企业与候选人的隐性特征，需要以两方面为前提：一方面企业有明确的愿景、使命或价值观描述，有标准化的判断依据。如阿里巴巴的“六脉神剑”，既为员工价值观考核的标准，也是招聘新员工入职的参照之一。另一方面企业有较清晰的发展战略、人才培养胜任特征标准或人才梯队建设路径。每个企业都应有自己的人才培养系统，不同职级应具备的胜任特征标准也不尽相同（如图3-5所示）。核心能力、通用能力与专业能力的胜任特征标准，便是企业招聘新人的隐性特征参照标准。图3-5隐性特征胜任能力汇总图结合图3-5，隐性特征在面试中的途径与内容如表3-3所示。表3-3隐性特征应用汇总通过以上招聘流程筛选出复试简历后，便进入关键的面试环节。
（二）预算大纲的定型：确定明年的大方向，经过探讨得出结果，一旦确定，坚定不移
产品定型：确定产品属性，销量贡献型、利润贡献型、品牌贡献型等。人员定型：人员编制、组织架构、薪资制度等。市场类型结构定型：强势和弱势区域定型、操作手段定型。年度销量目标及月度分解定型：部分产品销售目标甚至分解到旬。市场费用总投入定型，投入方向和时间点定型。渠道定型：要有主次之分。促销定型：促销时间点定型、促销力度范围定型、促销时间点定型。价格体系定型：开票价定型。销售节奏定型：如水头什么时候开始？终端压货什么时候开始？网点维护及淡旺季主题工作定型。如表2-1所示。表2-1销售节奏定型客户等级定型：根据今年实际销售情况按照综合销量排名进行客户等级划分，分等级投入、分等级拜访。如表2-2所示。表2-2客户等级定型
  
    
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