热门：快消品零售营销老板
二、准确的销售预测是下单依据
1.销售预测根据销售预测帮助经销商下单，避免库存产品断货。经销商的订货要对历史销售数据进行分析和预测，去年同期销量和上个月的销售情况，旺季前的囤货、气候条件、节日的影响、促销计划、原材料涨价前囤货等。例如：因为上游原材料价格调整，厂家根据市场需要宣布产品涨价的时候，一般会提前一两周正式通知经销商。渠道经理为了说服经销商做仓储和资金准备，事先帮经销商计算好收益率，受价差的利益驱动，经销商一般也乐意与厂方合作，大量囤货。若客户同时销售同类产品，可以预料在相当一段时间内由于其仓储面积和资金的短缺，竞争对手的销量会受极大的影响。而针对大客户和项目的经销商，要求经销商提供重点大客户年度计划年需求量、规格型号等数据，重要项目的招标、合同签约和开工等信息，有利于厂家提前做好采购和生产计划安排，以免到时候产品缺货。2.库存管理帮助经销商将库存的产品按ABC管理，将库存品种（少）销售额（大）A类产品，作为特别重要的需要重点管理的库存，一定要做好安全库存管理，以免缺货；将库存品种（中）销售额（中）B类产品作为一般重要只需要常规管理的库存；将库存品种（多）销售额（小）C类产品作为需要精简的库存，这类产品称此为鸡肋产品，客户偶有需要，经销商进货太随意，不但占库存，且影响库存周转速度和投资回报。
四、回到顶层设计的源头探析经营逻辑
黄健江王祥伍陈明任何企业，都必然围绕外部价值、资源获取、对资源的开发和利用这三个价值创造原点来展开经营活动。但不同企业有不同的经营逻辑，这决定着企业从顶层治理、战略、组织体制、管理机制与队伍建设等各类管理活动的差异性。所以，也有人将企业的经营逻辑上升为企业生存之道来解读。在关于“事业、组织与人”的企业理论中，经营逻辑与使命宣言是“事业理论”的两大核心内涵。抛开互联网型企业不说，通常意义上，传统企业的经营逻辑，只有彼此难以兼容并蓄的两个类型：客户需求导向型与技术立企模式。至于当下甚嚣尘上的互联网企业的经营逻辑，无非是在此基础上的某些变种。（一）从资源整合看两种经营逻辑的特点以客户为导向的企业经营逻辑往往源自两个基点：一是确定性的客户关系，譬如就现实条件而言，只服务于某一类大客户，或某一群目标客户，那么围绕这类客户的一切相关需求，只要组织有能力去满足，都想尽办法使之成为企业的价值基点，即所谓的范围经济学。二是从本源性的企业能力来说，至少在主观意义上，这一类企业都较为自信，认可且推崇资源整合。有的企业家可能天生就是资源整合的高手，有的虽然客观上并不擅长，但为求生存和发展，只有基于客户关系，尽可能增强资源整合能力。以客户需求驱动资源整的基本经营逻辑，如图4-1所示。图4-1以客户需求驱动资源整的基本经营逻辑客户需求导向型企业的经营逻辑，概言之，就是但凡客户需要，什么都可以整合，整合能力越强，越能从既定客户那里收获价值。在这种经营逻辑的指导下，存在两个层次的经营着力点：第一，不断深化既有的客户关系，挖掘和延伸资源整合的价值；第二，不断提升资源整合能力，既能在老客户那里获得新的价值，也为拓展新的客户提供能力支撑。技术立企型的企业不那么关注客户关系，甚至在战略层面上并不聚焦现实的客户需求。在内生能力方面，这类企业对资源整合也不那么看重。相应地，技术立企型企业关注以下两个独特的经营基点：第一，时间上更具长远意义，空间上更具普适价值的市场需求。这种需求在当下可能还不是社会组织或个人自觉的认知，而只是时不时感受到的痛点。有的企业家把这种需求理解为“人类生产、生活或社会治理中重大或至少不能忽视的挑战”。这种挑战，基于当前可用的资源、技术及人类智慧，很难在根本上予以克服，至多能“减轻一下痛苦，延缓一些痛感”。譬如，在现代交通工具诞生之前，人们长久以来希望能够一夜之间从北京赶到深圳。与其说此类普遍人欲是市场需求，倒不如说它们不过是人类理想或幻想。但无论如何，技术立企型的企业确实是将实现人类的某一种理想或幻想，当作自己经营的目的。第二，技术立企型企业往往拥有某种专业技术能力。爱迪生如果不是爱钻研的电气科学家，比尔盖茨如果不是痴迷于计算机技术，就不可能创办出通用电气和微软这样的企业。在这两个经营基点之上，技术立企型企业的经营逻辑就是发挥自己的专业技术能力，去成就人类的某种理想。毕竟，这不是延续性创新，也不是集成式创新，而是原创型、颠覆式的创新。其价值创造是循着“理论研究——关键技术突破——产品研发——实验（不断扩大）——试范应用——市场推广与营销——销售与服务”的串行路径循序展开的，必须要熬过不间断的挫折，忍受长时间的商业寂寞，经历漫长的不确定性。技术立企型企业经营逻辑首先关注技术与知识积累，要练就能揽瓷器活的金刚钻，因此聚焦于研发是其经营逻辑中第一顺位的东西。在金刚钻逐步成形的基础上和过程中，企业才会加大对商业化运营的关注。如果把这一类型的企业比喻成一棵树。我们可以看得见的树是地面之上的部分，是其主干和枝叶。对企业而言，核心技术及其载体的主导产品是主干；衍生产品则是枝干；围绕产品的各种服务可以理解为树叶；花是市场价值与地位，引诱着目标客户与合作伙伴的心；果则是最终的客户价值，同时也意味着企业的商业价值。但是我们往往看不到树的根茎部分，这恰恰对技术立企型企业而言很重要，怎么让看得见的部分枝繁叶茂不是其经营逻辑中的优先关注点。他们关注的首要是让“树”牢牢地扎根，深植于商业价值的深海肥田之中，练就强大的汲取营养的能力。技术立企型企业也往往充分认识到，很多技术研发出来后并不一定能马上实现市场价值，但是当技术储备充足的时候，产品线自然而然就越来越丰富，如华为。财报显示，2015年华为研发投入高达92亿美元，占销售收入15%；相比之下苹果研发投入81亿美元，仅占营收总额的3.5%。（二）经营逻辑体现了不同的企业家能力与精神经营逻辑是选择的产物。外部环境对任何企业都一样，然而不同企业为何会选择不同的经营逻辑？驱动因素不在环境，而在于企业。进一步说，在于决定企业方向的企业家的能力和精神特质。企业家不同的能力和精神特质决定其如何认知经营的基点：其一，企业家要分辨是以现实客户需求为起点，还是从根本上解决人类痛点的远大梦想为起点；其二企业家经营企业的自信心来源于同人打交道，以资源整合为主；还是专注于做事，以研发积累知识和技术能力为主。企业家的能力特征主要包括身体素质、家世熏陶、所接受的教育与训练，以及创业前的工作经历与创业过程中因为成功而被正向强化的行为模式等因素综合起来而造成的模型化的做人做事能力。比如技术专家出身的企业家选择技术立企方向的可能性大一些，而对于教育与工作背景主要集中在营销与客户服务领域的企业家来说，面向特定客户需求走资源整合的道路往往成为其优先的选择。与企业家精神相比，能力因素在企业经营逻辑选择中的权重更小一些。企业家的精神特质可能是经营逻辑分道扬镳的核心驱动因素。企业家精神有共性的因素。不论遵循哪一种经营逻辑，创新精神都是企业家所共有的，但不同经营逻辑所蕴含的创新精神特质是有所差别的。根据这么多年与企业家打交道的经验，技术立企型企业家个性张扬，而需求驱动型企业家则灵活融通，这两类企业家在世界观、人生观和价值观等方面，都存在一定的差异。1.个性张扬的技术立企型企业家技术立企型企业家相信“人定胜天”。他们理性地看待横亘于人类面前的各种客观障碍与限制，但更相信，只要发挥人的主观能动性，定能逢山开道、遇水搭桥。比如埃隆.马斯克（ElonMusk），我们有理由相信，电动汽车、超级高铁、分布式光伏发电与运营，以及将飞行器送上太空的火箭工程，都是在一步步坚定并接近他移民火星的终极理想。在人生态度上，技术立企型企业家奉行“天行健，君子自强不息”。为了做出成绩，他们往往不怕困难、不惧挑战、不畏诟病。而且，他们敢于“做梦”，有点“异想天开”的大胆。这类企业家往往不屑于修修补补、小改小革，而是试图找到一种革命性的解决问题的办法，一劳永逸。技术立企型企业家注重理性的人文关怀。他们不太关心个体需求，而要解决具有普适价值的人类痛苦。比如亨利·福特，他后来说：“如果我顺着一般美国人的想法，就不是去制造汽车，而是帮人们寻找更快的马了！”技术立企型企业家还具有“板凳甘坐十年冷”的坚韧和咬定青山不放松的执着。他们从一开始就没打算赚快钱，从某种意义上讲，他们是商业社会里的苦行僧，但却甘之如饴。2.灵活融通的需求驱动型企业家需求驱动型企业家具备眼光向外的视野和为我所用的整合思维，其资源整合行为的认识论前提和指导思想是全球都是我的研发部，全球都是我的供应商，全球都是我的人力资源部。在人生态度上，与技术立企型企业家希望“轰轰烈烈走一回”不太一样的是，需求导向型企业家更喜欢“潇洒走一回”。这份“潇洒”，不是来源于他改善了事物的效率，而是缘于他改善了人的主观体验，以及人与人之间的相互关系，甚至创造出新的文化范式，引领着文化进步的潮流。他们认为，人是目的，事是手段。人生最大的快乐不在于做事的成就，而在于体验、文化或人际关系意义上的成就。做事不过是取得人际或文化成就的手段而已。强大的、凝聚且深入人心的终端品牌影响，或具体而感性的客户满意，或社会的某种认可，甚至员工的拥戴、伙伴云集等，都会使企业家体验到不同寻常的人生价值和成就感。因此，他们崇尚“以德服人”的价值驱动。在他们看来，成功的法宝不是方法和技巧，而是做人的艺术。因此，这一类型企业强调对人的直接需求的满足，强调客户体验的改善、设计的功用、态度的重要性、外部价值的优先性，以及强调承载着独特价值主张的品牌来引领产品与服务。在这方面，他们自信“我最懂人”。由此，企业会誓愿成为最能读懂客户需求，并经济有效地予以满足的运作专家。客户需求驱动型的企业家也“异想天开”，但不同的是，他的“异想天开”是表现在实现目标的手段上。他们具有“成人之美”的创新取向，围绕响应与满足人的需求1来创新，而不是基于技术、资源和能力的功用来创新。只要客户有需求，就会想尽一切办法满足他们。当遇到力所不能及的事情时，他们会选择在市场上整合资源。因此，需求导向型的创新是搜索与整合，而不像技术立企型的创新是探索与试错。客户导向的创新往往是延续性和集成性的创新，技术立企型的创新往往是原创性和颠覆式的创新。（三）不同经营逻辑的优势和成长烦恼1.两种经营逻辑在核心能力上的异同（1）价值链条。在创业阶段，客户需求驱动的经营逻辑往往发育出两种阶段性的核心能力：一是前端的客户关系经营能力，包括既有客户的深化和维护，还有新客户的拓展；二是后端的资源整合能力，包括供应商管理、合作伙伴关系建设以及商业模式设计等。有的企业前端强，有的企业后端棒。这两种核心能力，都是直接瞄准客户价值创造的，或者说，价值创造的链条相对比较短，因而与技术立企型企业相比，客户需求驱动的企业更容易获得现金流，甚至能够很快建立起基于短期运营盈余的正循环，因而中基层的士气容易维持较高涨。而技术立企型企业，因为价值创造链条比较长，稍有不慎就可能步入创新陷阱，或因长期投入不见成效而造成基层干部与员工的士气低迷，或现金断流而崩盘。在这种经营逻辑下，技术立企型的企业家不仅自身要有很强的韧性，更需要面对内外部挑战，培育一些必要的愿景激励能力。（2）人际能力。需求导向型企业的两种核心能力都有一个共同特点，就是人际能力是核心与关键。所以不论外部运作还是内部管理，这类企业都会表现出很强的灵活性和弹性，发展出高水平的情商文化，但也稍显圆滑世故，重体验而不一定那么强调逻辑。因此，组织管理上对领导艺术的要求较高，对标准、规范和理性秩序的要求相对较低。长此以往，在文化上，需求驱动型组织可能会滋生出一些山头文化，有时甚至尾大不掉，这是需求驱动型企业在组织建设上从一开始就必须关注的风险。技术立企型组织则正相反，其核心能力是奠基在做事之上的，从老板到员工都聚焦于做事，重理性、讲逻辑，情商则较低。因此，在组织上对标准、规范和秩序的要求较高，而对领导的要求相对较低，既要坚守理性严谨的做事方式，又要驱动基于信心的员工士气。前者重务实，后者求务虚。这两者之间多少有一些矛盾，创业中的技术立企型企业能不能处理好，将在很大程度上影响其成功的可能性与成长的空间。（3）专业与专注。在社会分工之下，需求驱动型的企业若欲求得持续的生存，甚至谋求做大做强，必定要聚焦某一个或某一类专业领域，逐步发育这方面“足够”（达到合理水平即可，并非越专业越好）专业的与事打交道的能力。这其中，有研发、生产、交付和售后维护服务等运营过程。所以，很多遵循客户需求驱动资源整合逻辑的企业，表面上与技术立企型企业并无多大差异。同样道理，技术立企型组织，基于技术积累和研发成果，必须要不断完善人们可以看得见的“树”的那一部分，包括供应链体系、市场营销、推广与产业合作、发展销售渠道与服务网络等。这个过程中，企业往往从上至下都不太善于授权，需要加大力度学习与各色人交往的情商型能力。2.需求驱动型企业持续发展的必由之路客户需求驱动的企业，在大的市场环境不变的情况下，或许比较容易获得并保有生存的能力，但它梦魇般的难题是如何求得更好更持续的活法。仅靠直接强化“客户关系”和“资源整合”这两个能力显然不够。换句话说，这两个能力已经转变为企业持续生存所必须具备的基础能力，只发挥基础作用。更关键、更核心的能力一定是某种基于资源整合而能持续创造客户价值的做事能力，一般称之为架构能力。架构可以分为两种大架构：第一，与直接创造客户价值，满足客户需求相关的业务架构，也就是基于业务分析和标准化业务功能模块之上的系统设计方法；第二，与社会化整合资源对应的基于某种技术路线、技术专业化发展和插入式的技术中间件，构筑技术解决方案的系统设计模式。企业必须基于过往经营客户、服务客户所获得的知识与经验积累，以及对目标客户及其需求发展趋势的深入理解，沉淀并不断提升业务架构能力，这是需求驱动型企业可持续发展的第一个能力原点；同时，企业必须不断关注相关专业领域内可供整合利用的技术，强化技术应用研究和集成创新，不断积累在经济有效性基础上的，满足客户需求及提升客户体验的技术架构。进而，基于技术架构与业务架构能力，瞄准特定的客户需求，为其定制解决方案，从而收获市场价值。立足客户关系经营和资源整合能力，围绕技术架构、业务架构以及面向特定需求的解决方案，打造经营的前、中、后台，进而提升研产销过程的一体化衔接与协同水平，确保快速响应需求和经济有效的交付，大体是需求驱动型企业实现可持续发展的必由之路。缘于面向客户需求快速、经济和有效地整合资源的需要，成功的需求驱动型企业一般很早就学会授权，并基于授权、分权，构建起责权利一体化的价值创造、评价与分配体制和机制。但现在，在内部价值链上的那些决定公司是否有未来的关键环节（即重要业务与技术架构能力建设及其发挥）上，继续按授权、分权模式来组织，必定不能成功；而必须按相对更加集权的模式，构建起基于专业化分工的一体化协同体制。同时，又要与灵活适应客户需求的前端组织无缝协同、有效衔接，才能解决问题。在组织理论上，企业需要有新的思维，学习新的能力，构建新的文化，设计更加复杂的体制机制，这个挑战是极其巨大的！3.技术立企型企业的持续发展命题技术立企型企业既有了相对领先的技术优势，又无现金流之虞，则在战略意义上走出了生存危机状态，转而进入追求持续发展的新阶段。在这个阶段，企业一方面要在技术积累和研发上保持领先地位，造成难以动摇的差异化优势；另一方面，这些技术积累和研发成果能否找到有商业价值的应用方向，形成现实市场，并通过有效的商业模式设计与运作，实现技术优势的商业价值最大化，这是其持续发展的关键命题。如上所述，在生存问题没得到解决之前，技术立企型企业会在资源配置和运营重心上严重倾斜到技术研发与积累之上，对可以看到的“树”的部分，组织只会从保障现金流的角度予以关注。但转入追求持续发展阶段后，组织要对资源配置和运营重心做适当的调整。虽然技术研发与积累仍然是优先级的工作，但对可以看得到的“树”的部分的投入与运营关注度必须显著提升。在有的公司，甚至可能提出“两手抓”的策略：一手抓技术，保持领先地位；一手抓技术成果的市场转化。技术成果的市场价值转化，在组织上必然要求适度的授权和分权模式，否则前端组织很难高效率地灵活响应市场需求。这个时候，具有相当授权的市场经营组织、产品经营组织必须逐步完善起来，并与后端高度一体化运作的技术体系实现有效衔接。成功的技术立企型组织在此之前一般都是按集权模式组织并运行的，上上下下都很习惯于统一部署、各司其职、理性协同的工作方式。突然之间，前端组织转换成授权模式，内部协同会面临不适。并且，老板自己也可能成为新体制的障碍——不舍得放权，事就干不成；分权过度，又冲击了后端必须要保有的秩序。华为的经验就是不断强化对前端的授权，按“少将排长”的导向建组织、配能力，所谓的“让听得见炮声的人来呼唤并指挥炮火”，“上甘岭上提拔干部”等，同时保持必要的约束“呼唤炮火是需要付出代价的”。按MM&IPD（市场和研发流程管理）模式来组织产品的市场管理和集成产品开发，基于技术积累，通过产品经营平台，不断拓展市场绩效。（四）亚分类与企业经营逻辑的嬗变构建起两大类经营逻辑的理论模型之后，返回到实践中，我们可以看到任何一类经营逻辑内部又都可以进一步做细分的。比如在需求驱动的经营逻辑里，有的企业会更加专注于客户经营的确定化，其整合资源的面会更加广阔，甚至演变为机会主义的生存策略；另一些企业则可能强化资源整合能力，聚焦越来越确定的某个具体专业领域，成为这个专业领域里的需求响应“专家”，进而获得更多的客户。技术立企型经营逻辑基于集成产品和技术演进的分野，也存在类似情况。特别关注技术演进的，会蜕变为某个非常专业的技术厂商，其产品与服务不大可能独立面向终端市场，而是成为众多应用市场中不同集成产品厂商的零部件供应商；特别关注产品创新的，则可能越来越关注缩短与市场和客户需求的距离，逐渐演变成面向某一类市场的集成产品供应商。就单个企业而言，在其不同的发展阶段，经营逻辑可能会在大类内部适当演化，但除非驱动组织发展的企业家精神发生根本性的变化，否则企业经营逻辑很难直接从需求驱动型演变为技术立企型，反之亦然。就专注于单个业务的组织而言，经营逻辑的粗线条变化路径大体就是这样。但我们知道，很多组织并不只做一项业务。对集团型企业的经营逻辑分析，或许不能直接照搬上述模型，而需要管理者和咨询顾问增强系统分析与架构的能力，首先将集团化企业按业务进行分解，了解各个单一业务的经营逻辑；接下来再按集团化经营成功的可能选择或必由之路，将这些单一业务有机组合起来，确定业务与业务之间的分工与协同关系。这时，集团经营的内在逻辑自然而然就浮现出来了。
9.分享超越自我
沙凯是F药店的店长。他通过QQ向我求助，说店里面有一个老员工，导购还不错，能做好自己分内的事，但是从不教新员工，特别怕别人超过他，有好的方法也不跟别人说，其他员工也不愿意跟她一块儿上班。看来，这位老员工的行为方式已经影响到了员工关系与团队建设了。其实，仔细一想，这类“保留型”员工并不是个别现象，在我的同事中也有，这些同事怎么会出现这种心理呢？分析其个体原因，大概是这样的：（1）不愿教。对于大多数工作在门店一线的老员工来说，承担带教工作纯粹就是义务活儿，教会了新员工，自己却没有得到什么实际的好处，心态消极些的老员工便不愿教。当然，这里也不排除有些同事自己也不会，没有“墨水”可教。（2）怕竞争。同在一家门店，来客数是有限的，在员工收入与业绩挂钩的前提下，教会了新员工便是在为难自己。想想看，自己与新员工搭班，新员工不会，便会让顾客来找自己，这样生意就是自己做的了，如果教会了新员工，不等于砸自己的“饭碗”吗？因为怕竞争，所以他们选择了不教。（3）怕超越。一些新员工成长非常快，来了不到半年便去竞选储备店经理，对于老员工来说，这是一种压力，怕人家说自己不思进取，比不上新员工，要是再把自己的经验教给新员工，那不更是给自己难看吗？此外，企业的文化氛围、考核机制等与这一现象的形成也是相关的。在这里，我们不从管理角度来讨论，而只从员工的心理上来看，员工应如何调适自己？这也许才是解决本问题的核心，正所谓‘解铃还须系铃人”。在我看来，以“现实性”来分析这位老员工的行为，其实，她这样做“很亏”，为什么这样说呢？（1）成本太高。为了保留住自己的一点竞争优势，却因此失去了良好的人际关系，失去了成为新员工老师的机会，失去了让自己变得更专业、更优秀的台阶，甚至可能会失去这份工作——有可能最后管理人员受不了了，采取忍痛舍弃的方法劝退这位老员工，须知，这地球不是为我们某一个人而转。从成本分析的角度来看，得不偿失，不值得这样做。（2）更容易被超越。不教他人，也很难知道自己的不足，而同事因为这位老员工如此“小气”，反而会被激发斗志，可能从其他途径学得更多，进步更快。到头来，自己一点没长进，人家倒飞速发展，所以，不教就太傻了。再说了，我们教新员工的同时会发现自己的不足，也就能学到更多的知识，所以，不保留、多分享是划算的。（3）丢失了一个更好的自己。如果我们真的怕被超越，最好的办法就是不断超越自己，而不是限制他人。真正优秀的员工总是乐于分享自己的经验与方法，并因此变得更有价值。再说了，我们绝大多数人并不会拥有“国家级机密”或者“独特的软件系统”之类的核心优势，所以，没什么不好分享的。从企业角度来说，不断传承好的经验，抛弃旧有的恶习，对这个行业的发展来说也是极为有利的。我们再回头想想，十年前那些叱咤风云的明星，我们已记不起几个人的名字，甚至连有些人的样子都忘了，但是我们却不会忘记那些身边最熟悉的人，比如曾经的老师、村里的同伴等，他们会被深深地刻印在我们的人生中。我们教一些自己会的东西给新员工或他人，他们会感激一辈子，这“买卖”太合算了。是的，我们多分享自己，给他人一个观念的同时，我们并没有失去它，反倒会收获新的观念与至深的情谊，更重要的是，我们印证了一个秘密，那就是：分享超越自我！
5.《税林广记》石庆华
《税林广记》一书，无疑是一本有趣味、有品质、有价值立场的税收史论随笔集。虽无法归类于动辄煌煌数十万言的学术类大部头，但却因为其文明视野的价值梳理，再加上作者优美流畅的文字表述，以及娴熟的史料驾驭功力，因此就把一个纷繁复杂、纵横交错、扑朔迷离的税收历史世界，调理得经纬有致，充满了智慧的警示与告诫。作者不论是讲故事，还是钩沉史料，或是寻访古迹，或是与涉税人物作隔世的交流，都或明或暗地持守了文明的价值立场。其中有对税收往事的追忆与重新解读，也有对税收人物涉税命运的记述与喟叹，还有对涉税诗词名言的现代诠释，其间无不秉承人道、自由、平等的价值理念。从近百篇古今中外的税事、税人、税语中，笔者随处可见文明的那把尺子的影子。因此，这样了税收故事叙述，也就有了正价值，有了积极的营养价值，是有益于文明进程推进的，是不会被读者所排斥或者拒绝的。在《有德司契》中，读者可以感受税收契约精神的中国版本，它告诫世人，一定要警惕皇权专制赋税制的掠夺性本质，“历代王朝的更替都是要夺取‘司彻’的权力。”即只知道征税，“不贷而取，不施而强求其报”。而对古代涉税诗歌《秋熟靡王税》等的解读，作者悲天悯人的情怀随处可见，作者因此感叹道：“桃花源里没有王朝的更迭，没有苛税的掠夺，更没有战乱，他们自耕自足，怡然自乐，是一幅令人神往的理想蓝图，它和当时黑暗的社会现实形成鲜明的对比。”当然，以批判的意识，观照历史长廊里的税事税人，总是有着诸多令人揪心疼痛的感受。重税之痛，每个朝代末期都大量存在，原是因为帝王的“独财自厚”，横征暴敛，与民争利；在《众狙之悟》里，有独夫民贼“朝三暮四”式的愚民之辱；在《取税如割蜜》中，则有帝王们的阴险与计较。事实上，《税林广记》，通过诸多税收故事的讲述，不过是想告诉人们这样一个道理，赋税的轻重与国运的兴衰之间具有密不可分的关系。赋税重，国运便会逐步衰弱；税负轻，则国运可能逐渐兴盛。同时也告诉读者，税负轻重只是决定税收治理水平的一个重要因素，不是根本要素。这是因为，税收既然是国民与国家之间就公共产品价款缔结、履行契约的活动，契约缔结的道德性，亦即是否自由平等，契约内容的公正性，根本说来，就成为决定税制优劣的根本要素，成为税收治理水平的核心要素。对此，作者在《无代表，不纳税》一文中，明确表示了对这一现代税收治理文明精神的认同与皈依。道理很简单，正如波士顿政治家詹姆斯•奥蒂斯所言：“没有代表的征税是暴政。”而且，正是“无代表，不纳税”原则，才奠定了税收法定的基础，众所周知，税收法定的前提是“人民代表的同意”，“实质上就是只有大多数纳税人同意才能征税。”或许正因为作者的这种人道文明视野，历史上帝王专制赋税制所表现出的种种畸形现象，也就被一一揪出来出丑，从而便折射出了专制赋税制的非人道性、极端自私性，以及不公正性与荒谬性。《嫁母避徭役》里的荒唐，《皇帝也要纳税》中的虚伪，《黄纸放，白纸催》中的无耻，《税迫梁山》中的残暴，《幻术骗官物》中的狡黠，《名士与偷税》中的滑稽，《强吏征税》中的粗暴无赖，等等，无不跃然纸上，入木三分，或者栩栩如生。而那些与税结缘的名士们个人命运的多舛与吊诡，更是令人唏嘘不已，扼腕长叹！等等这一切的阅读感受与体验，显然要感谢作者的匠心运思与智慧式的奉献。美国政治学家玛格丽特•利瓦伊教授在其成名作《统治与岁入》一书中说：“国家岁入生产（revenueproduction）的历史即国家的演进史。”思想家熊彼特先生也说：“一个民族的精神风貌、文明程度、社会结构以及政策可能酿成的行为方式，所有这些甚至更多，都记录在它的财政史上。”这岂不意味着，透过一个国家的税收演进历史，便可知晓这个国家的性质及其未来的运行状态。从本质而言，这才是税史研究者的真正价值所在。坦率地说，研究税收历史，不仅仅是为了理解和同情当时人物如何选择的根据及其理由，而是要对其在具体历史场景中做出的选择进行价值重估，寻找历史的价值启示，特别是文明的价值启示，以期有助于今天我们面临之时代性课题的解决。因此，研究历史必须秉持文明的价值追求，用文明翻检税收往事，接近涉税人物，理解涉税人物的人生遭际，及其给予当下税收生活的教导与警示。可以说，对此作者石庆华是有自觉的。这可从他在《后记》中的文字得到佐证。在《后记》中他说：“随着关注的深入，开始从更深一点的层次和更广一点的角度对赋税文化进行研读和思考，使命感地想把常人敬而远之的税收，解读为有历史时空感的，有温度甚至有趣味的文化现象，这也是我写作此书的初衷。”直言之，作者兑现了它的“初衷”。当用文明翻检税收往事的时候，我们会站得更高，看得更远，想得更深。注：石庆华著：《税林广记》中国税务出版社，2011年5月版。
35设立科学的绩效目标
企业战略目标能否实现与项目成败息息相关，项目的交付质量会影响企业的产品、运营、服务。每一个项目都是有需要实现的目标，那么实现项目目标是要靠团队每一个人的努力，因此我们需要把项目目标拆解到每一个团队成员成为他们的绩效目标。但是怎么保证在项目里，员工能够切实履行属于自身职位范畴内的责任和义务，怎么衡量员工的表现呢？在项目绩效管理的过程中，我们会遇到各种各样的挑战和问题影响绩效管理的实施，其中制定合理的项目绩效考核的目标和标准是影响项目绩效管理的关键。以下案例，希望能帮助大家在管理项目时更好地设立科学的绩效目标。【案例】罗宾是8A公司电商项目组的项目经理，他的电商项目刚刚起步，本次项目牵涉多个部门，有财务部、操作部、市场销售部、IT技术部、质量控制部、客服部、人事部和采购部等。本次项目的目标是要在6个月里搭建出电商培训平台，让现有80%的学员能足不出户，通过8A公司提供的线上平台进行学习和提高能力，最终实现公司战略的数字化运营。在项目启动的初期,罗宾在会议中和项目每一位成员讲述了各自需要负责的工作和职责,大家对项目安排的工作内容和时间节点表示同意。8A公司总经理A对此项目非常重视，因为他明白培训平台没有地域的限制能快速容易获取精准客户、减少培训场地限制和费用、加快运营资金的周转率。总经理A对HR经理劼然和项目经理罗宾说：“这个项目非常重要，要实现项目目标真需要每一位成员好好努力、好好表现，你们尽快协调，也给项目成员设立重要的项目指标（KPI），期间我会协助你们给予项目最大的支持。这个项目的成败会影响每个人的年终考核和奖金...”  劼然回应:“ A总，项目里的绩效结果应该占他们本年度绩效总和的百分之几呢？”A总说：“根据每个成员具体工作安排而定，如果这位同事半年的工作就是负责这个项目，起码要占全年绩效的50%。总体而言，这项目会影响我们明年的工作计划，只许成功不可失败啊。”劼然和罗宾心想，要是把这个项目做成了，奖金可不少……跟A总会面后劼然对罗宾说：“你也听到A总说的话，做好了好处可真不少，你什么时候能把项目目标分解并落实到每个成员的绩效指标并确定指标值呢？我建议指标的设计尽量齐全，能多不少，全方位把控保证项目的成功交付。”罗宾对劼然笑了笑说：“我今晚先想想，明天会和项目组员讨论指标和指标值的设定方案。”罗宾心想，我还是做个好人让组员自己定吧。第二天，罗宾召集了项目全体成员开会讨论指标设定的方案，他把A总的话重复了一遍重申强调了本次项目的重要性，他在白板上写上本项目的目标，让大家利用“无声头脑风暴(silentbrainstorming）”写出自己工作与目标有关的KPI和提议的KPI值。采购部林杰非常焦虑，他认为项目要6个月内完成很有点困难，他想调试到上线就要3~4个月，但现在都还没有找到供应商，如果万一供应商的表现有什么闪失将会影响我的全年绩效和年终奖，上半年在其他工作上的努力就白费了，他于是把采购完成率和质量合格率的标准调到98%，给自己留了一些余地，又把权重平均到3个主要的KPI上，原本权重应该比较高的采购完成率从60%调低到34%，这样就算供应商不能准时交付也不会太多影响到绩效考核。IT技术部程辉是主要负责人，负责系统开发。他们的绩效主要从开发完成时效性、系统性能、稳定性是否满足需求和系统测试通过率等方面考量绩效，完成时效性也是程辉比较大的顾虑，因为整个项目从需求收集、开发、测试并沟通培训也就6个月，开发时间也就2个月的时间，时间非常紧张，也很容易因为某些技术难题而耽误，于是他把时效性这个占比从50%调到了30%，而系统性能稳定性这部分他也特意调高了比例，因为这部分根据以往经验他是很有把握的，而且这部分很可能也存在争议空间，这样不会影响自己和团队的绩效。测试一次通过率他也特意调低了通过率到80%，因为他心想这个项目肯定存在赶工的，一次通过率低一点也好留余地给开发人员返工。表4-9项目团队KPI负责人KPI考核目的KPI说明权重采购部（林杰）采购计划完成率98%确保项目计划按期完成按时完成采购计划的比例34%质量合格率 98%质量控制不符合要求的返工量占总量的比例33%服务价格合理性<10%成本控制同等质量和采购条件下，价格不高于市场平均价格33%IT技术部（程辉）开发准时完成确保项目计划按期完成按照项目计划完成开发工作30%系统性能满足需求并稳定性高质量控制客户对于平台功能、界面、使用简易程度的体验评分50%用户系统测试一次通过率80%质量和进度控制客户对于平台功能、界面、使用等的测试一次成功率20%经验丰富的罗宾清楚他们的盘算，但考虑到这项目需要和年终绩效挂钩，也不想为难他们，只要这些指标值定得不是太难看就行。【案例分析】通常情况下，项目的绩效考核标准应以进度、成本和质量为核心。但不同的项目利益相关者对项目绩效考核的标准不同，对考核指标的要求也不同。（1）指标的“量”，是质量还是数量当设置指标的时候，经常遇到两种极端的做法：一种情况就是“做多错多的思维”，指标能少则少，意图是减少工作量或避免设置太多指标因而犯错或影响综合考核结果，这种情况一般很常见，如果没有指定绩效目标，那么项目成员会以能少则少的心态给自己设定；另一种情况就是“宁可设错，不可放过”的大包围式，生怕漏掉某些指标而导致项目失败或给领导怪责指标不够丰富。案例里的HR劼然就是这种类型，她希望罗宾能设置更健全的指标，至于设置的这些指标能不能全面实现，这并不是她最关心的地方，她关心的是万一A总问起来，能交代并以一定数量的指标来证明自己工作认真和超强的协调能力。实际上,指标的设置并不是越多越好，指标越多，绩效管理的成本就越高。我们需要有重点地筛选出指标,可用80/20的原则，意思是选出20%涵盖80%工作量的关键指标进行考核，少而精的原则，有针对性地选择并非“能少则少”或“大包围式”的思想，实事求是。指标数量上不宜太多，因为过多的指标数据获取成本高，也不利于执行。因此，在制定项目绩效指标时可以参考以下几个原则：​ 目标一致性——指标与项目目标一致，所有考核都是围绕按时按质按量完成项目需要交付的产品或服务这个共同的目标。​ 简明易懂——指标容易理解和被人接受。​ 可量化——指标可衡量，有明确的考核标准和方法进行计量。​ 获取数据的便利性——指标相关的数据容易获取且有可靠和稳定的数据来源，例如系统能导出来的数据。​ 具导向性——指标能体现被考核人的工作成果和导向被考核人采取行动来改进绩效。​ 具可控性——指标是能找到责任人（被考核人）且责任人可控制的。​ 我们还有一个通用的目标设定原则可以遵循，“SMART”原则，即（Specific）具体、（Measurable）可度量、（achievable）可实现、（Relevant）相关性、（Timebound）时效性。（2）指标值是个谜一样的存在如何设置指标值也是非常考验人性的时刻，指标值设置太低怕被领导责怪，设置太高又怕达不到，挖坑把自己埋了，还把前程断送了。案例中采购部的林杰和IT技术部的程辉就是两个典型的例子，一方面担心达不到指标而降低考核的数值和权重；另一方面尽可能把指标值设得对自己非常有利，希望能用对自己有利的数据证明能力争取加薪或升职的机会。究竟该如何指标合理的设置值呢？所有考核都是围绕按时按质按量完成项目需要交付的产品或服务这个共同的目标，即通过绩效考核，引导、监督和落实，实现这个项目目标。因此，合理的指标值是能够促成项目整体目标的实现并且使项目有一个好的绩效表现的。虽然大家都是奔向同一目的地，但大家的位置不一样，观点所产生的差异性就会进一步形成矛盾或不满，不利于团队士气和项目的推进。例如A总的观点就是尽快则快把平台搭建，恨不得明天就是交付时间，但采购部林杰就希望交付时间能延后一点方便他做事。与项目相关方达成共识，在完成项目目标的同时，尽可能让相关方满意，这是我们制定项目绩效指标值的一个方向，因此相关方的期望管理和沟通是平衡的关键。（3）被遗忘的角落谈到项目绩效，我们自然会想到时间、质量、成本这些硬指标，虽然重要但也不是全部。其实，项目绩效还有一些软指标：对组织项目管理制度的遵守执行情况，组织过程资产如项目经验等有无传承，团队管理如团队协作，团队成员是否技能得以提升等，这些软指标通常成为被遗忘的角落。这些指标需要根据组织的文化、管理制度要求、内部项目、外部咨询项目等情况进行设定和跟踪考核。
14. 人才选拔新解：相马和赛马
赞美相马的呼唤伯乐，强调制度的反对人治，我们何时才能走出这种非此即彼的困境？管理者应该知道，伯乐和赛场二者谁也离不开谁。伯乐相马的故事妇孺皆知。从春秋到战国，人们常以伯乐为例来说明人才选拔，唐代韩愈《杂说》四首中的名句“世有伯乐然后有千里马”，更是家喻户晓。韩愈赞美伯乐，感叹“千里马常有而伯乐不常有”，一个重要原因在于他本人就是伯乐故事的受益者。唐德宗贞元八年，韩愈参加科举考试，主考官是陆贽。陆贽为了更准确地掌握考生情况，请了他的两个朋友梁肃和王础帮助自己，这三位都满腹经纶，为国求贤尽心尽力，当了一次名副其实的伯乐。此科共取进士二十三人，韩愈名列第三，同榜全是名满天下的青年才俊，号称得人最盛，“其后一二年，所举及第者皆赫然有声”（韩愈《与祠部陆员外书》）。所以，后人称陆贽主考的这一榜为“龙虎榜”。相传伯乐是秦穆公时人，本名孙阳，因他擅长相马驭马，世人以典天马的星宿伯乐名之，可见伯乐相马的水平得到世人公认，历朝历代，当各种组织需要人才时，就有人呼唤伯乐再世，希望领导人成为伯乐。然而，伯乐并不好当。韩愈认为陆贽是伯乐，比陆贽文采更出众且影响更大的欧阳脩3也想当伯乐，却适得其反。宋代欧阳脩当主考，发榜后“时所推誉，皆不在选”，于是落榜生把上朝的欧阳脩堵在路上，“群聚诋斥之，街司逻卒不能止”，颇有当今群体性事件的模样；还有些落榜生更为下作，写匿名帖子诅咒欧阳脩（见《宋史·选举一》）。看来，即便才能足以当伯乐，要想成为真正的伯乐还要受多种因素限制。正因为当伯乐之难，两千年来口耳相传，给伯乐的故事添加了许多无法验证的逸闻。例如所谓用千金买来伯乐在马市上的回头一顾，所谓伯乐儿子拿着相马经找到了一只蛤蟆等等。这些故事，既反映出人们对伯乐寄予了更多期望，也可以看到人们对伯乐的些许怀疑和几分调侃。但不管哪种传说，人们总是希望真正的千里马能够脱颖而出。上世纪80年代改革开放之初，百废待兴，舆论界呼唤伯乐蔚成风气。很快人们就发现，呼唤伯乐之人，总以千里马自许。自己榜上有名，主考就是陆贽；自己名落孙山，主考就是欧阳脩。所以，领导人是否伯乐的评价，有时也不靠谱。于是，又有一种说法：选拔人才不能靠伯乐相马，而要靠跑马场赛马，是骡子是马不能靠伯乐说了算，而要出来跑两圈。还有批评者认为，相马说本质上是人治，赛马说才是法治。90年代后尤其是进入21世纪以来，赛马说逐渐占据主流，更多的人开始重视人才选拔中的制度建设，伯乐之说渐趋冷寂。问题在于，主张相马的人，往往看不到赛马的优势；而主张赛马的人，往往把赛马与相马对立起来。所以，谈论人才选拔者，不是以相马否定赛马，就是以赛马否定相马。这种非此即彼的论断，妨碍了人们认知的深化。实际上，相马和赛马各有利弊，二者结合起来才是正道。对于相马而言，我们在寄希望于领导人当伯乐的同时，还要清醒地看到，伯乐施展才能要受很多因素的影响。首先，伯乐自身的知识和经验，既是相马的基础，又会限制相马的视野。人们往往反对戴着有色眼镜看人，尤其反对门缝里看人，然而却忽视了任何人都有一幅有色眼镜，而且都趴在门缝里，只不过知识和经验决定了眼镜的色调偏向、底色浓淡以及门缝的宽窄正斜。其次，利益会对伯乐的视力造成屈光。同样是伯乐，在不同的利益机制下，有可能偏于近视，也有可能偏于远视，或者还有散光；如果不同利益相关者给伯乐强加上不同屈光度数和偏转角度的矫正眼镜，视力正常的伯乐反而有可能看不清楚。再次，组织会限定伯乐的场景。即便是真正的伯乐，放在不同的场景中效果大不一样；如果场景中再配上不同的灯光和不同的背景，或者把伯乐安排在不同的位置，其观察马的感受会大不一样。所以，单靠相马，有可能评判不当。对于赛马而言，不见得最好的马肯定就在赛场上跑得最快。首先，马的饲养状态和临赛状态，对于马能不能在赛场上最佳发挥关系极大。如果世无伯乐，很有可能把千里马安排到拉大车的轨道里，平庸的马夫鞭打呵斥，甚至克扣草料，导致上赛场之前已经遍体鳞伤瘦骨嶙峋，好马也别指望它跑出好成绩。其次，赛场上的偶然因素太多，即便是世界排名第一的种子赛马，跑不出正常成绩也是常事；我们总希望优秀马匹能够跑在前面，然而会有许多无法预料的情况妨碍马的能力发挥；如果冷不丁的一声炸雷，十有八九会惊了马而乱跑一气。再次，兴奋剂之类的干扰，会混淆骐骥和驽钝，吃了瘦肉精的猪，比不吃瘦肉精的猪更能得到屠宰场的青睐，赛马名次会影响到各方利益，跑马场也会出现各种瘦肉精。最后，考官的评价尺度和组织对马的要求，使赛场不见得只看速度。很有可能，跑得最快的马长相不入考官的法眼，身高尺寸不合法定的千里马标准，步伐和跨度与组织规定不一致。如此种种，赛马也不见得选出的都是好马。有鉴于相马和赛马的种种不足，管理者应该看到，单纯依赖相马，或者单纯依赖赛马，都有可能失马。把二者对立起来，更无助于选出好马。在改进选马方式的路径上，应该遵循这样一条思路：实现伯乐和赛场的互补，而不是以伯乐排斥赛场，或者以赛场排斥伯乐。推而广之，一切管理制度，都要追求能够使伯乐的作用得到最大限度的发挥，激励那些还不是伯乐的人向伯乐的方向努力。而伯乐本人，则要在制度的约束下尽到自己的最大责任，并力求减少自己可能出现的偏差。反过来，制度又要对伯乐的这种努力予以正面鼓励。以性恶论作为制度建设的假设前提，在最好的情况下，也只能防范恶，而难以鼓励善。好的制度，应该以激励善行为宗旨。任何制度体系，其底线是把有可能出现的恶行控制在可以容忍的范围内，其顶线是为善行提供足够发挥的空间和激励。前者是防止制度堕落的必要规范，后者是促进制度优化的发展方向。当今的制度论者，往往对前者较为重视，而对后者视而不见。须知只有做到后者，才能形成制度改进的良性循环。
第六节场景6：避开人才地图常见的坑
我们协助过很多企业实施过人才地图，讨论过大量项目面临的挑战，有许多常见的错误会导致人才地图失败。（1）人才地图是一个大工程很多人认为，外部人才地图是一个非常大的工程，大到无法鼓起勇气开始，或者直接购买第三方的报告交差了事。实际上，这个项目不是一蹴而就的，而是一个长期工程，长远得足以伴随HR整个职业生涯。这个项目就像无限拼图，想要拼完几乎不存在可能。但通过不断持续地拼凑，手中的人才地图会变得更加立体和丰富，对人才市场的认知会越发清晰。通过持续做人才地图项目，对HR而言是提升核心竞争力的最有效的手段。通过跟行业内的高手持续沟通学习，快速成为领域内专家。其实，人才地图当然可以投入大量的时间，但对于HR来说，只要有这个人才地图意识，把这个项目穿插到日常工作，在跟人选沟通的时候有效结合，一样能产生深远的影响。（2）把人才地图等同于成功招聘人才地图项目可能是长期的，也可能是短期的，未必能直接对等于成功招聘。如果招聘不到位就宣布人才地图项目无用，不愿意继续进行下去，其实是对于人才地图项目的理解不当。人才地图除了最后导致招聘成功率增加，其实是一个了解人才市场情况、行业人才密度的工具。尤其对于一个高速成长且以中高端人才为先的公司来说，绘制行业人才地图不仅可以提高寻访速度和质量，还可以提高HR对全行业的结构性认知，有助于HR与业务部门的对话。这些信息的获取，会促使招聘中去除噪音，提高招聘正确率。如果一个人才项目设置太多的目标而没有侧重点，同样也会导致太过庞大，开展起来难度太大而放弃。（3）设置的人才地图周期过短——一周或者一个月招聘任务紧急的情况下，企图通过人才地图项目驱动，容易把项目周期设置到很短的时间。如果只是招聘某一个紧急岗位，人才地图只能作为一个辅助任务，不能算作一个完整的过程。同时，基于短期的任务，设置的目标就要聚焦并且合理。实际上，我们建议短期的人员配置计划一般以一年为限，如果特别快速发展的人才项目，针对某个特定职位，或者可针对特定职能部门的突击项目，至少能以一个季度为一个周期。（4）人才地图是一次性项目如果说短期的人员配置是从执行的角度出发的，通过快速完成达成目标，那么长期组织规划则是以3~5年中长期战略目标为导向，需要设想多个未来场景并提出解决方案。企业的一系列战略计划（比如进入新业务领域、业务转型或组织变化）都会对职位和人才需求产生影响，因此期望通过独立的外部人才地图项目，需要长期持续配合组织战略的人才地图项目，这样的人才地图项目可以帮助HR从职能部门上升至不可或缺的战略伙伴。
六、终端社群“舞剑”的现代娱乐促销
准备开发某个区域时，先不要急于铺货，而是由业务主管针对待开发区域建立社群，业务员先到终端探店。凡是拜访到的终端门店，业务员只问老板有没有微信，只要老板有微信，业务员就把门店老板拉入群，然后参与M公司的终端现场互动。在本群开展的活动只要两个主题：一个是终端老板对行业新产品的看法，也就是终端门店老板关心的问题；另一个是M公司的产品特性传播，以及即将开展的铺市活动。在社群进行互动时，每天分阶段拉入其他区域的业务员参与进来。业务员在群里现场实时上传铺货门店门头、老板接货数量的照片，M公司高层给予一对一红包奖励，包括其他区域经销商业务单独铺货的也给予红包奖励。同时，只要是终端门店老板卖货的现场，也要上传照片，公司也会给予门店老板相应的红包奖励，再加上一些娱乐的内容，本群非常活跃，随后立即展开攻势对本区域进行铺货活动。活动过程中因为提前有社群体验，图片完全是现身现场的实景，所以正式铺货时到达终端的成交率都特别高。在这个社群促销中，原本多变的环境（T）变成了一个非常明确的目标对象。因为促销的最终目的是要攻心目标对象，也就是要让这些目标都接受既定的产品（P），原来的策略在这里已经不再适用，需要选择新的策略（S），同时也要让新的目标相信原有的目标接受到的原有的产品是对的。在新的策略驱动下，通过社群集中实时信息资源并呈现场景图，从而快速感化新目标群，接受同等政策和质量的产品。
第四节　布局的经济性原则
布局理念、形式与柔性生产方式从整体上决定一个企业的布局思路。在具体实施过程中，我们还必须详细分析具体物料、产品、设备、区域等对象之间的关系，确定其具体位置，以使现场实物流、人流、信息流等达到效率最大化。为此我们需要参照一般化的布局经济性原则。作为布局的规划者和实施者，这些基本的原则必须熟记于心，用来指导布局工作。原则1：相邻原则物料、在制品、产品和人员流动较多的部门或设备应该相邻。原则2：充分利用立体空间一般厂房的高度均有4~6米，空间没有被充分利用的浪费现象很普遍。一般仓库放置物料都是堆积高度为1.6～1.8米，对于原材料、零件等物料的放置，可考虑取用货架或是增加夹层（阁楼）来活用立体空间，使用立体空间放物品时，必须要符合易拿易放的原则。采用货架放置物料时，一般要配置有高度升降功能的电动叉车才可以完成。如图表2-14所示多层货架，放较轻型管材与棒材，中间有通道，顶层用行车移动，其余用人工移动。原则3：统一原则把4M（人man、机械machine、材料maTerial、作业方法meThod）有机统一起来，保持4M平衡的基础上，进行生产布局的设计，减少因没有综合考虑4M四要素，造成的局限性（瓶颈）影响生产，会造成延长停滞时间。统一原则就是要统一布局的理念，就是要激活生产过程的物流，缩短产品的制造周期，降低成本。在布局中理念重于技术，理念必须先行。所以，统一原则是布局最重要的原则之一。原则4：最短距离原则加工不同的产品，加工流程也不同。产品在发生产量、品种的变化时，加工流程也会发生变化。这时上下工序或工程之间的衔接要考虑人、机械、材料的移动距离最短。搬运距离短时，所花费的时间最短，搬运的费用最少，工序或工程之间的信息也能及时反馈。移动距离过长时，搬运时间长、费用高，工序之间的信息不能及时反馈，会造成中间在制品过多，容易产生不良品，造成不必要的制造成本的浪费。原则5：物流顺畅原则为了减少制造成本,要使人、机械、材料的流动更加合理、更加顺畅，生产过程没有阻碍，必须减少作业的交叉、逆流或倒流的情况，禁止发生物流停顿。要在布局设计时，就要使物流像流水一样，从高处向低处流去的那样顺畅。谈到顺畅，人们常认为一条长长的直线式布置是最理想、最顺畅的布置。但在现实中，要受到用地面积的大小、形状的限制，这时，生产线就有可能不是一条直线式的布置。另外，从管理的角度来看，必须设法使布置更加集中统一。原则只表示基本的想法，实际中应仔细考虑生产批量的大小，产品的换型，用地面积的限制等，把直线式、L字形、U字形、S字形、星形、环形等进行比较分析，再作出综合判断来设计生产线的布局。原则6：减少存货原则减少生产过程中的存货，因为工作单元的建立能够平衡设备之间的产品流量。减少原材料和制成品的存货，因为生产过程中工作的减少使得工作单元里材料的运动更加迅速。提高了设备和机器的利用率，因为有更合理的安排和更迅速的材料流动。减少了在设备和机器上的投资，因为有效地利用机器减少了需要的机器和设备，也降低了安装费用。原则7：便于信息的流动原则沟通对于任何一个公司都是很重要的，所以布局必须有助于沟通的改善。这不仅要求对开放的空间、半高的隔离间和私人办公室作出规定，也要求对距离作出规定。现在很多跨国企业的车间都是净化间，在净化间生产的产品，对环境洁净度的要求很高，净化间50%的墙壁是采用玻璃隔离，这样的采光度、可视度是适宜的。净化间与外界的沟通很重要。这时，我们考虑要用怎样的沟通方式，来传达各种生产信息，还要考虑人、物料、设备进入净化间的防尘措施应该如何去做。净化间与外界沟通的方式可以在墙壁上装对讲机，来传达生产的各种信息。净化间与外界之间要有人、物料、设备进出的出口，并且出口里面要装有防尘设施——吹风器，来防止灰尘进入净化间，吹风器的装置是由内向外吹，除尘这样才有效的防止灰尘由人、物料、设备带入里面。出口是设计在墙壁之间，两边都有门，每次只能开一边的门，当把物料要送到净化间时，一边的门打开，把物料放在里面马上关上门，吹风器自动感应马上对物料吹风除尘，另一边的门要等吹风器停止时，才把门打开拿出物料，送到生产线上的工位上生产。原则8：安全满意原则要使作业员在减轻疲劳、轻松作业的同时，还必须考虑到噪音、粉尘、烟雾、温度、光照度等方面的安全要求，以及设备和机器周围的空间要求。布置时要考虑环境安全问题。比如：工作环境会不会容易碰到障碍物？会不会发生物品的坠落、倾倒的现象？作业周边电源的防护措施是否安全？有没有消防通道、消防措施？噪音、粉尘等有没有超标？温湿度、光亮度是否适宜？原则9：灵活机动原则必须考虑到将来产量的增减，多品种的大型化，产品的型号变化等等，并事先列入到计划中。尽管如此，从一开始准备多余的设备在生产效率、资金效率方面是难以承受的。因此，为灵活适应将来的变化，必须确保设备扩展用地，采取能随时加长或减短的生产布置，来灵活对应生产的变化，采取功能不同的布置。机械设备由原来的大型专业性强的、安装不容易移动的，改为小型通用性好的、安装容易带有轮子方便移动的mini型设备。原则10：环境和美观布局常常要求考虑窗户、花盆和隔板的高度，以利于空气流动，减少噪音和提供私人空间等等，设备和机器周围的空间要求整齐、明亮。同时，布局在整体规划的时候，要考虑参观通道与参观路线的设计，在不影响生产和员工操作的情况下，能方便别人的参观与学习。这10个侧面的布局原则中，只有几个能够从数学上将其模型化，所以，具体设施的布局和设计仍是一门期待工业化的艺术。
（二）培训话术
话术制定出后，不要指望所有人主动去背诵，更不要指望主动熟练运用。集中培训和考试、加激励是最好的方法。​ 将话术打印出来，展开培训，培训方式见第七章内容。​ 下发书面话术，给出几天时间记忆、背诵时间。定好考试时间，考试分为书面和实战演练考试，每部分50分。​ 考试，按照得分，当场进行奖励与处罚。
一、今世缘白酒：从大众消费跨越到喜庆市场
在白酒行业中，普遍的做法都是针对整个市场进行拓展，同一个品牌，可以同时满足个人自饮、朋友聚会、家庭宴请、外出宴请及应酬招待等需求。今世缘则做出了重大取舍，对原有传统的大众消费市场进行了重构，将重心放在对喜宴市场的拓展，强化了这种针对性，削弱了对于其他市场的广泛涉猎。为了最大化满足市场的需求，大部分酒企都给品牌名称赋予的内涵非常宽泛，诸如“十八酒坊”“口子窖”“古井贡”“孔府家”等，都避免品牌名过于具体狭窄。今世缘偏偏在品牌名称上一目了然，一看就是针对喜庆市场，无形之中使得其与消费者的其他需求不太相匹配，但今世缘似乎就是要与传统酒企的做法形成差异。今世缘的这种做法与其他酒企的差别在于，不是将喜宴市场当作诸多销售渠道中的一个，而是将其上升为一个完整的市场领域，然后围绕这个市场从品牌、产品、渠道、客户、推广等方面进行系统运营。从这个意义上讲，喜宴市场对于今世缘已经成了一种战略，而非传统意义上的战术操作！
第四章 赢在产品线
为什么有的企业仅凭一款产品就能激活企业？为什么有的企业产品众多，却经营惨淡？为什么有的企业产品一上市就能引发消费热潮？为什么有的企业大力推广产品，却难成气候？为什么有的企业产品经久不衰？
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载