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第三节渠道管理破局
管理观念变革是渠道管理变革的前提条件。管理观念的不同，决定了渠道管理方式不同，决定了管理效率和产出不同。企业的渠道管理变革，首先起于观念变革，观念达不成一致，任何渠道管理都不会成功。
（七）充分利用各种节税的技巧和权利，以累积财富
理财的最终目的是增加“税后”所得或财富。节税筹划是指在税法允许下，在具有多项选择的途径中，寻求最有利的方法来减少税费。所要考虑的有：合法性：所采取的策略必须符合税法的规定。选择性：在各种途径中选择税负最轻或收益最大的。事先性：税费的负担大多是可以“控制”的。预测然后掌握收入、支出和申报的时机和方式，通常都需要提前3到5年以上进行安排才能发挥最大效益。及时性：政府基于经济发展的需要，时常会提供各种不同的优惠政策。节税的四大基本原则是：（1）能拿就拿。（2）能不给就不给。（3）能晚给就晚给。（4）该给就给。节税筹划的流程：（1）列出规划的事项。（2）了解各个法令的影响。（3）分析可采取的策略，衡量利弊因素。（4）决定最适合的方法。（5）定期的评估及检讨。（6）请求专家的协助。
二、提成制薪酬方案
二、提成制薪酬方案​（一）提成制薪酬模式时间：36:40提成制作为一种常见的薪酬模式，特别适用于销售团队等以业绩为导向的岗位。通过提成制，可以将员工的收入与其业绩直接挂钩，从而激励员工更加努力地工作，提高业绩。这种薪酬模式不仅体现了价值创造决定价值分配的原则，也符合了销售团队等岗位的价值创造特征。因此，在设计提成制薪酬方案时，企业需要充分考虑销售团队的业绩特点、市场环境、产品特性等因素，以确保方案的合理性和有效性。通过提成制的实施，企业可以激发销售团队的积极性和创造力，推动企业的发展和成长。（二）销售人员的提成方案​时间：36:521.  提成工资制：销售人员的收入构成中，提成占绝大多数比例，这种薪酬模式称为提成工资制。其激励效果直接、强大且明显。​2.  收入公式：收入=底薪+提成+专项奖+福利。(其中，底薪是通俗说法，实际为岗位工资或岗位工资加基本工资)；提成=Σ（Qi×Ni）(其中：Q=销售完成金额或销售量，N=提成比例或金额，i表示某一种产品)。​3.  提成比例的作用：通过调整提成比例N，可体现公司的管理意图，引导销售人员的工作方向和力度。对于公司重视的产品、客户、行业、区域等，可提高相应的提成比例。​案例：例如，第一单对很多业务（如车队购车、航空公司买飞机、tob的元器件业务等）非常重要，可通过提高首单提成比例等方式鼓励员工突破，对于订单量小的试探性订单，可在一段时间内保持较高提成比例，待订单稳定后再调低。​4.  提成基数的选择：提成基数除了销售收入，还可以是毛利、营业利润等，不同基数各有特点：​l 以销售收入为基数：直接、简单，但可能导致公司价格过低时不赚钱而员工照拿提成的单赢情况，甚至出现销售人员与客户联合操纵价格损害公司利益的问题。​l 以毛利为基数：能促使被激励对象关注成本，有利于公司控制成本，此时提成比例需提高才能保证员工收入与以销售收入为基数时相当。​l 以营业利润为基数：可促使员工控制销售费用（仅针对被激励对象能影响的、与品牌无关的销售费用）。​l 以销售收入为基数计算提成后再扣除销售费用：类似承包制，让员工自行控制销售费用，公司可简化销售费用管理。​5.  多数企业以销售收入为基数的原因：​时间：01:08:43(1)成交额度的利润核算困难，受会计准则和时间节点等因素影响。​(2)公司不愿公开成本，难以让员工清楚了解利润情况。​(3)成本利润核算复杂，管理投入产出比可能不高，且员工可能对核算结果产生负面理解。​6.  底薪相关问题：销售人员的底薪通常较低，一般比当地法定最低工资高一点。采用低底薪、高提成的方式，对能力强、客户资源多、成交率高的销售人员和公司都有利，公司可减少对不成交员工的固定费用支出。同时，需设定保底的销售收入额，对于复杂销售或需要长时间铺垫的业务，需要求员工完成相应工作才能获得底薪。​（三）销售管理人员的提成方案​时间：01:20:081.  收入公式：收入=基本工资+岗位工资+绩效薪酬+提成+年度效益奖。​2.  提成特点：提成公式同样为Qi×Ni，但Qi通常是其管理团队的销售量，对于手下销售人员较少的销售管理人员，自身也可能参与做单，此时Qi包含团队和个人的销售量。提成比例可相同也可不同，需事先在制度中设计好。3.  注意事项：​(1)避免销售管理人员将容易成交的“肥客户”留给自己或关系好的员工，把难啃的“硬骨头”丢给他人，可通过事先对客户分类管理、规定不同类别客户的分配原则和提成比例来解决。​(2)要为新销售人员分配一定客户，让老业务人员带新，既保证不丢单，又能培养新人，这些内容需在薪酬管理制度中体现。​4.  底薪：销售管理人员的底薪（基本工资+岗位工资）通常比销售人员高，因为其承担销售管理工作，能力要求更综合，且为了在人才市场吸引和保留人才也需提供较高薪酬。​5.  绩效薪酬：绩效薪酬与销售管理人员的绩效指标完成情况挂钩，绩效指标由上级制定，考核结果换算成绩效系数，再据此确定绩效薪酬。若绩效指标与销售业绩直接相关且高度一致，可取消绩效薪酬，避免重复激励。​6.  年度效益奖：高级销售管理人员（如销售副总、销售总监等）通常会有年度效益奖，与公司整体年度效益挂钩，中级销售管理人员是否设置年度效益奖需根据具体情况确定。​（四）销售支持人员的提成方案​时间：01:34:241.  涵盖范围：包括销售助理、销售秘书、技术支持、商务服务等人员。​2.  收入公式：收入=基本工资+岗位工资+绩效薪酬+提成+年度效益奖+专项奖等。​3.  特点：​(1)固定薪酬（基本工资+岗位工资）较高，有利于吸引高素质、稳定且勤奋的人员，他们能为企业带来诸多无形价值。​(2)由于固定工资本身较高，提成比例可适当降低，且不会影响员工情绪，因为其薪酬总额有优势。​4.  其他支持人员的提成：研发人员在复杂产品销售中发挥重要作用，产品卖出后可给予一定提成；服务人员（包括售前、售中、售后的技术服务和商务服务）也应获得相应提成；外部资源提供客户信息或维护客户关系的，可按总成交额提取一定比例的提成。​（五）几种特殊情况的提成方案​时间：01:38:141.  项目类业务的企业：如建筑公司、装修公司、软件工程公司、咨询公司等，客户信息和客户关系价值重大。对于提供项目信息和促成项目成交的人员，应给予相应价值回报，符合价值创造决定价值分配的逻辑。​2.  总经理或分管副总的提成：分管副总分管营销工作，小公司建议采用提成方案，大公司建议采用年薪制，但其业绩指标主要与销售相关；公司总经理一般不建议做提成，采用年薪制，下属业务单元或子公司的总经理若主要负责营销工作，可采用提成或与子公司业绩挂钩的年薪制。​3.  外部资源或兼职人员：提供项目信息或线索、影响客户决策（技术或资源层面）的外部资源或兼职人员，应给予一定比例的提成。​4.  全员销售：前提是提炼公司提供客户信息、谈判协同等环节的价值链，为每个环节赋予一定价值数值（如百分比），参与销售的人员需在不影响正常工作的前提下进行。​

第4章 新农资行业经营突破之道

（3）角色扮演。
角色扮演，指的是通过角色互换、角色扮演、角色模仿、对口型、音乐假唱等方式，创作出另类的视频。包括男女互换、动物与人互换、人与物互换、语言模仿等不同方式。比如“多余和毛毛姐”，一个男生同时扮演男女两个不同的角色，自己与自己进行对话和沟通，没想到女版人物比男版人物更受粉丝欢迎。抖音账号“乔万旭”，主播也是一个人扮演多个角色，很受欢迎。抖音里很多男生化妆变美女的视频，都很受欢迎，比如“阿纯”。动物与人的角色互换，代表账号是“会说话的刘二豆”“金毛蛋黄”等。语言模仿，参考“张大仙”。角色扮演的账号如图5-18所示。图5-18角色扮演的账号截图（4）行业揭秘。常人很难见到的行业内容，只需揭秘展现出来，就会获得大量粉丝阅读。比如我们经常看到石碑，但是很少人知道工匠是如何把字刻在石碑上的。如果通过拍摄刻字的细节，分享给大家，就会有很多人喜欢，赞叹工匠师傅的技艺。比如我们经常喝的饮料是怎么生产出来的呢？配料怎么调，如何灌装，如何压盖，如何包装，都是外行人不了解的。只需拍摄出来，就可以获得感兴趣的粉丝。比如常见到的美食制作过程、鸡尾酒调配等视频，都属于揭秘类。业内人对自己的行业知识习以为常，但是外行人鲜有人知道。人们渴望了解更多专业内容。很多餐饮开始展示透明厨房，就是为了让顾客看到美食制作的过程。顾客看得见，看得到，了解了，会增加足够的消费信任。这类视频创作技巧可以吸引与行业相关的精准粉丝。不过，行业视频创作，千万不要展现那些枯燥乏味的内容，尽量拍摄精彩、炫酷、科技范十足的细节，展现有趣、好玩、了不起的精彩细节点。（5）关联创意。关联创意，俗称“蹭热点”。星巴克猫爪杯突然在网络走红，有客户为了购买限量供应的猫爪杯大打出手，全网轰动。很多抖音账号于是借助猫爪杯的热点，进行关联创意，视频火爆，如图5-19所示。图5-19蹭猫爪杯热点的账号截图蹭热点是创造抖音视频很棒的借势策略，但是要及时，不要错过了热度。
直觉到底是什么？
以色列心理学家卡尼曼（DanielKahneman）在《思考快与慢》中给了我们明确答复，直觉是“一组自主运行的认知程序，具有快速、低耗的特点”，他在书中给直觉起的名字叫“系统1”41。除此之外，卡尼曼还讲了一个亲身经历的故事。他做过军官培训项目的评估，其中一项任务是让八名士官将一根原木拖过近两米高的墙。其间每个人都必须在不碰到墙的前提下翻过去，并且原木也不能触及墙或地，否则任务将从头再做。然而要成功完成这个任务难度不小。士官们事先都摘除了军衔，彼此互不认识，身上只有数字标签以供辨别。换句话说，这个必须依靠合作才能成功的团队中没有指定的领导，也没有固定的下属。因此失败乃是常事，唯有不断重新开始。卡尼曼所做的，就是观察这一过程，记录谁在指挥，谁在服从，谁又在试图领导时被其他人拒绝等等行为。他还要测试这些士官在压力下展示出来的天性，哪些人固执，哪些人顺从，哪些人自负，哪些人暴躁，哪些人容易气馁，哪些人根本就是逃兵。经过这些测试，卡尼曼信心十足地对士官们的发展前景给出了明确的预测。可是，当这些人返回部队或上了战场，几个月后他收集到的反馈却证明，那些预测比凭空猜测强不了多少。原因很简单，当时他在一个模拟的场景中所做的判断，与士官们未来将要面对的现实场景存在很大的差异。将经验转化为行动，这就是专家的直觉。然而问题在于，经验往往也会带来自信的过度膨胀，导致直觉成了偏见。对此，卡尼曼得出了一个很重要的结论“经验只是对过去的总结，而未来并不在经验的范围之内。（另一个角度，可以看到人力资源部的结构化面试并不一定准确）”也就是说，直觉只对过去一再发生的事情有用，而对于未来，如果场景不同，那么直觉就不会起作用。卡尼曼在和认知科学家加里·克莱因（GaryKlein）的对话中明确地提出，他质疑所谓“专家的直觉”，除非他们是在处理已经处理过很多次的事情。例如，某专科医生就某种病症出诊过多次并主持多次相关手术，当他看到病人某一特征时，他的直觉会非常有用，瞄一眼就能准确地说出病灶所在。但稍稍越界，直觉就是无效的，而且专家并不知道，他们专业知识和技能的边界在哪里。依靠过去的经验和在脑海里闪现的直觉来做决定，甚至以此作为企业未来的战略纲要，这是一种风险极高、代价极大的行为。举个例子，请在以下两个选项中做选择：1、抛硬币，如果是正面，你可以得到一万元，如果是反面，你一分钱都得不到；2、给你4000元。虽然按照概率，选项一的平均收入是5000元，但绝大多数人都会选择第二个选项，人类基本都是风险厌恶型，一个规避风险的企业管理者更是会选择落袋为安。但是，如果我们把条件换一下再来看：1、你得到十万元的概率是30%，你一分钱都得不到的概率是70%；2、给你4000元。按照这个条件，理性又开始回归到我们的大脑，很多人会选择第一个选项（还是会有少部分人选第二个选项），毕竟选项一的收益是3万元，已经超过选项二7倍多。但如果我们回到现实之中，此时的边界条件极度不清晰，概率开始波动42，得到10万元的概率可能是80%，也可能只有10%。如果概率只有百分之十，意味着一分钱都拿不到的可能性高达90%，那么，你会怎么选择呢？很大可能你还是会选择选项二，直觉告诉你这样最保险——不过，实际上你是支付了一笔保险金，用以保证你一定可以拿到4000元——保险金金额是多少呢？很容易可以计算出来，保险金高达6000元至76000元。美国心理学家西奥迪尼（RobertB.Cialdini），在他的著作《影响力》里面说过这么一句话：“人类都是录音机，一按按钮就播放。”人类的思考模式实际上被自己的基因限制住了。在我们的大脑里面有某个回路，或者形成了某个习惯，这个习惯在我们无意识之中，一遇到相似的情景。你就会采取相应的行动。这些行动没有经过大脑认真思索，或者说没有经过理性思维，它是一个“不假思索”后的输出。一般来讲，你会看一下别人是怎么做的，然后在心中曲曲折折，拐来拐去形成一套回路，不管这个回路多么复杂，只要回路已经形成，当“回路源头”的情景出现，就会“不假思索”做出“回路末尾”的那个动作——这是一个标准的“回路系统”，你的大部分决策都是它替你做出。比如说，我们吃饭睡觉的动作，我们的母语表达等——实际上，我们对大多数事情的反应都是如此。企业家要经常面对一个不确定的世界，我们在制定战略时，多数情况下，并不是像想象中那样，按照某种工具或模板一步一步向前推进，而是另外一种情况——战略中的核心源于某人在脑海中突然闪现出来的直觉，经过一段时间的酝酿和沟通，慢慢确定下来——其正确程度不得而知，毕竟，战略决策的优劣往往多年之后才会体现出来。这种模式在企业中之常见达到了令人吃惊的程度。这种思维模式凭借我们过往的直觉和经验，不需要运用我们的理性思维去思考。人类本能是节省能量（过去数万年以来，人类必须要节省能量才能生存下来），不经过思考直接做决策，这是最节省大脑能量的方式。为什么多数人在思维这个问题上都犯懒，懒得想、懒得问、懒得与现实结合、懒得去思考问题。这是和我们的生存本能息息相关。虽然“系统1”占据了我们心智的主要部分，但“一些至关重要的任务却只有系统2注才能执行，因为这些任务需要付出努力和控制自我，由此方可抑制系统1产生的直觉和冲动。”43最重要的事情都是藏在看不见的地方，它往往是在系统1的直觉之外，你需要跳出自己的第一反应，更多地用理性思维思考。将本章开始时所说的结构化研讨方式就是针对这一点，可以说结构化研讨方式可以让团队在结构化情境中发生“化学反应”，它将“系统1”和“系统2”有机地结合在一起。
一、成长是自然现象
生命是地球上最神奇的现象，生命是多姿多彩的，春天吐出嫩芽，夏天开花，秋天结果，冬天落叶飘零。生命有顽强的、有脆弱的，有生命力极强的，春风吹又生的青草，沙漠中的仙人掌，石头缝中长出耸立在悬崖峭壁上松树。･･････企业同任何生物有机体一样，每个企业都希望成长，希望快速成长。企业成长为投资者所追求，为企业高层管理人员所承诺。而企业成长、永续经营却面临巨大的难题。抽样调查显示，中国民营企业平均寿命仅3.7年，中小企业平均寿命更是只有2.5年，中国大公司的平均寿命是7~9年。而欧美日的企业也不乐观，美国中小企业的平均寿命为8.2年，日本中小企业的平寿命是12.5年；欧美大企业平均寿命达40年，日本大企业平均寿命有58年。如图1-1所示。图1-1中外企业寿命比较在社会经济发展的进程中，我们应该关注的不是哪些企业发展、哪些企业衰退、哪些企业领先、哪些企业消失，而是他们发展、衰退、领先、消失的原因与背后的逻辑。走到企业生命周期的背后，寻求企业发展中的经验教训，这对管理企业成长具有重要意义。
第三节知行合一永不停息
（三）培育组织能力
1.有利于推行分权授权，促进有效决策分权体制从斯隆开始，已经被证明是提高组织效率的一种很好的制度安排，因为它摆脱了企业家个人能力对组织成长的束缚，而推动组织能力边界的扩张。而科学管理理论的创立者泰勒也将“例外管理”作为科学管理的重要原则。随着企业规模的扩张、层级的增加，分权是必然的管理选择。优秀企业的实践也证明了这一体制所带来的好处，美的就是其中比较典型的案例。不少企业学习美的的《分权手册》，但为什么还是做不好分权，总是陷入“一放就乱、一管就死”的境地呢？一个很重要的原因就是没有配套的全面预算管理。没有预算，管理者难以界定权力和资源的边界，对哪些可以利用、利用多少不知所措，权限如何分配、论证拍板决策，也无法做安排。为什么何享健敢于对事业部充分授权、为什么美的授权力度非常大却又没有出现过分权危机？因为通过全面预算管理，已经将投入产出的目标定好了、把经营目标与边界搞清楚了、把职业经理人的责权利明确了、把“预算-分析-评价”的体系建立起来了，就能够到收放自如的效果。2.有利于培养经营人才经营企业需要摆脱的一个成长瓶颈就是对“超级人才”的依赖，许多企业缺乏经营性人才，这是无法持续成长壮大的关键制约因素。那么如何突破成长瓶颈呢？很多企业从人的角度去解决、从提升管理者个人领导力的角度去解决，这会成为一个永恒的难题。通过预算管理，建立了一个科学的经营框架，整个运营处于标准化、流程化的状态。而且预算管理不仅仅是财务部门的工作，还是所有管理者、决策者的工作。预算可以培养管理者、决策者计划管理的能力、业务计划数据化的能力，并养成结果导向的习惯。华为、美的被认为是经营人才的摇篮，这些人才的经营能力是不断地通过预算管理的全过程训练出来的。没有经历过独立决策的管理者，并不能成为真正意义上的管理者，他们对事物没有多少判断能力。只有存在预算的企业，才能真正实现“例外管理”，没有预算管理，大多数管理者、老板不敢放权，所以会被日常事务纠缠，员工也得不到锻炼，经营人才梯队就形成不起来。3、有利于倒逼经理人团队成长通过预算预设的各种关键绩效指标，是作为经营责任考核与评价的标准，也是价值分析、价值评价的标准。美的从1986年就开始实行经营责任制，预算在责任制考核中起到关键的引导作用，并在内部形成一种绩效改善的压力机制，逼迫经理人完成预算目标和自身能力建设。这种压力迫使职业经理人努力实现预算目标，从而提高组织效率。当然，如果目标不能实现，经理人就会下课，而组织内部有能力的人会得到提拔，这样也提升了美的管理层的水平。这在内部形成了一种良性循环，让美的的执行能力（经营能力）不断得到提升。
一切都是大势所趋
“天下，势而已矣。”天下，就是外界的一切，包括宇宙间一切万物的运行变化，不管是社会变化也好，自然变化也好，用一个“势”字，就全部概括出来了。那么，究竟什么是势呢？明末大儒王夫之在谈“势”的时候说：“凡言势者，皆顺而不逆之谓也……”要谈势，就要看到它是一个洪流，是顺而不逆的滚滚洪流，这才能成为“势”。在这样的大势中，你只能顺流而下，不能逆流而上，这样才能称之为顺势。那么，“势”的特点又是什么呢？王夫之先生说：“从高趋卑，从大包小，不容违阻之谓也。”这就是王夫之给“势”下的定义。从高趋卑，就像自由落体一样，从上往下扔个东西，是顺势而为的，直接落下去了。小朋友都喜欢比赛扔石头，看哪个扔得最高，好像是克服了地心引力，扔上去了。但是，扔得再高也要落下来，万物都要顺这个势。“势”在这里就是地心的引力。长江黄河发源于青藏高原，从五六千米的地方顺势而下，蜿蜒曲折，不管中间有什么阻拦，都阻挡不了它一直要流到东海的大势。三峡大坝再高，也挡不住，还是要往下流去。这就是势的“从高趋卑”的力量。“势”还有一个力量，就是“从大包小”。我们看社会人事，不可能是小的把大的吃掉，只能是大的把小的包容、分化、瓦解掉。比如战国末期，秦始皇统一六国，这也是大势所趋。燕国的太子丹不服气，请了天下一流的大刺客荆轲去刺杀秦王嬴政，结果呢？也只是在历史上留下了一段“明知不可为而为之”的可歌可泣的故事。荆轲刺秦王，一个令人唏嘘感叹的英雄悲剧而已，阻挡不了天下大势，更阻挡不了秦国统一天下的步伐。这就是“势”的特性。说到势，我想起以前在广元工作的时候，曾经去过剑门蜀道上一个叫筹笔驿的地方凭吊。诸葛亮曾经在那里屯军，并写出了天下闻名的《出师表》。古代大诗人中，像李商隐、罗隐、陆游等很多人，都写过关于筹笔驿的诗，完全可以编出一本集子来。我个人最喜欢的是唐代罗隐的《筹笔驿怀古》，真正把天下大势说清楚了，个人的命运、时代的命运，在一首怀古诗中讲得非常透：抛却南阳为主忧，北征东讨尽良筹。时来天地皆同力，运去英雄不自由。千里山河轻孺子，两朝冠盖恨谯周。惟余岩下多情水，犹解年年傍驿流。“抛却南阳为主忧，北征东讨尽良筹。”诸葛亮在被刘备礼请出山之前，是“臣本布衣，躬耕于南阳”，被请出山后，出了很多主意，打了很多仗，立下很多令后人仰望的不世之功。以诸葛亮的智慧才华与治世能力，在三国时代的确是出类拔萃、无人能及的。这首诗的第二联和第三联可说是全诗最精彩的地方：“时来天地皆同力，运去英雄不自由。”这两句诗的张力很大啊！真正让人感觉英雄无奈，大势所趋，即使像诸葛先生这样的大英雄，失势了也不能得自由啊！“千里山河轻孺子，两朝冠盖恨谯周。”天地山川，都是亘古不动的，一介书生在天地之间、在天下大势之间，又算得了什么呢？谯周，就是后来喊着要蜀汉后主刘禅投降的代表人物，实际他在学术上是很厉害的，是《三国志》作者陈寿的老师。谯周劝后主刘禅投降，也大势所趋，也使蜀中的黎民百姓少受了许多战争之苦。但是，这个事总是让人感觉很遗憾、很不爽啊！就这么轻而易举地投降了，刘禅真是一个扶不起的阿斗啊！记得我当年在筹笔驿界碑的地方，就站在那里放眼望去，只见嘉陵江水势浩大，横流无际，非常空旷，身后就是诸葛亮屯军十万的汉王山。诸葛亮在历史上多么了不起啊！筹笔驿当年的名声多响亮啊！但现在呢？就是眼前的一个小村子，就只留下了一小块石碑，除此之外，什么也没有了。你只要站在这种地方，再想想这首诗，确实就会对个人的命运、名利、得失，看得很轻了；确实就和辛弃疾所写的“千古江山，英雄无觅孙仲谋处；舞榭歌台，风流总被，雨打风吹去！”真的是同一个感觉。
二、未来十年，资本让企业更有韧劲
资本是行业发展的助推剂，融合资本成为价值型企业的重要因素。传统的产业竞争是研发、质量、成本、营销的竞争，资本让产业竞争有了新内容，资本市场的繁荣让产业竞争发生在产业领域之外，按照新的游戏规则重新开展，并发挥着极其重要的作用，借力资本是医药企业快速发展大势所趋。我国推行供给侧结构性改革，医药产业政策频繁出台，对医药行业监管力度日益加大，整个医药行业开始进入优胜劣汰的阶段。与美国第一大医药市场相比，美国制药企业一共是840家左右，实现的销售额是4510亿美元。目前我国制药企业以5000家来算，数量上约是美国的6倍。美国每家企业的销售贡献率是5.36亿美元，是中国制药企业的5.8倍，差距由此可见。未来十年，我国医药企业的总数会大幅减少，行业洗牌必将加速，重组兼并将使产业集中度显著提升，资源和渠道的争夺越来越白热化。资本的角色越来越重要，未来十年依旧好戏不断。已上市公司可以利用其融资优势，迅速对行业内的优良资产进行收购，上演“快鱼吃慢鱼”好戏；具有一定规模的公司可以选择并购具有研发实力的小型药企，迅速拓宽产品线，切入新领域，上演“大鱼吃小鱼”好戏；行业内的领先者们可以在股权层面进行合作，共同发展，上演“强强联合”的好戏。十年前，中国市值最高的科技公司跟美国市值最高的科技公司市值相差20倍。在资本融合下，诞生了一批像阿里巴巴、腾讯等价值型企业，目前市值已经非常接近甚至超越。今天的中国医药行业，市值最高的恒瑞医药跟美国市值最高的强生市值相差15倍，未来十年，具有相信融合资本能力的医药企业一定会缩小差距，实现快速成长。
第五节 股权激励实施的问题
第五节股权激励实施的问题 股权激励是个复杂的系统工程，众多因素影响激励计划能否顺利实施及其效果，如行业特点、企业治理结构、法律法规、财务问题、企业管理制度体系等都是影响因素。无论是上市企业还是非上市企业，在实施股权激励中都会碰到各种难点与问题。 一、上市公司股权激励的难点 1.缺少法律层面的保障无论是《公司法》还是《证券法》，对于股权激励都没有明确的法律规定和保障。在《公司法》中，只是提到了高管人员的报酬事项，并且董事、监事的报酬事项由公司股东大会决定，而经理、副经理及财务负责人的报酬事项由公司董事会即可决定。这与股权激励的审批程序并非完全一致。 2.证券市场不成熟由于种种原因，我国证券市场的有效性一直较低，其中一个重要的表现就是股票价格不能完全反映股票本身的价值，经常出现股价与业绩非对称的现象。在这种股价与业绩不对称的市场环境下实行股权激励计划，很有可能出现绩优股上市公司的股票不能获利，或者获利很小，而经营不善的亏损公司管理者手中的股权却有可能在行权时获得丰厚收益，从而导致股权的反向激励效应。3.期权或获授股票的流动性问题经营者任期届满，或因经营不善被辞退，或因调离、退休等原因离开企业，那么经营者在企业的股份如何兑现，是由继任者购买，还是由离去的经营者继续持股享受分红？即使由后继的经营者购买，能否按原价购买，退出的期股价格如何评估，等等，都应有原则性的规定。4.缺少财务、税收等制度上的配套比如，激励对象持股所获红利及增值收益等是否能享受税收方面的优惠？个人所得税如何缴纳，是作一次性收入缴纳，还是按月摊薄缴纳，这也是必须解决的问题。又比如，上市公司对于股权激励如何进行财务上的处理，也需要财政部、证监会等相关部门协调，制订相应的会计处理准则。5.公司治理结构不完善作为一种长效性激励制度，股权激励计划必须在完善的公司治理下才能发挥重要作用。   而目前我国公司治理问题仍很突出，不利于股权激励制度的推行。这主要表现在以下方面：（1）两职合一现象比较严重，公司的经营管理者同时又是董事会的主要领导，这就为管理者替自己获取不合理的股权比例提供了制度上的便利；（2）缺乏独立的薪酬委员会，外部董事比例明显较低，这使得薪酬委员会缺乏独立性和公正性，从而影响股权激励计划的实施与发展；（3）监事会受内部人控制的情况居多，其检查督察功能较弱。6.经营业绩如何评价诺贝尔经济学奖得主加里·贝克尔曾经说过：“只有当期权能够奖优罚劣时，它才是一种有价值的商业工具。”在《股权激励管理办法》中规定了对于董事、监事、高级管理人员应当以绩效考核指标为实施股权激励计划的条件。因此，上市公司绩效考核体系和考核办法应当如何建立，具体又怎样计算，怎样与期权激励挂钩，有待进一步完善。 二、非上市公司股权激励的难点 非上市公司除了各公司实施股权激励时存在的普遍问题之外，还由于其未能上市，公司的股票不能在证券市场上挂牌交易，使得公司股票没有市场价格，不能通过证券市场的价格发现功能实时动态地反映出公司价值，也使公司股票的流动缺少了实现的平台，变现能力不强。因此，非上市公司实施股权激励的时候还具有其特有的困难。非上市公司实施股权激励的主要难点有：1.绩效评价分歧大；2.行权价格难以确定；3.持股结构难以把握；4.行权时间和条件难以设置；5.员工作为股东的进退机制难以理顺；6.难以让员工相信财务信息真实性及建立员工与领导间的信任机制。 三、如何应对股权激励的难点 尽管实行股权激励面临各种难点，但做好充分准备，能有效解决股权激励的问题。解决措施主要有以下几点：1.企业实施股权激励计划前要进行详尽调查对公司的信息不了解，往往会导致股权激励方案的不公平，或者可执行性不强，或者因为违反法律法规而无效。因此，为了给公司设计一个合适的、能达到激励效果的方案或出具一份有法律效应的法律意见书，在方案设计之前由专业律师或者其他中介机构对公司进行尽职调查，十分必要。2.企业实施股权激励计划的内容制度要完善股权激励机制是否能顺利实施，在一定程度上取决于公司内部制度的完善程度。其中，最重要的是公司法律治理机制的完善程度，因为如果没有完善的法人治理机制，就无法建立管理层与控股股东之间的信任关系，也就无法建立有效股权激励制度。3.完善人力资源管理制度股权激励计划也是核心员工薪酬收入的一部分，是一种长期的激励收入。股权激励计划提供的长期股份期权收入，加上年度奖金的中期收入和作为工资的月薪收入，可以使员工在经营过程中兼顾公司的短期、中期、长期利益。股权激励作为人力资源的一部分，如果要使其发挥作用，就需要公司整个人力资源管理能够达到规范的基本要求。运行良好的人力资源价值管理体系是实施股权激励的基础，这就要求企业打造好以下三大体系：价值创造体系（岗位体系）价值评价体系（绩效考核体系）价值回报体系（薪酬激励体系）
  
    
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