热门：快消品零售营销老板
并购与被并购都是一种经营模式
在经济社会发展过程中，很多知名企业都曾经有过并购的经历。2020年，华为出售荣耀，百度以36亿美元收购YY直播，虎牙、斗鱼合并，自如并购贝壳公寓，不仅国内市场掀起并购潮，放眼全球，ADM宣布以350亿美元全股票形式收购赛灵（Xilinx）,Salesforce以277亿美元收购Slack，SK海力士以90亿美元收购英特尔业务，法国交通巨头以70亿美元收购加拿大飞机和火车制造商庞巴迪的火车业务……2021年上半年，美国电塔公司（AmericanTowers）以94.1亿美元收购西班牙电信公司（Telefonica），日本瑞萨电子以49亿欧元收购苹果公司芯片供应商、英国戴乐格半导体公司（DialogSemiconductor）,高瓴资本以37亿欧元收购飞利浦（Philips）家电业务。日立制作所（Hitachi）以96亿美元收购美国信息技术企业GlobalLogic，微软以197亿美元收购Nuance，亚马逊以84.5亿美元收购米高营业（MGM）……随着互联网时代到来，企业的经营要素发生了巨大变化，借助互联网的强大力量，很多“轻资产”企业迅速崛起，“轻资产”企业大多是互联网创业型企业，他们依托互联网整合企业的经营要素，尤其是整合传统的生产要素，以顾客为中心，实施品牌战略，拓展市场，实现快速崛起。在传统的多媒体手机领域，三星、苹果等科技巨头占据了绝大部分市场份额，小米作为创新型企业，选择利用互联网时代的红利——微信准确定位目标人群，以“顾客尖叫”为产品突破口，快速崛起。小米起步阶段既没有生产基地，也没有专卖店，凭借技术和品牌两个核心要素在5年内飞速发展，市值突破千亿元。自2013年以来，有一些基于互联网创业的企业将“被并购”作为企业的经营目标，实施“养猪”和“卖猪”的经营策略。在互联网领域，并购成为常态，这完全颠覆了之前绝大多数企业打造“百年老店”的经营思维。我们在实践中也遇到很多60后企业家，他们对这种现象感到困惑。我们给出的结论是基于商业生态和企业竞争力，并购只是一种经营模式。在互联网时代，相比于中小企业，大型企业不只是创业者自身的企业，还是整个社会的企业。企业家只有深刻理解并购这种经营模式，才能推动企业持续发展。
第二节 价格设计的艺术
在白酒行业，有一句话值得警醒，那就是“定价定天下”。成也定价，败也定价，这不是一句空话，许多产品一面世，就能从产品的价格定位与设计知晓这个产品未来的命运与机会。产品价格体系的设计与模式，决定着产品的动销概率及生命周期。很多时候，“价”不仅仅决定产品的“位”问题，还决定着产品的“机”问题，更决定着产品的“力”问题。“位”是价位，决定产品定位的目标消费群体；“机”是机会，决定产品在市场上的竞争机会；“力”是力度，决定产品在市场上的操作空间，还决定着产品的生命力的长短。那么，一个产品究竟如何定价，其中有何艺术和规律呢？如何定价才有利于产品的动销、畅销、持续销呢？
第一节 关于角色困惑
1.我是高中生，我可以创业吗？答：可以，创业与学历无关，与冒险创新精神、资源整合能力有关。2.我不想读大学了，我想创业，可以吗？答：你如果因为成绩不好去创业，我建议你还是先上大学，因为创业比考试难，考试都考不好，说明该做好的事你常常做不好，你怎么能那么容易创业成功呢？3.我在一家工厂打工，每天面对机器，枯燥极了，我想当老板，怎么办？答：想当老板是好事，但是当老板和面对机器是两码事。机器一按开关就启动了，当老板要学会做生意，做生意就是做买卖，你要学会卖东西。你可以下班后买些洗衣粉、肥皂、烟酒，到工友宿舍、老乡的宿舍推销试试，看看自己懂不懂做生意，如果会了，再做大一点。4.我是即将退伍的军人，我怎么开始创业？答：在部队学做生意比较难，但是可以先学门技术，比如，修理、烹饪、养猪、养鸡。掌握这些技能后，等你复员了，先到老乡或朋友的店里打工半年，学习一下经营和管理，相信以后会创业成功的。5.我是一名国有企业食堂的工人，现在食堂不办了，我能够创业吗？答：我不知道你是不是厨师，如果是，就先去饭店里打工半年，学习怎么招呼客人，怎么定菜的味道、价格，怎么选择开店的地点，以后自己就可以慢慢开个小饭馆。如果是一个团队，其中有一个有管理经验的人，你们可以试试承包其他单位的食堂，自负盈亏的承包相当于创业。6.我是一名代课老师，快到结婚的年龄了，但是没有正式编制，收入太低了，我要是创业，做什么好呢？答：老师创业有优点，也有缺点。优点是口才好，沟通能力强；缺点是没有做生意的经验。社会很复杂，商场更复杂，建议你先去应聘某个公司的推销员，发挥你的沟通特长，熟悉社会、积累经验与资金后，自己再看看想创业的行业。
后记
朱玉童自画像也许我们每个人都会逝去，但是我们创造的品牌却会流芳百世。朱玉童和他的团队，准备倾其一生，为您打造品牌、创新品牌。学过：在宁夏的一个小城——石嘴山煤矿小学、煤矿中学毕业（多年以后我回家探亲，发现矿务局已经解散，原来的小学、中学都已更名，母校已经面目全非）；1986年考入上海华东师范大学生物系，1990年毕业，通过自学、实战成为广告人、营销人、策划人（这点读者大概没有想到吧）；2000年以后，向多位国际大师学习理论，现在每年还要参加N次各种学习、讲座，每年阅读各种图书杂志上百本（确实没有吹牛）。干过：1990年7月，大学毕业分配到宁夏农科院果树所当一名果树生理研究技术人员，在贺兰脚下的700亩果园里劳作数月（大概七八个月）；1991年初决定离开宁夏，只身来到深圳，在著名日化品牌“小护士”做过质检，在联合饼干生产流水线任过质检主管，然后转行到几家广告公司任过文案、策划主管；1993年开始做销售，1994年成为一家保健品公司市场部经理、某日化公司总监，1995年底辞职，同年12月5日创办采纳营销策划公司。名头几宗最：最自豪的名头：2000年被评为“中国十大策划人”，后多次荣获“中国十大营销专家称号”；最珍惜的名头：2010年被选为“深圳市第五届人大代表”（真心为民办了一些事）；最惶恐的名头：中国品牌营销咨询第一人（完全是本公司培训部包装出来的）；最乐道的名头：盒饭老板（以吃盒饭为乐，广东卫视有照片记录真相）；最纠结的名头：策划大师（别人一介绍这个名头，我就冒虚汗，怕别人说我是骗子，这说明我的良心没坏）。泡过的文字:1999年一笔一画写出了人生的第一本书《曝光一个广告人的阴谋》，2001年改编为《非常策划》。2011年1月我再次对《非常策划》进行改编，就成了《非常策划·十年纪念版》；理顺了文字，还加了不少作料；我想十年过去了，再看看当时的文字是否会有更多感悟呢？后来陆续编著了《采纳方法：化解渠道冲突》、《采纳方法：破解本土营销8大问题》、《破解营销之谜》、《让老虎飞起来》等图书。有点得意的品牌营销全案策划：青岛啤酒、皇明太阳能、黄山香烟、中国移动广州公司、苏泊尔、万家乐、吉利帝豪车、昌河汽车、衡水老白干、TCL手机、国际电工、美的健康小家电、九阳豆浆机、都市丽人内衣等400多个品牌。内心充满感谢的客户：在创业前几年的时间里，我虽然没有服务过什么大品牌，但是这些客户给了我人生的第一桶金，没有他们的支持就没有今天的我。这些客户有绿卡口服液、益生堂、君安金行、天人防盗锁、奥林饮料、天健地产、永新化工、卡士牛奶……

七、星罗棋布：公路网密布全国

印度公路网密布全国，公路系统发达，交通十分方便。目前公路承担全国客运的80%和货运的60%。至1996年，公路网全长332万公里，居世界第三位。印度公路的历史也不短，在英国殖民统治时期，就修筑了不少公路。独立后，印度公路建设有了更大的发展，成了世界上公路最发达的国家之一。印度政府非常注重公路建设投资，第四个五年计划中投资近82.7亿卢比，第五个五年计划中投资134.8亿卢比。1995年，印度修改公路法，允许私营公司参加公路建设，将外国在公路建筑和维修工程上的控股上限由74%提高到100%，自动核准。按国土面积、人口比例计算，印度的公路密度虽然低于发达国家，但它的公路网已成为世界上最大的公路网之一。印度政府同马来西亚、加拿大、法国在公路建筑、维修和管理方面进行合作，引进技术，此外还向世界银行、亚洲发展银行和日本海外合作基金申请公路建设援助贷款。印度在引进外国先进技术的同时，结合本地地理和气候特点，公路耐高温的程度令外国人惊叹，夏季气温高达48至50摄氏度，但柏油公路照常使用，路面上的沥青并不熔化。自1950年以来，公路总长增加了两倍，由25万英里增加到80万英里。印度公路分为国家级公路、邦级公路和地方级公路三种。国家级公路有49条，长34300公里，占全国公路网的1.03%，15%为单行道，承受公路货运和客运的40%。国家级公路质量好，路面宽阔平坦，路标齐全醒目，路旁设有里程碑，拐弯处设有明显标志和路障，不管白天还是黑夜，汽车可放心行驶，比较安全，也不会迷路。国家级公路通向全国各主要城市，是联结各大城市的交通要道，对于旅客和货物的运输发挥着主体作用。邦级公路一般也比较好，是国家公路的支线，是各邦内的交通干线，总长10万公里以上，但比国家公路窄，其中75%为单行道。地方级公路归当地管辖，是邦内各区县之间的交通网络，它们同穷乡僻壤相连接，主要是土路，很少铺设柏油路面，大多是非全天候公路，在这样的公路上长途旅行，免不了风尘仆仆，蓬头垢面。图6-9无处不有的三轮车印度公路上行驶着各种各样的车辆，除了形形色色风驰电掣的汽车外，还有不同型号的拖拉机、奋蹄奔跑的马拉车、慢慢吞吞的牛拉车、昂首阔步的骆驼拉车和无处不有的三轮车等。印度机动车总数自1947年独立以来，增加了16倍，现在超过了410万辆。各种公路车辆印度都能自己制造，包括卡车、轿车、摩托车、拖拉机、自行车等，不但自给自足，而且向亚洲和非洲一些国家出口。印度非常注意保护本国汽车工业，对外国进口车辆卡得很严，包括总理在内都乘坐印度的国产汽车。从城市到乡村的公路上，奔驰的大多是国产汽车。印度也重视引进外国先进技术，并与外国合资制造汽车，但对外国技术进行消化吸收，与本国国情相结合，因此所有汽车产品都带有印度特色。图6-10无门出租车在城市，交通工具主要是公共汽车、小汽车、出租车、摩托车、各种人力车。大部分人出行时乘坐公共汽车，印度的公共汽车有其特点：一是拥挤，由于人多车少，车内往往拥挤不堪，特别是到了周末和节假日或上下班交通高峰期，更是令人难以忍受；二是无车门，印度的公共汽车只有门框而没有车门，只要车速放慢或路口遇到红灯停车，乘客马上可以跳下车，上下车很方便，但由于乘客太多，在拐弯处，容易甩下车，酿成事故；三是车速快，印度的公共汽车速度很快，即使在拐弯处也不减速，一路颠簸，车每到一站，速度放慢，缓缓行进，乘客或跳下车或跑着跳上车，跳下车后要顺着惯性朝前跑几步，否则会摔跤，也有被摔下来摔死的；四是后上前下，售票员坐在后门的靠左边，乘客从后门上车，先买票，然后向前移动，到站时从前门下车。这种秩序，人们都自觉遵守，若你“反其道而行之”，会遭到司机的批评，甚至他会拒不开车，直到你下车从后门上车为止，同时车上的其他乘客也会说你几句。有一次，笔者和一位尼赫鲁大学的中国留学生同座一路公交车，由于她初来乍到，不习惯印度公交车的速度，在拐弯处没有扶稳，结果摔倒在地。图6-11牛拉车印度不少中产阶级已经拥有了自己的小汽车和摩托车，上下班、访友或郊游都是自己开车去，既快捷方便，又省去了等车和挤车的麻烦。出租车和三轮摩托车很多，不仅车站有，公路两旁和大街路口到处可以见到。你若手提着行李站在路旁观望，出租汽车发现了，会主动开来；你若看到有黄顶汽车从身边路过，只要向它招手示意，它会马上停下。车价以行程多少计算，车内装有计程器。每公里的价钱由国家规定，出租者不得随意向顾客要价。当然，个别例外也是有的，尤其对待外国人。这时顾客可以讨价还价，双方同意，交易才能做成，这是一种习惯。也有些司机见钱眼开，不按套路出牌。笔者有一次乘出租从尼赫鲁大学去市中心，由于身上没有零钱，给了出租司机一张大面额，结果他直接装进口袋，不顾打表数额，以各种借口不找钱。三轮摩托车在各个大中城市里大行其道，价格便宜，深受一般民众欢迎。笔者在尼赫鲁大学学习期间，经常乘坐这种无门的三轮出租车。城市里也有不少人力车，主要是为那些收入微薄的人提供服务的。在老德里狭窄拥挤的街道，人力车大行其道，笔者有一次曾乘坐这种人力车，看到车主费力地踩踏蜗牛般前行，不禁心中顿生地主老财剥削贫下中农的愧疚感。在一些中小城市或乡镇，还可以看到不少牛拉的车、骆驼拉的车或大象拉的车，缓缓地行进在并不宽敞的马路上，优哉游哉。印度车多、人多，车祸也多。据有关部门统计，事故死亡率比美国、法国、西德和日本都高。以贝拿勒斯城市为例，那里给人印象是，人、车不分上下道，简直横冲直撞，可谓“见缝插针”。再加上“圣牛”在街上摇摇摆摆，自由行走，影响交通，难怪有很好的小轿车四轮朝天躺着。这类事情不乏其例，印度朋友风趣地说，“这就是印度的古老文明。”在印度，汽车、马车、神牛、摩托车、三轮车、骆驼车、人力车并驾齐驱，是常见的马路奇观。
以天意协调人事
下面又讲了另一种情况：“卿士从，龟从，筮从，汝则逆，庶民逆，吉。”作为君王的想法与庶民百姓的想法是一致的，但是呢，卿士大臣们表达的却是另一种相反的意见。这时候，龟卜、打卦占筮的作用就再次凸显出来了。如果龟卜、占筮的结果跟卿士大臣们的意见一致，而跟君王与庶民的意见相反，那怎么办？对不起！在这种情况下，君王和庶民百姓的意见也要靠边站啦！君臣意见不同，决之卜筮，君王也不可挟民意而强逆卿士们的意见，所以，这一种情况，仍以一个“吉”字定性。我们看中国上古的这一套稽疑制度安排，作为最高领导者的君王，也不是像自秦汉以降的集权统治者，自己可以想干什么就干什么，想怎么干就怎么干。上古时代的圣贤人物把人事和天意理解得很透彻，绝对不可以由任何个人的意志来决定重大事件。《洪范》把这一套稽疑制度总结出来，并且是作为代代相传的根本大法，在社会政治生活中确立下来。再看下一种情况：“庶民从，龟从，筮从，汝则逆，卿士逆，吉。”老百姓们所期望的事情，和龟卜、占筮出来的结果是一致的，但是，作为社会领导阶层的人都不愿意，从君王这个最高领导者，到公卿、士人等全部的贵族阶层都不愿意。这个时候怎么办？放到现代社会，无论是东、西方的哪一国家，估计这种情况下什么事情都做不成。但是，在上古三代的中国社会，《洪范》的大原则摆在这里，对不起！君王、卿士们也要听老百姓的，要听龟卜占筮所显现的预兆。我们现在动不动就讲搞改革，老百姓也是每个人都希望改革，但是，如果最高领导人不想改革，社会各阶层的官员们也不想改革，怎么办？这中间有太多的利益被这些利益集团的代言人所控制，所以在现代制度下，如果整个官僚阶层都没有动力，几乎不可能推动实质性的改革。但是，现在有没有人看得懂天意？天意难违啊！如果天意显现出来了，预示如果不改革的话，这个国家已经非常危险了，你说该改还是不该改？必须改革！不管权贵阶层愿不愿意，都必须改，否则覆巢之下，岂有完卵！只剩下造反闹革命这一条路了。这是《洪范》稽疑的大原则。这一套原则最微妙、最具平衡力量、最意味无穷的地方，就是引入龟卜占筮以显天意。只有以天意来协调人事，方可令人敬畏天命，从而肃清和制约人类意志的局限性。
（三）人事行政部统筹三级文件
三级文件××-03-04知识管理规定知识管理规定修订记录1.目的为确保企业知识在内部的共享、积累、有序传递和有效应用，提高企业的创新能力。2.适用范围适用于公司内部知识的交流和共享的管理、外部知识管理、企业知识资产的管理与控制。3.定义3.1知识管理：组织对显性和隐性知识进行收集和整合、积累保存、有序传递、共享交流和提供应用的一系列规范的活动。3.2内部知识：是在企业经营过程中产生的、经过归纳整理、符合企业发展方向，有利于企业技术创新，提高经济效益的一系列形成文件化的知识。内部知识主要包括，但不限于：企业管理知识、专业技术知识、市场营销知识、成功经验总结、失败教训案例等。3.3外部知识：是企业从公司外部搜集，经过归纳整理，符合企业发展方向，有利于技术创新，提高经济效益的一系列形成文件化的知识。外部知识主要包括，但不限于：外来技术资料、市场信息、学术交流、从顾客或外部供方处收集来的知识等。4.职责4.1行政部负责公司无形资产的管理、信息系统的建设与管理及知识管理的协调工作。知识管理的总责任人为总经理。4.2品管部负责公司所有制度文件和资料的管理。4.3营业开发部负责市场信息的收集及顾客相关方信息的收集与管理控制及技术文件、各级标准及专利的管理与控制。4.4各部门负责各自领域范围内的知识的收集、整理和发布。5.程序5.1内部知识管理信息系统的建设5.1.1建立内部信息网以便于员工进行知识交流。5.1.2利用各种知识数据库、专利数据库存放和积累信息，从而在企业内部营造有利于员工生成、交流和验证知识的环境，并要求员工主动进行知识积累与交流。5.2内部知识的积累与交流5.2.1内部知识可分为公司信息、专业技术知识、项目积累三大类。5.2.1.1公司信息包括管理制度、程序文件与公司信息公告，管理制度规定了企业各项功能的运作和发展原则及要求；程序文件用于描述各部门为实现公司经营目标，开展各项工作的程序；公司信息公告是公司事件的宣传窗口，也是员工交流的园地。5.2.1.2专业技术包括生产过程控制技术（APQP、工艺、FMEA等）与工程应用的经验教训积累。5.2.1.3项目积累指各项目进程中的经验教训积累，包括不符合项的关闭、顾客反馈、投诉处理等。5.2.2公司信息由行政部负责收集、整理与发布。5.2.3专业技术知识分为技术知识与工程应用知识两类：技术知识、工程应用知识由营业开发部责收集、整理与发布，每个技术人员都有责任主动完善该信息库。5.2.4项目积累由营业开发部负责收集、整理与发布，每个项目参与人员都有责任主动完善该信息库。5.3外部知识的积累与交流5.3.1外部知识可分为外来资料、市场信息两大类：5.3.1.1外来资料包括供应商、用户和竞争对手等利益相关者的动向报告，专家、顾客意见的采集，技术动态的跟踪，行业领先者的最佳实践调查等。5.3.1.2市场信息包括国家有关宏观信息、行业信息、市场动态、客户信息等。5.3.2外来资料应与内部资料相融合，由公司内部信息系统负责管理传递。5.3.3外来资料由经营管理与战略发展部负责收集、整理与发布。但两部门应要求知识相关责任部门提供协助。相关部门有责任主动完善该信息库。5.3.4外来引用资料为公司直接引用国际、国家或行业标准及其它有关法规性文件。引用资料需经行政部审核、总经理批准后方可公开与使用。其引用资料文字版应加盖“受控”章，列入受控范围。5.3.5所有外来资料均需表明出处。5.4知识的收集、提供、发布5.4.1知识的积累与保存分部门、分责任人按公司信息系统规范的格式进行保存。文字版本资料需按规定保存到相应的部门。5.4.2所有电子资料应注明保存人、保存日期、有效期等信息。5.4.3保密文档不得擅自发布。5.4.4组织可以公布的内外部知识，通过例会、培训、板报、内部网络等方式进行发布和分享。5.5知识的整理、更改5.5.1相关知识管理责任部门应及时对知识进行更新和修改，任何人均可提出知识文件更改的建议，由原保存人或管理者进行修改。5.5.2相关知识管理责任部门应定期对知识（包括电子文档与文件）进行整理。5.5.3一定期限后对文档要进行归档处理，保证公开资料的时间有效性。5.5.4重要文件应进行版本管理，更新后的旧版本应存档备案。5.6知识的公开、限制与保密5.6.1相关知识管理责任部门应随时对知识（包括电子文档与文件）进行查看，并有权随时删除禁止发布或不宜发布的信息，禁止发布与不宜发布的标准由相关知识管理责任部门制定。5.6.2知识的限制级别应由公司组织专门会议讨论不同类型知识的不同授权级别，并规定相应的使用人权限。6.参考文件《文件和记录控制程序》7.附件知识清单
五、海尔实践：从组织激励到自我激励
云鹏在企业发展过程中，如何激励和激活员工积极性始终是个难题。激励不够，员工的积极性难以调动；激励充足，组织一样面临许多问题，包括激励的有效性、持续性和方向性等问题。上述问题从根本上说是传统激励思维的弊端所致。传统激励本质上还是一种雇主和雇员的思维，雇佣关系一定程度上使得激励内容成为雇佣双方的博弈焦点，组织为了完成目标就得“讨好”员工，在这种思路下，激励变成了“贿赂”和“交易”。久而久之，员工就把奖励当作了理所应当的事。因此，由组织激励变为员工自我激励，从而使组织期望的激励目标与员工期待的激励目标相契合就非常重要。此外，从组织激励系统完善性来看，建立科学的绩效评价机制、清晰直接的价值创造和回报机制、持续的目标牵引机制，也是非常重要的内容。
第八讲阿以冲突的起源和早期演变
三、绩效考核的实施步骤
（一）绩效考核前期的准备务必先进行BPR流程再造对公司的各个流程的输入与输出、资源策划、负责人及工作方法等。（二）界定流程的输入与输出责任人将前面的每个流程的输入及输出理清后，应编写组织结构及职务说明书，也就是要明确责任人及相关的职务要求的说明。对流程的运作负全部责任并予以传达至负责人，必须培训此负责人，使其知道如何负责、控制此流程的过程与结果。（三）制定流程的考核规则当确定流程的输入及输出负责人后，需制定考核规则。例如：研发设计部的输出是采购部门，我们可以确定研发部门的设计人员绩效数据主要由采购部门收集及评估。（1）核心内容就是用下一过程来考核上一过程。有的也称为“内部客户”，也就是说采购部门是研发设计部的“内部客户”。（2）设定考核内容。研发设计部的考核内容：零件图纸的错误率、BOM材料清单的正确性、工程作业标准文件的及时更新性、4M变更的错误率、样品合格率、样品及时性、样品资料提交给客户的投诉率、研发项目成本减少率等。（四）制定流程的考核目标如果公司有各部门的关键绩效指标及数据分析资料（备注：需确保数据的准确性前提条件下），可根据历史数据（最少一年）计算一个平均值作为初期考核指标。例如：研发设计部图纸输出错误率一年的历史平均值为1%，也可根据实际情况调整此目标值。如果没有历史数据可先制定此目标及计算公式。考核对象及数据收集负责人等，可先试运行一个月观察此目标值的位置后再定目标。
4.“领导”的责任
巴纳德指出，“担任经理职位的人，（1）有着复杂的道德准则，（2）需要有高度承担责任的能力，（3）处于活动状态，因而需要具有（4）作为一项道德因素的一般技术能力和特殊技术能力。这意味着需要具有（5）为别人制定道德准则的能力。”（P213-214）（1）担任经理职位的人有着复杂的道德准则。这涉及巴纳德讨论过的人在组织中的双重人格问题，个人人格和组织人格。每个人都有一个个人人格，这是由其个人道德和偏好决定的，是主观的；同时每个人还有一个组织人格，这是由其在组织中的身份地位决定的，是组织加于个人身上的，是组织任务、岗位工作对个人的客观要求。在一个较高职务上有着比较长职业经历人，就会更深地体会到个人人格与组织人格同时存在的情况。巴纳德谈到，“每个经理人员都有着一些同他的职位无关的个人的道德准则。当他担任起经理人员职位时，立即就会加上一些附加的准则，即他的组织准则……组织准则本身大体上是由无形力量、影响力、习惯做法产生的，必须作为一个整体来接受。各个组织由于其地位、目的和技术的不同，导致其准则也是大不相同的。”（P214）举例来讲，一位销售部门的经理，他有自己的道德准则，如诚实、尊重长者等等，这些都是他个人的，是他的个人人格，与销售经理职位无关。当他承担销售经理职责的时候，附加的组织的道德准则就会产生，比如，他必须适当地选择词汇描述产品，甚至为了达成销售要有些夸张虚构。再如，公司给了销售部门巨大的销售压力，他必须给下属施加很大压力，无论下属是不是被这种压力搞得很紧张。这些都是组织加在他身上的，与他个人的道德无关。巴纳德说“担任管理职位的人有着复杂的道德准则”，之所以复杂，是因为个人的道德准则可能与组织附加给他的道德准则相冲突，尽管很多情况下个人道德准则与组织附加的道德准则并不矛盾。上面销售经理的例子就隐含了这种冲突，一个将“诚实”刻入内心的人却要经常为了推销而夸大其词。诸如此类的例子很多，一位律师代理了一个案件，他可能知道被告人是有罪的，他个人的道德准则痛恨这种犯罪行为，可他的身份是个律师，他是某个组织的一员，组织附加给他的道德准则是想方设法为客户开脱。这种个人与组织道德准则冲突的局面时有发生，意识到这种冲突，驾驭这种冲突，这是对管理人员的要求。驾驭这种冲突不是件简单的事情，当个人人格与组织人格相冲突的时候，巴纳德谈到，“不能履行公务的或专业的义务。如果能够合法的辞职或者引退，常常是一个解决办法。其结果是得以保持个人人格的完整性。但有时辞职或者引退本身就是一种极不道德的行为。那就有可能产生悲剧。”（P215）另外一个导致道德准则复杂的原因是，一个管理人员将受到不同层次、不同方向、不同组织、不同人群的道德准则约束。担任经理人员职位的人会有这种体验，无数方向的各种大大小小的力量都会产生影响，任何力量之后都有某种道德、理念因素，这些力量之间通常还会相互矛盾，理清头绪、顶住压力并不容易。例如，一个工厂的生产部门采用新方式作业，生产部门希望以此提高效率，对于研发部门来讲也许这是个麻烦，因为要改动设计图纸；对于质量部门来讲，暂时无法评估新作业方式的产出质量；对于整个公司来讲，长期是好事，可短期可能影响生产速度；对于生产部门自身来讲，有些人可能害怕由于改进作业带来减员；对于改进者来讲，他不知道自己这样做会不会有回报，这些额外的工作能否带来额外奖励；甚至企业的合作厂家也会干预，他们对新的方法还没有足够认知。在这个互动的过程中，生产部门的负责人会感觉到方方面面的制约或支持。再如，经济形势不好，企业效益下滑，要不要裁员的问题。作为企业的一把手会受到各种力量和道德准则的影响，从整个企业角度考虑，裁员可以节约很多支出；董事会成员有人担心裁员会影响士气；大部分员工们反对裁员；某些员工支持裁员；有些部门业绩差，会裁掉一些工作多年的老员工，要不要考虑过去的贡献，还有感情因素；如果裁员造成某些员工的激烈反应，当地政府也会介入，等等。任何一项决策，任何一个行动，都会受到组织内外各种力量的影响，造成道德准则的复杂性。什么是复杂的道德准则？我们想想沙因的观点，领导就是管理企业文化，很多人无法理解这一点，他们无法分清领导行为与领导者的区别，无法感知行为背后的影响力量。或许在领导问题上，沙因是接近理解巴纳德的人，他起码说出了领导行为的静态对象。（2）需要有高度承担责任的能力。巴纳德提醒我们注意，对道德水平的评价与对责任能力评价有区别，有些时候我们会混淆这二者的关系。这里的重点是，巴纳德强调经理人员需要有责任心，有高度承担责任的能力，二者相比较而言，责任心对于经理人员更为重要。有着较高道德准则的人，未必一定有较高的承担责任的能力；有着较低道德准则的人，未必一定有着较低的承担责任的能力。道德准则与责任心是两回事，尽管它们相互联系。巴纳德谈到，“我们以一种模糊的方式认为，只有严格符合公共准则的才是有责任心的，如果不符合公共准则，就是没有责任心的。或者，从某一特定的观察者看来，许多准则并不具有社会的重要性，只有他自己的私人准则才具有社会的重要性，当别人不符合他的私人准则时，他就认为别人没有责任心。”（P209）这句话是在说明，评价组织中的一个人责任心的高低，不是根据他是否有较高的、一般意义上的、公共的道德准则，也不是根据任何某个个人的标准。他继续谈到，“我所认识的一些人，在整个道德伦理准则方面要比我低，但他们在遇到很大困难时，仍坚守他们的准则……另一方面，我看到一些有着更高道德准则的人，在显然并不困难的情况下，却不能坚守他们的准则。上面讲的第一种人，比有着更高道德准则的人更有责任心。重要之点在于，不管人们内在的道德怎样，责任心是影响到行为的个人品质。”（P209）巴纳德告诉我们，影响一个人在组织中行为的重要因素是责任心。为了把事情说得更清楚，巴纳德举了个例子，“我回忆起一个在孤独的地方上班的电话接线员。她从上班的地方可以远远低看见她的母亲卧病在床的房子。她的一生就是用于照顾她的母亲和维持这个家庭。她为此放弃了其他爱好而选择这个特别的职位。可是，她眼睁睁地看着她家的房子被烧毁而坚守在电话交换台上（她母亲被别人救出来了）。在这种情况，没有什么普遍有效的公共准则或组织准则支配她的行动，而且她肯定违反了这些准则以及她自己的准则中的某些准则。尽管如此，她在遵守她的组织准则——电话接线服务不能中断的道德必要性——方面，显示出异乎寻常的道德勇气。对这项准则来讲，这是高度的责任心。”（P211）通过这个例子，我们能够更清楚地理解巴纳德的责任心概念，责任心就是坚守一个人的道德准则，对于讨论组织问题而言，责任心就是坚守组织要求的道德准则，再缩小点就是坚守职位所要求的道德准则。巴纳德将责任能力定义为，“在愿望或兴趣方面坚定地遵守道德准则，抵御违背准则的一时的冲动、愿望和兴趣的能力……日常用语是可靠性。它的意思是，我们只要知道了一个人的准则，即了解了他的品德，就可以合理预测他在各种情况下会做些什么或不做些什么。”（P215）这段论述非常有趣，仿佛听到巴纳德说，你别告诉我你的道德有多复杂高尚，你告诉我你能不能承担组织要求你的道德准则？你能不能承担组织要求的责任？我们可以想想某些例子。有些人有着非常复杂的、高级别的道德准则，爱集体，孝顺父母，爱护家庭，善待朋友，集一切善的因素为一身，可偏偏不能坚守简单的职业操守，不能承担起岗位所要求的责任。道德楷模，翩翩君子，却是个不称职的组织人，为什么呢？很简单，巴纳德告诉我们，经理人员有着复杂的道德准则，道德准则越复杂，坚守起来越困难，而坚守某项道德准则才是责任能力。我们还可以琢磨一下，为什么有些很优秀的人，提拔到某个管理岗位之后，他就崩溃了，平庸了，仿佛变了一个人。巴纳德说得非常清楚，“责任心弱的人和能力有限的人不能同时承担许多不同类型的负担。如果他们负担过重，他们的能力、责任心或道德就会遭到破坏，或者三者都遭到破坏。相反的，如果没有相应的能力，复杂的道德准则、大量的活动和高度的责任心也就无法维持下去。”（P213）此外，沿着巴纳德的论述，提醒我们考虑一件事，要不要利用很多奖惩手段去强化组织成员拥有大量高标准的个人道德准则？巴纳德也说得很明确，“只有不顾特殊惩罚或特殊奖励的深刻信念，才是高度责任心的本质……我毫不迟疑地断言……引诱或促使有着优良品质和强烈责任感的人去担任大大超过他们技术能力的职位，是一件坏事。”（P213）巴纳德认为采用奖惩手段去赋予组织成员过多一般的社会道德准则和组织的道德准则，这样不会获得他们的责任心，反而是件坏事。这个善意的、难懂的提醒非常有价值。如果说得直白一点，组织要注意，不要把人都逼疯了，通过奖惩手段去同时提高人们的道德准则和责任心，如果这些人负担过重，其道德准则和责任心就会遭到破快。当然，这和组织正常地鼓励高道德准则和高责任心的做法并不矛盾。现实中，我们会看到比比皆是的欠妥做法。对领导者、管理者加诸超高标准的道德准则和责任心要求，同时还要求能力突出，并伴随着高标准严要求的指标内容，这些要求几乎是在重塑人格，想把普通人打造成半个圣人，仿佛人人都能成为道德楷模和能手。有些情况下，对管理人员的道德准则要求泛滥，过度苛求，加之外力施加的强化手段，使得他们要么走在对工作无意义的苦修之路上，要么形式上装样子。要注意巴纳德的提醒，对于某个具体组织而言，不是要创造圣人，不能要求一位管理者拥有太多道德准则。首要任务是让一位管理者拥有符合他组织要求的基本道德准则，更重要的是能够达到，能够坚持，能够信守这些准则，也就是具备责任心。现实中，再看看提拔领导者方面，往往将一个技术、专业过硬，干得好，有工作成就的人，提拔到更高的管理岗位，同时业绩指标加身，奖惩分明地进行刺激，于是一个专业人士，一个技术专家，一个技能高手，很可能从此废了专业，变成一个不称职的管理者。为什么呢？因为巴纳德说了，一旦承担了管理职位，一旦承担了较高的管理职位，道德准则的复杂性会大大增高，假如管理者不能驾驭这个局面，其能力、责任心和道德准则都可能崩溃。（3）处于活动状态。经理人员处于活动状态，这是一句很有趣的话，是的，尽管经理人员有着复杂的道德准则，尽管经理人员要有承担责任的能力，但他未必一定处于活动状态。这使我们想起一些领导研究，在领导者的素质和能力上寻找要素，对领导者的素质、能力描述，恐怕几十个词都无法穷尽，之后还要对这些词进行的分解，有心理学和数量统计工具支持，这种研究方式显得高深莫测。可是，哪怕我们稍微想一想，具备了这些素质能力又怎样？不能有所活动，不能有契合组织的活动，那些素质能力正如多余的库存、冗余的物料、躺着的现金，发挥不出作用。如果我们加诸个人的要求太多太高，那还要管理做什么？管理不就是让普通人协作起来做出不普通的事业吗？在巴纳德看来，组成组织的基础单元是活动，不是简单的人。如果一位组织成员，如果一名管理者不能提供必要的活动，那他就不是在为组织做贡献。本质形态的组织是一个活动关系体系，是由协作活动构成的；或者说组织是一个行为关系体系，是由行为关系构成的。巴纳德认为，与一般体力活动不同，经理人员的专业活动是决策活动。他指出，“组织中的决策也专门化了。正式组织的本质是，有意识地采用实现目的的手段。它不仅是为了通过协作来超越个人的体力和感觉所必需的，而且从持续性组织的绝大多数重要事例来看，它可能是协作同个人行为相比的主要优越性。同个人行为相比，决策是组织行为的特征。”（P147）而且，这种决策活动主要是与组织目标相联系的决策活动，而不是与个人目标相联系的决策活动。巴纳德还提醒我们注意，做决策对经理人员的压力，“职位越高，显然各个方面要求他做的事就越多，这些都要求他做决策。由于有意识地加以控制，做决策的活动并不同职位的上升成比例地增加。”（P215）（4）作为一项道德因素的技术能力。巴纳德指出，“经理人员阶层的责任能力是相当固定的，随着职位范围的扩大而活动增加的倾向也常常是可以控制的，但道德准则的复杂性的增长却是当事人无法控制的。因此，随着经理人员职位范围的扩大，道德准则冲突的负担增加了。”（P216）这部分内容是对上面道德准则复杂性和承担责任能力的延伸解释。我们已经知道，责任能力是指是否能够遵守道德准则，但是，道德准则是什么，道德准则到底包含哪些内容，不同准则之间是否会相互冲突，这是另外一个问题。巴纳德的看法是，随着经理人员的职位升高，道德准则的复杂性上升。强调职位高低与道德准则复杂性的问题，与道德冲突的可能性问题，巴纳德可能是想重点提醒我们一件事，处理这些问题，必须有相应的能力，这不是仅有意愿就能做好的事情。至于是否职位越高，道德准则复杂性越高，道德冲突的可能性越大，未必是定论，也不是巴纳德这段要表达的重点。经验告诉我们，有些时候，特别是管理混乱的组织，最基层的员工，尽管他只处理相对简单的任务，却可能面对不同来源的指令，使得局面非常复杂。例如，一位生产现场的基层班组长，有可能要处理很多复杂局面，工段长要求他加速作业赶进度，巡检的质量员要求他提高安装的精度，安全部门人员要求他为了防暑暂时停止工作，同时他还接到车间管理部门下发的要求参加两天班组长培训的通知。在一些管理不规范的企业，基层人员有可能面对上面无序的，甚至是相互冲突的要求。同样是这个例子，在管理较好的情况下，基层操作员只需要关注按规范操作即可，班组长则要考虑生产、安全、质量和人员等不同的要求，更高职位的车间主任一类的领导则要考虑更多的问题，诸如与上下道工序衔接问题，平衡产能的问题，队伍的状态问题，等等。巴纳德似乎倾向于这种理解，并通过这种分析，提醒我们，越高的管理者越需要具备更强的处理此类问题的能力。如何应对道德准则复杂性增加带来的挑战呢？巴纳德先假定，在经理人员具有高度责任感的前提下，也就是无论道德准则是什么，他们都会坚守的情况下，我们可以通过技术角度来解决。从管理的技术角度讲，经理人员的一般技术能力包括两种，这是两种处理道德冲突的方法。巴纳德指出，“或者进一步分析有关环境，更精确地确定情境中的战略因素，以便发现能够不违背任何一项准则的正确的行动；或者是采取一种符合于总目的的新的具体目的。这两种方法都是对经理人员技术能力的考验，前者是识别和分析的能力，后者是想象、发明、创新的能力。”（P216）下面我们通过举例来说明这两种技术能力：第一个技术能力是找到情境中的战略因素，使其不违背任何一项准则。我们先举例说明这个技术能力。某公司认识到，长期以来主要依靠一个主打产品占领市场，随着竞争者不断加入，现有产品的销售额尽管仍然可以支撑公司运转，但市场份额不断减小，无法支撑企业继续增长。公司决定，研发一款与目前主打产品有关联的新产品，未来要依靠新品和现有产品的相互依托占据有利位置。为此，总经理班子与研发部门负责人、相关技术人员进行了沟通，在认识上达成一致，根据新产品研发的技术路线分析情况，确定研发周期需要五年，且要单独投入资金和人员专门搞研发。研发部门由一位高水平的技术人员带队，成立一个专职的新品研发团队，配置9人，专门搞新产品开发。然而不久之后，公司董事会决议，认为市场形势不好，五年的研发周期过长，现有新品研发预算投资过大，从公司业绩要求的角度讲，希望三年内完成研发，最好是两年后即可初步推出新品。总经理将此意见向研发团队进行传达，研发团队一致反对，认为这严重违背研发规律，不科学，双方产生分歧。这就是一个巴纳德所讲的典型的“道德准则冲突”的问题，怎样找到战略因素，不违背任何一项道德准则，完成任务呢？经过一段艰苦的摸索，公司最终找到了解决办法，从外面请来了一位研发能力极强的技术人员，他提出了一个“倒置”研发的路线，两年内就可以根据市场需求先研发出一个初级产品，这样可以依靠该初级产品提早切入市场，之后两年再逐步完善产品形成整个服务体系，待四年研发完成之时，已经创造了收入、提早占据了市场。该想法得到全部董事会成员的支持。这里，找到新的研发路线就是战略因素，否则技术研究和业绩压力将会面临很多冲突。第二个技术能力是，采取一种符合于总目的的新的具体目的，这里，总目的、新的、具体目的，是三个关键词。涉及目的问题，事情就会有些复杂，需要更多的创造性思路、想象的空间。总目的和局部目的是两个相对的概念，是整体与局部，长期与短期的关系。当前的总目的，可能是更大空间、更长时间周期的局部具体目的，当前的具体目的可能是更小范围、更短时间内的总目的。西蒙曾经谈到，某个目的是一个更高级别目的手段，这是个手段目的链。我们再用例子来说明第二个技术能力。例如，某工业集团公司总目的是做大做强，在一个五年时期内制定了工业产值翻翻的具体目的，要在下一个五年从约2000亿的年总产值提升到4000亿。这个决策的依据是该集团除了主业存在有希望的增长点之外，还涉及几个行业的多种经营，里面有房地产这样可能有较大增长的业务。然而，下一个五年的第二年，经营环境发生了很大变化，主业没有获得预期的增长，多种经营的副业更是形势艰难，需求环境和政策环境都有变化。该集团公司的高层感觉到了形势的严谨性，果断做出调整，决定向下调低总产值的数量，新的具体目的是完成3000亿，总目的还是企业做大做强。实践中做出这样的调整很困难，向下调整具体目标一般不好交代，可能引起震动。高层决策者往往没有这个魄力，不顾条件硬压的做法很多，在业务上无原则地四面出击，用考核大棒下压任务，或者采用大肆并购等手段拼凑总产值，或者即使达不成，也会采取做账等方法尽力拼凑业绩数字。这个例子中，高层领导敢于提出一个新的具体目的，这种决策不是毫无理由的硬上，不以牺牲长远利益为代价，审时度势，顺势而为。这个调整就是“采取一种符合于总目的的新的具体目的”，表现出了领导力，或者说具备领导意义上的技术能力。（5）为别人制定道德准则的能力。巴纳德谈到，“经理人员责任的突出标志是，不仅要求它符合于复杂的道德准则，而且要求它为别人制定道德准则。这项职能的最常见到的方面是，在组织中确保、创造、鼓舞士气。这是灌输观点、基本态度的过程，培养对组织或协作体系、客观权威体系的忠诚心的过程。它会导致个人利益和个人准则服从于协作整体的利益。它还包括树立技艺标准的道德。”（P218）这段阐述是在说，经理人员面临复杂、相互冲突的道德准则，要管理这个局面，而一旦确定了某些道德准则，还要把这种道德准则传递给他人，让他们能够认识、认同这些准则。为别人制定道德准则包含了制定和传递两种行为。其中“灌输观点”这个词汇，如果放在巴纳德的理念语境下，翻译为“传递观点”比较合适。灌输一词很容易给人以“洗脑”的感觉，尽管通过灌输给人洗脑，有时是一种比较快速有效的，在理念上、在价值前提下影响他人的办法，历史上很多组织这样做，现在仍然如此。显然，上面所讲的，经理人员制定的道德准则，并非个人化的，并非他自己的，而是组织的道德准则，符合组织需求的道德准则。这里面有个隐含的问题，假如一个组织具备了清晰的道德准则，还需要经理人员做些什么吗？答案是需要，先不说条件变化会引起道德准则变化，只要考虑到，无论是制定道德准则的过程，还是制定后寻求成员理解接受的过程，这都需要经理人员发挥领导作用，去提炼、传递、帮助理解、强化这些道德准则，这就是领导行为的作用。更为难于做到的是，环境是变化的，单独事件的情境，一个具体行为的具体情境，尤其难于把握，这就更需要针对此情此景的领导行为。缜密的巴纳德在这一部分还提到了一个问题，当道德准则的冲突不可避免怎么办？领导者的能力不足以解决道德准则冲突怎么办？巴纳德告诉我们一种方法，“这就是创立一种解决道德准则冲突的道德基础——被叫作例外事项的处理、上诉职能等名称。这一职能应用于从一种观点看来是正确的，而从另一种观点来看是错误的情况……在执行经理人员的职能时，上诉过程是必然会有的。组织中准则的冲突是不可避免的。”（P219）我们通过一个例子来理解。某建筑设计公司，长期以来强调一种理念，顾客永远是对的，顾客是我们的衣食父母，顾客是上帝，这一理念已经深入人心，公司的服务质量很高。一次，在施工现场，客户与设计公司的技术负责人发生了冲突。客户非常生气，上告到该公司的经理，并威胁不再付余款。技术负责人也非常生气，他认为客户之前已经百般刁难，反复修改技术方案，提出很多不合理的要求，到了施工过程，又要重新增加很多临时要求，不可能满足。技术负责人坚持，不会向客户道歉，不接受客户的投诉，不会按照客户要求再增加技术调整。这种情况下，领导人怎么办？企业中类似的情况很多，有些把客户放在第一位的企业，会遇到如何处理无理要求的问题，如何处理员工“受气”是个问题；那些把员工作为最宝贵资产的企业，会遇到员工不全心全意为客户服务的情况，如何处理顾客“受气”的问题。面对不可避免的道德准则冲突，领导者可以采用如下办法：可以对公司的道德准则做出更精确的修订，通过这个冲突事件认识到，顾客永远是对的，但不是顾客的什么要求都要答应，面对无理的要求，可以据理力争；还可以先判定技术负责人不应该与顾客冲突，公司维护客户的理念不变，但是这次冲突作为一个特例，因为顾客提出了很多额外要求，也就不对技术负责人做出负面评价。这两种方法，本质上都是把某个冲突事件作为一个例外场景来处理，要么根据这个例外情况修改以前的准则，使之更加精细，要么特事特办，巧妙地回避对技术负责人的责怪和惩罚，让事情圆过去。现实中处理这类问题，还需要大量的策略、技巧。例如，可以两边各自安抚，面对顾客就说技术负责人不对，希望顾客不要一般见识；面对技术负责人就说顾客太过分，理解技术人员维护公司利益的考虑，等等。可见，领导者的这一能力很难获得，不仅需要对企业本质问题的认识，还需要经验、策略，以处理好短期长期、局部整体间的关系。这类问题的处理，哪怕对本质问题的认识有一点不清晰，或者处理策略稍有不得当，就会造成理念冲突的大问题。也就是，要么让人对组织到底坚持什么价值理念产生怀疑，要么挫伤相关者一方的士气，人们还可能认为领导者在“和稀泥”，质疑其领导能力。巴纳德指出，“为了保证士气而想出各种解释和假说，对经理人员的责任和能力都是严峻的考验。因为，要使这些解释和假说是健全的，它们就必须从经理人员的观点来看是公正的，即真正符合于整体的道德准则；而又要使它们是可以接受的，即真正符合于部分和个人的道德准则。”（P220）
二、HR内部角色关系
从HR的角色角度看，基于业务需求，HR团队需要有效配合才能实现业务战略和满足客户需求。为了实现这样的目标，图3-5可以帮助实现这样的目标，具体要点有以下几个：（1）设置了前台、中台和后台。前台是客户或市场需求；中台是BP，包括大BP（CHO）和BP来理解和澄清客户需求；最后是后台，设计和执行项目方案，这里的人员通常包括CoE和SSC。如果BP的专业能力够强，也可以设计方案甚至交付方案，好处是对业务的反应会更敏捷高效。（2）​ CHO需要了解业务、需求，然后调动HR团队资源和能力来满足业务需求。（3）BP需要对CHO的需求澄清和确认，然后转化成HR内部需求，由后台专家CoE和SSC来完成方案的设计和交付。（4）外圈的箭头表示相邻角色是从输入到输出，是互相支持和配合的关系，中间层的箭头是指约束和制衡的关系，最内核的关系是平衡的关系，是所有相关方的总体目标。图3-5HR内部角色关系
  
    
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