热门：快消品零售营销老板
【附2】某新能源汽车产业市调报告
（一）调研要求某地想打造新能源汽车产业园区，想根据区域自身特色，探讨产业方向、园区定位、园区体量、建设内容。（二）调研步骤（1）制定初稿先通过行业研报、网络信息、书籍等渠道，梳理新能源产业的上下游，摸清新能源汽车产业链构成，通过资料分析产业未来发展的趋势、技术路线等。时间预计半个月。对新能源汽车产业发展较好的地区进行梳理，提炼其发展新能源汽车产业的优势，以及做得比较好的地方，提炼新能源汽车产业发展的关键要素。对本地新能源汽车产业的基础进行分析，通过各种管理工具和方法，初步对园区的产业方向进行定位，制定重点发展产业、机会型发展产业、限制发展的产业、不引入的产业。（2）实地开展市调制定市场调研名单和调研问题。开展实地调研，并做好记录。（3）对调研记录进行整理分析，形成调研报告，作为可行性报告的附件
二、第二步：信息整理（第二天完成）
再次阅读，将第一天标注出的重点信息和知识点复制到2×1的表格中，左边摘录，右边写感悟或实践措施。如图7-9所示。图7-9信息整理
案例1：煽风点火，乘虚而入
厂商调整产品的促销政策其实是很正常的一件事，但是如果我们的竞品调整了促销政策，我们可以大做文章，煽风点火，让我们的品种进场，取代竞品。康阳大药房一直是A区一个比较大的药房，我们竞品KFNJ率先进入这家药房，前期的客情工作做得比较扎实，销量很好，而我的产品采用跟随政策，因为有部分临床处方，一直处于自然销售。突然有一天听药店店长说，KFNJ的业务员已经3个月没有兑付促销费用了，并且说要降低费用，这没有兑付的3个月的费用都按最新调整的最低标准来兑付。这一下气坏了店长。我也说道：“这不是明显耍人吗？以前你们卖得不好就给高额费用，促使你们销售，现在有量了就降低费用，我觉得不管是公司行为还是业务员的个人行为，都是非常可耻的。都是对你们的不尊重。其实，要说卖哪一家的不是卖。我们的产品临床带动，你们卖过也知道有回头客。他们降低费用之后，还没有我们的促销力度大，以后就主卖我的产品，我提前支付促销费用，只要报了进货计划，货到店就兑付！”我说的越义愤填膺，效果越好，因为我知道，获得长期稳定合理的利润才是药店所想要的，那么“卸磨杀驴”、“过河拆桥”以及“把猪养肥了再杀”的行为都是药店所反感的。看着我这样说，店长和店员也心动了，都一致答应主推我的产品，并且立即将产品的陈列位置做了调整。日后，我的产品也顶替了KFNJ，销量逐渐上涨。当然，承诺的事情我也做到了，没有给竞争对手反扑的机会！产品好不容易被拉到首推的位置上了，所以答应客户的承诺就一定要做到，要不然，你会死的比你的竞争对手更惨，因为你吹得更大。不会吹牛是懦夫，吹了不兑现是骗子。说到做到，给客户的服务超过他的想象，才是我们保障我们产品销售地位的有力武器。
一、薪酬结构模板与薪酬单元
提要：​ 薪酬=工资+激励薪酬+福利薪酬作为薪酬设计的一个关键因素，薪酬结构通常由哪些部分组成？任何一个组织的薪酬都由三部分构成：第一部分是工资，也就是固定的薪资，在一段时间内都是固定的。第二部分是激励薪酬，与员工的个人绩效相关，甚至与员工所在部门的绩效及组织的整体绩效相关。第三部分是福利薪酬，福利也是整体薪酬的一个构成部分。福利最核心的特点是它体现了人性化的关爱。有没有福利？为什么要有福利？为什么法律要规定企业提供福利？这都是基于人性化的关爱。当员工残疾的时候有相关的保险，当员工老了的时候有退休金；午餐吃不好有餐费补贴，交通不便利有交通补助。这都体现了人性化的关爱。所以，大家记住薪酬构成一共是三部分：第一部分是工资，相对固定；第二部分是激励薪酬，与个人、部门和企业的绩效挂钩；第三部分是福利薪酬，福利薪酬体现了人性化的关爱。
四、推动新制造革命：消费即制造，更匹配的消费供应链
以前，大家对电商巨头们对“实体经济”（本处之所以打引号，是因为在我的观点中，电商亦是实体经济的一部分）所带来的冲击的认识，大都局限在实体店环节——尽管电商也对上游供应链带来了营销渠道多元化和市场价格秩序愈发难管控的诸多影响。在这个过程中，很多人甚至因此认为“‘马云’搞死了实体店”，而供应链条上的经销商和更上游的厂家们则更多的是隔岸观火，看着热闹、静观其变。当新零售时代的巨头们由C端发力到B端，由消费者、零售商发力到经销商等中上游通路端的时候，经销商们才意识到“它们不但要搞死实体店，还要搞死经销商”，大家开始彷徨、焦灼，感受到了切肤之痛。而接下来，由隔山观虎斗加入到失落的大部队中，正如前面所讲，将会有厂家这个广大的群体（当然，其中的部分厂家同样也迎来了崭新的发展机会）。可以说看热闹的已经变成了局中人！为什么这样说呢？前面已经讲过的内容不再赘述，本处将重点讲新零售将如何推动“新制造”的发展，以及因此可能产生的影响。1.新零售将新制造的水烧烫了这里，我们有必要先来理解一下到底什么是“新制造”。“新制造”的概念是阿里巴巴创始人马云在2016年云栖大会（以会议永久落户地址——杭州西湖区“云栖小镇”命名，前身为地方网站峰会、阿里巴巴云开发者大会）上提出来的。在这次大会上，马云还提出了阿里巴巴集团的“五新”战略，除了新制造外，还包括新零售、新技术、新金融、新能源。正是这次大会之后，中国商业史上掀起了轰轰烈烈的新零售浪潮。在2018年8月的首届中国国际智能产业博览会上，马云在《智慧引领未来》的主题演讲中提及新零售之后就是新制造，并对新制造进行了更为清晰的界定——新制造是制造业和服务业的完美结合，是实体经济和虚拟经济的完美结合。其中，智能技术是新制造的关键技术，数据是新制造的关键要素。以新制造中所孕育的商业机会，以马云及阿里巴巴在经济领域及商业世界今日今时的地位，这番言论又将对新制造的进化产生什么样的影响？不说阿里巴巴在新制造领域可能的对手们，事实上阿里巴巴已经开始了新制造的实践。阿里巴巴新制造项目，目前（截至2018年9月）已经在服装加工领域率先落地——阿里巴巴淘工厂（之前定位是连接淘宝卖家与工厂的平台，聚合覆盖消费品行业类目的工厂，解决“淘品牌”及淘宝卖家找厂代工难题）携手阿里巴巴云IoT团队（IoT英文全称InternetOfThings，意为物联网）开展“数字化”工厂项目。这个项目所解决的几个重点问题：其一，工厂的数字化和线上化。以硬件设备，比如利用摄像头，从端、边、云三方面实时监控和记录工厂员工制作进展，改造后的每家工厂将每天超过1亿次的扫描变成可量化数据上云，让工厂关键的生产数据全部自动在线化，经云端以特定模型进行大数据分析之后再反馈给工厂完成数据循环，从而在线上打造出一个数字孪生工厂（与此同时，阿里巴巴的平台也建立起了对于这些工厂的工厂画像，有利于加工推荐和订单匹配）。这相当于在原有交易端的数据打通之后，阿里巴巴又开始去打通制造端的数据。如果两端的数据打通相连，最终会形成从消费端到制造端的完整的、更高效的生意链条（或者是消费供应链链条）。现在大家试想一下，如果这一链条真的打通了，我们的商业及生意将会发生什么样的改变？其二，工厂的智能化和管理的移动终端化，让每个环节实现透明可控的管理。客户们在网上向工厂下单后，系统（阿里巴巴的钉钉订单协同工具）会自动将工厂和买家匹配成组，由订单协同虚拟机器人在线进行生产计划管理，自动跟踪生产计划。客户可以通过手机实时查看订单进展。如果订单某个环节有延后，会立马生成警报给淘工厂跟单专家，由跟单专家协调处理，纠正订单，保证交期正常。其三，更完美的产销协同。消费零售端是阿里巴巴一直以来的优势，消费零售端一通，企业渠道、营销甚至是产业链条上原本“卡顿”的环节都可能因此一通百通，可以说阿里巴巴消费零售端这个优势正是所有行业的企业发展的“牛鼻子”。阿里巴巴凭借自己牵住了“牛鼻子”，就能更有效地向上游产业链、上游供应链做深度追溯。比如在阿里巴巴新制造起步伊始的“数字化”工厂这个项目中，它就可以通过零售大数据与智能分析技术，帮助工厂进行有关市场行情及销售的预测，帮助工厂优化定价的合理性与竞争力。通过零售大数据与工厂数据的结合，阿里巴巴就能将合适的订单分给合适的工厂，而期间所对应的可以包括物流时间及费用成本、加工能力、质量等级、供货时间、加工价格等一系列的匹配条件。可是阿里巴巴这个落子新制造的“数字化工厂”项目，和我们在这里所讲的“新零售将新制造的水烧烫了”又存在什么样的直接关系呢？其一，新零售有效地打通了消费零售端与流通通路端的数据，从而让数据驱动制造成为现实。在消费品厂家/品牌运营商这个制造端，一直存在几大顽疾：一是设想（甚至是梦想）与跟随主义驱动制造——在企业刚刚建立的初期推出产品的时候，在后来推出某个新产品的时候，我们通常是根据自身的商业嗅觉和自我对市场机会的判断，又或者是参考行业对手某个产品推出市场的“火爆”反应，来决定是否“上马”对某个产品的生产。期间尽管也有一定的数据参考，但样本量往往极少，更多的则是偏向感性的经验主义和亦步亦趋的跟随主义。二是经销商等流通通路层面与零售商的终端销售层面驱动制造——是经销商与终端商的进、销、存数据，是订单。在决定制造端的厂家是否生产与生产多少某品牌、某系列、某个SKU的产品，而在这个过程中，鉴于零售商最后一两个批次的仓库及货架库存消化完毕需要一定的时间，经销商向厂家的要货计划可能与实际情况存在偏差；鉴于厂家/品牌运营商们在渠道及消费者促销等方面的活动投入诱惑，经销商环节的订单也并不能全部真实地反映出终端市场的销售情况；鉴于市场热点与消费趋势的变化，来自经销商与终端商的某批次订单同样也不能适时而真实地反映出消费市场的情况，也并不能给企业带来该批次货品就销售流转快的保障。以上两大问题，在新零售+新制造的时代将会得到更有效地解决。图3-3“三端打通”示意图结合图3-3，我们知道在新零售巨头们的纯电商时代，它们的平台主要掌握了数以亿计消费者的在消费端及网购零售端的数据。而进入新零售时代以来，随着新零售巨头们对线下实体商业的投资并购与整合，随着阿里巴巴通过发力零售通、京东通过发力掌柜宝等B端电商的努力，以及通过从新零售到新通路的各种布局，它们又更多地掌握了经销、批发层面的数据，从而让厂家/品牌运营商之下的流通通路端、零售端及消费端的数据进入了一个链条式打通的全新阶段。消费端数据牵引零售端零售，消费零售端的数据牵引流通通路端的销售，消费零售端与流通通路端的数据合力牵引、指导与重构制造端的制造。正是因为有了这样的基础，才在许多企业还没弄明白新零售的时候，就让制造业由“以销定产（此处的‘销’指的流通通路及零售渠道的销售情况）”的旧制造进入“以消+销定产（此处的‘消’指的消费者的消费需求和消费释放）”新制造的嬗变成为可能。其二，三端打通的前提就是所有环节的数字化和线上化。经过多年的努力与最近两年在新零售上的努力，消费端与零售端的数据已经实现了巨量的相通，消费零售端的数据与流通通路端的数据也已经实现了一定量级的相通，这从而让新零售巨头们有了建立一条以消费端为原点而非像过去一样以零售端为原点的消费供应链的基础。非常显然的一点是，这条消费供应链并不完整，因为它无论如何都是抛不开制造端这个环节的。也就是说，新零售巨头们要想建立一条完整的消费供应链，就必须实现消费零售端、流通通路端与制造端的三方打通，而打通的一个基本前提就是将还没有实现数字化、线上化的制造业进行数字化和线上化的改造。这亦是阿里巴巴这个商业帝国率先在服装领域实施“数字化工厂”项目的一大重要原因。其三，新零售的持续进化，需要更匹配的制造业。我们在前面讨论过，新零售的未来是新通路、新消费，而当新零售商们由消费端向零售端、再向中间的流通通路端一路上溯的时候，就会发现只有“消（消费方）销（销售方）协同”不行，而且没有上游的厂家/品牌运营商协同，销售方受制于货品的定型及制造端在前述链条上的脱节，也难以做到完全的“消销协同”。因此，新零售巨头们还需要“消产协同”，即制造端与消费端的协同。无论是小批量的还是个性化的，厂家/品牌运营商们既需要知道消费者们想要什么，又能根据这些需求生产与提供对应的产品及服务；还需要“消销产协同”——当能实现消费零售端、流通通路端与制造端三方协同的时候，买的、卖的、生产的整个链条才能高效和顺畅。当然作为阿里巴巴等巨头们，它们的目的并非仅仅是为了打通“三端”，实现“消产协同”与“消销产协同”，其背后还潜藏着更大的商业企图，那就是在控制消费零售端、流通通路端之后，再实现对生产制造端的控制，从而达成自身实现对从零售到制造（包含其背后的原材料/设备供应端）这整条消费供应链、各相关行业产业链的控制与主导。如果再辅以支付、消费金融、到家配送等关联的消费服务，那么我们就会发现：几乎未来的整个商业世界都是阿里巴巴们的！2.新制造将会带来什么样的革命在2011年，我们曾为一家世界级的机床制造企业提供咨询服务，其中就涉及与“中国制造2025”（中国政府实施制造强国战略第一个十年的行动纲领）或者是与“新制造”概念相关的一个产品的服务。之所以说与新制造相关，是因为这个产品是一款智能机床，相对传统的机床产品，它可以根据设计图纸自动匹配编程。比如以加工汽车零配件或者是手机模具、手机壳、电脑配件等为例，以前的加工方式是需要先画设计图，再编程、输入机床，得经过一系列复杂的程序，而且每个环节都需要不同的专业技术人员进行操作。有了这台机床，就只需要把设计图用U盘插入机床，编程、输入全部自动完成。除此之外，它还可以通过三维图像预演加工并模拟校验，还可以就主轴转速、刀具进给等完全实现手机查看，还可以通过联网实现远程监控与智能诊断，通过后台适时得知分布在全国任意一台机床的开工时间与开工时长、加工类型及加工量等。正是得益于互联网与相应技术日新月异的进步，智能机床产品就可以设计与实现崭新的商业模式。比如主要机床客户能够扩大化到非专业厂家的创业人士，并且能够通过租赁、合伙而非售卖的方式，在全国各地设立分布式的共享智能加工中心，再通过直接连接厂家（智能加工中心）和手机壳等商贩，乃至最末端消费者个体的线上平台汇聚与分配订单，从而在批量加工订单之外再实现小批量、个性化的订单需求的工业化定制。而这家机床企业，则可以通过按小时或者按加工量的方式向客户或者合伙人收取费用，费用结算的依据就是机床联网运转所传输回来的数据。这是创新技术在机床行业的应用。如果类似前面所讲阿里巴巴“数字化工厂”项目的相应商业技术再加上此处所言的这般日益进化的技术，从机床加工行业、服装服饰行业再延伸到箱包行业、化妆品行业、食品饮料行业……那么，传统的制造业及消费品领域的厂家们，其生意逻辑、商业模式、订单获取与生产力激发方式等方面，都将发生近乎翻天覆地般的重构，从而带来明显的革命性效应。其一,逆转制造链。在过去的几十年中，一直都是这样的：厂家造什么，渠道商就卖什么，用户或者消费者就买什么。后来随着零售及中间渠道商的逐渐强势，又增加了另外一条主线，那就是我卖什么、进厂家什么货，厂家就造什么，消费者与用户就买什么。在新零售+新制造的时代，上面的这两条制造链的主线都将面临被逆转的局面。图3-4制造链逆转趋势图如图3-4所示，过去的两条制造链主线将会逆转成以下两条新的主线：一是消费者/用户需要什么、买什么，渠道商就卖什么、进什么货，厂家就生产什么。传统意义的制造链运转方式因此发生了彻底性的扭转，这意味着我们即将从过去更偏向于口号意义的“以消费者为中心”走向实际意义上的消费者/用户资源及其消费数据驱动制造的新时代。二是消费者/用户需要什么，就直接向厂家/品牌运营商购买什么，或者是直接定制什么。这既意味着直接连接消费者/用户与厂家/品牌运营商的去中间化时代及其新互联网平台物种的到来，也意味着制造业开始大面积进入小规模订单的工业化定制时代。在以上新的主线时代，传统制造链被逆转成了消费主导的消费制造链条。无论是零售商还是厂家/品牌运营商需要做的是想方设法去释放、激发及满足消费者/用户们的需求。但是，对于绝大多数的制造企业来讲，凭借自身的渠道和能力根本就不足以掌握到多数消费者/用户资源及其数据（对这些企业来讲，甚至压根都不知道具体是谁在买自己的产品），根本就获取不到足够数量批次的订单。也就是说，根本就实现不了、根本就做不到真正意义上的以消费者/用户资源及其数据驱动的制造与经营。仅仅凭借这一点，这些企业就更容易在对手面前败下阵来。那些通过自身努力能够掌握到自身主力消费者/用户资源及其数据的，那些通过“站队”阿里巴巴或者是另外某个大的平台而获得或者是能用到前述资源、数据和订单的厂家们。可是身处制造界的厂家们，会在自己错失互联网传播、错失电商等一次又一次大好时机之后，再让自己错失制造链逆转的新时代吗？如果对大多数厂家而言答案是否定的，那么接下来的新制造及与此有关的商业项目，就有了更容易、更快成为经济及商业热点的机会。其二，新制造推动产业互联网与消费互联网相结合的新“网红”近了。在淘宝、京东等消费互联网崛起之后，就有人认为产业互联网的风口已经来到，结果没来；在几年前，又曾经有一波人认为产业互联网的风口已经来到，结果没来；新制造鼓噪之下，又有一波人认为产业互联网的风口来到，那么，这一次呢?根据我的预判，产业互联网的风口还是不会来。因为在许多人的通常定义下，产业互联网就是专注于一个或几个产业领域，并重在产业链上下游各环节纵深打通的产业经济创新形态。但遗憾的是，除了极个别偏向于服务、偏向于原本就主要是闭环生态的，但在商业模式可塑空间上又极大的产行业之外（比如水、电、煤或燃气产业，教育及医疗产业等），产业互联网在未来依然难以看到崛起的希望。主要是什么样的悲观因素在发生作用呢？一是做不到从后往前倒逼，就做不到产业链上下游的有效打通。如果不能做到产业链上下游的全线贯通，仅仅只能在产业链的某个或者是少数的几个环节上做文章，那么我们用“行业”来代替这里所谓的“产业”就会更准确。但是过去二十年的中国互联网经济史已经告诉了我们，行业互联网是落后的生产力，是没有前途的。如果要想真正做到产业链上下游的有效打通，并通过这种打通，以去中间化运动、以高效的产销协同等方式，去展现出提升产业链核心环节运营效率的明显价值，从而让产业链条上各个环节中的制造企业、中间商、最终的消费者/用户都快速而海量地参与进来，最有效的方式并不是从原材料商、制造商、中间渠道商往产业链的下游及末端用户推，而是以倒过来的方式，从最末端的消费者/用户往产业链的中上游推。可是消费者/用户资源及其数据又掌握在了谁的手里呢？它们都在“别人”——阿里巴巴、腾讯等少数巨头的手里。阿里巴巴等巨头来主推产业互联网不就能取得更大的成功吗？答案是肯定的！但是，已经开始发力新制造的阿里巴巴，今后推出的所谓产业互联网将会迥异于你能实现的方式。二是市场需要的不是单一、单纯的产业互联网。在若干年前，如果我们同时需要找政府相关部门办理这么几件事：办理结婚证、查验房产证、交医保，那么我们在民政局办了结婚证出门之后，就可能需要跋涉10公里去房管局查验房产证（现已更名为“不动产证”），从房管局出来之后可能还需要再跋涉5公里才能到劳动和社会保障局去办理医保事宜。我们都会想，为什么这些部门就不能在一起办公，让大家在一个地方就把事儿办了呢？政府体察民意，后来聚合了民政局、房管局、劳动和社会保障局等主管部门的办事窗口统一开设了一个又一个便民服务中心。我在这里举这一个例子是想说明，即便是同一群体的消费者/用户的需求，也是多种多样的，围绕他们的多元化需求，聚合关联的多元化产品和服务去“一站式”满足与解决他们的需求，相对于让我们在手机里面装上一个又一个仅仅是提供单一产品和服务的APP，相对于我们仅仅能在一个购物网站买鞋子、仅仅能在另一个购物网站买箱包……要受欢迎得多。这也是为什么“啥都卖”的天猫/淘宝、京东能成为线上购物世界的统治者；为什么“啥都卖”的百货店、超级市场、大型综合超市、专业市场、购物中心、仓储式商场、便利店相对只卖某个或少数几个关联品类商品的专营专卖店，会是线下购物世界更大市场份额的占有者的原因。切回正题，也就是说我们不需要在产业结构上、产业环节上、产业产品或者是服务的品类及品牌上单一、单纯的产业互联网。换句话讲，做产业互联网需要更多的生态思维甚至是与此相关联的跨界思维。即便是做物业服务方面的产业互联网平台（目前还没有这样的平台），我们也希望在基本的物业服务缴费、物业服务投诉、相关物业服务预约等之外，再加上家政、出行、装潢装饰、二手商品置换或者是买卖等关联产行业的加入，我们甚至还希望自己跑街道办、居委会也能够在这个平台上实现。这些都意味着做产业服务网需要很强的资源整合能力和平台吸附能力。可是谁最有能力在产业互联网上开展关联产业及跨产业的形态创新呢？依然是阿里巴巴等巨头们。也就是说，产业互联网依然是巨头们的游戏。三是再大的努力也抵不过阿里巴巴们的顺势而为。阿里巴巴等巨头们在消费端、零售端、流通通路端都已经掌握了线上、线下的巨量级资源及数据，它们在产业互联网上具有了普通的企业及创业者所无法企及的生态与基础，它们现在要做的重点工作就是：通过新制造去帮助生产制造端一个又一个产行业的企业实现数字化、线上化，让它们能与消费零售端、流通通路端（限制性）打通。而后，在此基础上通过一个或少数几个大的产业互联网经济平台，去实现一个又一个产业的原材料/设备供应商、厂家、商家及最末端消费者/用户的互联、互通。但是，未来的产业互联网一定会迥异于之前许多人的商业设想，一定是与消费互联网相结合的“新网红”、新物种。一旦如此，产业链最末端的消费者/用户就能直达最上游的厂家，直接向厂家购买大批量规模化生产的标准化产品，或者是定制个性化的小批量产品（当然，囿于相关法规的限制，并不是所有产行业的产品都能实现这一点，比如医药企业就不能直接把药品卖给患者）；最上游的生产制造厂家就能知道是具体的谁在买自己的产品，就能直达最末端的消费者/用户，根据消费者/用户的订单采购原材料，组织生产与提供或大批量规模化生产的标准化产品，或小批量定制个性化产品。那么，新的问题就因此出现了，一旦制造业产业链条首尾两端相连的以上可能得以实现，流通通路端的传统中间渠道商被需要的重要性又会进一步降低，而零售商们的重要性甚至也会随之降低，随之将会发生连带改变与进化的还有目前的天猫、淘宝、京东、苏宁等消费互联网。其三，消费即制造：一切都在发生改变。阿里巴巴率先实施的新制造正在造成制造链的大逆转，并正在催生与消费互联网相结合的产业互联网经济新形态的诞生，也正是因为正在或即将发生的两大原因，消费即制造的新时代正在到来。图3-5消费供应链环节平行趋势图如图3-5所示，从新零售到新制造，或者说新零售+新制造之下，站在消费者/用户力场的消费供应链结构，已经发生了深刻的变革——以前的消费供应链是纵向的，从厂家到消费者/用户需要经历层层的层级。而从现在开始的未来，消费供应链的各个主要环节基于持续的数字化、线上化、各主要环节与消费端打通的努力，相对消费者/用户端而言，它们已经变成了平行的环节。从理论和条件上看，零售商、经销商/批发商、厂家/品牌运营商、原材料/设备供应商都可以直接面对消费者/用户提供产品与服务。如此，便进一步形成了一个事实：消费即零售、消费即通路、消费即制造！由于本部分内容主要探讨的是新零售对新制造的推动，所以这里结合消费供应链平行趋势主要围绕“消费即制造”进一步探讨以下几个问题：一是“三反”将成常态。所谓“三反”，指的就是个性需求下的反标准化产品/服务的量贩售卖、小规模定制下的反工业化规模生产、消费供应链环节平行趋势下的反中介化。就第一点来讲，以前我们生产一批产品都是标准化的，以同样的配方标准、同样的生产线标准、同样的规格标准、同样的包装标准，生产出同样标准的标准化产品，然后再把这些同样标准化的产品卖给尽量多数的消费者/用户，这是典型的以共性抹灭个性、以“大众”覆盖小众的做法。但是，当新零售+新制造的时代到来，一家家原本没有能力和条件直接面对消费者/用户的厂家，因为持续的数字化与线上化，就能直接面对最末端直接掏钱消费的客群，消费者/用户的个性化需求就有了直接向厂家诉求的更多可能。基于这个基础，反标准化产品量贩售卖的个性化需求就会成为厂家去释放与满足的生意（同时，这也是新制造为什么让厂家们增加服务属性的重要体现）。而要更好地做到这一点，小规模定制的工业化生产就必须跟得上。这就牵涉了上述的第二点内容。其中的难度是显而易见的，因为就传统的工业化量贩产品，比如就维生素功能饮料脉动的雪碧味、水蜜桃味、青柠味等产品而言，只要配方不一样、原材料上有所区别，那么在生产工厂就会牵涉到重组配方、重采原材料、重新清洗生产线的机器……从原材料采购到成品包装的许多核心环节都要重新来一遍。很明显，在传统的工业化生产条件之下，开机成本、时间成本、人工成本等直接决定了传统制造企业对小规模定制的“排斥性”。所以，我们在现今，以及在过去的几十年里，在工业化生产中所能见到的“定制”，更多的就是通过在“菜品”非常有限的“菜单”中勾选、在包装物上做文章的“浅”定制。可口可乐这样的跨国消费品巨头亦是如此。比如在2018年的“双11”到来之前，可口可乐触电C2B定制，为天猫“双11”推出了定制专属生产线。不过，可口可乐对消费者开放的依然仅能局限在有限的“菜品”中——“畅爽爱”系列定制礼盒，口味在蜜桃、柠檬、香草、经典原味中进行选择，礼盒规格上限制性搭配组合2瓶装和4瓶装，然后就是礼盒包装上的贴纸、个性签名等。不过，这已经是比较大的进步了，而且随着人工智能、工业机器人乃至智能定制生产线等商业技术的进步，以及它们反馈在成本上的可控制，超出“浅”定制范畴的、反规模化生产的小规模工业化定制正在逐渐成为现实。就第三点来讲，消费供应链环节平行趋势下的反中介化，将会进一步加速中间渠道势力的塌陷，进一步加速催生产业+消费互联网平台的萌生，前面已经有过许多相关的阐述，这里不再赘述。二是产销协同上的效率革命。新零售（以及进阶后的新消费）需要更匹配的制造业配合，需要更匹配的产销协同，在消费零售端与流通通路端数字化之后，提速推进生产制造端数字化的新制造正是承担着这样一个使命。如图3-6所示，一旦新制造帮助制造端与产业链前端的各主要环节打通相连之后，所带来的产销协同上的效率革命将会是链式的。图3-6产销协同链式增效趋势图基于新制造助力下消费供应链的平行趋势，厂家们数字化、线上化后，即是与消费者/用户们的面对面。在跨过重重渠道阻隔屏障后，厂家们可以根据最真实的、适时的一手消费数据，来调整、改善、定向研制与生产消费者/用户所需求的产品/服务，从而让产品/服务更适销。一旦有了更适销的产品/服务，分销/零售环节的销售周转就会更加顺畅、高效。与此同时，一旦阿里巴巴们与消费互联网平台相结合的产业互联网新平台被催生，平台就会控制到消费及销售订单的分配，只要在生产能力及条件、生产成本、工时、履约交付成本等方面满足预设规则，加工订单就可能被推送给就近的工厂，订单可能牵涉的原材料/设备供应商也可能同时推荐给制造企业。如此一来，生产制造端的厂家们，就因为原材料/设备供应商的集约“抢单”，就可以结合考虑质量及履约交付时间等，降低采购成本、缩短生产周期和提高供应效率；而消费者/用户们，同样可以因为厂家直接满足自身小规模、定制订单，以及订单就近化满足与物流配送成本的降低、提效等，享受到更快、更好，甚至在消费成本上更低的产品/服务。在这个过程中，生产制造端满足分销/零售环节的销售物流与满足消费者/用户环节的消费物流，将会因为厂家与最末端消费者/用户的直接接触，而出现更多重叠的可能，出现销售物流即消费物流的情况。但是这个过程也是厂家与消费者/用户之间的中间渠道商愈发痛苦的过程。在传统的电商时代，许多的制造企业已经通过天猫、京东、微信商城等开设了一个个直面消费者/用户的“网店”，分流了市场客流与蛋糕（尽管是有限的）。而今后，新零售+新制造，将会更普遍地促使厂家们更多地直接接触消费者/用户，消费端派发给厂家的有关自己全家人一个月或者三个月需求量的小规模订单、定制订单，将会愈发明显地影响到经销商群体，甚至是零售商群体的生存和发展。换句话讲，产销协同未来的演化方向是“产消”与“产销”协同，新制造鼓励与支持生产制造端直接接触末端的消费者/用户，其所带来的效率革命在提升社会生产力各环节效率的同时，让制造业将自己的命运交给了大平台，还是以进去一步的去中介化——牺牲经销商甚至是零售商群体的传统利益为代价的。经销商与零售商群体（乃至是制造商）到底会被未来的时代逼到一个什么样的糟糕而窘迫的境地，其中相当大的主导权就掌握在具有游戏规则制定及主导权的阿里巴巴等巨头们的手里——看它们如何平衡既得和未得商业利益，以及撮合即将迎来大面积数字化改造的厂家与消费者/用户们的接触面及接触距离。但是，谁也不可否认的是：巨头们在控制了中国消费零售端的格局之后，已经开始了通过新零售控制中国企业流通通路端的运动，而现在又开始通过新零售+新制造图谋上溯控制中国相关产行业的生产制造端。值得深思的是：经由上述分析，阿里巴巴在线上电商之后发起线上、线下融合的新零售，在发起新零售不过两年的时间后又开始向前推进新制造，有通过自我颠覆而不断进化的意思——新制造在为产销协同带来效率革命的同时，也在让生产制造端的厂家们跨过分销零售环节加入新零售的运动。慢慢地，零售商们会发现，新零售不仅仅是零售商的新零售，同时也是“反零售商”的制造商们的新零售。对阿里巴巴自己是进化，对别人却可能是颠覆！一旦新制造形成气候，那些没有及时布局新制造的新零售商及其他们所投资布局的数万家、数十万家实体店，以及更多的线上、线下零售生意将会受到很大的影响。
第一章评价中心的概述与历史
【本章导读】人的行为和工作绩效都是在一定的环境中产生和形成的。对人的行为、能力、绩效等素质特征的观察与评价，不能脱离一定的环境。所以，要想准确地测评一个人的素质，应将其纳入一定的环境系统中，观察、分析、评定被试的行为表现以及工作绩效，从而考察其全面素质。基于这种理论，人们逐步形成和发展了评价中心这种现代人才测评的新方法。评价中心将各种不同的素质测评方法相互结合，通过创设一种逼真的模拟工作场景，将被试纳入该环境系统中，使其完成该系统环境下对应的各种工作。在这个过程中，主试采用多种测评技术和方法，观察和分析被试在模拟的各种情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量评价被试的管理能力和潜能等素质。本章以呈现人力资源部门经常遇到的人事决策问题为线索，进而介绍什么是评价中心，评价中心的基本用途、价值和效用，评价中心的缘起和发展历史，为读者提供了解评价中心的基本框架。【知识重点】
27.发掘和引导客户需求的五个关键提问 （上）
客户感觉有问题，但由于某种原因他们决定忍受，暂时没有改变现状的需求（没打算购买你的方案、改变现有的方案、引进新的产品或方案），或者客户知道自己有问题或对现状不满，想解决但他们找不到解决的办法，这些客户我们称之为潜在客户。销售人员通过与客户沟通发现对方的问题，把问题放大，同时提醒不解决问题的严重后果，当客户感觉所付出的购买成本小于不解决问题所付出的成本时，就可以激发客户的购买欲望。而在这个过程中销售人员可以结合自身优势，形成先入为主的影响力，这就是发掘和引导客户需求的5个关键提问（如图4-1所示）。图4-1发掘和引导客户需求的5个关键提问（1）探索型提问。什么是探索型提问？就是收集有关客户运作及业务现状的背景信息，当然也包括客户个人背景信息后提问。探索型提问可以是开放式的，例如：“你们现在使用的是什么类型的设备？”“此次设备升级改造，主要解决什么问题，达到什么目标？”也可以是封闭式的，例如：“目前这些设备运行了多少年？”“张总，看你对业务这么熟悉，你在这个企业待了很久吧？”但是提问不是漫无目的，要有一定的逻辑性，你的提问一定是奔着某一个目的而去的，或者要为接下来的问题打下伏笔。所以，这类提问要事先准备，撇去不必要的背景信息，要问与你的最终成交密切相关的问题。例如：“你们现在使用的是什么类型的设备?”其实背后的动机是：从客户正在使用类型或品牌的机器，可以大致了解这个客户的购买能力以及和你公司产品的定位是否相符；如果你够专业，再问一下：“目前这些设备运行了多少年？”你能大致知道这些设备估计会有什么问题出现，为未来突出你的产品优势打下伏笔，“此次设备升级改造，主要解决什么问题，达到什么目标？”这个问题是针对客户知道自己有问题或要达到的目标，想改变但还没有成熟的解决方案而提出的。需要注意的是，问探索型问题时，客户完全有可能不回答你，因为客户觉得这种问题对你有价值，对他没有什么好处，凭什么要告诉你，倒有点像被审问的感觉。因此，探索型的询问要注意以下三点：一是与客户建立信任关系，消除客户的戒心，让客户愿意跟你交流；二是不要问太多，问得太多容易引起客户反感，很明显的信息可从其他途径得到；三是提问不要太直接以免使得客户不快，比如“这件事情你能不能做主？”应该这样说：“假如您关心的问题都解决了，是否还需要其他部门审核？”（2）问题型提问。什么是问题型提问？就是询问客户面临的问题、困难。例如：“工人在操作设备的时候有什么困难？设备的噪音有没有带来什么麻烦？你觉得还有什么地方需要改善的？”问题型提问同样有开放式和封闭式两种方式。采购是因为客户需要解决问题，工人在操作设备的时候有困难，设备的噪音带来麻烦，这些都是客户面临的问题，当这些问题影响到生产效率或者工人身体健康的时候，客户当然需要购买操作更简单、噪音更低的机器。那么客户的问题为什么要通过提问了解呢？可不可以对客户说，你有这个问题，你有那个问题，所以你必须……首先你不能确定客户真正的问题出在哪里，即使知道，也要让客户从自己的嘴里说出来，客户相信自己得出的结论，而不重视被告知的东西。所以问题型提问是把销售人员自己想说的话让客户说出来，并变成客户自己得出的结论。在销售中，千万不要试图去说服客户，能说服客户的只有客户自己，销售人员应该做的就是创造客户自己说服自己的机会与氛围。另外，很重要的一点是问题型提问是有的放矢，必须以你的产品优势为出发点，寻找只有你的产品能解决的或者竞争者花更高成本才能解决的问题。如果价格不是你的优势，你肯定不会问这样愚蠢的问题：“是不是感觉预算有点紧啊？”提问不是漫无目的，要有一定的逻辑性，为接下来你的解决方案埋下伏笔。例如：之所以提设备的噪音一定是因为你的产品有很好的解决方案。最后，我们说问题型提问确实对客户有价值，但不是没有风险。如果有人上来就问你：“先生，你身上有啥缺陷？”你肯定非常恼火。如果你拜访中国银行行长，对他说：“听说你们的网上银行很不安全，我想和你聊聊。”行长会不会把你赶出去？换一种说法也许更好一点，“你感觉在网络安全上有没有需要改善的地方？”你甚至可以旁征博引，借第三方的例子来讲网上银行安全的负面案例。问题型提问是否让客户感到痛苦？客户会不会决定购买？也许客户会说：“我确实有这些问题，好吧，你有什么解决方案？”这是属于有需求想改变的，销售人员需要以专业的能力帮其梳理显性需求，使客户的显性需求更加接近你的产品优势。还有一种可能，“是的，确实我有这些问题，但问题没这么严重，解决问题是要花成本的，算了，还是维持现状吧。”所以要促使客户产生购买需求，接下来要用到第三个提问。28.发掘和引导客户需求的五个关键提问（下）（3）后果型提问。问题型提问让客户感到有点痛苦，但没有改变他的想法，毕竟改变现状需要付出成本，解决目前的问题花费时间、金钱似乎有点不值得，所以客户仍然没有需求。大多数购买行为的发生都是买主的不满达到极致，例如：今天感到有点发烧头晕，上医院比较麻烦，忍着吧，当问题愈来愈严重，高烧不退，浑身酸痛，没办法只能上医院。所以还要继续扩大痛苦，还得在伤口上撒把盐，怎么撒盐呢？就是接下来的后果型提问，什么是后果型提问？就是问题、困难没有得到解决，给客户带来的后果的假设性提问。例如：“因为工人上岗培训要花太多的时间，会不会造成工作中的瓶颈？对你们的产量有什么影响？”“工作环境恶劣，机器噪音大，会不会导致人员流失率高，是不是更加剧了操作工人短缺的问题？”日常生活中也许你会碰到很多这样的例子：卖意外险的保险员会给你讲这样一个故事：他的一个客户昨天才买了保险今天就出意外了，一家人因此对他感恩戴德。算命的说你印堂发黑，需要破解之道，否则大祸临头。这些都是在伤口上撒盐。问题型提问和后果型提问有比较明显的逻辑关系，前者是向客户指出存在的问题，后者是提醒对方问题导致的严重后果。后果型提问是问题型提问的升级版，把一般的问题升级为严重的问题，把小概率事件升级成大概率事件，目的就是要让客户不要犹豫，促使他立刻购买，因为不购买的后果很严重。如果客户还不行动怎么办呢？继续第四个提问。（4）价值型提问。什么是价值型提问？就是询问客户对解决问题后他所能获得的回报、利益的看法。例如：“你觉得操作简化后有什么效果，能省下多少培训费用？”“降低机器噪音，改善工作环境，是否会对降低人员流失率有帮助？”价值型提问与前面的探索型、问题型和后果型提问也有一定的逻辑关系，如果说问题型提问是让你感到痛，后果型提问是撒把盐，让你感到痛不欲生，那价值型提问就是给你一颗糖，给你快乐，向客户描绘美好的未来，再次推动客户做购买的决定。价值型提问还有另一种作用就是引导，把客户的注意力重新转移到双方都赞成的话题上。客户如果说：“我们不需要，已经有供应商了！”你可以说：“并不是一定要您现在买，将来换供应商或比价的时候，您可以多一个参考，也没有什么坏处，您同意吗？”价值型提问能让客户向你点头，当他点头超过三次以上，他就已经开始慢慢认可你了。比如你一开始可以说：“您想不想让您的孩子有个健康的生活？”对方肯定同意。你接着说：“您是不是希望看到您的孩子有长足的提升？”他肯定也会点头。这个时候你再接着说：“好多孩子学习兴趣不大，主要因为学习内容太枯燥，您看我的产品，孩子们都把它当玩具玩，不知不觉中都会喜欢。”这时候家长就会容易接受，欣然购买。（5）确认型提问。什么是确认型提问？弄清楚客户的意图，锁定其真实需求，无论开始是否想改变现状，最终都能与客户达成共识。确认型提问确保双方的沟通在同一频道，防止客户所讲和你的理解存在差异，为下一步介绍产品和方案打下基础。例如：“根据我的理解，您正在寻找操作更简单的设备，是这样吗？”“您的意思是说降低机器噪音是您目前最关心的，是吗？”“安装和调试时间必须在年底前完成，我的理解对吗？”对于较复杂的解决方案，为了避免供应商与客户对需求的理解错位，还需要与客户签订需求确认书，就功能性需求、指标性需求等达成一致，避免最后扯皮。应当说，完整的策略型提问主要针对暂时没有改变现状愿望的客户，通过发现问题、提醒后果、描绘美好前景来激发客户的购买欲望。而对于知道自己有问题或对现状不满，想解决但找不到解决办法的客户来说，如果问题恰好能解决那很好！如果有偏差怎么办？这里就不再是激发需求的问题，而是结合自身优势，建立先入为主的影响力，提醒客户除了他关注的问题以外，其他问题导致的后果更严重，例如：“除了价格以外，很多客户还重视节能和环保，这是不是您关注的呢？”最后请注意：5个关键提问的顺序可以根据实际情况灵活掌握，不一定非得按照顺序来提问，可以在会谈中插入一些轻松的话题，也可以单独使用任何一种问题模式，但思维逻辑一定是清晰的。不要把提问看成僵化的公式，把它当成一种指导方针或看作是一个灵活的会谈途径，避免过度操纵访谈内容。销售顾问：您能告诉我贵公司销售人员流失大体情况吗？流失率是多少？（探索型提问）客户：情况还真不乐观，去年我们有50个销售人员，今年差不多走掉了一半。销售顾问：您感觉销售人员流失，会导致客户资源流失吗？（问题型提问）客户：会导致客户资源流失。好些项目销售人员跟了一半离开后，与客户的关系就中断了，为此丢了几个大单，而且老客户的维护也有问题，这方面的投诉也不少。销售顾问：因为这个问题，会对公司产生什么严重的后果？（后果型提问）客户：我们需要对中断的项目重新委派销售顾问，由于新的销售顾问对客户的需求不清楚，导致技术演示不理想最终丢了订单，几个原来有很大希望的大单子，估计加起来有5000万元，已经丢了，心痛啊！销售顾问：这几个大单的丢失，会对你们公司的竞争地位有什么影响？（后果型提问）客户：几个有影响力的大单没有拿下，会使客户对我们的技术能力产生怀疑，将会直接影响到接下来的政府采购大单，问题变得越来越严重了……销售顾问：一种能够让销售团队和销售经理共享客户信息，而不是单独掌握在销售人员手中的管理软件对你有什么帮助？（价值型提问）客户：当然好了，它可以帮助我们对收集的客户信息进行统一管理，这样不仅可以让销售团队共享客户信息，还可以让销售管理部门把握每个大客户的销售进展情况，有异常情况可以马上介入，减少丢单的可能性。销售顾问：领导，我确认一下，……我的理解对吗？（确认型提问）
5.优质候选人的深度维护
在实践过程中，我积累了不少对优质候选人进行深度维护的方法。（1）将候选人在微信名上备注好标签一般猎头顾问都会加候选人的微信，如果加了微信却不做任何标识，或者只做简单标识，时间长了，猎头顾问自己都记不清楚这些候选人的具体特征，这样在人才搜寻中就会做很多重复工作，也不利于针对性地做好候选人的关系维护。我一般会对优质候选人的微信名进行结构化的信息备注。以服装行业为例，备注格式为：姓名+职位+男/女装+风格+品牌+工作地点（风格可以分为潮流、运动、简约、都市、休闲）。（2）有舍有得我经常给一些想去异地发展的设计师主动推荐职业机会，对一些潜质不错的初级设计师或设计助理，可以友情推荐给客户或者设计总监朋友。多做善事，多做好事，回报是自然而然的，任何事物都遵循“能量守恒”定律。（3）与候选人随时warm（保持联系）：重复的魅力与优质候选人warm的核心是见面，而且要不止一次的见面，才能逐步建立起深度的关系。再不看机会的候选人，猎头顾问半年也要联系一次；而且针对不经常联系的人，要匹配好职位，定期通过邮件推送与其职位相关的JD（职位说明书）。（4）来自猎头的礼物：赢在细节我给自己立了一个规则：​ 对于“大单”候选人（如入账50万元以上的），在候选人入职前订一束鲜花、准备贺卡并亲笔写上祝福语，在入职前一天和客户沟通，到客户公司看看候选人即将迎来的办公环境及办公位，并把鲜花和贺卡放在桌子上。​ 对于其他候选人（如入账50万元以下的），提前准备贺卡快递到客户HR，请HR帮忙提前放在候选人的办公桌上。以上方式，都能够让候选人会心一笑，感到由衷的温暖。有一次，我的一位候选人（还是一年前我成功推荐的人选）突然微信发来一张图片，照片是他入职当天我寄给他的立体飞机贺卡，他说现在看起来依旧很感动。猎头顾问要树立起在候选人眼中的“好猎头”形象，把你作为其职业发展的“参谋”甚至“代理人”。这里我再分享几个小技巧：​ 知道每位候选人的优势，做好标签管理。​ 能给候选人提供职业生涯规划的建议。​ 懂得行业发展趋势及最新动态。​ 懂专业知识，能看出门道，能与候选人产生共鸣。​ 使候选人有深刻的第一印象，日后入职也有意愿一起合作（比如需要猎头的时候）。……（5）做好候选人的生命周期管理我看到一个案例：某全国拓展总监，最近几年连续3次跳槽，都是同一个猎头顾问操作。这对猎头顾问来说究竟是好是坏？其实是有利有弊的。利的方面，当然是表明该候选人深度相信该猎头顾问，并把自己的职业生涯发展工作交给了这位猎头顾问，也说明了猎头顾问能够有效利用手中的资源，产生更大的效益——拥有资源的多少并不重要，关键在于懂得利用。弊的方面，这说明了猎头顾问在职业机会与候选人的条件之间的匹配性没有做好，导致候选人在同一单位工作时间不长就离职。这使候选人职业履历出现“频繁跳槽”的现象，对其后续职业发展产生不利影响。​当然，这也给了猎头顾问一个新的启发：候选人的职业生命周期，有时比客户组织的生命周期还要长，要做好某一类岗位卓越候选人的全生命周期管理。（6）以最好的状态、分享的心态与候选人沟通由于多日加班到晚上九十点钟，一天晚上，我在很疲惫的时候，给一位海归的服装设计师打陌生电话。该候选人的简历在网络上刚刚刷新，但在电话里候选人表示最近不看机会，随后问是什么品牌在招聘，并表示喜欢该品牌，自己有很多同事也在这个品牌工作过，随后问了很多该品牌内部的情况，最后当我问到其是否要接触该品牌时，候选人说暂时不考虑。我随口问了一句：“你为什么了解这么多问题呢？”候选人明显不开心，气氛缓和后，我要了其微信号；挂断电话后，在我加对方微信好友，对方没有通过好友，而在回复栏中写道：“我认为你不适合做猎头。”当时我很气愤，但回头想想，我要感谢候选人说出心中的不满，让自己可以反省哪些地方还可以进一步改进提升。这件事情给我几点启发：第一，不要让自己频繁加班，过分疲惫，尤其不能在很累的时候、状态很不好的时候打电话，这样你没办法发挥出最佳的状态，你的状态也会影响到候选人的状态。第二，猎头顾问无法保证每个候选人都喜欢自己，气场不合很常见，但猎头需要海纳百川，八面玲珑。一旦对话氛围不对，先停止交流，不要加任何联络方式；这样顾问在候选人那边还是不透明的，不愉快又暴露身份，可能会永远损失一个候选人。第三，不要急于求成，要抱着分享的心态，善于用行业信息分享维护候选人的关系，细水长流，即使现阶段工作稳定的候选人，也可能成为未来你能推荐的人选。（7）用性格分析维护不同的候选人猎头顾问可以利用帮助候选人分析职业发展规划的机会，让其做一下性格分析，后续根据性格分析的结果，用于候选人关系的维护。我会利用“九型人格”工具来分析自身服务的候选人群体性格。比如我所服务的创意设计类人才，他们通常属于独特型人格，与众不同、拒绝平庸、有创造力，他们对事物的美、风格、品位有强烈的敏感度，并能够尝试新的想法和创意；他们通常有思维跳跃、系统性不强的特点；在职业选择方面，他们通常会考虑这些问题：​ 这份工作是否能充分理解并欣赏我的个性和风格？就拿服装公司举例，有些品牌喜欢有想法、有创意的设计师，而有些品牌更喜欢商业化的设计师；有些公司老板看重设计师有一贯的个人设计风格而不是随波逐流，而有些公司老板则看重设计师过往的设计风格与品牌匹配，能直接上手操作。​ 这份工作环境是否符合我的品位？我之前帮助一家民营企业找一位总经理人选，因为客户下一步的发展战略是希望提升品牌调性，希望找奢侈品或轻奢品牌背景的候选人，但这个客户本身的企业文化和工作环境比较接地气。我与一位外资高管沟通并推荐给客户后，客户安排了候选人面试，就在候选人到达企业办公楼下时，当场决定放弃面试，原因是工作环境接受不了。设计创意类的候选人经常会问我几个问题：这个品牌尊重原创吗？这份工作能否尊重和充分发挥我的创意，设计自由度如何？所以，我不断地思考和实践与这类候选人沟通的有效方式。我推荐猎头顾问们读一读《为自己的性格找份工作：九型人格与职业生涯规划》，这本书将九型人格理论和职业生涯规划完美融合，从性格的角度阐述不同个性的人在职场道路的优势和劣势，帮助人才发现自己的天赋和局限，将天赋和工作充分匹配。猎头顾问可以利用这个工具评估人才的性格和职场状态，帮助人才更好地判断自己、定位职场方向、看清未来方向。
序
2015年转眼间过去了，作为饮料界业内人士，这一年过的如何，其中的心酸苦楚也许只有自己知道。说起我的老东家杭州娃哈哈集团，或许中国的老百姓都知道，毕竟它是中国食品饮料企业的老大，很多企业把它看作中国饮料行业的风向标。也许我说这话的时候，很多人会提出疑问：你们还风向标呢？2014年收入的负增长率都达到7%了，娃哈哈打法真的靠谱吗？最近我看了一本书，书名为《成功一日可以丢弃》，这本书是优衣库掌门人柳井正先生对自己二次出山重振业绩的经验梳理。柳井正先生一直倡导“Norisk，Noprofit”，从中我们可以看出，什么是成王败寇，什么是功成名未就，因为成功是偶然，失败是常态，不创新的企业随时面临被市场大潮淘汰出局的风险。回到我撰写本书的初衷，当下质疑饮料行业的人居多，质疑实体创业者的人居多，质疑中国经济能否持续发展的人居多，质疑中国当代改革是否可行的人居多……其实，质疑的人都是伪命题的创造者，而真正的创新者都在实干之中产生。娃哈哈这家企业从1987年由宗庆后老先生创立到今天，已经走过了28个年头，说娃哈哈是中国民营经济体的缩影也不为过。我们困难过，我们发展过，我们风光过，难道一家民营企业不能够在持续的创新中稍微地停顿一下吗？难道一位70岁老人一直坚守的实体经济强国之路不应该受到国人的敬仰吗？为何业界总是质疑？作为娃哈哈大家庭曾经的一员，我感恩娃哈哈给予我成长的15年，这也是我人生中最精彩的15年，更是我营销生涯中收获颇多的15年。在这里，我将发出一个全新的声音，让大家看到，娃哈哈不是落幕，而是在二次创新！这种创新的背景包括：互联网时代下新的市场语境、90后消费群体的崛起、整个饮料行业产能过剩及28年来体制与时代发展的滞后……这种挑战几乎是全方位袭来的。在这种状况下，我们不应只关注娃哈哈业绩的负增长，更应关注一家走过了28年风雨历程的传统制造企业至今仍屹立不倒的秘密，及其试图突破“创新者的窘境”的努力和实践，在我看来，这更加有价值。近10年，河南市场一直是娃哈哈的第一大市场，而豫北市场又是其中的标杆。在娃哈哈流行一句话：新产品推广看河南，河南看豫北。娃哈哈新产品在豫北能否推广成功，直接影响着全国市场的成败。与市面上多数研究和分析娃哈哈的书籍不同，本书选取了非常有代表性的微观视角——娃哈哈豫北市场，为大家详细展现这个标杆市场如何仅用10年的时间，完成了销售额从2000万元到30亿元的华丽转身；并为大家分析如何理解当下的新环境，以及娃哈哈在新的挑战下的探索之路。作为一名快消品营销老兵，我只想把15年来与娃哈哈公司共同成长的经历分享给当下的营销人，希望能为您的事业添砖加瓦。2016年2月15日作于贵州万峰林
第四章项目采购组织分析
第四节价值实现
对于上市公司来说，价值实现一般包含三类目：财务目标、市值目标和财富目标。财务目标是企业基本面要达到预期规划，市值目标需要结合企业发展达到合理位置，而财富目标是上市公司的原始股东、定增的机构投资人、个人投资者等通过买入其股票，获得财富收益（市值、分红等）的目标。要实现以上三类价值，企业不仅要做好企业的经营管理，还要进行资本运作。资本运作是上市公司市值管理的重要手段，也是实现战略的重要手段。通过股权吞吐、定向增发、并购等手段，实现上市公司资源的优化配置和产业机构的动态调整，从而提升企业的核心竞争力。如果公司不进行价值实现的资本动作，股价涨跌则跟企业没有关系。企业在二级市场的股价是一种围绕企业价值上下波动的图景，如果企业不在股价波动变化中运作资本，就像只是坐了一趟电梯在二级市场上升降了一回，不会有任何变化和收益。本质上，资本运作是以战略为基础的战略实施行为，是上市公司实现战略的一种手段。上市公司主要通过几类资本运作手段提升竞争优势，包括定向增发、并购、股权激励、增减持、回购等。
【案例】广东嘉宝饲料公司人力资源管理模式
近年来，饲料企业发展较快，相关专业技术和管理人员、一线用工紧缺。为了解决人才紧缺的问题，广东嘉宝饲料公司与省内外几所农牧专业院校建立了长期的招聘人才合作，在某些农牧专业院校的一些专业，还建立了助学金和奖学金制度。同时，该公司还与当地的劳务市场管理部门取得了联系，为公司选送一线的合格员工。饲料企业的从业人员两极分化现象比较严重：一线人员比较朴实、知识层面相对较窄、职业化程度不高，严格制度管理比较有效。高端人才基本素质较高，特别是高管和研发人员一般都有较高的学历和知识背景，文化引导和制度约束结合的管理比较有效。所以，饲料企业人力资源管理要采用分层次、多样化的管理模式。分层次、多样化的管理模式我国的饲料业仍属于劳动密集型产业，在当前劳动力日渐紧缺、员工流动性较大、新员工培训周期长、培训费用较高的情况下，饲料企业要想办法留住现有老员工。大多数一线员工来自农村，他们看重基本工资，对生活福利和工作环境要求不高；高端员工看重企业的发展前景、文化氛围，对职业规划有较高要求。这就要求饲料企业既要给员工及时足额发工资、关心员工的生活、福利，又要注重优化企业生产和生活环境，营造企业文化氛围，为员工的成长发展创造机会、打造事业平台。广东嘉宝饲料公司以10%的员工流失率为警戒线，超过15%就要从用人机制、薪酬待遇、成长发展空间、业绩考核压力、文化氛围、价值观冲突和其他外界诱因查找原因。2007年，该公司成立了以各部门经理为主的内部讲师团，加强企业内部的培训工作。对企业一线的检化验员、电工、中控工、制粒工、机修工、安全主任和各级基层管理人员进行相关的业务培训，提高他们的工作技能和业务素质。2009年，该公司与华南农业大学合作举办了总经理级的管理硕士学位研究生的培养活动，提高企业高管人员的职业化管理水平，形成良好的学习氛围，为企业高管人员的发展成长创造机会，为企业的快速发展打造职业化的管理团队。同时，该公司也非常重视企业文化建设工作。规范员工行为、打造企业团队精神、培养员工积极向上的人生观和价值观；统一企业识别系统，包括工作服、门卡、厂歌、厂刊和广告等。该企业还积极开展丰富多彩的文体活动，塑造富有魅力的企业形象。全员绩效考核管理广东嘉宝饲料公司贯彻“为客户创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益”的经营和管理理念，建立了管理沟通机制、高基层对话机制、员工信箱、薪资福利制度和绩效激励机制。该公司将年度经营目标逐级分解，不同层级和不同职位特点的员工考核方法不同，不同岗位的绩效考核重心不同，实现了企业全员的绩效管理和考核。该公司每年的绩效考核指标和内容，都是由上至下、由下至上，经过管理人员和一线员工反复讨论后确定的。该公司在推进全员绩效考核管理时，对所有员工的薪酬待遇做了改革。从员工的月薪中划出部分绩效工资，少则几百元、多则几千元，这部分工资完全参照绩效考核结果发放，管理人员和一线员工都能接受，考核结果还作为评优、奖励和晋升的重要依据。同时，该公司还建立了“总部对总经理、总经理对部门、部门对员工”的梯式考评结构，总公司成立了绩效考评小组，对各级员工的考评结果进行审议、接受投诉，杜绝和控制考核过程的感情因素，做到公平、公开、公正。该公司还将每季度的优秀员工作为年度优秀员工的候选人，评为年度优秀员工的人，不仅加薪和奖金，还在企业报刊、各种会议上给予荣誉宣传表彰，员工都以成为年度优秀员工为荣。鼓励有能力的高管到新市场创业广东嘉宝饲料公司董事会决议，建立与高管人员长期合作的激励机制，建立以绩效考核为基础、提高薪酬、发放奖金和股权激励相结合的激励模式。该公司在推行全员绩效管理的基础上，对完成年度经营计划的高管及团队成员，发放的工资和奖金是同行业平均水平的2~3倍，鼓励经营管理高管团队带领员工努力工作、开拓业绩。对有条件组建生产经营团队，能带队创业的高管人员，可由其带队赴新的饲料市场区域办厂创业。该公司全额投资新建饲料厂，派驻财务主管和技术总监，占51%的股份，让能够带队创业的高管人员担任新饲料厂的总经理，让其创业团队占49%的股份（总经理可单独持股25%），股本金可由新饲料厂投产盈利分红后补交。该公司让优秀员工创业持股的发展方案，可以最大限度地激发员工的工作热情，并从行业中吸引大量的优秀人才，从而提高了公司整体的市场竞争力。同时，该公司还采取国际通行的技术入股和新产品获利提成等措施，创新企业利益分配机制，使员工的利益与企业利益高度一致，真正实现了员工个人奋斗与企业同方向发展的良性互动。该企业还根据生产和管理的需要，制订了企业全员学习和培训计划。在企业讲师团对各级员工开展相关培训的基础上，将部分高端技术和管理人员送入高等院校，与高校商定培养计划，提高他们的科研技术水平和管理能力。该公司为提高一线员工的文化和技术水平，定期分专业在工厂举办各类学历教育和专业职能培训。要求一线员工在不影响日常生产和管理的条件下，早做计划、早安排，积极参加业余学习活动。该公司还有计划地选送一批高级技工和优秀班组长赴大学深造，为公司培养优秀的一线生产和管理人才，使企业的长远发展具有强大的后备力量。
  
    
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