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第三节项目管理流程
通过有效的项目管理，你将获得更多的时间和更少的花费。团队在微观层面作出的决策都可能与预期产生差异：​ 与时间排期、预算之间产生差异；​ 在最佳的或最小功能集之间产生差异；​ 在拥有让客户满意的产品或样品之间产生差异。 在企业中，项目和操作是两个相对而言的概念，操作是周而复始的活动，这种活动不需要创新。举个例子，鞋厂工人按照SOP标准作业指导书制造产品，工人需要把鞋帮和鞋底粘在一起，用多少胶、施加多少压力，操作指导书已经规定，日复一日、循环往复按照规定生产。而产品开发项目不能孤立地优化，这些项目在资源方面存在依赖关系，也可能共享可以降低成本的协同效应。项目管理是指在企业有限的资源下，通过项目经理和项目团队的共同努力，运用系统的理论和方法，对项目所涉及的全部工作进行有效的管理。项目管理是一项技能，用于管理项目及项目之间的联系，以优化整个项目。也就是说，在整个项目生命周期内进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价等管理活动，以实现项目的目标。
（二）本研究的四个基本假设
本研究在当前国内外研究的基础上，依据天津电力公司基层班组员工心理繁荣水平及组内差异在公司样本中的分布模式，深入探索班组长领导风格对班组员工心理繁荣水平的影响，以及组员人格特征在这二者之间的调节作用，为后期班组优化提供实证基础。据此，提出以下研究假设：假设1：不同班组成员的心理繁荣水平不同，根据其集中趋势和离散程度的不同，可以将班组整体心理繁荣划分四种不同的分布模式；假设2：不同人格特征的班组员工的心理繁荣水平存在显著差异；假设3：不同类型管理风格的班组长所带的班组员工心理繁荣存在显著差异；假设4：班组成员的人格特征在班组长领导风格和班组员工心理繁荣的关系间起调节作用。图7-1研究模型假设
（三）南北俱乱，权力争夺如故！
最后再说一说淝水之战的后果或影响，也好对这一事件的始末有个交待。淝水之战的最大后果，是改变了南北双方的政治形势。先说北方。淝水战败，也就意味着前秦政权的失败，逃回北方的苻坚于385年七月，在五将山（今陕西岐山县东北）被羌族姚苌活捉，后被勒死在新平（郡治漆，今陕西彬县），一代枭雄从此魂归天外。前秦崩溃以后，原本统一的北方，再次陷入分裂割据的局面，又出现了许多少数民族建立的政权，有：慕容鲜卑建立的后燕、西燕、南燕，冯跋建立的北燕，羌族姚苌建立的后秦，匈奴赫连勃勃建立的大夏，鲜卑乞伏氏建立的西秦，鲜卑秃发氏建立的南凉，氐族吕氏建立的后凉，汉人李氏的西凉，卢水胡沮渠氏建立的北凉。我们所说的“五胡十六国”，大部分胡族政权都是在前秦灭亡之后出现的，这些胡族政权之间攻战杀伐，使得北方形势更加混乱，这种混乱的形势一直要持续到北方另一个强大的少数民族政权——拓跋鲜卑建立的北魏出现以后，而这差不多又要一个世纪的时间！再说南方。淝水大捷，来自北方的军事威胁解除了。但是东晋政权的内部矛盾，却转而走向复杂，统治集团的内争日趋激烈。以家族而言，淝水之战与陈郡谢氏关系至密，结果却造成了战后谢安功高不赏的尴尬局面，谢安的功臣地位，反而给谢氏家族带来了某种不安。淝水大捷，成就了陈郡谢氏的荣耀，也造成了东晋朝廷对陈郡谢氏的猜忌。首先是，在孝武帝及会稽王司马道子（364—403，晋简文帝司马昱第七子、晋孝武帝司马曜同母弟，初封琅邪王，后徙封会稽王）的压迫下，谢安不得已于太元九年（384）八月离开权力中枢，带兵北征，并于次年（385）四月出居广陵，八月，谢安病死。谢安死后，司马道子出任扬州刺史、录尚书事、都督中外诸军事，从而将陈郡谢氏完全排斥出东晋中央权力中枢。在这种情况下，谢玄也无法继续统率北府兵。再加上北伐失利等原因，谢玄于太元十二年（387）正月退居会稽内史之职。十三年（388），谢玄在心情郁闷中病死。其次，淝水战后，东晋朝廷一直没有对参战将士论功封赏，直到谢安死后两个月，也就是385年十月，才开始“论淮淝之功”，而这时距离淝水之战已将近两年。最后，淝水之战以后，桓、谢矛盾有所缓和。太元九年（384）桓冲死后，谢安没有像众人所猜测的那样并吞其领地，而是让桓豁（320—377）诸子及桓伊分别都督荆、江、豫三州，从而使桓、谢两家关系大为缓和，史书说“彼此无怨，各得所任”。陈郡谢氏与谯国桓氏原本矛盾比较突出，这时能够做到“彼此无怨，各得所任”，固然与谢安的人事安排有关。但与淝水之战桓谢的携手合作之谊，以及战后功高不赏的相同境遇，也是大有关系的。因为司马氏皇室既然对功高难赏的陈郡谢氏心存猜忌，对于谯国桓氏，又何尝不如此呢？物伤其类，恐怕也是桓、谢和解的难言之隐吧。
二、私域的商业逻辑：从 “购买流量” 到 “信任流量”
2021年我给蒙牛、圣牧这些牛奶行业头部品牌做高管培训时，就提出过“三化原则”：品牌私域化、渠道零售化、门店社群化。不管是从厂家、中间商还是门店的角度，最终指向的都是私域。 为什么说私域对普通企业是机会？核心差异在流量属性上。公域流量是“购买流量”，有三个致命问题：不持续、不稳定、不可掌控。在算法面前，专家和普通人没区别，甚至可以说“专家不如狗”，算法识别不了你是谁，只能靠数据匹配，今天有流量不代表明天还有。但私域流量完全相反，它有四个核心特征：可持续、稳定、可掌控、稳固。这些流量属于你自己，属于“识干家”，属于“超哥IP”，谁都拿不走。 更关键的是，私域流量本质是“信任流量”。信任是长期主义的产物，是时间的复利，是人和人交往沉淀下来的东西——你跟用户建立了信任，这个信任别人抢不走。所以2025年，所有品牌商、零售商都该用“信任流量”再做一遍生意，这才是私域的核心逻辑。 疫情期间很多企业的经历也能印证这点：有些企业因为和用户有信任基础，老客户持续复购，生意没受太大影响；有些企业没建立信任，见不着面就断了联系。就像识干家的老读者，即便不能线下接触，还是会持续买你们的书，这就是信任的力量。有了信任，你不用再给平台交流量费，用户会主动跟着你，这就是私域的价值。
三、现金结算
现金结算在针对个人的采购、销售等活动中是比较常见的。现金结算是相对于通过银行转账结算而言的。根据《现金管理暂行条例》相关规定，下列范围内可以使用现金：(1)职工工资、津贴；(2)个人劳务报酬；(3)根据国家规定颁发给个人的科学技术、文化艺术、体育等各种奖金；(4)各种劳保、福利费用，以及国家规定的对个人的其他支出；(5）向个人收购农副产品和其他物资的价款；(6）出差人员必须随身携带的差旅费；(7)结算起点人民币1000元以下的零星支出，结算点可以由人民银行予以调整；(8）中国人民银行确定需要支付现金的其他支出。如果超过限额，应当以支票或者银行本票支付，除非经开户银行审核。违者被视为违法活动，有关机构可以处以罚款。现金结算使公司的收入确认的真实性存疑，需要其他凭证佐证。如果现金结算占比高，则发行人需要合理解释现金结算占比较高的原因，并在股改前后对现金结算问题进行清理和整改，逐步降低现金结算的比例，直到完全实现银行转账支付。同时，公司应针对现金结算问题制定有关内部控制制度，如采购、销售及其他情形下的现金使用内部控制流程等。
正向经营哲学的目标
稻盛和夫能够将京瓷和KDDI做成世界500强，正向经营哲学是必不可少的基础，稻盛和夫的“敬天爱人”的经营哲学理念博大精深。但是，基于中国的国情和每个企业实际情况不同，不能将京瓷经营哲学完全引入中国企业。企业提炼经营哲学的目标是实现企业与员工共生、共荣、共发展，这个目标在客户、员工和企业三者共同的愿望中找到交集，具体内容见图4-3。图4-3正向经营哲学提炼目标图第一，经营哲学要符合客户、员工、企业三者的愿望，不能仅仅满足其中一方或两方，对三者愿望的交集部分进行分析提炼才是最合适的。很多中国企业认为经营哲学就是企业家哲学，这个观点表面上是对的，但本质上是不对的。企业家哲学若是在考虑了客户、员工、企业三者的愿望而提炼出来时，就是合适的经营哲学，企业家哲学如果没有全部考虑这三者，哲学理念中不是三者愿望的交集，最后虽是企业家决策，这种哲学也不能促进企业发展。第二，企业管理是由管理系统（相当于赛车）和人（相当于车手）组成，正向的经营哲学能够促使企业管理系统不断完善，人员的积极性不断提高，最终通过策略、结构、规范来促进管理提升，达到业绩的持续增长。经营哲学能够规范企业管理系统和人员的行为系统，使企业的管理水平不断提高，通过管理创造企业的持续良好的经营业绩，使企业的竞争力变强，价值变大。第三，正向的经营哲学目标是实现企业和员工共同生存，共同发展。企业能够有竞争力必然是提高组织和员工的双项积极性，企业发展了，员工没有发展，这样的企业不会长久。员工发展了，企业没有发展，这样的发展也是昙花一现。
3.层级体制与垂直体制的平衡
西周时期的政治体制，还是以逐级分封所形成的层级制为主体，垂直体制尚未形成。但正因为这一原因，似乎井然有序的层级制，却无法保证周天子对下面的有效统治。秦始皇统一以后，以郡县制为基础，建立了一统帝国的层级体系。同时，又初创了皇帝派遣使者出巡视察、处理事务的垂直指挥体系。此后，层级越设越多，垂直派出机构和官员也越来越多，构成了一整套复杂的国家政务系统。秦汉实行郡县两级制，但到西汉时，就出现了郡国尾大不掉的局面。到了东汉，即变为州郡县三级制。唐代的道，实际具有中央派出机构和地方行政层级两重性质。宋代起，地方行政层级越设越多，至明清时，政权结构已经层层叠叠（原文迭迭），层级之上再加层级。如省级在布按二司之上再加巡抚，巡抚之上再加总督，就是一例。从总体来看，历代王朝的统治者，都有不断增加行政层级的趋势。解开这一谜底，尚需从垂直体制中找答案。行政区划过大，势必会加大地方实力，导致地方对中央的抗衡。因之，缩小行政区划，就成为中央有效控制地方的常用措施，汉武帝的“推恩令”，就是明显一例。但是，缩小行政区划必然会导致地方政府的数目过多，以致中央管不过来。唐太宗书写各个州郡刺史名字和政绩于屏风之上，以备黜陟，除了反映了唐太宗励精求治的一面外，还反映出州郡太多，皇帝无法对地方长官了如指掌，只得借助“屏风”以备考这一事实。解决这一难题的途径有二：一是加强垂直监督，二是增加行政层级。从管理学的角度来看，控制幅度与管理层级有着密切关系。两者之间成反比。缩小控制幅度，虽然有利于加强中央集权，但必定会增加行政层级。而不采取其他辅助措施，单纯扩大控制幅度，必须在大幅度下放权力的前提下才能做到。几乎所有的统治者都愿意缩小地方政府的行政区划（这必然导致地方政区数目的增加，即控制幅度的扩大），但又不愿冒着丧失权力的危险去贸然扩大控制幅度。对此，较有作为的帝王大都采取建立和健全垂直监控体制的办法来加强对下属以及地方政府的统治。例如，秦汉的御史大夫，史称其“副丞相”，许多人都把他当丞相的副手来看待，实际上，此处之“副”，实为副贰相敌，绝非现代意义的副职。御史大夫并不向丞相负责，而是垂直向皇帝负责并按皇帝意旨监控丞相，其作用在于以同皇帝的垂直关系来控制皇帝以下的丞相百官层级体系。汉武帝时设立的刺史、司隶校尉，无不带有这种垂直性质。不过，秦汉时期的垂直体制还不够完善，变异较大，皇帝和百官、中央和地方的关系未能处理得十分恰当，汉末分裂割据，与此不无关系。经过魏晋南北朝的不断演变，到了唐宋时期，这种垂直体制得到了显著加强，并且与层级体制渗透融合，如唐代派到各道的各种使者，宋代的各路监司和府州通判，都反映了这种性质。明清两代，垂直体制被病态加强，最典型的就是明代的厂卫制度和清代的密摺奏事。厂卫制度以“缉访”的形式，使皇帝的监控能力能够垂直达于各个行政层级；密摺奏事则能使有关官员超越层级而同皇帝建立直接联系。至此，垂直关系对层级关系的控制达到了高峰。问题在于，历代皇帝建立了垂直体制来加强对行政层级的控制，但他绝不允许大权旁落。即使是那些“口含天宪”、威风凛凛的“使者”和钦差大臣也不例外。一般来说，层级体制上的权力尚相对稳定，而垂直体制上的权力则极不稳定。从本质上讲，一切政治权力都属于皇帝，任何官员的权力，都是来自于皇帝的授予，垂直体制上的官员尤其如此。本来，垂直系统的设置，就是出于皇帝专制的需要，其官员均来自于皇帝的亲信。他们行使的权力，均是代行皇帝权力。但是，皇帝为了防止自己被架空，总是把垂直体系中的官员的地位压得很低，使垂直体系中的官员大都处在“位卑权重”的状况之中。例如，汉代的御史大夫低于丞相，刺史低于郡守。唐代的中书省、门下省官员低于尚书省官员，北门学士、翰林学士又低于三省六部官员。明初的内阁，起初连正式身份都没有。整个明清时期的科道官低于行政官。总体上，垂直体系中的官员地位一般都低于层级体系中的官员，而权力重于层级体系中的官员。垂直体制与层级体制的互相配套和制约，形成了中国帝制时代政治组织制度的基本格局，即政治决策和监督一般来自于垂直体系，造成了“一竿子插到底”，许多问题不“通天”就难以解决的政治行为方式；而推行政务则依赖于层级体系，造成了层层周转、执行效率缓慢低下的行政行为方式。垂直体系“位卑权重”的格局，使得垂直体系中的官员能够利用他们“权重”的优势，想方设法改变自己“位卑”的处境。汉代的御史大夫升为三公、刺史变为州牧，以及尚书台由少府的属下转化为后来的最高行政机关，都说明了这一点。因之，在中国古代社会的前期，垂直体系一直不稳定，处在不断变异之中。这种变异的基本方向，是向地位较高并较为稳定的层级体系转化。到古代后期，垂直体系的建制虽然逐步稳定了下来，但垂直体系的官员和层级体系相比，却流动较快，多数任职不久就会转升为更加正规、级别更高的层级体系官员。察历代政府新增的行政层级，多由垂直体系转化而来。垂直体系上的官员也多会晋升成层级体系上的官员。不过，行政层级的增加，又会导致效率低下、人浮于事等种种弊端，大大增加政府系统内部管理的工作量，削弱政府管理社会的外在能力。对此，历史上各个朝代在上升阶段或有为阶段，多采用加强垂直体制建设的方法来加强统治，而到了下降阶段或腐败阶段，则不惜牺牲政府的管理能力和行政效率，多采用不断增加新的层级的方法来保证皇权专制不受妨害。而且，在垂直体系的官员权势过大、臣威震主的特殊情况下，皇帝还可以反过来利用层级官员的力量去制约、削弱垂直官员的权势。层级体制和垂直体制的互相配合，互相牵制，是中国政治制度史上的一个基本现象。层级关系和垂直关系的协调问题，一直是中国历史上的一大难题。这一难题对近现代也有极大影响。直到今天，中国的政府体制中，还不能恰当地解决“条条”和“块块”的关系问题，就是这种历史影响的反映。从行为科学的角度来看，中国传统的政治体制，由于没有大众传媒的存在，使官僚系统垄断信息成为可能。层级体制的设置，其目的是层层汇集信息，使处于权力最高层的皇帝能够成为信息的集大成者。然而，在实际政治行为中，层级体制上的官僚，有向上传递信息的义务，却没有相应的动机，使真实信息的向上传递不是层层递增，而是层层递减，在递减过度的情况下，为了免除义务还会制造出虚假信息来填充。层级官吏递减信息的动机有二：一是为了使自己的不当行为以至违法行为得到保护，二是为了便于自己对下属及社会的管理，因此，中国官场上形成了瞒上不瞒下的行为传统（孔飞力的《叫魂》一书，对这种情况有出色的描述）。平心而论，为了贪赃受贿而对上司隐瞒信息只是特例，但为了管理上的方便而对上司隐瞒信息则是通例。中国的地域差异极大，实施管理的差异亦极大，适度的信息遮蔽，是保持行政弹性必不可少的。一旦没有信息遮蔽，明察秋毫的皇帝下达了无法因地制宜的圣旨，下面的官就当到头了。因此，各级官员不但要隐瞒，而且要作假，靠汉代的刀笔吏至清代的师爷、幕宾这样一批官场操作者，使向上传递的信息都中规中矩。在这样一种行为机制下，本应是信息由下至上逐层递增的制度要求，变成了实际信息由下至上逐级递减的行为惯例。皇帝对臣下“欺君罔上”的担心是实实在在的，他们极怕受臣下蒙骗，封锁消息，而官僚则对各层上司直至皇帝，或多或少都要隐瞒点事实，尽可能不让自己治下的所有实情都传递到上层，必要时还会以虚假信息来蒙骗上司。较为明智的皇帝，只得依赖更为亲信的垂直体系来获取更多的信息，靠建立直接听命于自己的垂直体系作为耳目，来弥补和校正层级体系汇集上来的信息，导致了垂直的监察体系不断发展，一直到出现特务机构、密摺奏事，以及作为“明察秋毫”象征的微服私访。直至当代，在放“卫星”的年代里，最高领导要了解真实情况，也不得不靠派自己的秘书下去，甚至靠派警卫员回家乡回来汇报。皇帝打算掌握一切信息但却无法掌握所有信息的现实，出于维护自己的统治高于一切的动机，使其在信息选择中主要关心臣下是否忠诚的信息，而忠诚以外的其他信息可以忽略甚至不顾。作为皇帝耳目的垂直体系，也在这种选择中强化了自己的行为偏向。发展到明清，中国古代的官僚结构变为管官的官越来越多，而管民的官越来越少，专制体制走上了末路。但是，这种官僚系统垄断信息并以忠诚与否判断信息重要程度的行为习惯，其影响要深远得多。
三、内容
1.月度薪资构成 1.1月度薪资构成＝基本工资+绩效奖金+津贴补助。 1.2月度实际收入＝月度总收入-扣除项目。 1.3绩效奖金＝销售奖金+绩效工资。 1.4津贴补助：话费补助、差旅补助、误餐、交通补助等。 1.5扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分及其他应扣款项等。2.薪酬模式说明 2.1绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。 2.2津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。 2.3销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。 2.4绩效工资：通过对员工的工作业绩、工作态度、工作技能等方面的综合考核评估。2.5设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。3.相关说明 3.1基本工资：基本工资＝基础工资+岗位工资+工龄工资。 3.2基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。 3.2.1基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和国家有关法律法规确定，基础工资在基本工资总额中占45％左右。3.2.2岗位工资：岗位工资是根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件等确定，岗位工资在基本工资总额中占50％。 3.2.3工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为企业工作。3.3基本工资管理规定 3.3.1基本工资调整：根据公司经营效益，经总经理批准可以对基本工资进行调整。原则上是每年6月进行调整，基础工资的调整幅度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整，岗位工资和工龄工资则根据公司薪酬制度规定。 3.3.2岗位工资管理：按照公司薪酬制度有关规定，员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下限一级，经半年考核，再调整等级；对于岗位变动的，根据晋升增薪，降级减薪的原则，工资变更从岗位变动的后1个月起调整。3.4津贴补贴：包括有通讯补贴、市内交通津贴、出差伙食津贴。 3.4.1津贴补贴规定：销售人员出差时会给予一定补贴。3.5绩效奖金：绩效奖金＝销售奖金+绩效工资。 3.5.1销售奖金：销售奖金＝基准奖金×销售达成率 3.5.1.1基准奖金：公司规定的固定值（详见后面的基准奖金部分）。 3.5.1.2销售达成率：销售达成率＝实际销售额/目标销售额*100%。 3.5.1.3目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。3.5.2绩效工资3.5.2.1为了充分调动各方面的积极性，形成科学合理的绩效管理机制，推动公司业务发展和效益提高，不断提高员工的执行意识和工作绩效，对员工的工作结果及时进行考核。3.5.2.2将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。3.5.2.3严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方法，提高员工绩效。3.5.2.4这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。附：工资构成表项目薪等岗位基础工资岗位工资绩效考核津贴补贴备注通讯费交通费一营销副总一、试用期为三个月。二、业务员晋升至区域经理需连续6个月以上100%完成销售任务额，且每月需开发1家以上进货额不低于3万元的客户。二营销总监三营销助理四渠道/部门经理五城市经理六业务员七助理业务八实习业务4.试用期薪酬4.1试用期间的工资为（基础工资+岗位工资）。4.2试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受试用期间的绩效奖金。4.3试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。附：营销中心业务人员绩效考核表：级别月销售回款业绩基础工资岗位工资提成比例交通费通讯费招待费见习万以上（含万）%初级万以上（含万）%中级万以上（含万）%高级万以上（含万）%资深万以上（含万）%营销中心业绩核定及奖励细则惩罚细则：1.月度销售额（销售回款金额）连续两个月倒数第一名，处罚500元;月度销售额（销售回款金额）连续两个月倒数第二，处罚300元。主管领导连带责任处罚100元。2.不按时上报5日报报表的第一次50元，两次以上的每次处罚100元；不按时上交下月销售计划，一次处罚100元。3.赊销账期超过50天的账款，按超出时间计算，以月息1.5分计算利息；超过3个月的账款，在计算考核销售回款时扣除赊销金额进行月度考核（原则上扣除金额不超出总赊销金额的40%），并以此参与月度绩效考核。备注：凡营销人员或管理人员经公司考核不合格者，给予辞退或降职；触犯法律的，公司依法追究其法律责任。
一、打通价值管道
一个企业存在的全部意义，即在于它能创造从客户角度定义的价值，这种价值或以产品、或以服务形态体现。企业重复创造价值的过程必然会形成一个轨迹，这个轨迹体现了企业活动的结构，也体现了企业资源配置方式，可以称之为价值创造路径，或者价值管道。企业的所有活动都应该是围绕价值管道展开的，直接或间接把活动的成果输入给价值管道，由此形成一个有主干、有分支的管道体系。因为企业存在的意义与价值都是通过其价值管道得以体现的，所以从运营角度，价值管道是企业第一位的东西，也是企业整体运作架构的主轴。评价一个价值管道优劣的核心标准是效率，即在既定资源投入条件下价值创造的效率。决定价值管道效率的既有运筹学意义上的资源配置与活动安排，更有对博弈驾驭意义上的人员能动性发挥。因此，不存在绝对意义上、脱离组织环境的价值管道最优。最优的价值管道要在运筹学与博弈可驾驭性两者之间的适度平衡中去寻找，这在实操中实非易事。这里，我举一个具有代表意义的北方老国企的例子：事情发生在上世纪九十年代，一家国企的工厂经营陷入困难，人浮于事，工资也快要发不起了。于是，这个工厂做了一个经营模式改变，把工厂下属的四个车间都承包给了车间人员，每个车间可以自己接单、自己买材料，只要给厂里交一定费用就行了。这个措施还真是有效，局面很快就发生了改变，每个车间都止损了，其中两个车间效益还特别好。但这个状态持续了不到两年，各车间经营情况又开始走下坡路。原来，是车间主任们开始利用职权谋取好处，工人们后来知晓了这个情况，于是混乱的情况又开始出现，人心开始涣散，车间效率下降、质量问题频出。开始，厂方更换了其中两个车间的主任，但情况并没有改观，于是后来工厂只好取消了车间承包制。现在我们来看这个案例。很明显，从运筹学角度上，“化一为四”并不是最优的，资源整体效益没了，协同力削弱了，但是在变革前期效益提升很快，为什么运筹学意义上的倒退反倒促进了效率？这就需要从人性学角度来解释。车间承包后，员工们的积极性提升起来了，这种能动性的发挥足以弥补运筹学意义上倒退所带来的损失。我们知道，工厂的整体管理是跟不上的，主要靠车间自觉自律维护秩序。因此，工作的经营模式改变（也即是价值管道改变了）是进步的，促进了效率。“饱暖思淫欲”，这种承包模式赋给了车间很大自治权，当情况好转之后，以车间主任为首的一小撮人开始打小算盘，以权谋私，而工厂无力驾驭这种局面，所以后期情况又来了一个180度大转弯，其价值管道的效率又迅速衰退下来。可见，真正依据各种实际情况确定适合自身条件的最优价值管道，并非一件容易的事，需要足够的智慧。这正如运筹学视角两点之间线段最短，但博弈的存在会产生若干干扰引力。如果你无视博弈引力，还是设计出一条直线，那这个直线一定不能成立，会被博弈引力拉弯；如果你过于服从博弈引力并围绕它来设计线路，那么将是一条非常迂回非常严重的曲线，效率都耗损进去了；要把握合适的度，就是如何找出那条最小弯曲度的线。所谓最小弯曲度的线，就是在最小博弈内耗前提下的业务逻辑运筹最优。以我的经验，大多数企业的价值管道效率都存在不小的提升空间。这些企业多数都很努力，也很忙碌，但事倍功半。因为他们在解决一个又一个必须紧急解决的问题过程中迷失了，而没有去关注价值管道的合理性问题，也没有想过通过有风险的宏观变革去争取提升效率。下面，我针对企业围绕价值管道常见的误区或不足做一个归纳：第一，价值管道没有整体连通，断节多、裂缝多。有人说了，我们公司每天都在创造者价值，创造着收入和利润，怎么可能说我们的价值管道没有连通？要知道，能走通并不意味着路径本身设计就是连通的，正如没有GPS导航，人们也能找到要去的那个陌生地点，代价是牺牲了效率。企业的价值管道不是一两个人走的，是全员在走，所以一个公开显性的、全连通的、有助于各部门员工之间达成最大共识的价值管道，才是真正的一体化管道。仅仅从公开显性这一条来讲，能端到端全连通其价值管道的企业就少之又少。在那些断节处、裂缝处、不明确处，是最容易产生分歧和无效损耗的地方。在2016年新华社对华为任正非的专访中，任有一句话可佐证价值管道建立之不易：“华为坚持不移持续变革，全面学习西方公司管理，我们花了28年时间向西方学习，至今还没有打通全流程。”这个“打通全流程”就是打通价值管道。价值管道连通之难，有一个重要原因，就是企业众多活动之间的关系并非简单的、接口明确的串连关系，而是错综交错、有并有串、有放有回的多维连接关系。比如，一个研发、制造一体的企业，研发把产品设计好了，交给供应链，然后供应链据此一边去采购，一边生产制造。宏观看，大体上如是，但现实运作中，要是真的只遵循这么简单的逻辑去做管理，企业一定是苟且度日。现实运作中，当研发部门刚开始定义产品的时候，后端很多部门就应该开始介入进来，同步展开工作了，比如采购部门要参与进来开启供应商导入工作，工程部门要开始进来持续审视可制造性，质量部门要参与进来开始关注产品的可检验性，等等。要把这种多维活动的连接关系理顺，明确对各方的要求，实在不是一件很轻松的事。这不仅让人想起瑞士手表，在那么小的空间内要安排好那么多衔接齿轮的关系，如果没有一个好的全局观、系统的方法，是很难做好的。并且，在这个过程里，还要识别并有措施驾驭那些非技术因素——部门博弈的影响，这就更加大了真正打通价值管道的难度。第二，价值管道的迂路太多。价值管道迂路是因为整体运作框架的结构有问题，即没有运筹好，走了弯路，资源投入的产出率不高。导致这种情况的常见原因之一，是企业采取了“一刀切”模式，特别在业务多元化的企业内。因为市场、产品、供应方式等方面存在的差异，不同业务要求在其价值管道的局部有不同的活动路径来配合，但企业没有这么做，而是无差别地要求所有业务都走同一个价值管道。另外一个常见的原因是，采取了以“单维度目标”作为“一子”体系的模式，这样就会存在着眼于不同维度目标的“多子”体系问题，重复度高、连接不平滑。比如在现有国内核电管理中，除了标准的设备管理模式以外，还另有一个RCM（可靠性管理）子体系，这个体系只关注设备的可靠性（单维度目标），有一套专有的方法与工具，结果这个子体系和标准体系之间就存在了大量重复性工作，二者结构关系也不是很明确。此外，还存在一个敏感设备管理子体系，把公司定义的敏感设备专门拎了出来单独建体系管理，但其实它和标准设备管理流程大部分内容是一样的，只是在某些点上有一些特有的强化性管理要求；这个子体系和标准体系又有很大的工作重复。这就相当于是总体价值管道有了迂路。在很多制造型企业里，成本管理、质量管理经常被当成相对独立的子体系来构建，其中的重叠、衔接不明确、迂路等情况广泛存在。再一个常见的原因，是多业务流整合不到位。有一个多业务企业，为每种业务建立了一个事业部。每个事业部都包含各自的营销、销售与研发部门，但工厂的生产是共享的。每个事业部都有为销售服务的后台部门——商务部，负责处理本事业部的订单，把订单进行分解后，将采购需求、排产需求传递给工厂端的采购部门和生产计划部门。这样诸多问题自然就来了，工厂端的采购部门无法整合来自不同事业部的采购需求，每一个事业部的采购需求都必须单独发采购订单出去。生产计划部门更是难受，全公司九个事业部的排产需求无法整合，工厂排产对各事业部的满足性很差，同时自身资源利用、产能分布还很不均衡。这种情况就是整合不够，导致重复工作多，更不能把握总需求与总供应的平衡。第三，价值管道前后不均衡，实际价值流效率低。这种不均衡一般有两种表现形态：一是管道“口径”不均衡，有的地方“粗”，有的地方“细”，这样实际价值流速取决于最细之处；二是价值管道前后“流速”不均衡，这样实际价值流速取决于比较慢的部分。很多时候，这两种表现形态是一回事，管道“粗”的地方流速就快，管道“细”的地方流速就慢。比如家纺行业，包括第一梯队的几个企业，都存在供应链响应速度跟不上销售端和设计端的情况，供应链制约了企业销售与设计的步伐。这种情况就是价值管道不均衡。又比如，深圳不少规模不大的手机生产企业，他们在关键器件供应方面就是一个软肋，这部分器件供应能力的不可持续性制约了其整体价值管道的价值流效率。2016年5月18日，雷军在公司内部宣布，亲自接管小米的供应链管理。究其原因，一直以来小米的供应链就是其价值管道上的不均衡处，前面几年这个情况还能应对，甚至还博出了一个“稀缺意味着好”的名声，但2016年第一季度小米出货量已经被挤出前五，小米5尊享版发布3个月之后还不能批量上市，这意味着其供应链短板到了必须要解决的地步。导致以上几种常见症状的更深层次原因，可以归纳为如下几条：（一）企业领导者格局不够、能力不足，不能抓住要害。(二)欲望太炽，掌控无度，被私欲蒙蔽，导致不能聚焦、不能脚踏实地、实事求是对待作为运营中枢的价值管道问题。领导者对此应负的责任是理性不够、有大跃进思想；管理者对此该负的责任是地盘意识太盛，不顾大局，罔顾总体价值管道的重要性，专攻“小我”价值的最大化。（三）在忙碌中、在博弈中迷失了方向，得过且过，魄力不足。这里面有不觉、有无奈，但归根结底是无大魄力去解决这些问题。总言之，价值管道是企业运作层面的第一要义，这是不以企业领导者个人意志为转移的。价值管道理不清、通不顺，战略规划再好，都不能顺畅通过价值创造来兑现，都不过是海市蜃楼。
一、电商的行为收集特殊性
为了准确地表达用户对某些商品的兴趣度，常规的行为我们需要上报：点击、分享、点赞、收藏、加购、立即下单等，而且每个行为都有自己的权重来表示不同行为的不同重要性程度。我们经常会有这么一个体验，在电商平台上下单了一个电脑桌，当买完之后下次登录时发现，依然还有电脑桌会推荐给我们，我们都已经买过了，为什么还总是把买过的商品推荐给我们。在我看来出现这个问题的主要原因是：“立即下单”这个行为没有进行降权。在真实的电商场景中，用户购买过的商品必然对用户的吸引力已经降低，用户的需求已经被满足。所以此时，“立即下单”这个行为应当进行降权处理，在计算的推荐列表中，不仅“立即下单”的商品不会再出现在列表中，跟此商品语义相近的商品也会降权至有较低概率才会再次出现在用户近期的推荐列表中。“立即下单”成了一个表达用户兴趣度的负向行为。如图4–8所示。图4–8计算的推荐列表在数据上报中，除了用户的行为数据上传，系统还需要物料类的数据。而电商场景中的物料数据相比资讯类仅有的标题、正文、作者等显然要丰富得多，商品的属性、参数、详情页、厂家地址、价格、规格等都需上报，其中价格要用来生成消费力模型，规格用来过滤推荐列表里有相同商品但是规格不同的情况。除此之外，经常有电商行业的客户提及是否可以将搜索词作为用户行为之一，我一般比较反对。理由是：如果一个用户在搜索栏上输入了某个搜索词，但用户浏览了部分搜索结果，一个结果都没点，那么说明用户本身对搜索结果是不满意的。有可能是搜索词描述的不合适，也有可能是没有匹配的商品，无论怎么说，此搜索词都不是一个能比较准确表达用户真实兴趣的词汇。而如果用户点击了搜索出来的结果，那么此点击行为也已被上报到系统，点击的商品所包含的信息能更全面地反映用户真实的兴趣，因此这种情况下，搜索词就更没有必要作为行为进行上报了。业外人士认知的“搜索什么推什么”其实不太准确，更准确的是“搜索之后点击什么推什么”。
一、新医药人，准备好了吗
1.有没有小目标暂时不讲一个亿的目标，就想若干年前自己的阶段性目标是否已经达成？如果把人生进行阶段划分，已经在过渡期了，过渡期的最大特点是需要稳定和飞跃。因为时间已经不允许拿来挥霍。2.会哪些技能最大的悲哀是连自己的工作岗位职能和工作流程都说不明白，中年人应该具备熟练的工作技能和相当的业务水平。3.有何种心态不以物喜不以己悲，太难达到，浮躁和焦虑依然伴随着。年轻人的冲动可以理解，血气方刚，中年人的躁动只能说没有涵养。看过工作与生活，也就是情感和利益的错综纠葛，还能有什么撩动心扉的东西。4.积攒了哪些资源人脉和人缘，你有哪些？资源就是财富，资源可以视为自己具备别人不具备的东西，而且可以达成利益交换。5.能不能理解上一代和接纳下一代理解是基于换位思考的，这种理解便于促进交流沟通，获取资源。接纳是融入，能否在一个频道上沟通？消费潜力的贡献是上一代为下一代服务的，学会讨好年轻人，就学会了客户需求的基本点。你懂年轻人的内心世界，就能掌握目前的发展脉络。此外，医药行业服务的特殊性决定了它的消费群体更多是老年人，如何读懂老年人的消费需求和社会认知，是策略的关键。6.是否可以从零开始如果让你突然一无所有，你能快速崛起吗？也就是有生存的技能吗？很多人会认为有，如果去试试，那就不好说了。
三、中小企业精益质量改进核心人员的考核
根据我们在中小企业的管理实施经验，经营管理层应对实施有效的精益质量改进项目进行奖励，可设定精益质量改进质量项目奖。以实际精益质量改进项目收益为主导，奖金具体分配可根据不同企业而定系数或百分比。备注：节省金额要减除精益项目的投入资金。奖励一定要以团队方式来实现，忌奖励给个人。这样团队更加团结，精益质量改进项目推行更富有激情。
  
    
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