热门：快消品零售营销老板
从物资站到鲁花植物油厂
孙孟全，兵圣孙子的“孙”，儒圣孟子的“孟”。孙孟全为烟台市莱阳姜疃(tuǎn)镇人氏，孙子和孟子俱为其山东老乡。他之所以能够缔造出鲁花品牌，亦不外乎内修儒家治世之道，外用兵家诡战之术。今天的山东，沃野千里、五谷丰登，是中国排名第三的产粮大省。与河南和黑龙江这两个产粮大省不同的是，山东地处沿海，自春秋时期始就享鱼盐之利，以工商发达著称，如今还是中国仅次于广东和江苏的经济强省。自古以来，山东人杰地灵，文人墨客辈出、英雄豪杰不绝，在中国的历史地理版图上占有非常重要的地位。然而，山东在近代史上却多灾多难、饥馑不断。山东自清末以来就有闯关东的传统。上世纪七十年代末，计划经济稍有松动，又有不少烟台人到东北去贩木头，孙孟全也是其中的一员。“孙孟全早年曾到东北扛木头，上班头一天，别人就给他脸色看，排最重的活儿，想把他吓走，但他咬牙坚持下来。每天忙完回到营地，累得床都上不去，两手使劲摁着床边，才慢慢躺下去，第二天一大早又接着干。”（引自华商韬略百家号）八十年代初，孙孟全成为了一个生产队的队长。由于号召能力强，他所在的生产队，总是取得所在公社里第一的劳动成绩。1983年，33岁的孙孟全被任命为姜疃镇物资站的站长。孙孟全新官上任之时，物资站只有六七个人，平房四间。由于经营不善，物资站连年亏损，累计已达17万元，不到一年就要换一任站长。碰上这种烂摊子，别人避之唯恐不及，孙孟全却迎难而上。他是个从不服输的人。姜疃镇物资站隶属于莱阳县物资局。说是物资站，其实就是个建材供应门市部，主要向农村提供水泥、玻璃、木材等建筑材料，还做一些五金和农业机械配件。那时候，全国各地大兴土木、大搞建设，各种建材供不应求，市场价格不断升高，但物资站囿于计划管理体制，只能销售上级调拨来的物资，市场反应慢，产品售价高，还经常货不对路。市场急需的物资没货，市场不需要的物资却大量积压。与此同时，大量个体户参与到建材经营中。他们的产品全、售价低、服务优，物资站没法与他们竞争。一个人的能力再强，也拗不过体制。怎么办？物资站还是计划经济的坚强堡垒，粮油市场却已经开始了翻天覆地的变化。中国改革开放的第一枪，正是在农村打响。1978年，党的十一届三中全会决定，在农村逐步推行包产到户、分田单干。全国粮食征购指标稳定不变，粮食统购价格提高20%，超购部分在提价基础上再加价50%，同时进口一部分粮食，以减轻农民的征购负担。到1983年，粮油征购全面更改为以户为单位交售和结算，不再以生产队为单位。国家还逐年减少粮食征购品种和数量，扩大市场调节范围。在这一系列改革措施的推动下，“交足国家的、留足集体的，剩下都是自己的”，广大农民的种粮积极性空前高涨。再加上种子的改良、化肥农药的应用和水利工程的建设，粮食生产连年获得大丰收。到1984年，中国人均粮食产量接近400公斤，与世界平均值的425公斤已相去不远。本该皆大欢喜，但却丰产成灾。国家的粮食处理能力竟然跟不上，粮食购不进、存不下、销不出、调不动，许多地方都出现了农民“卖粮难”的问题。造成这种困境的主要原因，除了购销体制和价格体系存在弊端，主要还是购买力不足。受粮票油票的限制，城乡居民的消费能力很有限。由于粮食销售价格仍然固定不动，收购粮食越多，政府财政负担就越重。有人计算过，如果补贴收购方式不变，用不了多久，中国财政开支的60%都要填进去。而且农民依据国家的补贴政策而不是市场真实需求来种植庄稼，会导致农业生产信息的巨大失真。为了减轻财政负担，中央决定取消已实施长达30年的统购统销政策，允许农民在完成政府分配的粮食征购任务的基础上，把余粮自行加工和出售。农村粮食集贸市场重新开放，各级粮食部门也相继成立了专营议价粮油的专业贸易公司，从而形成了粮食按计划平价购销和按市场价随行就市议购议销的“双轨制”。国家依据粮食的丰欠状况，通过调整平价粮与议价粮的相对份额，来调剂粮食的余缺。大环境的变化，给小小的姜疃镇物资站带来了转型的机会。这一年，正逢姜疃镇地瓜大丰收，很多农民家中的地瓜干卖不出去，堆到没地儿放。眼看就要生虫坏掉，他们找到孙孟全帮忙。在大家的眼里，孙孟全见过世面，是姜疃镇的一个能人。按理说，粮食收购有供销合作社负责，不关物资站的事情。可是，大家都是乡里乡亲的，孙孟全很难拒绝农民们的请求。孙孟全把事情应承了下来，四处打探，终于在青岛找到一家急需地瓜干的酒精厂。一番磨合，敲定了生意：物资站按每斤一毛钱的价格把地瓜干收上来，加点运费和人工费，再卖给酒精厂。销路确定下来，大家干劲十足。有的装包，有的封袋，有的记账，热火朝天干了三个月。最后一算账，竟然赚了5000元（也有一说是三万元）！要知道，在当时，身为一个物资站的站长，大小也是一个干部，孙孟全一个月的工资也不过几十元。本来只想给农民帮个忙，没想到还能赚钱，而且能赚大钱。这件事给孙孟全的震动很大。孙孟全的思路活络开了。建材经营要靠计划调拨，做得束手束脚，有力不得使，农产品却可以自主经营，咱何不多做点农产品的收购和加工？莱阳是农业大县，莱阳的梨、沙参和芋头都是闻名天下的好东西。孙孟全决定，他要卖莱阳梨。要卖莱阳梨，本身没毛病。问题在于，孙孟全要把莱阳梨卖到新疆去。到了新疆才知道，原来新疆也产梨，而且皮薄味甜，品质一点也不逊于莱阳梨。梨的保质期又短，没几天，几车皮的梨就开始腐烂变质。眼看就要血本无归。危急关头，虽然心急如焚，但表面上，孙孟全不惊不慌。他四处搜罗价格信息，发现新疆缺花生。于是，他欣喜地把好消息告诉大家，又筹了一些钱，从山东发了几车皮的花生到新疆去。结果，这批花生在新疆大卖，连卖梨的亏损都给补上了。从此以后，孙孟全就与花生彻底结缘。再说了，莱阳亦是花生之乡。莱阳花生，也有不寻常的来头。花生耐干旱、耐贫瘠，在全国范围内均有种植。山东土地上沙下壤，气候秋高气爽，在花生种植上拥有得天独厚的条件。山东、河南、河北、辽宁和广东五省集中了中国70%以上的花生产量，其中仅山东和河南两省就接近中国花生总产量的一半。胶东低山丘陵地形，四季分明，水资源丰富，日照时间长，非常适合花生的成长。当地种植花生历史悠久，且农户种植经验丰富，所产花生数量大、质量好。以至于有“世界花生在中国，中国花生在山东，山东花生在胶东”之说。莱阳市位于胶东腹地，品质尤佳，在清朝末年还成为了朝廷的贡品。据民间传说，光绪二十年，国家内忧外患，慈禧却大办六十大寿。时任法部右侍郎的莱阳人王垿（xù）一边为朝廷的奢靡之风深感痛心，一边又为不知该送什么寿礼发愁。正好家乡送来一筐花生，王垿大喜，提笔在金笺上书“长生果”三字，将花生进献慈禧。大太监李莲英素与王垿不和，遂有意把花生摆在了最显眼的位置，期待慈禧降罪于王垿。久居深宫的慈禧太后，还是第一次听说花生在民间的称呼是“长生果”，入口一品，清脆香甜，大悦，下旨要求莱阳进贡花生，莱阳花生也由此而名满京城。王垿虽然没能借机提倡朝廷厉行节俭，但却意外捧红了莱阳的花生。莱阳贡品花生属于小果型的花生。小果花生好吃、味香、多油，但产量较低。山东花生产业的兴旺，还要有赖于美国大花生的引进。美国大花生的含油率虽然较低，但其高产量足以弥补含油较少的缺点。美国大花生传入山东的时间，可以非常明确地定格在1889这一年。据1924年9月27日美国《伯克利每日公报》上的一篇名为《花生和橄榄球》的文章：“三十五年以前，汤普森带到中国的4包美国花生成了中国大花生的祖先，现在中国花生产量超过了美国。当年汤普森主教慷慨地把一半花生分给正要回山东的美国长老会传教士梅理士博士。梅理士博士又把花生分给了两个农民，并要求他们先种上三年，然后分发给大家。一个农民在年底把花生给吃了。另外一个则按梅理士的要求做了。现在光山东一年就生产18,000,000蒲耳的美国大花生。”1800万蒲耳的美国大花生，大约相当于45万吨。到1934年，山东烟台港每年输出的花生，价值高达五百三十多万银元，在那个时代乃是一个巨额数字。中国因此而成为世界花生生产的第一大国，也是花生出口的第一大国。由于中国花生的巨大影响力，花生在欧洲被称为“中国坚果”，在日本则被称为“唐人豆”。美国花生的出口市场大受影响，就像今天的美洲大豆抢占了中国大豆的市场一样，美国的花生农们很不开心。花生虽然是个好东西，但在新中国成立以来，由于中国农业长期执行“以粮为纲”的方针，包括花生在内的大多数经济作物都不受重视，产量长期徘徊不前。直到1978年，中国的花生总产量仅有238万吨，与建国前相比几乎没什么增长。此后，拜经济改革之所赐，中国的粮食供给由长期短缺演变成总量基本平衡、丰年有余，出现了粮食供给的相对过剩。包产到户彻底改变了以前上级让种什么就种什么、不讲效益的被动做法，农民开始自主经营，注重调整农业种植结构，减少劣质粮的种植面积，增加花生等产值较高的经济作物种植，从而带来了花生产量的显著提高。到1984年全国性粮食大丰收之际，中国花生总产量较改革开放前翻了一倍。在这样的时代背景下，莱阳也大力调整农村产业结构，压缩小麦、玉米和地瓜等粮田面积，重视花生、果品两大优势产业，大力引进先进技术，发展商品生产。日本于70年代才创造的花生地膜覆盖技术，1982年就开始在莱阳推广。病虫害防治、灌溉、平衡施肥等方面的技术也都得到快速发展。花生的高产量和高质量，让莱阳成为了重要的花生出口基地。莱阳的花生这么好，何不主做花生贸易？孙孟全就此做出了一个“宁农勿工”的重大决策。物资站不再把经营五金、建材作为主营项目，而是将重点转向了花生的出口加工。在当时，许多企业都只想着多赚钱，没把质量当回事。孙孟全却小心翼翼，每次都挑最好的花生。别人要求破损率不超过3%，他一个坏的花生都不许有；别人要求含水量不超过9%，他严格控制在8%以内。到后来，欧洲人点名要他的货，有多少要多少，而其他企业都是有配额的。物资站在孙孟全的带领下，不仅扭亏为盈，还得到了日新月异的发展。莱阳的花生产业虽然在蓬勃发展，但农民得到的实惠却有限。那时候，农民辛辛苦苦种出花生也不一定能卖得出去，能卖出去也不一定能卖得上好价钱。原因是花生深加工能力不足，丰收的花生往往积压库存，只能贱卖。孙孟全决定，他要利用当地丰富的花生资源，办一个花生油厂，帮助农民把花生卖出去。说干就干，物资局也有农业机械的销售业务，弄来榨油所需的各种设备是小事一桩。物资站居然榨起了花生油，当时的人们看着新鲜，上级领导也斥之为不务正业。孙孟全可不管那么多。在他的领导下，物资站的花生油生意蒸蒸日上，员工很快增加到了三十多人。物资站是个集体所有制企业，不过孙孟全“从来就没想过这个企业是谁的，我天天就把它当成自己的企业来对待，以无为的心去经营这个企业，想着责任，想着实现自身价值。”他把自己的所有精力都投注到花生油加工业务上来。花生油生产变成了主业，物资供应变成了副业。1986年，物资站成立了莱阳市鲁花植物油厂。鲁花植物油厂的名字，“鲁”是山东，“花”是花生油，“鲁花”就是“山东花生油”的意思。孙孟全要用山东的大花生，做出最好的花生油。那时正开始流行厂长负责制，于是，孙孟全当上了植物油厂的厂长，从采购、生产到销售，一手抓起了植物油厂的所有经营业务。鲁花植物油厂是一个典型的乡镇企业。那时候，全国农村恢复乡镇建制，人民公社、生产大队、生产小队三级体制已完全解体。农民不再被束缚在土地上长时间地集体劳作，有了大量的农闲时间可以从事副业。但由于国家偏向重工业的产业政策和严格的户籍制度限制，造成城乡严重对立。农村劳动力难以自由流动，出门要不带粮票连饭都没得吃，很难进城去寻找活计。农民“离土不离乡、进厂不进城”，被迫在农村创办乡镇企业或是进入乡镇企业工作。几千万农民在农产品加工业、建材建筑业、服装加工业、流通运输业等领域大显身手。与此同时，中国社会长期被压抑的消费欲望突然释放了出来，各种电器、家具和服装开始迅速进入普通人的生活中。在这一消费热潮中，多种商品供不应求，处于卖方市场。老百姓对质量要求不高。乡镇企业生产设备简陋，生产出来的产品质量较差，但仍然不愁销路。在上世纪80年代，乡镇企业的产出以年均28%的速度发展，远远超过国有工业产出8%的增长速度。山东乡镇企业的发展还走在了全国的前面。1981年才到邹平县第五油棉厂担任厂长的张士平，仅用三年时间就让企业利润跃居全国棉麻行业第一，日后更是以魏桥集团之名成为“中国纺织行业巨人”。宋作文带领前宋村从兴建玻璃纤维厂、棉纺厂等起步，发展成后来著名的南山集团。西王村的王勇将面粉厂捐献给村集体，同时投产油棉厂，也走上了工业化的发展道路。再加上因张瑞敏砸冰箱而一举出名的海尔电器，成功引进世界一流制造技术并屡获国家优质产品荣誉的海信彩电，以“小鸭小鸭顶呱呱”的广告语响彻全国的小鸭洗衣机等国有企业，一大批山东企业崭露头角，让山东的GDP一度跃居全国头把交椅。而胶东又因经济基础好且地理位置优越，其乡镇企业在山东又是最发达的。孙孟全开办鲁花植物油厂，可谓占尽了天时地利。到了90年代，国家不再进行物资划拨，物资供应站也随之走入历史。而孙孟全的花生油事业，却将以莱阳市鲁花植物油厂为基础，越做越大，走向全国。鲁花花生油的崛起，需要以掌握5S压榨核心技术为前提。那么，什么是5S呢？
（三）从点到面，从触点到规模化增长
用户增长是一个过程，是一个从小点到大面的过程。期间会经历各种不同的分支途径，最终可以产生转化的用户少之又少。所以，在高漏斗低转化的过程实现规模化的爆发，唯一且有效的方式是不断扩大基础流量池和流量来源。如图1-8所示。图1-8用户增长过程1.整合渠道促增长渠道整合特指当前企业已有的成熟渠道，例如公众号矩阵、小程序矩阵等已经有存量用户的渠道。这个环节我们重点需要关注的是如何高效地往目标平台导流。有渠道、有存量则离不开固定的老客群体及成熟的产品体验，而实现用户的规模迁移，前提是利用已有的产品链路让老客很自然地接受迁移和价值发挥。​ （1）产品链路上的打通拿公众号举例，增加公众号用户的渠道专享价，让这部分用户享受的优惠率和商品是独立存在的。利用公众号多的触点进行触达：自定义菜单、关注回复、渠道专项专题页推文，以及制定用户包推送细节触点都可以精细化运营。​ （2）老客拉动新客增长这部分已经有品牌黏性，用户迁移过后的第一步是提转化和留存。除从商品的角度推送偏好品类外，还需要额外增加高频高动销商品的露出。优惠券的补贴率可以保持和新客同步并逐步减少，在转化和留存之间过渡。稳定老客之后，增强老客拉新的补贴能力，启动邀请拉新。根据单个用户CAC成本核算补贴，给予老客补贴。2.私域流量促增长私域流量管理对于用户的留存和复购是比较好的实现形式，基于好友关系链的信任价值，私域流量也成为用户规模增长的最优解之一。私域流量通常拆解为两部分：一部分是微信生态下的私域流量，用强大的好友关系链，也有天然社交传播渠道；另一部分是App内的私域流量池，这部分流量池的优势在于核心的精准用户，具备忠诚化的品牌黏性，同样可以成为老带新的种子群体。（1）微信生态下的流量闭环多触点多样式多内容传播是微信生态下的渠道属性，属性多样势必要求我们在内容输出方面有很明确的差异化打法。例如​ 微信群主推爆品，优惠券及助力玩法营造群内活跃互助的氛围。​ 视频号则是典型的内容平台，高质量的商品信息短视频和魔性病毒品牌传播同时增加页面跳转链接。​ 公众号属于典型的被动式营销平台，可关联小程序作为主动触达的渠道功能。例如用户的订阅提醒，活动预约通知都可以通过公众号触达。良好的公众号服务一定是获客增长的利器，例如购物后的物流信息提醒、交易过程中的拼团进度、交易完成后的通知。​ 朋友圈、附近的小程序、发现小程序都是微信生态下的场景触点，联动使用对于流量同样可以带来不错的成效，这也是腾讯布局的多触点运营矩阵。（2）自营私域流量闭环自营私域流量的优势在于已经有足够的老客，目标核心群体，对品牌黏性高。这部分用户最大的价值在于老带新，并且引导新带新。一方面促销式的获客，例如拼团，这部分促销式获客控制点可以增加多个维度来提高增长系数、拼团的人数、商品的促销梯度价格。两人拼团，每人实付价9.9元；三人拼团，每人实付价7.9元，以此类推，通过价格导向来引导老用户拉动新用户。另一方面平台内部的社区需要搭建，产品形式可以和社群类似，但是具备的功能属性不一样。对于App的业态，如果要从微信群内跳转，漏斗流失可谓巨大。如果社区搭建在App体系内，高效的跳转和直达对于转化和留存比微信群直接，且对于运营方有更加灵活的操作空间。3.社交裂变促增长社交裂变的应用随着拼多多的异军突起，战火从京东燃烧到淘宝，全民砍价和助力的链接满天飞。通常我们区分营销活动和社交玩法，营销活动更多的定位平台购物场景，从用户的购物环境到新客引入的增长过程；社交玩法更多的定位传播场景，从点到面的规模化增长过程。（1）站内营销活动的应用站内营销活动类型很多，档位排布也不一样。真正能帮助用户增长的活动聚焦新人专题，页面通常需要选择10~20款SKU，价格带基本都是平台促销最低价，用商品成本来拉动新客，最后会搭配一个3~5张券的券包，用户复购单的拉动。通过新人专题页面拉来新客，持续监测该用户的下单行为，从1单用户转化到2单，从2单转化到3单、4单+，不一样的阶段享受的优惠券补贴也有差异。核心的目的是不断培育该用户的LTV。（2）社交玩法的设计社交玩法几个重要的因素：玩法模型、传播动力、参与成就感、成本核算。几个关键性指标同时满足活动效果自然也不会差。如图1-8所示。图1-9社交玩法的设计​ 玩法模型尽可能短平快，用户在1~2分钟内可以操作完成全链路，规则和路径都清晰明了，甚至不需要文案解释，按钮的引导即可完成整个新手引导。​ 传播动力是观感层的体现，也是玩法自主传播的核心动力，用户为什么需要传播到微信群、朋友圈，因为痛点恰好和他的心思相互呼应。​ 参与成就感同理，和传播动力的差异在于前后逻辑关系，成就感是参与之后获得的公共认知的认同感，是外界带来的，而传播动力是自己带来的。​ 成本核算直观理解，获得的价值和投入的价值，我们需要保证方ROI>1，说明这个模型是健康可持续状态。我们拿跳一跳举例，跳一跳1.7亿DAU的背后，为小程序拉新近千万的新客。我们拆解几个维度：​ 玩法模型相当简单，点击屏幕控制小球的跳动，基本零教育成本。​ 传播动力首先来自新鲜感，其次来自微信环境内的氛围烘托，大家都在玩，我也想试试。​ 参与后的好友排行自然是成就感的体现。4.内容营销促增长内容营销从不缺乏创意形式，从短文字、长内容、长图文、短视频、连载视频系列都可能成为爆发式增长的来源。生鲜O2O平台的商品大多是餐桌品类，关联生活食材。因此，时令果蔬品的选择成为购物前的纠结点。大多数平台则选择主动给用户提供内容（图文、短视频），清晰科普营养成分的摄入和应季商品的推荐补足，对于有选择困难症的购物群体一定是一个福音。粉丝经济是KOL先天优势，直播带货和种草推荐同样是当前推动电商行业发展的助推器。之前百度的一条短视频“这都是个啥”疯狂刷爆网络。大妈的原型本身具备亲切信任感，利用社会流行话术脱节的无奈感，来放大母子关系的疏远。有一丝道德绑架的感觉，但也能印证社会化的发展是灵活多变的，今天有亿万网民的爆梗，明天也会有解答一切的百度。不得不说，是一条很有含义且值得推敲的内容营销用户增长案例！
深度分销使命的终结
中国本土企业一直享受着渠道红利。中国营销界曾经有过品牌驱动还是渠道驱动之争。2004年，陈春花教授提出了中国营销“渠道驱动优先于品牌驱动”的观点。即使是品牌驱动的跨国公司，在中国要想成功，也必须依靠渠道驱动。要么渠道驱动，要么品牌渠道双驱动，中国没有纯粹的品牌驱动企业。中国的渠道红利分为两个阶段：市场重心下沉和深度分销。1997年到2003年，市场重心下沉是渠道红利。以1997年亚洲金融危机为发端，从“省代”向“市代”下沉；2000年又下沉至“县代”。至此，“县代”成为渠道的基本格局。2003年，包政教授、施炜教授等提出了“深度分销”理论，再次成为中国营销的渠道红利。深度分销的实质，就是接近终端，影响终端。以终端为依托，针对消费者开展推广活动。2013年，多数快消品行业产量达到历史最高点，此后产量进入下降通道，深度分销遭遇历史性困难。深度分销的架构虽在，但分销和推广难度加大，深度分销的使命终结。C端组织红利所有B2C形态的组织，都可以称为C端组织。天猫、京东是C端组织，品牌商（代理商）直接在电商平台上与消费者互动，减少了渠道层次。自2012年淘宝井喷后，B2C享受了5年左右的创新红利。社交电商（微商、微信小程序）也是C端组织，某些特殊形态的商品，在社交电商很活跃。借助于社交平台的动员能力，社交电商比传统直销威力更大。B2C形态的电商和社交电商，仍然不是商业的主流，占比不高。2017年，B2C占社会零售商品总额的比例为15%，已经在逼近B2C商业形态的上限。优步劳“鲜扎闪送”形态的组织仍然不会是主流，它只是破解B端壁垒的阶段性利器。主流C端组织形态B端组织的一个特点就是R端（零售端）很难回避，新零售仍然是零售，是现在零售形态的变化，不是零售业态的消失。主流C端组织，有两条线：一是商流；二是信息流。传统营销，市场部负责品牌传播，是信息流；销售部负责销售，是商流。从商流角度，F2B2R2C已经很简化了，除了KA是F2R2C外，多数渠道形态都很难再优化了。从信息流角度，F2C或F2R2C将成为主流。主流C端组织，将承担商流和信息流的双重职能。用营销专家方刚老师的说法：过去的陆军，现在也要承担空军的职能。从B端组织到C端组织，不一定是流通环节减少了，而是沟通环节减少了。营销的本质是消除信息不对称，利用信息不对称，建立对自己有利的信息优势。通过互联网、社交平台与消费者（C端）建立直通管道，会迎来新一轮的渠道红利。C端组织，不是重建销售队伍，而是以互联网工具，对B端组织重新赋能。优步劳的C端组织，前期承担的主要角色是突破B端壁垒。除了少数小众产品外，对于大众产品，优步劳绕过R端的组织架构仍然有问题。它所起的作用，就是倒逼B端组织，然后形成主流的C端组织。C端组织的典型形态将是：销售仍然走B端组织，但传播走C端组织。销售走B端组织，利用了渠道自身的流量、客情和推力；传播走C端组织，利用了互联网、社群等工具与消费者建立直接联系，在传播方面直接影响消费者，形成营销的拉力。
第八章 企业网络营销实战案例
一、理念共识
俗话说得好：“酒逢知己千杯少，话不投机半句多。”在公司内要推动流程建设，首先得让大家有共同的理念，不然就没有对话的基础。理念共识是推动流程型组织转型的基础，是流程建设的源头，是最基础的工作，也是最难做的工作。毫无疑问，流程型组织转型必须源于公司决策者的意志，否则任何动作都是多余的。问题是，如何让公司的决策者意识到，这一刻，我们必须进行流程型组织变革？这对于流程建设，对于组织转型都是决定性的一步。当然，如果决策者自我觉醒是最理想的，但往往比较少见。我们曾见过不少公司，下面几个中高层推动流程建设搞得轰轰烈烈，折腾了一阵子，公司最高决策者没闹明白是怎么回事，一声令下，停掉了。前功尽弃不说，还给未来的变革工作埋下隐患，从今往后，流程、变革就会成为公司的禁用词汇，没有人敢再跟决策层（董事长、总经理或经营决策委员会等）提，都怕吃力不讨好。可以说，没有公司决策层支持的重大变革是先天不良的变革，是注定要失败的。获得决策层支持是关键，如何迈出第一步呢？可行的做法是：标杆案例导入、现实问题推动、外部专家理念灌输等。对于投资者，关心的是投资回报率；对于经营者，关心的是如何达成经营目标；要打动他们，就得有价值牵引。标杆案例导入是其中一种牵引，别人这样干，取得了好的成效，咱们要不要也依葫芦画瓢？这是最直接的方法。如果友商是行业标杆，则标杆企业是最佳的选项；同行没有实践标杆，就找相关行业来对标。总之，相似度越高可信度越高，成功率也就越高。现实问题推动也是一种牵引。在公司日常的运营中，总会有一些异常的问题，有些问题可能还会反复出现，在公司内部成为瓶颈。类似这种疑难杂症，如果可以以此为契机，引导决策者通过流程优化来解决这些问题，也不失为一种好的方式。当然，这些异常问题的选择显得尤为关键，举个简单的例子：某服装品牌商D公司，以内衣生产、销售闻名于世。表面光鲜亮丽，实际运营的时候也出现很多问题，其中一个问题是产品SKU多得离谱，企划部门不断规划新的SKU，后端的生产、销售已经扛不住了，不断提流程优化需求，希望通过流程约束无序扩张的SKU数量，但都以失败告终。销售运营部某同事小杜鹃想了个法子，她把某款（型号）产品库存铺开，挂在一面展示墙上，满满当当的一墙，一款型号的产品SKU（按颜色、尺码、销售渠道等区隔）多达几十个，导致销售部门经常会有很多SKU尾数无法售完，形成大量的呆滞库存。布置妥当后，拉着各个领导去现场开了个SKU数量问题优化的研讨会。没有太多意外，曾经PPT里的数据变成实物的时候形成的视角冲击使得大家开始真正重视这个问题，后面的事就水到渠成了。外部专家理念灌输也是一种途径。“外来的和尚好念经”素来有市场，在公司的经营管理中也一样。外部专家的培训（外训、内训）、外部标杆公司的人才引进、咨询项目等，都是不错的方式，时机与方式的选择是关键。除了上述几种比较典型的措施外，还可以根据公司的文化传统做一些额外的安排，比如：读书会、专题研讨、流程管理知识与案例文章在内部刊物推送宣传等。有了初步的流程管理概念之后，需要持续灌输并在中高层不断推广，营造流程管理的文化氛围。流程文化的建设在第二章第六节中曾做过阐述，在此不再赘述。有了初步的理念共识和氛围，还需要趁热打铁，在战略规划的时候研讨流程管理定位，确认未来流程变革的方向，并据此在公司内宣贯，成为公司的战略共识。公司的最高决策者需要为战略负责，那为流程变革主动站台就自然而然了。高层在各种场合不断强化这个信念，在公司内部树立紧迫感，中基层才会行动起来。山雨欲来风满楼，有了这一点，后面推动起来就顺理成章了。理念共识的具体措施已经简单做了说明，还有个现实的问题是谁来做这些事情比较合适？从零开始的流程变革，推动者必须在公司有影响力，比较理想的角色是CIO、战略负责人、CHO。数字化转型流程先行，所以，CIO是首位的。战略规划后如何落地？流程变革是弥补公司能力差距的关键抓手，战略负责人与高层关系紧密，推动的高度足够，相对也容易一些。戴维·尤里奇定义的HR四角色模型其中之一是变革的推动者，掌握人事任免大权的CHO也是变革推动的热门人选。需要注意的是，职权是一方面，在决策心中的分量及其个人意愿也是关键的考虑因素，如果本身并无意识和技能，那么可行性就变得非常微小了。很多时候，个人的力量是比较微弱的，推动者需要联合一些关联度比较高的部门，或者痛点比较多的业务部门，人多力量大，声浪到达一定程度的时候才会引起大家足够的重视。在这个过程中，流程变革的核心领导团队会逐渐形成。在理念共识阶段，流程管理意识、知识与技能、战略定位、文化氛围、变革的紧迫感、领导团队等都有了雏形，流程的战略定位是关键，这个确定下来流程才真正进入到高层的例行管理议题。领导变革之父约翰P.科特有言：“树立紧迫感是最为重要的，其重要程度也许占到了八个步骤的50%以上。”对于推动流程管理体系建设来说，理念共识的分量则更甚。
1.产品的精神化
随着iphone/ipad、无印良品等进入我们的生活并备受关注，产品中所蕴含的精神因素在产品中的重要性，也从模糊和隐含逐渐清晰地浮现在人们的意识中，尤其是那些敏感而富于创新的企业和管理、营销的研究者们。产品中的精神因素包括人们的生活观念、价值观（如正义、公平、平等、尊重等）、人性、社会责任，以及艺术性或创意性等。这些精神因素卓然于产品本身的功能、质量、外观、成本等之外。比如iphone中体现出的艺术性，即美。有一次在聚会中，看着大家放在饭桌上的各个品牌的手机时，猛然感受到iphone的精致绝伦，忍不住想拿起来把玩。艺术性中包含着“创意”的含义。其实，创意已经具有了类似于产品功能的意义。也就是说，人们会因为产品的创意而购买，而不仅是买它的功能、品质、价格等。我们经常会看到令人眼睛一亮的产品，也许是筷子、茶杯、帽子等，此刻是否心中升起了想要拥有它的冲动，虽然知道自己并不缺少筷子或茶杯。今后，创意对于产品来说，给予多高的重要性都不为过。比如人性因素，这不是指人性化的设计，即符合人体和心理的特征和习惯，而是指尊重、谦虚、人际关系的温馨和睦友好、自由、互助、同情、善良等，以及孤单和热闹、嫉妒和祝福、悲伤和快乐、失望和希望等人类的情感、感受。就如谦虚，在产品设计中的谦虚体现在，设计师或产品开发者附加了多少自己的价值观、生活观念、审美等在产品上。一旦附加的过多，显然是不谦虚的，隐含着一丝自大、自以为是。而这会被用户、消费者感受到。结果可能是，与设计师有着同样价值观、生活观念和审美的人无比喜欢这款产品，而其他人明显感觉到不喜欢和抵触。显然，大众性产品的开发、设计需要更多的谦虚精神。这种谦虚就体现在对客户需求的调查和研究的重视。相对的，iPhone就舍弃了谦虚，因为乔布斯想要表达的恰恰是高品位的艺术性（此例不是讨论设计中的谦虚的对错和应用策略，而是为了解释在产品中是如何体现出如谦虚这样的人性因素的）。无印良品的产品中体现出的“合适就好”的生活观念（生活方式、生活态度），不仅是在反对过度消费，而且也是在为建立平等的社会做出努力。因为用这种理念设计出来的产品，穷人不以用它们为耻，富人也不以用它们而炫耀。这也就涉及价值观和社会责任感。这就是我们在此要讨论的，产品自身或者说产品的本质发生了巨大的变化，即精神因素成了产品的核心因素，产品的本质正在从物质因素转向精神因素。或者说，产品的本质成了物质和精神的混合物。物质因素成了必需要素，犹如空气般重要但是不再被人们所察觉，而精神因素部分变成了人们关注的焦点，它们成为人们选择和使用产品的更重要的因素。我们用品牌的建立和服务行业做对比会看得更加清楚。在品牌中附加上精神因素是自然而然的事情。因为品牌本身即是精神性质的事物。通过媒体宣传等手段，为一个品牌赋予“注重家庭”的生活观念是顺理成章的，你说什么即宣传什么，品牌的形象即品牌自身就是什么（先不考虑产品等因素是否在后续的经营中一直在吻合塑造的品牌形象）。产品则不同，产品是明显的物质事物（即便犹如我们今天讨论的，产品的本质正在转化为包含精神因素，但毕竟我们的观念中认为产品是物质事物还会延续很长一段时间），那么诸如“注重家庭”这样的生活观念如何附加或体现在产品中呢？我们先假设在产品中成功的附加了实实在在的“注重家庭”的生活观念，这就会出现这样的情景：在不做任何明显的“注重家庭”的广告宣传的提示和灌输下，仅仅是当人们在使用它的过程中，心中涌现出只有具有“注重家庭”的生活观念的人才有的感受，随后便建立了联想，“这个品牌的产品蕴含着”注重“家庭的生活理念，我很喜欢”。这恰恰是利用产品塑造品牌的过程，而不是以精神化的广告等手段塑造精神化的品牌的方式。这意味着，产品中的精神因素是真实存在的。它们会被使用者感受到。再看服务行业的例子。服务业的产品具有很多无形的因素，比如服务人员的态度、销售场所的环境等。相比于饮料、手机等实物产品，很容易附加上精神因素。因此对于服务业来说，附加什么样的精神因素，以及如何在日常管理中保持住它，是关键所在。这是在说，就如服务业的服务（即产品）中理所应当的包含着精神因素一样。现在，实物产品中包含精神因素即精神因素作为产品的一部分，也是如此的自然和真实。显然，产品的精神化的变化，源自人的进化，人的意识或精神的进化。人们开始从注重生活中的物质上的满足转变为追求精神上的满足。首先，人们变得更加个性化。这不仅意味着每个人有不同的生活观念，还意味着他会坚持自己的观念。坚持自己及与被灌输、被强迫的对抗中，生活观念或生活方式就更加成了生活中所关注的重心。这就是生活方式和生活观念的觉醒。这不在于是选择哪种生活观念或生活方式，而在于生活观念和生活方式本身成了一个浮现在人们意识中耀眼的事物。然后，个性化也意味着人性的觉醒。即明显地意识到自己及他人是一个独立的、活生生的人，而不是某个概念化的群体。“我”的快乐和痛苦、愿望是如此的真实和强烈。同时“我”也就感受到他人的快乐和痛苦、愿望也是那么的真实和强烈。“我”从自我中心中看到了其他人的存在，他们与自己一样，有着快乐和悲伤、欲望和恐惧。人们开始了完全不同的生活。从麻木和虚幻中，走向敏感和真实。意识到人的尊严、尊重，生命的意义和独特性。面对产品或服务，会意识到，“我”不再是一个消费者或用户这样的一群人或概念，而是一个人。比如你的产品中的暴利定价会惹恼了“我”，因为“我”感到你把“我”当作了傻瓜，或者是个被随意欺负的弱者。你看，这已经不是钱和产品的物质因素问题了，而是转移到了内心的精神领域。然后，人们意识到公平、正义、平等等问题。比如人们开始反感那些VIP（贵宾）的做法，进入VIP的人也许在感受着不好意思，再不是那种自豪感、骄傲感了。田中一光从平等意识中觉醒，在他的工作的机缘下，将平等观念附加到自己设计的产品中，这就成就了无印良品。假设在非典期间，一家超市的食品、消毒液从未想过要涨价，而是忙于进货、筹集货物，这就是正义的行为。随后，人们对世界、人类整体、生存环境、社会、社区、公众事务的责任产生了兴趣，开始有了社会责任感的觉醒。比如一家提供为了让某类慢性病人生活更好的食品的公司，假设他的产品非常受欢迎，但是他们并没有借此而涨价即保持高利润率，而是尽量降低价格，那么，这家公司是一家具有社会责任感的公司。人们会感受到，不是吗？感激之情，谁不会升起？他的生意又怎么会不红火？如果人们的内心经历了这些觉醒即深刻的变化，那么产品或服务自然需要跟上才能生存和发展。因此，观察人们的内心到底发生了哪些变化，到达了哪个精神层次的觉醒，有多少人进入了某个精神境界，这几个精神境界的转化处在何种阶段，又有多少人走到了当前最高的精神境界（高层的精神境界自然就已经经历了低层境界，即有着高层精神需求的人，必然同时有低层的精神需求），等等，这是企业经营者和营销者需要考虑的一个重要方向。即经营和营销的重点，转变为对人的关注。而对人关注的重点在于，对人的内心即精神领域的探索和观察。这是说，如果人们已经开始精神上的觉醒，并逐渐走入更高的精神境界。那么，产品也必然随之改变，即精神因素成了产品的一个部分，并且与物质因素相比，是越来越重要的一部分。这个变化已经发生，毋庸置疑。我们都是生活在其中的人，同时也是消费者或用户。我们自己内心的变化，就是大家的变化的表现的具体化。当然，具体到某个行业或某个企业，需要对自己的目标消费人群做深入的调查和观察。去做就好了，这不存在难度。困难只是在于，仍然抱着陈旧的产品观念、营销观念。这样的人，看不到也自然不认同产品的精神化。乔布斯和田中一光等的成功难道不足以撼动固有观念吗？确实不容易。一个人的觉醒（觉醒的本意就是指从过去的观念的束缚中解脱），需要他对自己的内心和生活投入更多的关注和努力。因此，重要的不是调查人们内心的变化，或者寻找产品精神化的方法，而是真切地看到这个事实。从陈旧观念中觉醒或内心的转化，就发生在对事实的看见中。你的产品还奔忙在追求新功能、高质量、新技术的路上吗？还是感到已经走到了一个不易逾越的功能、质量、技术的高端？行业中，在追求新功能、高质量、新技术等方面，是否已经走到了矫情、勉强、作秀的地步？更多功能及没必要的、奢侈化的质量或技术是否是产品开发的方向？或者不得已而在追求模仿、劣质材料和制造带来的低价？或者，你通过模仿、仿制的低价划分了一个原来没有的中低端市场，而活得还不错？但是，你也许在担心未来对自己产品的新模仿者的产品会开辟更低端的市场而挖墙脚，或者被自己模仿的产品开始注意你并反击？或者你觉着除了追求功能、技术、质量等及虚幻的打造品牌之外，已经别无他路以提升了？总之，你是不是觉着在产品的物质层次的提高中走投无路了？这些都是走向产品的精神化的契机和征兆。当然，如果还徘徊、内疚在假冒伪劣的道德、法律层面中，就什么也不用说了。这是道德的倒退，也就是人的倒退和堕落，何谈进化或产品的精神化？毕竟产品中的精神因素都是人类的美好品质和面对黑暗、邪恶的勇气和智慧，哪有邪恶的精神因素会展现在如产品这种阳光灼灼之下？人在精神领域的提升，必然是走向美好、善的品质。到此，就到了思考如何走向产品的精神化了。如此巨大的一个转变，也许我们首先要思考的是，走向产品的精神化的关键因素是什么。答案再简单不过了，却是最难做到的。关键就在于，你自己（即我们每个人）必须首先发生转变。就如田中一光对平等及简单生活、亲近自然、关注生存环境、可持续发展等社会责任感的觉醒，乔布斯对艺术和美、创意、精益求精的觉醒，拉里-佩奇和谢尔盖-布林对“不作恶”的觉醒，阿桑奇对思想自由的觉醒，优衣库和塔吉特对创意的觉醒，等等。如果你不是一个具有“尊重”品质的人，就不可能在产品中设计出“尊重”的内涵，或者你只是将“尊重”当作噱头和营销手段；如果你还是在崇尚“等级”，那么就自然认为制定VIP体系是天经地义的，你的产品中体现的无疑是等级、尊卑，即便喊着平等，那又是噱头和营销手段；如果你没有艺术素养，又怎么在产品中加入美？你认为的美也许就是低俗和庸俗。那么，你赋予产品的美或喊着的美，岂不成为人们的笑谈。这就是关键所在。你自己发生了转化，走向了更深的精神境界，你的思想和行为自然随之。因此，又何谈方法、技巧、工具？假设你是一个友善的人，又何必去学习待人友善的技巧？因此，要问如何走向产品的精神化，就是问自己：我自己是一个具备正义、平等、简朴、尊重、社会责任感、注重家庭、乐观积极的人吗？我是一个有艺术素养、懂得美的人吗？一个人的提升和改变，带动着企业、产品的提升和改变，乃至带动着整个社会的幸福、和睦。这个“我”，不仅是指设计师、产品开发人员、营销人员，更是指管理层、企业家，因为做决策的是后者。你的审美观庸俗，或者不具备环保意识，那么又怎么能批准一个高雅的设计和具有环保因素的产品的创意通过呢？正如“青蛙设计”公司创始人埃斯林格(HartmutEsslinger)说的：“我们那天达成了一个关键合作，为日后消费电子产品史上最成功的‘设计师＋企业家’组合打下了基础。”企业家不一定是艺术家或设计师，但却可以是一个具有高尚、美好的精神品质和艺术素养的人。最后一个需要探索的问题是，一个人怎样才会发生转化呢？你看，这必须从认识自己开始。那么，如何认识自己呢？那就是对自己的观察。这个话题我们会在下次有机会时做深入的探索。
4.2 产值能耗
不管哪种生产经营，都会有能源的使用和消耗。产值能耗，是指与生产经营产值相对应的能源消耗。产值能耗可以衡量产值的能源消耗程度，或者能源消耗带来的产值多少。产值能耗的高低，是现代产业效率的一个主要指标。餐企的产值能耗，是衡量餐企能源效率的一项基础指标。我们从餐饮的产值能耗率、综合能耗、分类能耗、能耗监测、能耗分析和能效审计，共6个方面，来讨论餐饮产值能耗。4.2.1产值能耗率产值能耗率，是指能耗在产值当中的占比，或者说产值中所含的能耗比例。通过产值能耗率，可以获知产值创造当中的能耗含量。能耗含量低，说明能源效率高；相反，说明能源效率低。产值能耗率，也是区分行业或模式能耗轻重程度的指标。能耗率高，是重能耗行业或模式；相反，是轻能耗。餐饮业的产值能耗率在3-8%之间。湘鄂情等4家餐企的产值能耗率餐企名称产值能耗率呷哺呷哺4.23%味千拉面5.34%湘鄂情3.12%全聚德（电费）1.30%4.2.2综合能耗综合能耗是能源效率的一项基本数据，可以反映出能源消耗的总体水平。综合能耗，是指在统计报告期内，对用能单位和能源品种不加区分的能耗数据。2010年，北京市商委发布了《北京市餐饮经营单位节能规范（试行）》，号召餐饮企业在能源使用上进行节约改造，力争使综合能耗的节约达到20%以上。4.2.3分类能耗分类能耗，是指按照用能单位、时间段、能源种类等的不同，分别计算的能耗数据。分类能耗的记录和计算，细化了能耗数据，便于分析和检査，有利于制定相应的能源使用改进计划。按能源品种分类按用能单位和部门分类按用能设备和功能分类4.2.4能耗监测能耗监测，是指分类、分项对能源实时耗用所做的记录、统计和报告。能耗监测对餐饮业的意义很大，可以形成分析和研究能效改进的数据基础。按照能源种类、用能单位、用能设备和用能时间，分别持续详细地记录、统计能耗的有关数据，以检查、测量和分析能耗的有效程度。4.2.5能耗分析能耗分析，是指对能耗数量和有效性所进行的分类解析，找出降低能耗、提高能源效率的方法。餐饮能耗分析，主要是对用能设备、能源品种、使用控制、工艺流程、用能条件等的分析。据研究表明，在传统餐饮的主要设备节能上，就有10%至30%的节能空间。2008年，德克士推出“节约型餐饮经营”的活动，在800家餐厅中，每个月节水2.3万吨、节电150万千瓦时。在一年中所节约的电量，能够满足8000户城市家庭一年的用量。在美国和加拿大，公用事业公司会主动对餐饮设备，进行专业的能耗分析和用能估算，并有效地指导商家节能降耗。这些工作，不收取费用或者收费很低。4.2.6能效审计能效审计，是指对能源应该发挥的效能和价值，从经济、物理和财务的角度，对阻碍因素进行的审查和稽核。在1976年，美国能源部成立了能源分析与诊断中心（EADC），为制造业中小企业无偿提供能源审计服务，由政府出资，26所州立大学和4个民间研究机构负责实施。从1981年以来，共完成了8000多个审计项目。餐饮业非常有必要持续开展能效审计的工作。通过餐饮能效审计工作，对技术流程、设施设备、管控措施等进行稽查和梳理，找到节约能源、提高能效的新途径和新方法。
一、品牌的整体含义
品牌的根基在于务实，品牌的魅力在于务虚。品牌起始于一个名称，形成于品牌日积月累的所作所为。开始阅读这个章节之前，请您先花两分钟思考一个问题：做品牌依靠的是“文科”思维还是“理工科”思维？本书的观点是：文理兼备。制造是知识和技术，品牌是精、气、神。文科思维偏重感性层面，理工科思维偏重理性层面；文科思维让生活更有趣，理工科思维让生活更可靠。有趣和可靠，缺一不可。品牌的魅力来源于消费者与产品、服务交互的所有细节的累积，并不来自品牌的片面自我解说。消费者的品牌观念不能简单地理解为是识别需求，品牌的价值在于给消费者的认知投射安放一个接收锚点，品牌本身并不需要过多地解释自己，每一位消费者都会自行在潜意识里形成品牌的人格化认知。品牌的完整含义包括定位、名称、供给水平、商业姿态四个部分。
四、第四部分：战略执行
（一）重点任务战略解码分为公司战略层面和业务战略层面（两次解码），业务层面的解码已经在“业务战略”中完成（即各个业务的“战略举措”），下面分析公司层面解码。根据分析，公司未来三年关键任务如图17-14所示。图17-14公司层面关键任务（二）行动方案战略解码之后，还需要进一步转化成具体的行动方案、衡量指标及目标值，首先使用战略地图从财务、客户、运营，以及学习与成长四个角度对上述战略规划进行描述（本报告仅分析供水业务）。1.战略地图战略地图由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出，以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。通过使用战略主题（即一组相关战略目标的集合），可以将业务战略转化为战略地图，从而为下一步使用平衡计分卡来为每个战略目标设定相应的计分卡指标和目标值奠定基础，方法如表17-18所示。表17-18战略转化流程模型战略地图一般基于业务单元，“供水领域”的业务战略可以转化为战略地图（即战略地图的内容来自“业务战略”），其战略地图如图17-15所示。图17-15供水业务战略地图2.衡量指标在描绘出战略地图之后，需要为每个战略目标设立衡量指标和目标值，以使目标具体化、便于跟踪。战略地图分为财务、客户、内部运营和学习与成长层面，以财务层面为例，“供水领域”战略主题来自战略地图的“提高营业利润”和“有效降低成本”，其衡量指标和目标值，如表17-19所示。表17-19供水业务战略主题及衡量指标（财务层面）在内部运营层面，“供水领域”战略主题来自战略地图的“提高区域市场渗透率”和“提升服务质量”，其衡量指标和目标值，如表17-20所示。表17-20供水业务战略主题及衡量指标（内部运营层面）3.行动计划在对各个业务将战略转化为战略主题、战略目标、衡量指标和目标值以后，需要战略行动计划，从而达成战略目标。行动方案管理流程的模型如表17-21所示。表17-21行动方案管理流程模型根据战略主题，以财务层面为例，“供水领域”的战略性行动方案组合如表17-22所示。表17-22供水业务行动方案（财务层面）而在内部运营层面，供水领域”的战略性行动方案组合如表17-23所示。表17-23供水业务行动方案（内部运营层面）4.资源配置水务集团需要通过全面预算（包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算）优化企业的资源配置，全方位、合理地、灵活地调动企业的资源，实现企业战略目标。
二、组织效率提升
智能推荐由分发工具变为任务分配工具和工作辅助工具。笔者服务过越来越多的工作任务推荐的案例。（1）某知产局有大量的海外专利说明需要翻译，每个行业都有大量专有名词，对于翻译人员来说每个人都有自己所熟悉、专业的领域，那么推荐系统可以为每个翻译员分配专利文件。当翻译资料很多而翻译资源不足时，推荐系统会尽可能地为翻译员分配熟悉类型的文件，提高翻译效率；当翻译的资料没那么多，翻译资源充裕时，推荐系统为翻译员分配更多多样性的稿件，提升翻译员的业务能力。推荐系统实现自动的文件分配，翻译员只需要接稿、译稿即可。同样的应用方式，企业内部的语料标注平台需支持动态调整标注人员的分配内容，根据不同规则进行内容的分配。当标注工作量大、事急时，采用更有效率的分配模式，自动给每个标注人员分配其最熟悉的标注内容。当标注工作进入模型巩固期时，可用于标注人员能力培养和训练，自动将更多样更陌生的内容分配给标注人员，以提升其业务能力。（2客服工单智能推荐。在运营商的服务场景中，通过语义计算的方式，计算每位客服的历史咨询记录与当前用户咨询问题的文本相似度，计算出当前用户所提问题最相关的客服列表。并依据客服忙碌状态，进行客服列表排序，推荐出最合适的客服给用户提供人工服务。此应用方式可广泛地应用到各呼叫中心场景。（3编辑素材推荐。在服务某报业集团的过程中，该报业集团的编辑部门在写稿时需要更多的素材完成写作，这时当选中文稿中的文字，便会有相关的素材、图片、视频、音频在编辑栏的右侧进行推荐。在完成写作时，还会有与当前编辑内容最相关的素材推荐，用来帮助编辑人员更客观地了解自己所编辑的文章及提供更多观点、知识的补充。同样的，在类似Word的某中国自研的编辑软件中，也与我们共同研发了基于编辑内容的素材推荐，用来帮助更多的C端用户更便捷地完成编辑工作。（4判决书、案件推荐。法院法官在撰写判决书的过程中，需要查询相似案件作为裁判的参考，且往往由高级法院所出的判决书会成为基层法院判案的指导意见，在撰写判决书的过程中，根据已选的案件由自动推荐推出参考判决书，有助于法官更高效、无误地完成判决书撰写工作。类似的工作还有，法务合同撰写、审核，判决书法律条款引用等场景。智能推荐越来越多地应用在了组织的流程运转过程中，辅助组织中的工作人员提高工作效率。未来可以预见的是，智能推荐会更深度与广度地参与组织协作过程，使组织工作生产工具更加智能化。

21.​ 警惕用人偏差：“乡愿”公孙弘

组织需要下级服从，但“听话”压倒一切，则会把部下变成职场油条。孔子曾经对“乡愿”深恶痛绝，称“乡愿，德之贼也。”（《论语·阳货》）孟子对此作了进一步解释，说：“同乎流俗，合乎污世，居之似忠信，行之似廉洁，众皆悦之，自以为是，而不可与入尧舜之道，故曰‘德之贼’也。”（《孟子·尽心下》）而西汉第一个布衣丞相公孙弘，就是这样一个“乡愿”。公孙弘出身贫寒，一边牧猪一边学习，奉养后母孝谨，在平民中是比较出色的。于是，被推荐到中央，因出使匈奴不合上意被免职，后来再次被推荐，这次被皇帝看中了，对策擢为第一，然后开始飞黄腾达，由待诏博士一步步登上丞相之位。公孙弘当上丞相后，并没有多大建树。按照史籍的记载，他在朝廷上的最大贡献，就是唯唯诺诺，逢迎上意。当然，他也不是一无是处，设五经博士，配弟子办太学，就是出自他的建议。史称他“习文法吏事，缘饰以儒术”（《汉书·公孙弘传》，下同）。看来，汉代的儒表法里、以“以霸王道杂之”的治国方略，就是由公孙弘开始的。但是，公孙弘这些主张能够实行，主要是得自于汉武帝的喜好。他能提出这些建议，归根到底是揣摩上意的结果。如果武帝对这些不感兴趣，借给公孙弘个胆他也不会这样做。他的宗旨是，只要是皇帝不喜欢的，“打死也不说”。公孙弘最为人称道的，是节俭。他常说，君主的毛病在于志向不大，臣下的毛病在于奢侈豪华。所以，他盖的是粗布被褥，吃的是糙米淡饭，不要第二个肉菜。所有俸禄，都用来招待宾客，落得个礼贤下士的名声。这样，皇帝自然高兴。但即便是这样的好人，一旦权在手，也得用一用。这种唯唯诺诺的人，心眼往往比较小。所以，公孙弘宽厚的外表下，却不放过任何与他有矛盾的人。“其性意忌，外宽内深。诸常与弘有隙，无近远，虽阳与善，后竟报其过。”公孙弘的学问比不上大儒董仲舒，董仲舒也讨厌公孙弘的阿谀奉承，于是，公孙弘就用阴损手段把董仲舒贬到胶西。而锋芒毕露的主父偃，同公孙弘政见不合，也被公孙弘借力打力断送了性命。“杀主父偃，徙董仲舒胶西，皆弘力也。”汲黯是当时的第一直臣，有点像唐代的魏徵，由于多次顶撞公孙弘，照样被公孙弘排挤。实际上，对于公孙弘的毛病，他的老师辕固看的很清楚。在公孙弘刚刚进入朝廷时，辕固竞曾经正色告诫他说：“务正学以言，无曲学以阿世。”而公孙弘后来的作为，不幸被辕固言中。阴谋造反的淮南王也曾直言不讳说道：“汉廷大臣，独汲黯好直谏，守节死义，难惑以非；至如说丞相弘等，如发蒙振落耳！”（《资治通鉴》元狩元年）问题是，雄才大略的汉武帝，为何要用这么一个乡愿？很多人把公孙弘获得重用作为汉武帝不拘一格选拔人才的范例，这实在是一个误会。固然，公孙弘出身下层，然而，武帝提拔他也有自己一份私心。武帝当上皇帝，一心要轰轰烈烈干大事，但他受到了多方掣肘。来自太后和大臣的批评往往使他十分恼火。母亲的干预当然需要容让，而大臣们的说三道四则不能忍受。汉初的大臣，多数是勋戚功臣，不少人动不动就指斥皇帝。于是，武帝下决心要选出绝对听从自己的人。此前，所有的丞相都有爵位，现在，选出一个原来什么都没有的公孙弘，不怕他不听话。所谓“布衣丞相”不是看中他的才华，而是看中他的顺从。武帝用公孙弘抱有这样的私心，这种私心肯定会得到回报。皇帝的耳根子清静了，然而公孙弘也绝对不会启用不愿顺从他的人。史书上仅仅记载了他排斥的董仲舒和主父偃等人，而那些处于下位、因为才干和锋芒遭到公孙弘嫉恨，在他们还没冒出尖来时就把他们打下去，被折断翅膀而默默无闻的优秀人才，更不知有多少。这对于汉武帝所追求的文治武功来说，未尝不是一种损失。企业管理中的用人，道理是一样的。一个老总，如果选拔部下的准则是为了用起来顺手，那么就不可能听到部下的不同意见。如果自己讨厌“刺儿头”，那么更下层的员工就会被中层打磨成滚珠滑头。而且，这种倾向会产生层级放大效应，上面喜欢矮个子，下面就会提拔武大郎。上面对下面用心眼，下面即便不会同上面翻脸，也会对更下的下面用诡计。而这种诡计，往往是上面所用心眼的放大版。领导的用人准则，肯定会被下面在使用员工中放大。而用人准则一旦偏差，最终会使领导追求的事业得到消极回报。
一、成交是销售流程进展的自然结果
多年来，我一直致力于帮助销售人员和企业提升销售业绩，与很多优秀的销售人员一起工作过，对于“成交”，我的看法是，成交并非发生在最后要客户高层做决定时，它从一开始便展开，并且贯穿整个与客户高层打交道过程中。其实，读到这里，你应该清楚客户高层做采购决定时要考虑很多因素，很少当着销售人员的面做出成交决定，销售人员就是有所谓的“成交技巧”也用不上。所以，我不教所谓的“成交技巧”。事实上，销售人员与客户高层打交道时做的所有事情，归结起来就是销售人员通过有系统、有计划地按照打交道流程推进销售进程，最终让客户高层顺理成章做采购决定。顺理就是采购决定有理由（通过为客户高层创造价值，让他更信任销售人员实现），成章就是采购决定符合采购规定（通过遵守采购流程实现）。顺理成章，就能使客户高层自然地做出采购决定——购买销售人员所销售的产品。换句话说，成交就是销售流程进展的自然结果，最佳的成交境界并非成交本身。前面介绍的内容就是为了使销售人员能够做到，让客户高层做决定顺理成章。如果客户高层决定不采购销售人员所销售的产品，应该是销售人员没有遵循与客户高层打交道流程，做了或者没做某些事情，致使在取得客户高层信任的某些方面达不到要求，如没有让客户高层信任产品的价值；没有做他的下属的工作，；让他做决定不符合采购流程；销售人员与客户高层的关系没有其他的销售人员与他的关系好；销售人员对他使用了成交技巧，降低了自己的信任度等，导致客户高层不能顺理成章地决定采购这位销售人员所销售的产品，即不能“成交”。不能“成交”时，销售人员要做的是从打交道流程分析，哪些方面做得不好、做得不到位，而不是提高所谓的“成交技巧”。为什么有时成交技巧对客户高层不起作用？第一，销售研究证明，成交技巧与成交金额的大小有直接关系。当成交金额小、对购买决策者影响不大时，与成交有关的技巧能发挥作用。而在成交金额大且影响很大的采购中，成交技巧就没有作用了。第二，如果销售人员能想到现在不是成交的时机，客户高层肯定也想到了。此时，销售人员对客户高层使用成交技巧，就表示销售人员在“逼迫”或者“求”他做他还不想做的决定，会适得其反，达不到成交的目的，还让他反感，降低自己的可信度。如果你知道有人在你身上使用成交技巧，你有何感想？你也会不喜欢。“成交技巧在大订单销售中是无效的，甚至是有害的。”尼尔·雷克汉姆说。
  
    
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