热门：快消品零售营销老板
六、外协经理周计划制订方法与示例
（5）​ 外协经理拟订周计划的资料准备：1、​ 本月生产计划及外协计划2、​ 生产经理的月度计划3、​ 工厂本周的重点工作4、​ 本岗位月度计划（或无）5、​ 上周外协计划完成情况6、​ 外协单位上周及本月付款情况7、​ 外协单位生产、工艺、技术、质量、物料、设备状况8、​ 本岗位《岗位工作标准》中的部分工作职责9、​ 与本岗位履职有关联的内外信息……（6）​ 外协经理周计划的拟订与审核方法1、​ 从本月生产计划及外协计划中提取本岗位的本周工作项；2、​ 从生产经理月度工作计划中提取本岗位的本周工作项；3、​ 从工厂本周重点工作中提取本岗位当周工作项；4、​ 分析外协单位人、机、料、法、环各环节；5、​ 结合外协单位付款情况拟订当周外协工作计划草案；6、​ 周计划草案征求生产经理和需要外协件的生产车间主任意见；7、​ 汇总反馈意见，修改完善周工作计划草案；8、​ 生产经理审核或生产部主管会审核通过即可；9、​ 在生产系统内部工作群发布。附：外协经理周工作计划参考案例外协经理2019年10月第三周（14-20）工作计划拟订：李英杰审核：序号任务名称完成措施或关键节点达成目的或完成量化指标责任人参与人或协作人起止时间完成天数奖惩约定完成情况1安全检查对外协单位现场检查检查整改率100%XXX保卫人员安环人员XXX14-207按时完成，奖当月绩效得分2分；未按时完成扣当月绩效考核得分1分2外协加工协调协调选矿厂加工烧结渣确保每日生产的烧结渣拉运至选矿厂XXXXXXXX14-163按时完成，奖当月绩效得分2分；未按时完成扣当月绩效考核得分1分3外协车辆管理落实好外协单位车辆置换工作月底前完成置换70%XXXXXX、外协商、XXX14-207按时完成，奖当月绩效得分2分；未按时完成扣当月绩效考核得分1分
1、​ 什么是重构
企业管理者要充分认识到企业重构的必要性和紧迫性，厘清企业重构的概念，确保战略方向正确，再对企业进行重构。一旦企业重构失败，企业管理者要找到出现问题的原因，并且加以改进，使企业得到长足发展。
一、成本性态的概念
企业管理人员一般想知道数量对利润的影响，即分别对收入和成本的影响。根据数量和单价可以估计收入，但不能根据数量和单位成本估计总成本，因为数量变化后，单价一般不变，单位成本却会变。例如产品的单位成本可能随着产量的变动而变动，多维组合的单位成本可能随着作业量的变动而变动。这就要研究成本和数量的关系，将成本区分为固定成本与变动成本，建立成本、数量和利润之间的关系，进行本量利分析。本量利分析的前提是成本性态分析。成本性态分为固定成本、变动成本和混合成本。（1）固定成本，即在一定时期和一定数量范围内，总额不受数量变动影响的成本。可见，单位固定成本随着数量变动而发生反向变动。（2）变动成本，即在一定时期和一定数量范围内，总额随着数量变动而发生正向变动的成本。可见，单位变动成本不受数量变动影响。（3）混合成本，即总额随着数量的变动而变动，但不与其成正比例变动。它介于固定成本和变动成本之间，可以将其分解成固定成本和变动成本两部分。成本性态分析的方法是成本分解。
（一）应对外部不确定的三种做法
面对外部市场的不确定，有几种基本做法。第一种就是等待、观察、处理。不是管理，就是处理。事情来了，我们再处理，所谓“车到山前必有路”“以不变应万变”。可能80%至90%的中小企业都是这样的应对办法。他们可能也做计划预算，也在讨论规划，但当他们真正去处理外部机会的时候，都是“以不变应万变”“有什么吃什么”，等待着、观察着，一旦机会来了，就抓住。这就是机会导向的企业。按照我们华夏基石公司施炜老师领衔研究的“企业成长五阶段”划分法，这种处于“机会成长阶段”的企业，他们对待机会的处理方式是：不会事先对机会做分类，不会去详细研究机会从哪里来，也不会去定位一定要抓哪种机会，基本的原则就是机会来了，再决定抓还是不抓。这就导致这种企业经常会出现一种情况是：规模很小，业务却很分散。一般是老板抓住机会做成功一个项目，当然过程中不是老板一个人做。他会让给别人来做，别人做完了之后，他就会去找类似的机会，因为他除了这个不会干别的。于是慢慢地就从一个项目变成一堆这样的小项目，最后就变成了一项小业务，然后这个公司的经营就变得毫无“章法”了（其实它是有自己逻辑的）。这个是一类抓住机会成长的方式，还有一种方式是柳传志所讲的，“战略就是方向、时机和节奏”。当然，柳传志是中国式商业智慧的“一哥”，他那种做法就是中国传统智慧里的“不定法”。看到一个机会，这机会到底是个什么样的机会其实不重要，而机会来了怎么把握是重要的。第二种就是预测准备。预测可以是基于复杂模型，比如很多公司，尤其是那种专注一个细分领域的公司，会做比较复杂的模型来预测。比如一家卷烟厂会根据它的模型做商品的需求量、生产量，包括整个烟草业的原料产量等方面的数据计算，基于数据做出预测和准备。当然还有一种是老板靠直觉去把握。就是不确定没关系，给出一个概率，把不确定中的确定性找出来。这也是经济学和管理学里面关于决策理论的研究——未来是不可能预测的，你要去做预测，那就只能是追求准确度的问题，而绝对不可能做到完全准确。那在预测不准的时候靠什么去应对市场？这几十年以来，商业对“速度”很是推崇。大概从20世纪四五十年代的日本开始，“速度”就被作为一种策略方式或者策略模型固化下来了，即比竞争对手更快地推出产品以应对外部需求的不确定。比如服装业，中国的服装企业一般从一个设计诞生到这个服装上市，需要大概4~6个月的时间，而ZARA通过它自己的一套模式可以用不到两周的时间推出一个产品。就是通过缩短预测周期，甚至是计划周期来应对需求的不确定性。当其他服装企业还在以4~6个月为一个周期来做预期和计划时，ZARA以半个月为一个周期，以速度抗击不确定性，减少不确定带来的负面影响。第三种，将不确定促成或转化为确定的。通过产品创新或服务创新将不确定的需求变成确定性的需求。比如福特就把汽车从一个3000美元（当时的3000美元）的高档产品变成400美元的消费品。他就是看准了汽车替代化这个趋势，把这个需求创造出来，促成这种消费趋势。互联网公司应对不确定的处理方法，也值得关注。前面讲到预测和准备，而互联网公司有一个很重要的特点是：从来不做预测。互联网公司应对不确定的创新理念是——完全不预测，而是让用户来检验这个项目能不能成立。然后他们根据用户的反馈，比如将上个月的消费量和这个月的消费量对比，然后预测下个月是增加还是减少，结果证明基本是准确的。所以他们的做法就是用最小资源来启动一个项目，而且同时会启动几十个，一个项目可能就是几个人。一开始可能同时启动50个项目，两周以后就剩15个或者30个了，再过一两个月以后可能就剩5个，一年以后可能是其中的一个已经发展成为100人规模的项目了。他们靠这个方式来处理不确定性，来“试探”机会究竟是不是机会。
4.关系交接
主要是和业主、物业等在后期运营相关的人员与使用部门建立联系，在后期运营中遇到相应的问题能够快速解决。这几项交接完成后，整个仓库寻源选址的工作就算完成了。通过系统化的选址工作，选定的仓库可以最大限度地贴合业务需求，降低成本，保障其合理性。
降维打击：小生意的“大管理”和“深服务”
冷文军入场其实并不早，2014年春节后八戒商贸才成立。不过回想起来，时机还好。当时零售业中，各大品牌的渠道布局大多还没开始，尚且允许一级经销商发展二级批发商。八戒商贸就赶上了这趟车，从做二级批发商起步。尽管这个活儿辛苦到很容易让人心理不平衡——既要上门取货，又要一件一件地分销出去，还要管售后，利润却远不及一级经销商，但冷文军咬牙坚持下去。次年起，大品牌们开始逐步完善渠道，经销商们优胜劣汰，坚持深耕的八戒商贸成功晋级，成为几个核心品牌真正认可的经销商，赶在渠道最终扁平化之前站稳了脚跟。“太早了就要熬更久，太晚了就完全没机会了。”冷文军十分庆幸。而这几年中，恰好赶上人们对便利的需求越来越强，且小门店的门槛又低，便利店一时间高速发展，为便利店提供分销服务的八戒商贸也顺势而起。当然，能在激烈的竞争中存活且发展，并非幸运这么简单。和许多只是“试一试”的创业者不同，从一开始冷文军就有明确的战略和战术。早在创业之前，冷文军已经积累了5年的商贸经验。在业内颇有些声名的江西凹凸商贸，他从最基层的仓库配送，做到督导、业务经理，一路升迁到业务销售总监，除了财务岗，几乎所有的岗位都做了一遍。这是一家专门做调味品品类的经销商，且只针对KA卖场。随着品牌商越来越强势，KA卖场的生存环境日益恶劣，给经销商的压力也越来越大。冷文军认为这种商业模式难以为继，因此决定跳出来，改攻零售分销，依然专注调味品品类。最初他的依据极其简单：便利店的东西相对大超市更便宜且资金周转快，一定有生存空间。随着后期了解加深，他才发现便利店非常重要的优势还有便利性及情感性，毕竟便利店做的大多是左邻右舍的生意。从做KA转为做零售分销，无论从思维还是资金需求上都是高维打低维，冷文军决意将这个优势发挥得更彻底一些。八戒商贸从最初创立，就是8人起步。和同行业内的小分销商比，人手充沛。有过5年相关经验的冷文军其实不擅长销售，但他胜在管理能力强，能用好销售人员。首先，做到一站式服务。冷文军要求业务员在和小门店打交道时，绝不能仅仅限于谈判、送货、收钱，一定要把所有的货品摆放到货架上才算结束。每个门店采购货品满1000元时，八戒商贸还会给其赠送50元的满返货品。这些今天看来并不稀奇的小动作，那时却属于不折不扣的差异化服务，八戒商贸很快借此建立起良好的客情，在业内迅速积累起口碑。其次，这些“小服务”看上去很容易被效仿，实际上并非如此。仅以将货品摆放到货架上这个动作为例，这需要花费业务员大量的时间，意味着团队需要更多的人。而八戒商贸和其他小同行比，优势恰恰在于人多。“我就采取人海战术，3个人围着1个人打，所以抢地盘一定比你快。”冷文军回忆说。这一策略让八戒商贸的销售规模迅速增长，因而得到一级经销商的认可，后续随着规模越来越大，连厂家都开始注意到八戒商贸，由此才有了其后续的成功晋级。除此之外，冷文军在商品结构上也做了部署。零售小店陈列规模有限，要求高周转，所以必须一线品牌开路才能增强和客户的黏性。但一线品牌的毛利极低，无论做多大规模都不可能有根本性的改变。与之相比，二三线品牌的毛利高出许多，但每一个商品的需求量都不高。所以，必须要把规模做大，提高总量才行。出于这样的思考，八戒商贸发展出聚焦调味品单品类，但多品牌且一线品牌和二三线品牌相结合的商品结构。其分销的商品既有李锦记、太太乐这样的大牌，也有酵母、酒曲等窄众品类的小品牌。每个细分品类尽量只做一个品牌，确保单体的销售规模。2016年末，创业3年后，八戒商贸的优势日益凸显。
前言
谁动了经销商最后一公里的奶酪最后一公里（Lastkilometer）的意思，在英美国家也常被译为Lastmile（最后一英里/最后一公里），原意是指完成长途跋涉的最后一段里程，也被引申为完成一件事情的最后而且是关键性的步骤，通常还表明此步骤具有复杂的难度。在营销界里，也有最后一公里的说法。通常是指整个产业链里，最后负责配送到消费者手中的那一段，也就是我们现在所说的物流、快递或者是其他配送方式。很显然，产品只有到达消费者指定的地方，这才意味着一件产品真正变成了商品。要让一件产品变成商品，“最后一公里”的传统做法是将门店开到消费者的活动范围里去。传统的坐商，最后一公里的责任其实是转嫁到了消费者自己头上，换句话说，也就是经销商赚了最后一公里配送的钱，但是没有做最后一公里配送的事。只是在竞争不够充分的情况下，消费者并没有觉得这有什么不对。2000年后，坐商改行商，关键的一点就是最后一公里的责任主动进行了转移。从提货自取改成了送货上门，经销商的价值得到了提升，但由于是责任回归，经销商并没有在这次责任转移中获得更多的收益，反而成本有所上升，这也导致有些经销商抵制行商的模式，显然，这些人没有看到终端前移对他们意味着什么。该来的，终究会来再后来，电商兴起，产品最后一公里的责任又再次进行了转移。电商虽然会用各种方式进行免邮促销，但是邮费单列，第一次用货币的形式表明了最后一公里的价值。快递、物流分担了经销商的活儿，分的当然也是经销商的钱。过去认为是天经地义免费的事，第一次因为渠道再分配，体现了节点价值的源头。这就像很多家电、建材产品，过去上门免费安装好像是天经地义的事，但是电商发展到现在，上门安装费用的单列也成为消费者默认的行业规则，这是电商对行业价值梳理的贡献。过去几年，各个城市开始流行一种新的职业，叫作代办跑腿。你买煤气不方便，我去帮你办；你要去社区领个爱心公交卡，我去帮你领；你想提前挂号看个病，我去帮你排队，这是最后一公里的异化和延伸。就像坐商时代，本该由经销商自己承担的配送转嫁给了消费者，环境一旦竞争充分起来，这种责任必须回归经销商。所以，随着互联网对信息不对称的改造，这种职业也就成了个短命的职业，因为你让消费者为最后一公里重复买单了。最近开始关注以“新达达”为代表的移动平台，采用移动和众包的方式解决所谓的最后一公里的问题。以具有大量闲散时间的“保安、保洁、保姆”为主要配送载体，解决中小商家或者个人的配送需求。这有些类似于UBER，“吉祥三宝”们通过定位和抢单完成配送任务，获取佣金，而中小商家需要为此买单。经销商的所有生意又回到原点，该你做的，一件不少又倒腾回来了。中小商家过去不愿提供配送，但是该赚的钱一分没少拿，后来市场竞争激烈，又把价格杀低，连最后一公里的配送利润也搅和在利润差里，连渣儿都没剩。如今发现要提供服务，又没了利润，这是现在的消费升级一直处于拉锯战的原因之一。最后一公里，谁做最合适最后一公里，说白了就是实现整个渠道价值兑现的重要一步，但是在传统的营销方法中，这也是被忽视得最严重的一环。在一个渠道颠覆另一个渠道，一个时代改变另一个时代的大背景下，最后一公里成为抢手的香饽饽不难理解。经销商们发现，在几番被动地来回过招之后，该承担的责任一样没少，该花的成本一分没降，但是对终端消费者的控制权无形中被转移到了创新型的第三方平台手上。如今，很多经销商懊悔不已。但值得经销商庆幸的是他们并不是毫无机会地束手就擒。未来是一个更加开放的市场经济，职业化竞争，而且是充分竞争，才是优胜劣汰的规律。跑腿看起来是个小事，专业和业余的差别可能是一个天上，一个地下。只不过我们现在的快递服务做得很差，真只是个送货的水平，拆包、丢件、泄露隐私的太多，所以我们才会认为有大量闲散时间的“吉祥三宝”，也能按这个标准把货送好。没见过职业化的快递服务，不代表它不存在，可以去日本看看，去欧美看看。只不过我们现在的人力成本低，人员素质也会相对低些，企业没有办法高标准要求快递人员，但是不代表永远会这样。没有职业化培训，就不会有职业化素质。分享经济给老百姓赚个零花钱还行，但是要成为一份收入，事实上会极大地阻碍消费升级和服务升级。既然“吉祥三宝”不可能完全替代专业的快递员，就像网约车不可能替代出租车，他只是一个搅局者，成为出租行业的补充，逼着专业的人提高专业技能和服务。快递员当然也不能把经销商最后一公里的活干完，送货我没有你专业，但是产品服务我比你专业。毕竟，并非所有的产品都只是商品转移。家电、建材产品首先要感谢电商，因为正是电商的到来，让更多的消费者接受了送货上门和安装服务也是有价格的。即使是快消品，现在很多社区小店也开始提供一个电话（微信）送货上门服务，这其实就是最后一公里责任回归的表现形式。现在的问题是，责任又回归了，经销商们在各自的领域，怎样完善最后一公里的专业门槛，而不是再犯一个坐在家里卖货时的错误。终端装修和运营成本，到底能不能省？互联网时代，VR、AR的出现，很多经销商都不愿再做重资产运营，认为轻资产运营才是互联网时代的商业模型。我的看法是，任何商业模型必须基于实业，任何商业环节必须基于实体，未来的终端一定是现实与虚拟的结合，VR与AR技术也正是基于此才有现实意义。电子商务将终端店面搬到了屏幕上面，经销商们看似没有了终端装修的费用，实际上是将展示成本转嫁给了消费者，因为消费者要花钱买电脑或者手机，才能看到你的产品。正因为你放弃了终端的控制权，所以在这场信息不完整的影响较量中，你只能被动地等着消费者比较价格。还是那句话，经销商放弃了终端，就没有了脚下三尺，没有了脚下三尺，哪里来的最后一公里？
2.从IT需求到运维端到端流程优化
​ 项目背景某日，IT部门负责人主动找到流程管理部门，咨询能否从流程的角度协助IT部门全面诊断并优化IT从需求到运维的全价值链流程问题。通过沟通，了解到目前IT内部的流程在运转过程中存在部门壁垒，未打通跨组织的沟通和协调，IT人员对内部业务存在一些抱怨，总感觉业务什么地方存在问题，但说不清楚问题出在哪里，希望可以借助公司流程管理部门力量全面优化IT业务流程，提升IT业务的运行效率。IT部门负责人的主动改善意识给流程管理部门留下了深刻印象，同时，流程管理部门也正好可以借此机会，在公司树立持续改善的标杆项目。从为公司创造价值的角度出发，两部门一拍即合，随即开展相关的流程调研及启动工作。​ 项目目标及范围（1）项目目标①提升客户满意度。解决内、外部客户长期抱怨的部分IT业务与流程问题，提升客户满意度。②端到端梳理优化，查漏补缺。理顺流程间的不通畅，减少因流程断层/衔接带来的沟通成本浪费。③提高流程效率。重新审视现有流程运行的合理性，减少/简化/重组部分流程环节，提高IT业务流程在公司的运行效率。（2）项目范围①时间范围IT流程优化专项共分为两个阶段：a.第一阶段由流程管理部门与IT共同梳理问题/原因、设计方案及方案落地，计划用5个月时间完成，也是本次流程优化专项的重点。b.第二阶段由IT部门实施落地的方案，包括宣贯培训、流程检查及优化等，计划从方案落地后持续开展。②业务范围从IT需求到IT运维服务的端到端流程全面审视优化，包含IT需求管理、IT立项、IT项目实施、IT软硬件采购、系统变更、运维服务等。具体如图5-2所示。图5-2业务范围​ 现状问题及原因分析（1）现状问题为全面了解IT流程的运行现状及存在的问题，首先对IT业务流程的关键干系人进行了有效识别，包括IT各模块主管、BU-ITBP、BU-IT、各系统关键用户、各部门流程接口等，根据干系人类型不同，通过问题收集及面对面访谈不同形式开展，最终共收集80+项问题，主要分为三大类：①专业系统问题：针对此类问题，要求各IT各领域主管对反映收集的系统问题进行集中限期反馈与解答；②IT内部管理问题：将此类问题输入给IT部门负责人，通过搭建长效管理机制加强内部团队建设与管理；③IT业务流程问题：此类问题占比70%，主要集中在IT需求、立项及实施、IT变更切分、IT运维服务、IT机房建设及ITBP定位等，是本次流程优化的重点范围所在。收集及调研访谈的问题举例如下：①年度/半年度IT需求提报及评审机制不完善，存在较长时间的评审浪费及不充分现象；②各IT项目组实施过程中，项目经理经常搞不清楚项目各阶段需要什么评审点及相应交付物；③IT系统变更与运维服务、IT采购及立项等的边界切分不清晰，导致大量非IT系统变更走了BPM变更，造成统计人员在试图查找流程问题原因时，因IT系统变更原始数据的不准确而无法统计；④IT系统变更流程存在较多的线上加签环节，导致整体流程平均签批时效远高于公司设定标准；⑤运维服务流程较杂乱，没有统一入口和闭环管理，且目前运维流程是站在IT工程师视角设计编写的，客户看不懂，体验不好；⑥IT机房建设中存在各部门之间的扯皮及职责切分不清现象；⑦公司IT部门与BU-IT及ITBP的切分与定位不明确，导致IT各岗位人员对未来职业发展通道迷茫。（2）原因分析图5-3鱼骨图根因分析利用鱼骨图（图5-3）的根因分析发现，IT流程问题产生的原因主要如下：①人：内部IT人员的流程意识较差、缺乏客户服务导向、流程执行力较弱、部分IT工程师的专业能力不足；②机器/工具：IT内部流程的执行率不高、缺乏流程工具的应用；③材料/信息：不仅IT内部各模块之间缺乏沟通，而且IT与其他部门人员的沟通能力也有待提升；④方法：部分流程设计本身不合理，且缺乏内部培训及相应学习机制；⑤环境：缺乏主动流程优化的氛围，工程师意识较强；⑥测度：未发挥IT系统本身的监控功能，缺乏相应流程监控指标。​ 成立流程优化专项，项目启动通过收集与访谈问题的整理分析，流程管理部门召集关键干系人召开IT流程优化专项启动会，并制定了项目整体计划、团队搭建及后续保障机制。（1）推进计划第一阶段项目计划按照五大阶段开展，具体如图5-4所示：图5-4五大阶段推进计划（2）搭建项目团队按照项目搭建原则，分为决策层、推动层及执行层三层，其中执行层按照问题类别分为五个子项目模块，分别设置不同的子项目经理。同时，在项目经理下设置保障支持组，协助项目经理开展日常的项目管理及推进工作。具体如图5-5所示。图5-5项目团队架构（3）保障机制为确保项目按计划开展，项目组在项目启动阶段与项目成员约定了几项保障机制，具体如下：①关键里程碑评审：根据项目计划关键人员对关键DCP进行评审；②项目周例会：每周二上午定期定点召开周例会，汇报上周工作进度及下周计划，并提出项目可能的风险点或问题；同时，会议结束定期输出会议纪要，及时跟踪与督促各子项目模块进度；③专题解决会：针对各模块遇到的问题，各子项目经理可组织相关人员开展专题讨论；④项目升级汇报机制：对于一般问题封闭在子项目模块内部解决；有异议升级至项目组，由项目经理协调处理；项目经理及内部团队间无法确定的问题可升级至项目总监决策；⑤微信交流与监控：将项目组所有成员建立微信群，开展日常会议及临时通知功能，也可以作为内部知识及经验的分享途径。​ 改善优化过程按照项目整体分解的五个子项目模块，下面依次给出各子项目的主要解决方案。（1）从IT需求到实施模块①IT项目需求流程问题：a.各部门提报年度/半年度IT需求时较随意，缺乏内部筛选与决策机制。如某年度IT共收集各部门100余项IT需求，经最终评审通过立项的仅20项，录取率不足20%。b.IT平台部门只是将各部门的IT需求收集汇总，未发挥IT平台部门的统筹与规划职能。c.原成立的IT需求架构小组因人员岗位变动频繁，流程中未发挥应有的评审作用。d.只有年度/半年度IT需求提报流程，缺乏临时项目的提报收集机制。解决方案：a.业务部门提报IT需求时，需将未来收益一并提交，并经内部ITBP进行收益测算及优先级评审筛选后提报至平台IT。b.平台IT部门需求接收人统一进行公司层面的预算申请与筛选，并将预算报各BU长审查与批准，也作为后续费用分摊划拨的依据。c.将原各部门专家成立的IT需求架构小组调整为公司预算与运营小组最终评审，提高评审人员的精准度和专业度。d.在年度/半年度提报需求外，增加临时IT需求提报机制，对临时IT需求申请需先提报费用预算申请单，通过后再进入项目立项管理。②IT项目立项流程问题：a.IT立项与IT变更业务之间边界切分不清晰，存在交叉。b.IT项目立项种类较多，项目人员立项过程中缺乏统一定级的评判标准。c.IT立项阶段的供方选配、方案筛选、立项签批等环节，缺乏组织承接。解决方案：a.按照实施人天≥50人天或实施费用≥50万元为边界，作为IT项目立项与变更的切分点。b.按照不同项目领域再将项目类型分为实施类、推广类及自研类，并根据实施人天及费用等维度设置不同权重，最终根据分数将项目分为A、B、C三类。具体如表5-1所示。表5-1项目分类评分c.对于进入预立项阶段的项目，根据项目维度识别业务需求评审人员，成立筹备小组，明确职责与运转机制。③IT项目实施流程问题：a.项目实施过程中，对于项目范围、时间、成本等的变更缺乏相应的应对措施。b.项目不同阶段的相关交付物不明确，导致不同项目管理水平参差不齐。c.项目立项完成后对于软件实施部分有相关流程予以支撑，而对硬件实施部分缺乏相应流程。解决方案：a.对IT项目实施过程中的变更增加变更申请机制，对于不同的变更项目设置不同审批层级。b.重新梳理制定不同阶段及类型的交付物与模板，按照项目阶段及类型进行相应裁剪，形成Checklist供项目实施人员参考。c.增加《IT基础设施硬件管理流程》，弥补项目实施过程中硬件实施部分的流程缺失。（2）IT系统变更切分模块①现状及问题IT系统变更流程现状如图5-6所示：图5-6IT系统变更流程现状经分析发现，整个流程的瓶颈点为20节点，主要问题如下：a.与其他流程切分边界存在交叉。IT系统采购、立项、故障等问题均走变更流程，使得变更流程成了一个万能流程，涉及范围较广，导致后续对纯系统变更流程进行数据统计时无法筛选出基础数据支撑。b.系统变更流程分类不清晰，没有按照变更类型实施不同的变更策略。c.仅20节点的变更流程线上签批就达十余个节点，且存在无意义的加签现象，导致流程平均时间需7.8天，流程审批效率较低。②优化原则a.明确系统变更流程的适用范围，切分清楚与IT立项、IT纯采购、IT故障问题等之间的边界。b.变更流程分类设置，针对不同变更类型，采取不同实施策略。c.重新审视流程各节点及角色的签批意义和作用，简化流程节点，提高流程签批效率。③切分策略及流程优化解决方案切分策略如图5-7所示：图5-7切分策略流程优化解决方案：按照变更类型将IT系统变更划分为三类：​ 标准变更：对于系统bug及变动影响较小的问题，可线下调整，无须走系统变更流程，并建立标准变更问题Checklist清单，随时更新；​ 常规变更：对于一般变更系统类问题，按照常规走系统变更申请流程；​ 紧急变更：对于比较紧急，影响产线及涉及面广的，可先线下变更调整，然后15个工作日内后补变更流程。针对原20节点的变更签批，分解为先由IT工程师组织拉通相关数据、基础设施、系统Owner、IT采购等角色进行线下评审，然后再由业务人员提交BPM系统签批，将原先的十余个节点调整为四个，对于部分角色实行勾选签批，删减及简化无效签批节点，提高了50%的流程审批效率。优化后流程如图5-8所示：图5-8优化后流程（3）IT运维服务模块问题：①IT运维服务的接触口径较多，没有形成统一窗口。②目前的IT服务类流程较专业，用户看不懂，而且容易产生混淆，如IT事件流程、IT问题流程、IT服务请求流程等。③IT日常服务请求虽实现了线上/电话服务，但未实现用户确认闭环管理。解决方案：①以服务台为统一的IT运维服务入口，通过在线服务或固定电话接入两种形式统一进入服务台，并根据生产类、非生产类、紧急类等设置不同的处理路径，实现IT对外窗口的一致性、单一性。②站在用户视角将目前的IT专业类服务流程，进行重新设计与整合，根据问题类型与级别，统一由服务台进行派单或升级至一线支持人员、二线支持人员、三线外包人员等。同时，将原有用专业术语编制的文件，作为主流程的岗位说明书，供IT运维工程师内部学习即可。③对于接收处理完的IT问题，由系统自动发送邮件要求客户进行满意度确认评价，对于逾期未答复的视为满意，但对于不满意的回复需进行回访，最终实现了IT服务问题处理流程的端到端闭环管理。（4）平台IT与ITBP及BU-IT定位模块问题：目前平台IT与ITBP及BU-IT的定位、管理方式与相关人员的职业发展方向较模糊。解决方案：①平台IT：负责制定公司整体的信息化规划及IT架构、流程及规范；负责公司共享及标准的IT系统规划、建设与运维服务；统筹全公司IT资源，对BU-IT进行专业管理与指导，同时拥有对BU-IT信息化建设的知情权。②ITBP：负责BU内部的IT需求提报、年度计划；参与或推动IT项目的立项筹备，协助业务部门明确业务价值；参与/推动BU的IT专项。③BU-IT：遵从公司的IT架构、流程及标准规范；负责BU个性化的系统规划、建设与运维，配合平台开展部分系统推广实施；负责BU内部的园区运维、信息安全、日常系统维护等，可根据BU情况自选配置。（5）IT与相关业务部门的职责切分模块①搭建IT机房建设协同机制问题：缺乏IT机房建设标准流程，在机房建设过程中存在各部门之间的扯皮、推诿现象。解决方案：a.搭建了《IT机房建设流程》，填补了流程空白，规范了机房建设从需求提出到日常运维的全生命周期协同机制。b.建立了机房建设过程中各阶段相关部门的责任矩阵，明确了各部门在不同阶段的责任划分，并得到了各部门的签字确认。②IT业务与采购职责切分明晰问题：IT业务与IT采购部门之间在采购需求、寻源、执行、到货验收、分期付款等各阶段存在职责不清现象，如供方寻源缺乏准入标准、采购周期不明确、验收标准较粗、付款比例不合理等。解决方案：a.完善了IT采购的供应商管理，增加了采购的IT技术要求及标准，使IT提前介入供应商的管理。b.制定了IT与采购的日常工作职责、标准，并形成了定期沟通交流会，加强对彼此工作内容了解，提高日常工作效率。c.重新梳理不同IT物资的采购周期，完善了IT验收评分表，明确供方各阶段交付物及付款比例等。6.项目验收成果及价值（1）项目过程输出访谈场次10+次，输出问题及建议80+项，现场辅导20+次，周例会及会议纪要10+次，内外部评审30+次，解决方案6份，固化流程10+个。（2）有形及无形价值①有形价值a.IT项目需求评审，以某段时间历史数据为基础，按照年度评审时间、通过率与平均测算标准，每年可为公司节省4万元的人工耗时成本。b.IT系统变更审批流程，根据每季度最低300条历史数据，一年1200条，按照平均提效50%计算，可为公司一年节省19万元。c.IT采购付款比例的调整，不仅减少了公司的采购风险，而且直接节省一年期的现金利息4万余元。d.机房建设工期从原先的3~4个月缩短为45天左右，一年可为公司节省人工耗时成本2万多元。②无形价值a.解决了IT系统业务问题。按照IT核心主价值链，重新识别梳理需求-立项-实施-运维等主价值流程中的问题点，并从端到端角度提出了系统化的整体解决方案。b.解决了部分历史遗留问题。解决了长期困扰IT变更、立项、采购及服务流程间的切分不清现象，为业务流程的签批及数据分析奠定了基础。c.梳理了跨部门职责切分问题。重新界定了IT与采购的职责切分，明确了双方在需求、寻源、采购、验收及付款等环节的职责；机房建设机制从无到有，按照项目运作，明确各方在各阶段的职责及Checklist工作任务表。d.规划业务发展中的问题。明确了IT平台与ITBP及BU-IT的关系定位、职责及发展规划，为IT后续发展提供了组织及人才保障。7.后续工作计划第一阶段的IT流程优化专项的结束意味着第二阶段的Kickoff。尽管第二阶段主要以IT部门为主，但流程管理部门提供全程的支持和赋能。第二阶段主要围绕第一阶段落地成果持续开展，按照宣贯学习、流程执行检查与日常优化三方面开展，具体如下：（1）流程宣贯学习在IT每月组织的全员学习营中加入IT流程优化的培训学习环节，并微信扫码当场测试，对连续两次不及格者全部门通报并奖惩。（2）流程执行检查由IT运营组制定月度流程检查计划，每月随机抽取四个流程进行执行情况检查，并将检查结果全部门通报与限期整改，检查通报可直接向IT部门负责人汇报。（3）流程优化对日常及检查过程中发现的问题，无法立即整改的，成立优化专项由专人组织开展实施。
二、招商运营一体化的门道
运营即是招商，自然涉及招商和运营紧密绑定的问题，全力形成“以招商带运营、借运营促招商”的良好局面，即达成招商运营一体化。招商运营一体化追求的就是“你中有我，我中有你”的无缝连接，通常遵循六个基本原则。1.理念统一园区上下必须统一招商运营一体化的理念，老板充分认可，基层员工也明白是怎么一回事。招商运营一体化必须保持延续性，必须减少一切思想不统一导致的障碍。就像球场上全体球员必须统一思想，是全攻全守，还是防守反击一样。2.运营前置将公共平台、运营服务的职能事先筹划，在招商伊始甚至园区项目刚立项时就提前启动适合自身园区的一些服务工作。例如将政策对接、项目申报先期启动，可以为园区申报一些补贴项目，获取一定政策支持，积累相关经验和资源。这也是为日后进驻企业提供申报服务和政策服务打下基础，建立相关业务渠道关系。先满足自己，再满足业主，不失为一个好方式。3.步调一致当下，国内多数园区在招商和运营上存在着两张皮现象。如果从团队的属性讲，招商团队和运营团队一个主导外拓市场，一个主导内部营运，虽各有侧重，但其实内外息息相关，工作中需要做到整体一个目标、对外一个声音，保持步调高度一致，切忌两张皮。运营人员辅助招商，可以给予鼓励性的招商提成奖励，以调动积极性。招商团队适当参与、辅助运营，可以知悉产业地产的建设本质和营运模式，反过来能够更好地去招商。笔者的实际工作经验是招商团队和运营团队最好由一位核心领导统领，避免分设两个体系、两个部门、两个平行领导而导致的相互扯皮、效率低的现象。在具体工作及后续绩效考核中，KPI指标的设定要科学合理，能够切实促进招商和运营的配合联动。4.招商协同园区招商实际上由地产租售（一级开发还涉及土地出让）与产业招商两块工作构成，顾名思义，地产租售从事的是楼宇房屋的买卖及出租业务，偏向于传统地产业务内容；产业招商从事的是“招商引资”“招才引智”，侧重产业层面的产业项目、人才、资金及配套服务机构的引入，类似于政府招商部门从事的工作。当下，园区招商几乎不可能只做上述两块工作中的单独一项，既要引入产业企业，又要把楼宇租售出去。因此，招商运营一体化首先是把园区楼宇租售和产业招商协同起来、绑定好，要从管理机制、业务流程设定、工作任务安排、岗位职责设定、绩效考核设计等各个方面统筹兼顾、协同调度。5.夯实平台产业运营服务是园区运营的核心、是园区发展的驱动源，产业运营服务的主要工作是搭建公共服务平台，以平台为载体为园区企业开展卓有成效的综合服务工作。如果公共服务平台未夯实，运营服务难以有效开展，园区企业不能享受切实的运营服务，那么一切工作徒有虚名，招商运营一体化也就无从谈起。6.多线联动多线联动是线上线下联合推进，线上园区宣传推广与线下开展运营服务有效联动。无论是招商还是园区运营，活动都是工作推进的有效方式与重要媒介，正所谓“活动搞起来、园区火起来”。当然，招商运营活动的前提，一是运营要务实，二是招商要灵活，运营打底扎根，招商伞面扩展。2019年7月5日，为助力深圳蛇口网谷及南海意库入驻企业的成长，招商产业联合12家优质第三方企业服务商，以“路演+展位”的形式在蛇口网谷政企服务大厅举办了企业服务商路演活动，行业涵盖工商财税法、电子印章、互联网营销推广、政策补贴申报、知识产权等领域，如图26-1所示。百度、金蝶、创业印章等服务型公司在会上纷纷亮相并与园区企业积极互动。此活动旨在提供蛇口网谷及南海意库企业“一站式”服务，解决日常经营过程中的服务需求，减少非核心业务内耗。活动展示的是夯实园区运营服务，而潜在的是提升园区形象，进一步扩展招商，事实也给予了验证。有人或许会问，如果说运营好就可以推进园区产业招商和楼宇去化，那招商人员、营销人员还有这么重要吗？毋庸置疑，运营永远代替不了招商，“运营即是招商”及“招商运营一体化”强化的是将招商和运营这两个原本性质不同、内容不同的工作有效协同、充分联动，基于一体化的思维、通过一体化的举措，一边促进园区招商，一边推进园区运营。招商和运营好比一对兄弟，哥俩好，齐心协力、并肩作战，胜利的曙光就在前方。反之，兄弟俩各行其道甚至明争暗斗，那成为难兄难弟的日子就不远了。
三、变更日志
变更日志是项目过程中提交的变更及其当前状态的综合清单。变更可以是对任何正式受控的可交付物、项目管理计划组件或项目文件的修改。在实施整体变更控制过程中，通过更新变更日志，显示哪些变更已经得到批准，哪些变更没有得到批准。
一、两大主流商业类型
根据目前互联网医院的分类，大致有两类驱动因素，一是由第三方公司驱动，动员区域乃至全国医生参与；二是医院去做诊疗。直接或间接面向终端用户提供在线诊疗、电子处方、在线医嘱、支付与结算、药品配送等医疗服务。直接服务也即用户通过网页端或APP端等线上渠道与专家“面对面”诊疗。间接服务是将诊所、药店、社区卫生服务中心等作为接诊点，用户在基层医生的帮助下同上级医院专家进行远程会诊。蛋壳研究院根据市场上互联网医院的医疗服务路径差异，归纳认为互联网医院主要有两大主流模式：B2C、B2B2C。图5-1互联网医院服务模式图{B端压字}如图5-1所示，根据服务模式的不同，对应的接诊点、医生来源、处方开单率、医疗质量、问诊价格等都有所差异。相对比较来看，如表5-1所示，B2B2C模式更被行业看好及居民信任。表5-1B2B2C模式与B2C模式的区别表B2C模式根据医疗资源的来源可以分为B2C（医院）和DTC（平台）。也即来源于医院的医生和平台上来自区域甚至全国的医生对患者进行的问诊。问诊方式主要有两种：首诊和复诊，首诊因医疗体制和政策影响一般比较轻。以年轻医生为主，通过平台，对患者进行一些简单的常见的健康问题进行解答或建议；复诊，目前大多互联网医院平台对外宣称以复诊居多。其一般是在线下进行第一次诊疗后，将后续随访诊疗搬到线上。目前主要针对高血压、糖尿病等慢性病进行网上复诊，帮助提高医院执行效率。特点：（1）直接与患者进行线上诊疗；（2）不受地理、空间限制；（3）处方开单率低且不稳定；（4）在线问诊收费，价格据医生级别、问诊方式等有所不同。B2B2C模式这种模式一般以医联体形式呈现，上下级医师协调，接诊点有诊所、药店、社区卫生服务中心、村医院等基层机构，所以医生对面是医生，医生身边是社区周边患者，基层医生向上级专家提供患者病史、化验报告等，一般通过视频问诊的方式，然后上级医院专家再进行诊断和开药。特点：（1）依托医院设立“网络诊疗门诊科室”；（2）依托线下接诊点提供医疗服务；（3）远程问诊处方开单率较高。
二、社群爆款产生的阶段
社群爆款的产生大致上可以划分为两个阶段：一是打造出社群爆款内容，例如具有影响力的社群系列活动；二是打造社群爆款产品。（一）社群爆款内容对于任何社群来说，想要尽可能延长用户的生命周期，获得更加长远的发展，那么就必须要有足够优质的内容。在社群运营阶段，所谓的优质内容，其实是指社群的价值内容输出，包括用户互动的内容。但是在社群品牌化阶段，社群打造的爆款内容并不完全等同于价值内容。因为社群运营价值内容输出是以用户教育为主，核心目的是让用户感知到社群的价值。而社群爆款内容的打造，其核心目的是要能对社群之外产生足够影响力的，这个内容可以来源于日常运营中的价值内容沉淀，也可以根据社群运营规划及用户反馈等重新创作。社群爆款内容可以是社群运营过程中众多栏目之一，例如吴晓波社群的“荐书栏目”；也可以是社群策划的各种线上线下活动，例如BetterMe的城市营活动、运营研究社每年的运营人年终活动。不管是价值内容还是社群活动，想要成为爆款只有持续不断输出，并逐渐形成系列化、品牌化，产生足够的影响力之后，才能称之为社群爆款。【案例：秋叶PPT社群爆款表情包】社群专属表情包是一种很潮的，由社群文化沉淀后产生的产物。表情包在互联网世界的传播效益是非常显著的。对于任何一个具有圈层属性的社群来说，一旦形成了某种亚文化之后，就可以考虑通过制作社群专属表情包来实现社群品牌的曝光。例如秋叶PPT社群，会为秋叶大叔制作专门的表情包，同时也会为社群中具有一定影响力的小伙伴制作他们的专属表情包。如图9-1所示。图9-1表情包每当社群成员相互交流时，总会优先使用自己的表情包，这样就可以在无形中传递社群文化，让每一个成员都能对社群产生足够的情感依赖。当这些表情包在互联网上传播时，也能在无形中提升社群品牌的影响力。（二）社群爆款产品所谓的社群爆款产品用通俗的语言来讲，就是可以为社群带来额外利益的产品。这个产品通常是在社群运营过程中由社群成员共同努力，相互协作、付之于心血，合力打造的社群产品，并为社群带来创收。你可以将社群爆款产品看成是社群向世界交付的一种价值输出。在众多的社群爆款产品中，最好的输出方式就是转变成付费产品和服务。例如李海峰老师的DISC双证班社群打造的一系列品牌产品服务；你也可以把小米手机看成是小米社群的爆款产品。【案例：DISC双证班社群爆款产品】DISC双证班社群除了李海峰老师自己授课，更重要的是推出磨课体系，帮助自己的社群学员打造属于自己的专属DISC课程，并且还会在全国多个城市推出“DISC一日商学院”，为学员提供分享平台，用线下讲座平台帮助学员成长。另外，李海峰老师还会邀请、组织社群学员一起合作出书。其中，比较成功的就是《通往幸福的路上并不孤单》，获得了非常不错的口碑。这种帮助学员成长，组织学员一起打造系列课程、合作出书，都属于社群的爆款产品。当学员带着自己的专属系列课在线上、线下不断直播、分享，当这些合作出版的书不断获得成功，其实都是在不断地放大社群能量，逐步提升社群品牌的影响力。
  
    
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