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五、业务员评比奖惩办法
1.三个公司之间的评比（1）秋季政策开始至10月10日产品累计销量，总量第一名的公司奖励6万元，最后一名罚款3万元。（2）根据秋季政策开始至10月10日产品累计的销量，同期增量第一名的公司奖励6万元，最后一名罚款3万元。（3）减量不进行奖励，如两项重复，不重复奖励，只奖励6万元。2.各公司内部大区评比（1）月度评比各大区评比。①月度三个销售公司对分管大区进行总量排名，第一名的大区奖励6000元、第二名的大区奖励5000元、第三名的大区奖励4000元、第四名的大区奖励3000元、第五名的大区奖励2000元，减量的不予奖励。②月度三个销售公司对分管大区进行增量排名，第一名的大区奖励6000元、第二名的大区奖励5000元、第三名的大区奖励4000元、第四名大区的奖励3000元、第五名的大区奖励2000元，排名倒数第一的大区处罚3000元、倒数第二的大区处罚2500元、倒数第三的大区处罚2000元、倒数第四的大区处罚1500元、倒数第五的大区处罚1000元。③如两项重复的不重复奖励，以两项中较高的金额进行奖励。④以计划科提供的月度数据为准。（2）季节评比。①秋季政策开始至10月10日，三个公司大区分别进行总量排名，第一名的大区奖励10000元、第二名的大区奖励8000元、第三名的大区奖励6000元、第四名的大区奖励4000元、第五名的大区奖励2000元、第六名的大区奖励1000元（减量的不予奖励）。②秋季政策开始至10月10日，三个公司大区分别进行增量排名，第一名的大区奖励10000元、第二名的大区奖励8000元、第三名的大区奖励6000元、第四名的大区奖励4000元、第五名的大区奖励2000元、第六名的大区奖励1000元，倒数第一的大区处罚5000元、倒数第二的大区处罚4000元、倒数第三的大区处罚3000元、倒数第四的大区处罚2000元、倒数第五的大区处罚1000元、倒数第六的大区处罚500元。如两项重复的，不重复奖励，以两项中较高的金额进行奖励。3.业务员评比（1）针对月度工作开展情况，各公司评选出客户开发明星、销量冠军明星、销量增量明星、服务推广明星各2名，共计8名，不能出现重复，每人奖励400元。（2）针对月度工作开展情况，各公司评选出8名最差人员，从销量增幅最少、销量最小、客户开发最少、服务推广差等方面进行评价，每人罚款200元。（3）针对季节性工作开展情况，各公司评选推荐出客户开发明星、销量冠军明星、销量增量明星、服务推广明星各2名，共计8名，不能出现重复，每人奖励1000元。（4）针对月度工作开展情况，各公司评选出8名最差人员，从销量增幅最少、销量最小、客户开发最少、服务推广差等方面进行评价，每人罚款400元。4.综合评比季节结束后各公司进行综合评比，倒数第一的大区经理免职。5.采取措施季节结束各公司综合评比倒数后五名的业务员（含业务助理）下岗学习1个月，下岗期间只发生活费1000元。
第五章平台篇|到哪个山头唱哪的歌
具有社交性质的大平台都可能成为私域经营的舞台。有的平台偏私域、有的平台偏公域、有的平台公私域合体，而且整体上看，所有的社交平台都将走向公私合域。作为公域引流、私域经营，必须对这些平台深入了解，以确定自身整体的流量池布局，并根据其发展轨迹、政策导向妥善设计自己的矩阵、节奏和动作。
参考文献
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9.按流程执行未必产生好结果
俗话说：“没有监督的权力必然导致腐败。”当流程设计完成，并召集相关角色会议评审达成一致发布后，就进入各业务部门的流程执行阶段。如果我们只是依靠各部门的高觉悟来执行流程，那么结果可能会令我们失望。那既然这样，我们也配合开展一些流程检查，用督促的手段让各部门按流程执行，这样是不是就可以产生比较理想的结果呢？答案依然未必！我们先来看个流程执行检查中的实际案例，等回过头再来回顾可能就明白了。案例：生产工单执行流程中的虚虚实实流程管理部门根据月初制定的流程检查计划，对某事业部的《生产工单执行流程》开展了执行力检查。检查人员通过对流程中关键控制点、风险点及重要交付物等进行了审核，检查结论是业务部门遵从流程步骤进行了操作，符合流程活动描述要求。但当检查结果一经在全公司发布，IT部门和财务部门立即向流程管理部门反馈此流程存在重大问题。IT部门反馈，生产计划员并没有按照系统中的操作严格执行流程活动；财务部门反馈，在车间物料盘点时发现了上百万金额的账实不符，流程检查的结果令人怀疑。根据两个部门的反馈，流程管理部门迅速成立了专案小组跟踪落实，最终搞清楚了问题背后的原因所在。（1）IT反馈的生产计划员没有按照系统操作执行活动，其原因是在流程图及说明描述中并没有详细规定系统操作步骤或缺失系统活动的操作指导手册。当车间人员发生变更时，因工作交接不清楚，导致接替者对系统操作频繁失误，从而引发了IT部门的投诉。（2）财务部门反馈的关于上百万物料的账实不符，是因为车间根据系统损耗率设置多领的物料，在当日工单未完全消耗的情况下并没有及时退回原材料库，而是将这部分物料存放在自己的车间“小金库”中，弥补后续订单物料的不足风险，但在系统账务上体现不出来，长年累月就出现了上百万物料账实不符的现象。从案例中我们可以看到，即使你按照流程文件的要求严格执行了，但结果可能也并不是你想要的。我们的目的其实并不是机械地让大家执行流程，而是想通过流程对经验的固化，按照流程执行产生好的效果和质量，达到我们降成本、提效率、防风险的目的。流程管理作为一门专业性较强的学科，像其他管理要素一样，并不能靠一己之力解决企业面临的所有问题，而是需要管理者运用多种管理手段和要素综合治理。因此，现在我们回过头思考下开头提出的问题是不是开始有点理解了。流程不是万能的，它也有其自身的缺陷，需要管理者们运用管理手段或结合其他管理要素一起解决企业面临的各种问题。否则，如果只是埋头执行流程而不考虑执行的效果，就会出现如卓别林电影《摩登时代》中的场景，机械地沉浸其中，而无法自拔。
（二）城市培植
如果把除了销售行为之外，其他所有的市场工作都划归市场部门和渠道部门，不仅会导致支持团队越来越庞大，销售业绩也会更早地遇到瓶颈。深入一线的城市代理商，不论是资源上还是信息上，往往更准确。因此，城市培植的意义在于培养代理商自身的市场能力。例如会销，原则上是小型会销完全由代理商自己做，中型会销由市场部门支持做，而大型的会销则由市场部门帮助做。在此过程中，把做得好的经验形成标准，输出相应的会销指导手册给各个城市。另外，也需搭建相应的激励机制，例如设立城市资金包和资源包，通过这种方式可以实现公司资源配置效率最大化。此外，我们还会搭建城市的生态圈体系，通过打通城市的其他行业资源帮助城市建立可持续的生态发展体系。
一、评价中心的特点
（一）多维度评价中心从多个方面对人进行评估。△脑力因素：认知能力、学习能力等。△人际因素：组织协调、团队管理等。△个人品质：诚信正直、组织承诺等。（二）多方法广义的评价中心包括心理测验、情景模拟与面试三大类技术：△心理测验：分为个性、能力、动机与价值观测验、兴趣测验四类。△情景模拟：包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、模拟会议等。△面试：分为情境面试、压力面试、行为面试。狭义的评价中心仅指情景模拟技术。（三）多专家由多位评价者对候选人进行评估：可以是企业内部的业务线面试官，也可以是企业外部的面试顾问。△多维度：认知能力、学习能力、组织协调、团队管理、工作态度。△多方法：心理测验、无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、模拟会议、结构化面试。△多专家：业务面试官，外部面试顾问。在此评估程序中虽然使用了多项评价工具，但仅有一名评价者进行评估，也不算是评价中心。
第二章 卡特彼勒的中国之路
倾听顾客的声音
客户、消费者、顾客、用户是个大课题，对顾客理解得越多，我们的营销就容易得越多。对顾客的研究没有止境，只有站在顾客的角度来思考我们的产品，只有站在顾客的立场来研究我们的营销，我们才能找到正确的营销出路和方向，多分析顾客，多倾听他们的声音。1​ 他们说什么？2​ 他们心里在说什么？3​ 他们言行举止是什么？4​ 他们的神情态度是什么？5​ 他们的工作是什么？6​ 他们的家庭是什么？7​ 他们的休闲是什么？8​ 他们的想法是什么？9​ 他们的价值观是什么？10​ 他们的行为方式是什么？11​ 他们的购买方式是什么？12​ 他们的消费方式是什么？13​ 他们的消费场景是什么？14​ 他们的压力是什么？15​ 他们的动力是什么？16​ 他们的高兴是什么？17​ 他们为什么需要？
第2节 招聘团队的规范化管理运作
招聘组织建立后，需要考虑招聘团队的管理工作，招聘团队管理者（如招聘总监、招聘项目经理、招聘经理、招聘主管等）应该如何做好招聘团队的管理工作，为本团队取得良好的招聘绩效奠定基础呢？首先，招聘管理者要考虑建立团队目标，就是招聘团队应该成为什么样的队伍，给内外部客户（业务部门、应聘者）提供什么样的服务，建立什么样的内外部形象。比如，要成为能够规范化管理运作、具备职业化风格、提供高效服务的团队，成为企业的一张名片；或者成为具备行业分析能力与较强猎挖能力的团队，并培养出多个能够端到端地运作招聘项目的项目组等。有了团队建设的目标，在日常管理工作中就能有的放矢。其次，要考虑招聘团队成员的招聘补充、职责分工与绩效评价。招聘团队的招聘补充，应围绕团队的目标，寻找具备相应特质与经验的人才。一般的企业注重经验，忽视了特质，特质有时候比经验还重要，能发挥更大的作用。招聘团队可以吸收各种经历的人，只要他们具备招聘团队所需的特质（分析洞察能力、开拓性、人际敏感性与连接力、温和优雅的服务心态等），比如，具有较强成就导向的猎头行业的人，具有较强服务导向的航空业、酒店业的人。我们应更关注由于之前的职业经历带给候选人的某些特质、思维与职业习惯，而不仅仅是经验，因为未来招聘的创新更多来源于非招聘领域的人才，越是非强关联的职业经历，越能发现新的机会点。选好团队成员，接下来就要进行明确的团队分工。就如前面提到的，一般的中小型企业可以按照招聘中的模块进行分工，比如，社会招聘、校园招聘、高端招聘等，而社会招聘又可以根据招聘的职类进行分工（如销售类、研发类、职能类等）。招聘量较大的大型企业，建议采用服务对象或产品分工，比如，负责企业集团内的房地产事业部、新能源事业部、旅游业事业部等。这样做的好处是有利于加强招聘人员的行业分析深度与资源积累厚度。招聘团队成员的绩效指标可以分为两类：结果性指标与过程性指标。结果性指标主要是衡量招聘结果是否达到预定目标，具体有招聘完成率、招聘周期、人才库数量、渠道拓展等。过程性指标主要是管理日常招聘过程是否按要求、节奏顺利进行，以确保最终的招聘结果，具体有简历筛选（每天的有效简历数）、面试人数（每天面试人数）、对业务部门的跟进（跟进业务完成面试的时间要求）、人才库数量（每周人才库增加的简历数量）。同时，要将年度的招聘指标分解到季度、月度、周度，以此为基础配置招聘人员与面试官人数，根据招聘指标进行周期性的考核评估并排名，以便提升激励作用。确定了绩效指标，接下来就要建立有效的运作机制，确保招聘团队实现绩效指标，也就是做好招聘团队的日常管理工作，具体动作有看板管理（根据目标进行分解，将每天的进展数据写到白板上）、招聘运作分析例会（周例会）、技能提升（培训赋能）。招聘运作分析例会应主要集中在上一周招聘完成情况、差距与根本原因分析、解决方案、确定遗留问题的责任人身上，参加人员除了招聘团队人员外，还可以邀请业务部门人员，让其从行业角度提出分析意见与解决方案建议。在技能提升方面，团队内部开展工作研讨会（Workshop）是最有效的方式，可以深度进行专业研讨，采用头脑风暴的方式，群策群力分析核心问题、提出解决方案。另外，可以请外部机构或人员（比如请人才招聘网站、猎头公司、其他企业的招聘管理者等）到企业分享经验，让招聘团队及时了解外部招聘领域、人才市场的新动态。还应鼓励团队成员走出去参加外部交流，结识HR同行和企业所在行业人士。还有一点很重要，要让招聘团队成员更了解业务，可以采取参加业务培训、会议的方式，必要时可参加1~2个月的脱岗业务实践，以便深入了解业务运作流程。招聘管理者要加强对招聘团队成员的激励，同时注意管理技巧，不断提升团队成员的工作积极性、开拓性与凝聚力。具体可采用的方式有根据每个人的性格与能力分配工作，定期变换小组成员的工作内容，比如，每年负责不同的招聘模块（社会招聘、校园招聘、高端招聘等）或招聘服务对象（事业部、产品线等）；注意常规性工作与创新性、挑战性工作的结合，每个人既有常规性工作（如筛选简历、通知候选人面试、跟进业务部门面试等），又有挑战性工作（如拨打陌生电话、面试中高端候选人、构建招聘方案等）；采用双向沟通的方式确定绩效目标与达成目标的方式；及时激励绩效优秀的成员（书、培训课程……），让其在团队分享经验、心得……让员工不断提升个人能力与价值，并快乐地工作。
第七章 西方文化的效率优势
亚当•斯密揭示了分工可以大幅度提升人类生产效率的规律，切斯特·巴纳德揭示了如何通过协同实现分工带来的效率提升的可能性，而罗纳德·哈里·科斯揭示了不同的协同方式带来的协同成本以及最优协同方式的选择方法，包政教授则结构化地提出了企业效率提升的几个关键途径，但是他们都还没有涉及到效率跟文化的关系，没有涉及到社会经济发展、社会财富创造跟文化之间的关系。19世纪末20世纪初的时候，一个人揭示出了这种关系，这个人就是马克斯•韦伯。马克斯•韦伯通过他的系列著作，《经济与社会》《世界诸宗教的经济伦理》《新教伦理与资本主义精神》等逐步揭示出文化与经济之内在关联性，其中最有名的一本书叫《新教伦理与资本主义精神》。马克斯·韦伯认为，是新教伦理直接或间接地催生了现代资本主义精神，是现代资本主义精神促进了现代社会财富的创造。马克斯韦伯的观点可以用几个人物的关系通俗地加以理解：以马丁·路德和约翰·加尔文为代表的新教领袖（所谓新教，是指基督教的一个较新的派别，其核心教义与天主教、东正教等老的派别在宗教观念上有很大的区别），影响了以富兰克林（美国开国元勋）为代表的资本主义的精神领袖，而富兰克林所倡导的资本主义精神（文化）影响了以洛克菲勒、卡耐基、摩根、福特、杜兰特、沃森等一系列企业界领袖，这些企业界领袖分别创立了美国标准石油、美国钢铁、摩根银行、福特汽车、通用汽车、IBM等世界著名企业，这些企业撑起了美国经济。马克斯·韦伯的这一逻辑也可以在瑞士、荷兰、英国等进行演绎，从而串联起这些国家经济与文化之间的关系。不但如此，马克斯·韦伯还较为详细地列举了新教教义具体内容对人们工作态度的影响，以及人们工作态度的变化对于经济的影响。
1.3.3职能层面战略
战略是涉及公司顶层设计的，所以研发、生产、市场、销售、服务、财务等具体职能模块的发展规划是各个职能部门的考虑范畴，过去职能战略并不重要（即使是现在职能SP也没有受到应有的重视），随着企业规模逐渐增加，职能战略的重要性日益凸显。从表现上看，企业卓越盈利能力取决于消费者感知产品的价值、公司为产品制定的价值和制造这些产品的成本（取得卓越盈利能力的根本在于持续竞争优势）。也就是说，从价值链（职能活动）角度来看，公司价值主张的实现依赖于出色的效率、品质、创新和客户响应等因素（这是职能活动），并以此为基础进一步建立并保持竞争优势，这就是当前战略规划的重大缺失——职能战略规（如图1-9所示）的意义所示。图1-9效率、品质、创新和客户响应与竞争优势值得指出的是，读者可能会看到其他类型的如国际化战略、并购战略、生态战略等，这些战略应该属于什么层次？实际上这是从不同于“业务”角度而进行的分类：以国际化战略为例，当公司国际化的战略意图是为了拓展国外市场，那国际化战略就是业务战略，而当国际化战略的战略意图是为了获得人才、技术等，那国际化战略就是职能战略；并购战略、生态战略也是类似。
一、选题方向最起码要考虑4个点
1.从用户需求本身出发比如看“哈佛经典”公众号的是哪些人？我们定位的读者是年龄在28-48岁、工龄在5年以上的中等偏上地位人士和企业高层管理者，他们需要什么？不外乎是关于管理、营销、职场、心理、社会等一些比较经典的、有些深度和高度的文章。在执行层面大致会怎么设置呢？​ 第一条内容一般是热点新闻：商业类、管理类、名人演讲等，标题特点是要挑起关系和情绪矛盾，配图用人物头像，标题党是很有道理的；​ 第二条内容一般是经典的、深度的、大师级的文章，适用于管理者阅读，标题要醒目、配图要吸引眼球；​ 第三条内容一般是轻松的心理类、职场类文章，使用中文描述方式，切忌选择外国翻译风格的文章，因为语言表达习惯不一样，不利于阅读和理解。配图可选择风景、美女等。2.从品牌传播和产品需求出发特别是做企业公众号的，要很明确这点，为什么“很久以前”总是发优惠活动信息？为什么“ZARA”发今夏最流行的连衣裙款式？为什么“快营销”总是发最新的讲课实录信息呢？3.企业价值观的输出，要定一种调性如“万达”公众号发王健林发言、万达工作法，还有“经纬创投”的“经纬低调分享”。一个直接，一个委婉，我们需要根据自身水平去借鉴尝试。图4-1万达公众号4.热点可以有，品质不能丢追热点讲究缘分和节操，如果满足上述三点，那就是缘分。如果任意第一点都不满足，还去强蹭热点，那就是无节操。我们判断一个热点追不追的时候，通常会考虑：等这个热点过了，我准备发的这篇东西，还有没有值得学习、参考、领悟的价值？通常这么一想后，就没那么纠结了。
  
    
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