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四、预核保
预核保就是把客户的详细信息传递给保险公司的核保老师，让核保老师在客户投保之前就给一个大体的核保结论。目前并非所有公司都支持预核保，但支持预核保的公司也不少，所以如果客户的异常是智能核保无法通过的，或者客户想买的产品是不支持智能核保的，最好的方式就是试一下预核保。预核保的结果不代表100%的核保结果，但跟最终结果八九不离十。预核保是需要耗费大量人力的一项服务，如果某个异常已经很明确不能投保了，就不要浪费自己与核保老师的精力去走预核保了。我们希望核保老师收到的预核保申请都是那种自己不好判断的，这样才会体现预核保的意义，也会让保险公司愿意开展预核保这项服务。
创业成功企业持续上台阶的9个难点
根据有关调查研究显示，40%~60%的企业会在创业成功后的1~4年退出市场。为什么企业创业成功后，要进一步发展、上台阶会这么难呢？根据我们的分析、研究，认为有以下方面的原因。
第六章 “二代”问题的历史透视
一、管理的底层逻辑：运筹逻辑与人性逻辑 时间：04:36
上次直播主要讲解了管理中的两个底层逻辑，即人性运筹逻辑和人性逻辑。（一）双逻辑理论  运筹逻辑：面向“物”或“无主体性的事物”，核心是追求效率。例如生产流程中的“串行变并行”“资源重用”等十几种范式。   人性逻辑：面向“人”，核心是确保可行性和有效性。通过规则、权力、文化三种途径驾驭人性，包含30多种范式。   两者关系：企业管理需同时处理人与物、人与人的关系，二者交织构成管理的底层逻辑。 （二）历史与现实的印证很多企业变革失败，往往是因为只重视运筹逻辑，忽略了人性逻辑  案例1:王安石变法失败：过度依赖运筹逻辑（政策设计），忽视官僚执行层的人性逻辑（利益抵触）。 案例2:流程再造理论的争议：麦克·哈默的流程再造因忽略人性逻辑，导致90年代后广泛质疑。 
为什么要逃名避世？
中国几千年的文化传承中，一直都有一种隐士精神。很多学者、道者，对“名”这个东西看得很淡，甚至历代都有“逃名”之说，很多人都逃避名声。为什么他们不愿意要“名”呢？原因就是这一章开篇的两句话：“实胜，善也；名胜，耻也”。唐代马祖大师有一个弟子叫做大梅法常，他得法以后就离开了马祖，自己也不住寺禅修，也到处不讲经说法，而是到深山里搭一个茅蓬隐居起来。他曾经写过一首诗偈云：一池荷叶衣无尽，数树松花食有余。才被世人知去处，又移茅舍入深居。我们看这些禅者，真正是淡泊名利。穿什么、吃什么都无所谓，池塘有荷叶，就可以拿来围在身上做衣服；松树上结了松果落下来，就可以解决基本的食物问题。刚刚被人家发现了，马上就把茅草房子移到深山里头去。还有一位龙山和尚，也很了不得。当年洞山祖师和密师伯一起出去行脚，到了龙山，顺着山间小道一直向山林深处去。后来没路了，却发现密林小溪里漂下来几片菜叶子。他们一看，就知道深山里面肯定有人隐居，于是便顺着水沟往里走，果然看到里面有个菜园，一个老和尚在那里住茅蓬隐居。，龙山和尚问他们：“此山无路，阇黎从何处来？”洞山祖师是开宗立派的大禅师嘛，当然语默动静不离禅法，所以反问道：“无路且置，和尚从何而入？”龙山说：“我不从云水来。”洞山又问：“和尚住此山多少时也？”龙山答道：“春秋不涉。”这个跟时间没有关系。洞山再追问：“和尚先住，此山先住？”龙山答道：“不知。”洞山问：“为什么不知？”龙山云：“我不从人天来。”洞山见他答话滴水不漏，便语脉一转，从另一个角度问他：“和尚得何道理，便住此山？”龙山回答：“我见两个泥牛斗入海，直至于今绝消息。”这个就是泯绝无寄的实证境界了，这时候，洞山祖师“始具威仪礼拜”。后来，龙山和尚向洞山说了一偈：三间茅屋从来住，一道神光万境闲。莫把是非来辨我，浮生穿凿不相关。他们坐论了一会儿之后，洞山起身告辞，转身回去。但是，还没走出多远，他们便发现背后火光冲天，原来龙山老和尚自己把茅棚点燃烧掉了，人也消失在密林中了。他看见被人发现了，便要换地方住。古代的修行人，很多都是这样子的，对名利有着真正的出离之心。我们现在说起来，很多人都觉得隐居不可思议。我们现在遇到很多人，都是嘴上说得很高明，大乘佛法要入世啊，要度众生啊，要到人世间来历炼啊，躲到深山里修行那是小乘自了汉啊！但实际上呢，主要还是舍不得世间的荣华富贵。我们不管人家怎么说，关键是要好好问自己：我们到底对世间的名利有没有看破？我们不愿出离世间，到底是为了学佛度众生，还是舍不得世间的名利？古人说，达则兼济天下，穷则独善其身，其中就是这个意思。放不下世间名利，任你把大话说到天上去都没有用。德山宣鉴禅师，那也是唐代了不得的一代宗师。他在龙潭和尚那里悟道之后，就在湖南常德的山中住茅蓬隐居了几十年。到了七八十岁的时候，当地的地方官员来请他出山，给他建一个精舍传播佛法。结果呢？人家多次相请，德山和尚就是不出山。后来，这个官员被惹火了，就告诉德山和尚说：“如果您老和尚再不出山，我就要以贩卖私盐的名义，把你抓起来关牢里！”就这样逼迫，德山和尚才不得不答应出山，然后开堂接众。只经过短短几年的时间，德山禅法也就大兴于世，盛极一时了。我们再看近代的印光大师，他在普陀山闭关的时候，就公开宣称“念佛待死”，坚决不出来。但是后来呢？很多人来找他，非要请他出山，直到真正的缘分到了，印光大师才不得不出来弘法。过去的大祖师们都是这样的，没有人非要跑出来传法、非要送货上门，把佛法当商品贱卖了。他们都是不问世法而自修自行，最终德行深厚纯一，才被龙天护法、居士善信们硬请出来。在这个事情上，我们就可以看到古代真正修行人的精神。
二、了解对方的伎俩
做空者与被做空者，本质上是博弈关系。而博弈的基本思路就是，设想一下对方将怎样对付自己，然后有针对性地设计自己的应对方案。也就是说，对方的策略，是你建立策略的基础和前提；你的策略，必须建立在对方的策略之上。所以，你一定要明了浑水等做空机构们的策略和伎俩（请参考《秃鹫如何猎杀目标：揭秘浑水们做空中概股的策略与路数》）。
　　一、“明于天人之分”
　要迫朔法家的思想，就不能不回到荀子的学说。　　正如很多荀学研究资料所表明的那样，要真正界定荀子思想所属派別，无疑是一至难之举。人称荀子或为儒家，或为法家，或为儒法过渡人物。人们对荀子的思想之看法之如此难以统一，正反映了荀子思想本身的巨大矛盾和分歧。现我们不妨就荀子思想的一些基本特征谈起。　　显而易见，荀子的思想打有鲜明的儒家烙印。荀子以儒自居，而且其同代人也称其学为儒学，《韩非子·显学》篇云：“世之显学，儒墨也。儒之所至，孔丘也；墨之所至，墨翟也。自孔子之死也，有孟氏之儒，……，有孙氏之儒，……。”这一看法，其实并非凭空之论。而是有其思想为见证的。例如：　　在政治上，荀子主张尊王抑霸：“行一不义，杀一无罪，而得天下，仁者不为也”（《荀子·王霸》），厚礼薄刑：“隆礼贵义者其国治”，“礼者，治辨之极也”（《荀子·议兵》），以及坚持“民本”思想：“天之生民，非为君也；天之立君，以为民也”（《荀子·大略》），“从道不从君”（《荀子·臣道》），“君者，舟也，庶人者，水也，水则载舟，水则覆舟”（《荀子·王制净）。这些都几乎与孔孟的政治思想一脉相承。　　在经济上，荀子主张“轻税”、“裕民”，即所谓“轻田野之税，平关市之征，省商贾之数，罕兴力役，无夺农时”（《荀子·富国》），“下贫则上贫，下富则上富。故田野县鄙者，财之本也；垣窌（jiào）仓廪者，财之末也。百姓时和，事业得叙者，货之源也。等赋府库者，货之流也”（《荀子·富国》）。其见解可与孔孟有关经济的论述互为发明。　　在伦理上，荀子致力“劝学”，倡导“化性起伪”：“故木受绳则直，金就砺则利，君子博学而日参乎己，则知明而行无过矣”（《荀子·劝学》），“尧禹者，非生而具者也。夫起于变故，成乎修为”（《荀子·荣辱》），“德操然后能定，能定然后能应。能定能应，夫是之谓成人”（《荀子·劝学》）。在荀子的学说里，齐家治国最终落实到“始乎诵经，终乎续礼”（《荀子·劝学》），“外王”最终落实到“内圣”，这又与儒家的“修身为本”的传统节拍若吻。　　但是，另一方面，荀子身上的法家色彩亦是不容忽视否认的。这不仅表现在法家巨擘李斯与韩非二人均为荀子的亲炙弟子这一事实，不仅表现在荀子入秦时对专任法家路线的秦政赞美之情溢于言辞，而且还表现在其很多思想与正统儒家去之甚远、大相径庭。例如，儒家言“性善”，荀子言“性恶”；儒家倡“良知”，荀子倡“征知”；儒家重义轻利，荀子重义而不轻利；儒家专法先王，荀子兼法后王。尤其需要指出的是，儒家主“天人合一”，而荀子则讲“明于天人之分”。而恰恰正是在这一点上，从根本上开出了儒法思想之分歧，使荀子成为法家思想造端托始的真正先驱。　　荀子的“明于天人之分”的思想主要见之于其《天论》篇，在该篇里荀子一开始就开宗明义地写道：　　天行有常；不为尧存，不为桀亡。应之以治则吉，应之以乱则凶。疆本而节用，则天不能贫。养备而动时，则天不能病。修道不贰，则天不能祸。故水旱不能使之饥，寒暑不能使之疾，袄怪不能使之凶。本荒而用侈，则天不能使之富。养略而动罕，则天不能使之全。倍道而妄行，则天不能使之吉。故水旱未至而饥，寒暑未薄而疾，袄怪未至而凶。受时与治世同，而殃祸与治世异，不可以怨天，其道然也。故明于天人之分，则可谓至人矣。　　在这里，荀子实际上提出天道与人道各自独立而相互有别的问题。一方面，“天行有常”，它“不为尧存，不为纣亡”，“天不为人之恶寒也，辍冬；地不为人之恶辽远也，辍广”（《荀子·天论》）。另一方面，人道亦是独立不徙而不为天所左右，只要我们“修道不贰”，“则天不能祸”，相反如果我们“倍（背）道而行”，“则天不能使之吉”。我们看到，正是基于这一点，荀子有力地批判了当时流行一时的神秘的“天人感应”说和“卜筮以为神”的思想：　　星队（坠），木鸣。国人皆恐。曰：是何也?曰：无何也，是天地之变，阴阳之化，物之罕至者也。怪之，可也；而畏之。非也。夫日月之有蚀，风雨之不时，怪星之党见，是无世而不常有之。上明而政平，则是虽竝（bìng）世起，无伤也。上暗而政险，则是虽无一至音，无益也。夫星之队，木之鸣，是天地之变，阴阳之化，物之罕至者也；怪之，可也；而畏之。非也（《荀子·天论》）。　　雩而雨，何也?曰：无何也，犹不雩而雨也。日月食而救之，天旱而雩，卜筮然后决大事，非以为得求也，以文之也。故君子以为文，而百姓以为神。以为文则吉，以为神则凶也（《荀子·天论》）。　　那么，天道和人道的各自的基本特征又是什么呢?荀子认为，天是“不为而成，不求而得”（《荀子·天论》），“能生物，不能辨物”（《荀子·礼论》）。也就是说，天是无目的的、无功利的、无意识的。而人则与之不同：“为之，人也；舍之，禽兽也”（《荀子·劝学》），“可学而能、可事而成之在人者，谓之伪”（《荀子·性恶》）。也就是说，人的基本属性则是具有一定目的、功利、意识的能动的“为之”，即有别于“天时”、“地财”的所谓的“治”。于是，人与天地三才鼎立、人与天地各尽其职各显其能的“人与天地参”的思想，就在荀子学说中推之而出了：　　不为而成，不求而得，夫是之谓天职。如是者，虽深，其人不加虑焉；虽大，不加能焉；虽精，不加察焉；夫是之谓不与天争职。天有其时，地有其财，人有其治，夫是之谓能参。舍其所以参，而愿其所参，则惑矣！（《荀子·天论》）　　天地者，生之始也；礼义者，治之始也；君子者，礼义之始也。为之，贯之，积重之，致好之者，君子之始也。故天地生君子，君子理天地；君子者，天地之参也，……（《荀子·王制》）　　我们看到，也正是从这里滥觞出了中国古人“天人交相胜”的思想。后人刘禹锡沿着荀子的理路指出：　　大凡入形器者，皆有能有不能。天，有形之大者也；人，动物之尤者也。天之能，人固不能也；人之能，天亦有所不能也。故余曰：天人交相胜耳（《天论》上）　　天之所能者，生万物也；人之所能者，治万物也。……天恒执其所能以临乎下，非有预乎治乱云尔；人恒执其所能以仰乎天，非有预乎寒暑云尔（同上）。　　但是，需要强调指出的是，荀子强调天人的相分、天人的相胜并不意味着其完全否认天与人之间具有同一性。在荀子看来，人与天之间固然有其各自独立而不可代庖的属性，然而正如“天地生君子”这一事实的表明的那样，作为天地之“生物”的人却不可避免地要服从天对其的规定。故荀子一方面讲“天不能祸”、“天不能使之吉”，但另一方面又讲“应之以治则吉，应之以乱则凶”；一方面讲“不与天争职”，另一方面又讲“圣人清其天君，正其天官，备其天养，顺其天政，善其天情，以全其天功”（《荀子·天论》）；一方面讲“唯圣人为不求知天”（《荀子·天论》），另一方面又讲“其行曲治，其养曲适，其生不伤，夫是之谓知天”。而他在《王制》篇中的对所谓“时”的强调，则把这种“顺天”的思想表达的明畅尽致：　　故养长时，则六畜育，杀生时，则草木殖。政令时，则百姓一，贤良服。圣王之制也：草木荣化滋硕之时，则斧斤不入山林，不夭其生，不绝其长也；鼋鼍（yuántuó）鱼鳖【鱼酉】鳣孕別之时，罔罟毒药不入泽，不夭其生，不绝其长也；春耕、夏耘、秋收、冬藏，四者不失时，故五谷不绝，而百姓有余食也；汗池渊沼川泽，谨其时禁，故鱼鳖优多而百姓有余用也；斩伐养长不失其时，故山林不童而百姓有余材也。圣王之用也：上察于天，下错于地，塞备天地之间，加施万物之上……　　这样，对于既强调“可事”的“人为”，又强调“守时”的“天命”的荀子来说，就逻辑地引出了其“制天命而用之”这一荀学的必然结论：　　大天而思之，孰与物畜而制之；从天而颂之，孰与制天命而用之；望时而待之，孰与应时而使之；因物而多之，孰与骋能而化之；思物而物之，孰与理物而勿失之；愿于物之所以生，孰与有物之所以成。故错人而思天，则失万物之情（《荀子·天论》）。　　这是中国古代“以人制天”思想的战斗宣言，亦是先秦之际中国社会人对自然的节节胜利的哲学见证。通过这些像诗一样的充满激情的语言，荀子毋宁说向人们揭示了为近代西方哲学家黑格尔所指出的这样一种深刻的思想，即：人为了真正成为自然的主人，就必须抛弃自己目的“唯心论”，使自己的目的的“对象化”于自然对象之中，从而完成自在之我向自为之我、自在自然向为我的自然的转变。这亦是一种“欲进故退”的辩证法，“思天”、“颂天”的对“天”的承认，恰恰是为了高扬对“天”的“制之”、“用之”、“使之”、“化之”的人的主体精神。故荀子进一步明确指出：　　所志于天者，已其见象之可以期者矣。所志于地者，已其见宜之可以息者矣。所志于四时者，已其见数之可以事者矣。所志于阴阳者，已其见和之可以治者矣。官人守天而自为守道也（《荀子·天论》）。　　荀子坚信，只要我们积极发挥这种“敬其在己者”而非“慕其在天者”的“制天命而用之”的主体能动性，我们就可以摆脱人受制于天的悲惨命运，而使天地万物“尽其美，致其用”地成为我不可胜用的东西。故他在批判墨子“为天下忧不足”的思想时满怀信心地这样写道：　　今是土之生五谷也，人善治之，则亩数盆，一岁而再获之；然后瓜桃枣李一本数以盆鼓；然后荤菜百疏以泽量；然后六畜禽兽一而剸车（tuánchē），鼋鼍鱼鳖【鱼酉】鳣以时别一而成群；然后飞鸟凫雁若烟海；然后昆虫万物生其间，可以相食养者不可胜数也。夫天地之生万物也，固有余足以食人矣；麻葛茧丝、鸟兽之羽毛齿革也，因有余足以衣人矣。夫不足，非天下之公患也，特墨子之私忧过计也（《荀子·富国》）。　　这样。在荀子的学说时里，为其所一再重申的“不为”、“不求”、“虽深，其人不加虑焉；虽大，大加能焉”的这一不以人的意志为转移的“天”，最终一变为人的合目的的“用之”的对象。于是。一种视自然为人的“被假之物”的“工具主义”思想被荀子空前地发扬了。荀子写道：　　假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假物也（《荀子·劝学》）。　　这样，在荀子的学说里，不是人的内在目的，而是人的外在的手段毋宁已成为连接天人的中介，人在“善假物”的活动过程中毋宁已实现了物与我的现实的统一。为荀子自己亲手深浚的天与人之间的不可逾越的鸿沟，又被荀子自己亲手填平了。从“明于天人之分”为其哲学起点的荀子哲学，似乎最终又与“天人合一”这一中国古老的传统不谋而合了。　　但是实际上，在荀子哲学里所体现的这种天与人的合一，其实质与中国古代真正的“天人合一”思想不啻判若霄壤。如果说后者是一种先验论的内在的合一的话，那么前者仅仅停留在经验论的外在的合一。正如我们只有用对他人的“敬”来换取他人对我的“敬”，用对他人的“爱”来换取他人对我的“爱”一样，一个不讲对天的“敬爱”之情而一味强调“戡天”、一味强调对天的“利用”的人，是不可能换取天与己的友谊而真正和天建立友好睦邻关系的。近代工业主义的急剧膨胀而由此带来的人的生态环境的危机就是对其明证。这一事实表明，人与天的关系远非一些近视的人所简单地认为的那样是一种纯粹的功利关系，而是具有一定的超功利的审美的特质。退一步来说，自然界固然对人具有其可资利用的属性，但是迫其究竟，这种被利用本身不正说明了人与自然界之间绝非存在什么偶然的巧合，而是其中必有一种固有的根本的“天作之合”吗?这就迫使我们天人关系的思考从外在的经验层次回到内在的先验层次，即从理智功利的思考返回到对不可诘致的原始的宇宙生命本身的思考，也即返回到中国儒家的本体论的“性”的思考。　　因此，真正的“天人合一”的学说还是非儒家而莫属的。
自序
重塑教学体验的核心理念培训师最幸福的事情，莫过于教与学的美妙体验。如何才能创造出教与学的美妙体验呢？实践表明，让教与学共舞，而非培训师独舞。培训师需要摒弃“填鸭式”的单向灌输模式，采用广受学员欢迎的双向交互模式。“三以”理念可以助力培训师创造美妙教学体验。“三以”指的是以学员为中心，以结果为导向，以友好为宗旨。接下来，介绍一下“三以”重塑教学体验的理念。一是以学员为中心。在开展企业教学工作前，首先要思考的不是培训师要做什么、做到什么，而是强调为学而教。要以学员为中心，以学员的学习为中心，以学员的学习目标达成为中心。区别以培训师为中心，以内容为中心的教学理念。一切的教学内容和教学活动都要服务于学员的学习目标，时刻想着学员做点什么可以学会，多做些什么可以学习的更好，始终倡导互教互学，聚焦学员学习，鼓励学员表达。倡导互教互学。不是培训师教得越多越好，是学员学得越多越好；教学，不只是培训师教了才叫教学，学员教学或许学习得更快、更好。其实，学员能够教学员也是教学设计的重要组成部分，甚至是教学设计的全部。培训师可以升维设计，降维实现。人们在接受信息时会通过不同方式，知识的留存率随着时间的推移大有不同。比如学习金字塔给出的知识留存率数据是这样的：听讲保留5%，阅读保留10%，听保留20%，看保留30%，听和看保留50%，说保留70%，说和做保留90%。如此看来，培训师可以选择留存率高的升维策略，实现预期的教学目标。培训师在设计教学发生的场景时可以将时间、地点、角色、任务、工具、驱动等要素包含进来，从而让学习自然发生。聚焦学员学习。每一次教学均需要遵循的原则是：一切为了学员的学习，为了学员学习的一切。这么思考时，很多培训师便无须为自己能否讲好一门课而纠结，而应该将心思放在学员的学习任务上，以及学员学习结果的实现上。只有这样，才能真正聚焦学员的学习。衡量是否聚焦学员的学习，用一个指标即可，在一次完整的教学过程中学员发生自我主动学习的时间是否超过培训师单向讲授的时间，如果是，至少说明是在聚焦学员的学习。鼓励学员表达。学员能够讲述的内容越多，说明学员能够理解的越多，自我转化的越多。刻意安排广泛的表达是非常必要的，形式可以多样，可以是声音、绘画、表演等。如果让学员替你讲课，你当个旁观者，也不失为一个好主意，前提是你为了学员的学习而不是偷懒——不做任何事，而是帮助学员主动学习提供帮助和支持，帮助更多的学员进行知识技能的转化。二是以结果为导向。任何教学都有一个清晰的目标作为出发点。没有目标，也就没有教学的意义。当然，没有目标也无法衡量教学的好与坏。因此，培训师需要将目标作为教学的出发点。确定教学目标的要素有对象、行为、条件和结果。清晰的培训对象指的是教学服务于谁，对象越清晰、越精准，意味着一开始选择了对的人。清晰的行为指的是教学期待学员学习的行为是什么？越清晰，越易实施教学行为，让行为直接或间接发生是实现目标最有效的过程指标。清晰的条件指的是学员的行为在什么条件下发生，是行为发生的前提。清晰的结果指的是通过教学，最终解决什么问题。基于结果的达成，而检视教学对象、学员行为，以及行为发生条件。任何一次教学，我们都需要用一句话精准地描述教学目标：学员在什么条件下，应用什么方式做什么，达到什么结果。目标像是我们写作时的中心思想，像我们出行时的目的地。三是以友好为宗旨。大脑友好型强调的是教学体验要愉悦，不仅教的体验好，学的体验也好。友好型的教学体验需要关注：学员是否拥有积极的情绪体验，教学活动是否做到多重感官的刺激，知识技能传递的策略是否丰富多彩，教学过程是否提供了积极参与的机会并倡导合作的文化，是否能够创造更多非正式的学习环境、营造学习氛围。积极的情绪体验。一个课堂区别另一个课堂，最终体现在学员学习情绪的表现上，是学习张力的部分，也是学习创造力的部分。真正决定培训师水平高低同样反映在学员的学习情绪是否积极向上。如果营造积极的学习氛围，需要在学员决定参加学习就开始，而不仅仅在课堂上，当然在课程上做到积极的情绪体验也是必要的。多重感官的刺激。每个人的学习偏好大相径庭，所以在教学内容的迁移过程中，如果仅仅是听，只能说明在感官动员上非常单一，并没有调动其他感官共同参与学习。听虽然容易，但让学员真正听进去并不容易，单向听，也无从判断听到多少。因此，在教学过程中，广泛调动各种感官和肢体参与学习是非常必要的。想一想，我们小时候是如何学会骑自行车的，长大了是如何学会开汽车的，都是听觉、视觉、味觉等感官的全方位调动，才让我们学习得足够快和足够好。教学策略丰富多彩。不仅听、看，还要有说、做、赛等高效、高维迁移的教学策略，充分调动左右脑的参与度。全方位的促进教学内容的转化，教学策略就像网上购物后的物流一样，虽然物流不能改变我们购买的商品，但可以让购物体验变好。教学内容和教学策略要平衡好，都要为教学目标服务。倡导积极参与和广泛合作。学员的学习积极性和活跃度能够直观地判断学员对学习过程的态度。学员参与多深，领悟就有多深，参与多少，收获就有多少。因此，多创造学员积极的参与和合作活动是提升教学效果和体验的必要举措。非正式的学习环境。从学习体验的角度看，越自然的学习环境越有利于学习效果的达成。在教室里学习，可能就不如到工作现场的交流学习更快、更直接。只有将“三以”理念应用于课程设计、开发与呈现，才能真正重塑教学体验，取得教与学的高质量结果。
第二节 “在路上”的管理方式
“在路上”的管理办法就是“我和你一起建房子”！把集团和下级单位的管理模式分为四种：一种是“我不管，你来做”，这是财务管控；一种是“我定政策，你来做”，这是战略管控；一种是“我定方案，你来执行”，这叫操作管控；还有一种是“我和你一起做，然后转型到我定政策，你来做”也就是讲，在走向新型管控的路上，集团的部门是一个整体的建设者，组织整条线建立起条线的运作体系，并培训、实践，达到熟悉运用管控体系，然后就进入了正常的战略管控状态。但我们常常见到的现象是集团的管理者坐在上面痛骂“下面这帮人能力不行，什么都不会做，所以如此混乱”。而不是退而织网——带着大家去建设。当然，既然是整体条线组织的建设者，要给予条线负责人必要的人事权力，他需要有专业能力的人。比如，下属事业部或子公司不会做战略地图，作为集团战略部门，现在应该怎么办呢？——一起做！自己不会也没有关系，你可以组织培训——请外脑培训战略地图，并和各产业领军团队和战略部门一起思考、绘制战略地图，如果大家形成了习惯，那么围绕战略进行思考、对话、行动、检查、改进的战略管理循环就形成了。一、怎么管：纵向管，抓主线（一）纵向管集团管理部门负责人的责任不是“横向管”，而是“纵向管”。所谓横向管——集团部门负责人只是对集团部门的工作负责，比如集团人力部只着眼于集团人力部门的工作，如果下属企业人力管理有问题，对集团他不承担责任，因为是下面做得不好，当然他也会考核下属企业，也会批判下属企业。所谓纵向管——集团部门负责人是对集团、事业部、下属成员企业整个管理条线负责。比如集团人力部是对集团、事业部、下属成员企业整个人力体系负责，他可以考核下属企业，但是对集团，他要承担起整个人力条线的责任。只有明确这一点，才能有明确的主体，负责建设管控条线、运作管控条线、并承担管控条线效率、效果的责任。“纵向管的条线组织”如图来8-1所示：  图8-1纵向管的条线组织（二）抓主线：战略管控体系那么“抓主线”是什么意思呢？无论是战略管控、人力管控都不能事无巨细，在炫耀着自己的“战略管理、人力管理”的专业能力时，要进行专业研究、专业指导，从而形成一条主线，组织整个体系在这个领域进行思考、对话和行动。比如：战略管控就是以战略地图为核心，进行分析、思考、讨论，形成目标、计划预算，进而各单位对关键任务明确行动方案，采取行动，行动一个周期后，进行汇报质询，年终再进行总的绩效评估与激励，然后下一年度又是一个分析、目标、计划预算、行动、汇报质询、考核激励的循环工作。这就是战略管控的主线，贯穿全年，如图8-2所示。   图8-2战略管控的主线图 战略管控的主线，实质上也形成了战略管控全年的主要工作。如图8-3所示的是全年围绕战略滚动计划的安排。  图8-3全年围绕战略滚动计划的安排图 注：§          每个事业部（子公司）不定期召开专题会议。§          会议之前对会议需要讨论的议题做好充分准备。 日常工作也是围绕着主线做功课，例如绩效监控就相当于对战略实施状态的实时监控，如表8-1所示。表8-1绩效监控日常工作表警示灯可以比较形象地表示该业绩指标在这个阶段的达成状况，如果该业绩指标达成或超过期望值，用绿灯显示；如该指标未完全达成，但比较接近达成，容易改进，则为黄灯；如该指标离达成目标有较大距离，且不容易快速改进，则为红灯，需要最多的关注；对出现黄灯和红灯的业绩指标，都需要进行深入的分析，明确偏差原因，及时制定改善措施；在整体月度业绩指标的表现以及对警示指标进行分析的基础上，制订月度的绩效监控报告。 （三）抓主线：人力管控体系那么人力资源呢？人力资源管控也是有一条主线吗？集团不是要管薪酬吗？不是要管招聘吗？不是要管培训吗？实质上，这些都是基础工作。如果一个企业把组织体系、考核体系、薪酬激励体系建设起来后，是搭建了人力管理的基础工程。而贯穿人力管理的核心是：企业有没有人才支撑战略实施，企业的人才能不能有效地为战略做贡献。而支撑这个过程的是以人才盘点为核心的人才管理：根据为战略作的贡献，体现出来的素质与能力，形成评价记录，作为员工内部档案，每季度进行盘点，区分出优秀、合适与需要淘汰的人员，那么哪些人需要淘汰，哪些人进行晋升，哪些人作为后备进行培养，晋升，后备人才如何培训与发展等等。通过这一主线工作，始终保持人才的流动性，从而保证人才对战略的匹配性。以人才盘点为核心的人力管控主线如图8-4所示：  图8-4人力管控主线图 二、怎么管：不是审核者，而是组织者在做管控工作时，常常会走进另一个误区：集团管理精英们坐在办公室里制定政策制度，然后对下属企业的相关方面进行审核、审批。集团相关部门如战略、运营、人力等条线的负责部门本质上不是审核审批者，而是组织者——让沟通流畅，让思考发生,让责任承担，让行动透明，让资源配置优化！管控的本质在“管”而不是“控”，是通过“管理”，促进战略实现的各关键要素发生作用，支撑公司的战略目标实现，这是一个组织过程。比如，战略管控体系的本质是需要弄清楚大家的工作是为了实现整体战略目标做贡献，是让大家围绕实现整体战略目标进行系统思考，明确关键任务，有效实施，从而推动公司战略的实现。战略管控体系运作最核心的就是“让战略思考发生”“让战略行动透明”。集团是一个管理平台，组织各产业围绕着战略地图进行分析、思考、讨论，然后形成行动计划，并实施、报告、质询、持续改进的管理循环。在实现上述管理循环中，集团战略管理部门是要组织集团总部与事业部（子公司）进行“战略思考与对话”。战略地图是战略思考的框架，计划和行动方案是完成战略思考后的行动。只有围绕战略地图进行对话，才能知道所做的一切是否为战略目标做贡献，才能知道“我所做的”是否围绕着“我想要的”进行，才能知道集团和各事业部的战略思考是否发生——那么这一切问题就有了意义——XX公司今年年度目标是XX，上半年已完成X%。年度计划是怎么安排的？完成情况怎么样？哪些没有完成？原因是什么？质询行动方案中哪一个里程碑未完成，是哪个环节没有做到位呢？没有做到位的原因是什么呢？那么应该如何改进？或是否原有的计划有问题，又应如何调整……，并判断是否需要调整年度目标和经营计划、战略地图中标注的战略思路是否需要调整等等。三、怎么做：问题出在最后一公里——没做到位现在很多概念、方法，大家都知道，甚至也是这么做的，但是就是效果很差，问题到底出在哪里呢？问题往往出在最后一公里——没做到位。比如说，在整个战略管控环节，战略地图是核心。战略地图的质量好坏直接关系到战略管控体系运作的质量，那么战略地图的关键是什么呢？战略地图是实现战略的逻辑：企业要成功，必须要在财务上表现成功，如果财务上要表现成功，企业的“开源”战略（增长战略）是什么？企业的“节流”战略（生产率战略）是什么？要实现增长，企业必须在客户层面做些什么？要让客户满意，企业的业务工作要在哪些领域必须出众？而如果要让这些业务工作很出众，那么企业的组织能力应该在哪些方面进行提升？大家对这个逻辑的理解还是很容易的，尽管也有些人在做战略地图时，有时候会忘了“为实现战略”这一根本目的。另一个经常出现的问题是，做完战略地图之后，大家还是不清楚为了实现战略应该怎么做？这一问题的出现最关键是没有掌握一个原则，战略地图需要“透”。比较图8-5与图8-6所示的战略地图。  图8-5某企业战略地图一图8-6 图8-6某企业战略地图二 图8-5与图8-6是同一个公司的战略地图。很显然，图8-6指向更具体。看完图8-5，我们还是懵懵懂懂，看完图8-6，至少大部分人知道应该做什么。“透”就是这个意思，也就是把实现战略的关键领域和关键任务想清楚了，而不是一些抽象的概念和逻辑，这也就真正完成了战略思考，能够真正设计出体现战略意图的指标和支撑战略目标实现的任务。战略地图明确后，可根据此战略逻辑，形成年度的指标、目标值和具体的行动计划，作为经营报告、质询、评估的依据。如图8-7所示： 图8-7年度的指标、目标值和具体的行动计划图 同时，需要对关键任务形成专项的行动方案，促进战略落地，如下表8-2所示。 表8-2行动方案表 行动方案名称                                  目标客户市场调研所支撑的公司战略要素名称产业领先与上市战略项目负责人张XX项目牵头部门市场部项目参与部门销售部项目开始时间2013年7月XX日项目结束时间2013年XX月XX日项目持续总时间X个月项目目标描述（财务、非财务，对相关指标的影响）：建立精准营销模式，提高果蔬产品销售收入项目所需资源：项目所涉预算XX万里程碑里程碑日期里程碑描述责任人协同单位准备2013年2月制定市场调研方案（包括行业研究、竞争对手研究、自身营销状况分析）部长 实施2013年3月组织专项人员进行市场调研（访谈、数据搜集与分析、资料搜集与分析）部长 2013年4月提交目标市场调研报告部长 分析2013年5月根据目标客户市场调研和现行的营销战略进行研讨部长 方案制定2013年6月制定业绩增长战略部长销售部  ……  但是很多企业在做经营分析，经营报告的时候，往往忽视了这些问题，那么战略不能有效落地就是一个大概率的事情了。比如，看完一堆经营报告和分析，企业还是不知道“为了实现战略，应该做什么，谁去做，做得怎么样”。例如某集团下属公司给总部的经营管理工作的相关报告如图8-8所示： 图8-8经营管理工作报告图 从上述报告中，几乎什么也看不出，既然看不出，大家做报告就是“交作业”，“如何实现战略的思考和行动”并没有发生，回去后仍然自顾自地“忙忙碌碌”。四、怎么做：问题出在最后一公里——没有理解本质人们对很多概念、方法熟视无睹，都知道，也是这么做的，但是就是没有效果，问题到底出在哪里呢？问题往往出在最后一公里——没有理解本质。比如，一个企业高速成长，需要加强管理，这个时候，就找了一个人力总监。人力资源管理无非是那些事情：人力规划、职位体系、薪酬、招聘、绩效、培训、员工关系、任职资格、素质模型等等。有的再加上行政管理：劳动纪律、差旅费规定等等。许多的人力总监一上来就是工服、打卡、用车制度等等，当然这些并不是错误，但人力资源管理最根本的是对战略成长的人力支持！从支撑战略实现的角度，如何来看待人力资源体系呢？我们知道人力资源包括人力规划、职位体系、薪酬、招聘、绩效、培训、员工关系、任职资格、素质模型等等，但你能看出他们和支撑战略是什么关系呢？如果从战略的角度来理解人力系统的话，就可以形成四大系统，如图8-9所示：  图8-9支撑战略的人力资源体系图 （一）基础体系：包括人力规划、组织、职位体系、薪酬体系、招聘体系、绩效体系，这构成了人力资源管理的基础。人力规划是一个总体的思路与计划；组织与职位体系就相当于一个柜子（企业）的格子（组织与职位）；薪酬体系是每个格子的价值预算；招聘体系是将人招募进来，配置到格子里，绩效管理体系是评价格子里的人匹配格子的预算价值（奖金与其他激励方案），并以此为依据，在格子间移动（职位调整、薪酬调整）。（二）活力体系：战略制定之后，如何激发员工去为战略实施创造价值呢？那么我们必须根据战略层层进行目标分解，明确“责权利”，激发更广大员工队伍的活力，为实现战略目标而奋斗。“目标承诺、分权手册、业绩考核、目标激励”是支撑战略实施的活力体系。（三）向心力体系：在开疆扩土或管理建设的过程中，会不会跑偏，是否遵循公司的核心价值准则呢，会不会成为凌驾于组织之上的“诸侯”呢？那么公司必须明确基本的原则，构建员工的行为轨道，从而形成支撑战略的强大凝聚力，否则，公司尽管可能会短暂成功，但组织会越来越涣散，最终会失去战斗力。“文化理念、文化建设、文化考核、干部任用”是公司的向心力体系。（四）能力体系：企业在不断的发展过程中，可能会面临着组织能力跟不上战略发展的缺口。那么能否形成一个能力管理体系，为支撑战略发展提供能力的支撑？“关键岗位序列、任职资格/素质模型、人才盘点、培训与任用”是支撑企业战略发展的能力管理体系。同时，活力体系的业绩考核结果、向心力体系文化考核是能力体系输入，共同构成评价，提供人才盘点的基础。人才盘点成了人力资源管理的核心流程。前方结合了业绩考核、文化考核和自身的任职资格或素质的评估，后面连接任用、培训与发展。战略需要一个组织支撑，这个组织就是人力资源管理的基础体系。而战略的实施，在人力方面需要回答这么几个问题：是不是有足够的能力去支撑？有了能力，但是不是有活力去推动？激发了活力，又能否不跑偏，保持组织的向心力，而不至于成功之时就是涣散之时呢？这就是基于战略的人力资源管理体系。如果是这样来看人力资源管理体系，对战略的贡献就清晰了，在明白人力资源管理的目的和实现目的的路径后，人力资源工作就能够做“对”的事情，就能够更好实现对战略支撑的目的。
八、互动问答
问题（一）：流程管理颗粒度小，质量管理体系为了过审比较粗，这种情况怎么处理？金国华：当面临流程管理追求细节、旨在实现系统化与智能化，而质量管理体系因外审需求较为粗放的矛盾时，可从行业趋势、外审观念转变、文件处理策略及多标一体优势四个维度着手解决。1.把握行业趋势，转变外审认知过去，企业为快速通过ISO认证，文件编写粗放，外审也流于形式。但如今，华为、烽火通信等优秀企业已实现多标一体，管理高度精细化。同时，企业对外审单位的要求发生逆转，不再满足于形式合规，而是期望外审单位能以业务专家视角，发现运营核心问题。因此，企业无需过度担忧因细化流程影响外审，细节更多服务于业务价值与信息化建设，且多数情况下，细化文件与ISO笼统要求并不冲突。2.特殊情况双文件策略若个别流程受行业、客户或成本等因素限制，无法完全符合外审要求，可采用双文件策略：一份如实记录企业实际业务操作流程，用于内部管理优化；一份按外审标准编写，满足形式审查需要。但需明确，不能因顾虑外审而放弃流程细化，内部管理优化仍是核心目标。1.理解多标一体的简化本质有人担心多标一体会使文件复杂化，但实际恰恰相反。以通信行业企业经验为例，尽管单份流程文件页数可能增加，但相比未整合时制度、流程、内控等多份文件并行，无论是管理难度还是文件总量都大幅降低。且多标一体后，组织架构或业务调整时，无需多体系反复修改，管理效率显著提升。问题（二）：让子公司自由发挥，如何操盘？金国华：当集团对子公司流程建设限制较少，给予子公司自由发挥空间时，这实则为流程优化提供了良好土壤。在这种情况下，子公司可采取以下操作方式：1.深入调研挖掘核心问题流程团队需对公司核心业务部门，包括一级部门、二级部门负责人及关键骨干进行调研访谈。这些身处业务一线的人员，最清楚流程、IT、数据及运营等方面存在的核心结构性困扰，只是缺乏提出问题与推动解决的机制。流程团队作为内部第三方，可通过调研、数据分析及客户需求理解，将这些问题梳理并呈现出来。2.争取高层支持与资源将调研所得的核心问题进行科学分析与整理，以项目汇报的形式提交至总裁办公会等高层会议。争取获得高层领导的认可与支持，从而启动项目，并争取到培训、辅导或咨询等资源，推动问题解决。3.聚焦短期优化兼顾长期体系优先解决核心矛盾，做好局部流程优化，避免过早关注架构搭建、体系整合等长期工作。因为集团未来可能进行统一规划，若子公司过早开展相关工作，可能造成资源浪费。在企业任何阶段，都应将70%-80%的精力投入到流程优化与变革中，30%的精力用于长期体系建设，以短期见效的工作为基础，逐步推进长期体系完善。
第四节 如何与同事更好地相处
五、出版行业与 AI 融合的潜在价值
对出版社及出版公司：AI具备独立检查内容是否符合出版要求的能力，无需依赖过往已出版内容，这是出版相关企业关注的重要功能。面向作者：将已有书籍内容纳入学习后，AI能辅助梳理写作逻辑与脉络，为作者提供写作提纲建议，但强调内容仍需作者原创，以保证作品质量与独特性，便于读者快速获取有用信息或工作建议。面向读者：书籍可转化为知识库，读者无需逐本阅读，通过提问就能精准定位到某本书的特定章节，大幅提升学习效率。未来出版行业甚至可能推出账号服务，读者采购账号后，即可通过问答形式学习账号关联图书馆内的所有电子书，实现高效知识获取。
  
    
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