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（二）入职实训营的四个阶段
我们建议在入职培训期间可以适当地占用员工个人的时间，让他习惯于利用业余时间学习。因此，入职培训的日程安排遵循见缝插针的原则，把日程排满，让参训学员一直处于忙碌紧张的状态。如果让学员松懈，他们就有时间闲聊，衍生出消极的思想就麻烦了，所以要尽可能将日程排满并让他利用自己的业余时间进行复习。同时，在强化学习习惯的过程中，促使他们养成学习型的工作习惯，未来必然会成为优秀的人才。人们常说：“工作时间求生存，业余时间求发展。”要打造这种学习的习惯，仅仅靠说是不够的，还要通过营造环境和使用手段来促成。基于上述原理，我们设计了一套为期一个月左右的淘汰制入职实训营模式，该实训营模式将考核淘汰分为四个阶段，每阶段一次完整的“教—练—考—淘汰”循环，具体设置如下图5-1所示。图5-1实训营的阶段第一阶段，基本素质考核在第1天至第3天。基于学员基本素质进行考核是否适合入职岗位，而不要做有深度内容的专业学习。以销售人员为例，要看他的基本素质适不适合做销售，如果考核不合格就直接淘汰，不要让他再参与后面的培训，在这个淘汰的过程中被淘汰掉的人就是杀鸡给猴看的“鸡”，用他们的失败告诉其他人企业是有要求、有标准的，不合格的人是要被淘汰的，员工才能对企业和自己的工作有敬畏之心，建立好的习惯。第二阶段，学习能力考核就是以指示性的内容为主，安排在第4天至第7天。重点考察新员工的学习能力，看他能不能学一些基础知识和做基本的分析，通过这个阶段强化他的学习习惯。可能他在原来的公司并不学习，但是在这里要让他知道是要考核的，他必须学习，教给他知识，他要大量的背诵、大量的分析、投入大量的时间和精力，让他主动学、有意愿参与学习。第三阶段，业务能力考核在第8天至第15天。重点考核新员工能不能做好这份工作，就是技能性的学习。以销售人员为例，我们教授他成为销冠的技巧，比如顾问式销售模式，看他能不能掌握销冠的这一整套技巧。第四阶段，实战检验在第16天至第30天。经过前面三个阶段的理论学习后，要进行实际操作的考核，进行模拟练习，进入一个从理论到实践的上升阶段，将新员工分配到各个店面进行实习，并且进行总结，最后就是整体考核。经过30天的入职实训，我们将新员工培养成潜在的销冠，新员工经历了从抛弃旧习、建立销冠思维习惯到考核实训进入实战的过程，实现了企业的业绩增长、竞争力提升的目的。可以看到入职实训营打造出了一批非常优秀的精英，所有能留下的员工都是经过历练的、有发展潜质的，能为企业创造业绩的优秀员工。早在2008年，我就给一家窗帘布艺的公司做了这套模式，当时哈尔滨的窗帘软装市场上还没有软装设计师，设计师也不做销售，这家公司的老板也意识到未来设计师做销售的趋势。于是我们一拍即合在行业里开创了一个新的模式，培养一批能做销售的设计师，开设了一期淘汰制实训营，共有27人入营，经过一个月全封闭培训，有13人考核合格。直到现在，这批做销售的设计师在企业工作10年以上的还有3人，其中有一个人已经是哈尔滨布艺圈里举足轻重的专业人士。经过淘汰制的实训营考核合格出来的设计师们都已经成了公司核心骨干，设计部几乎全靠这一批人在支撑。我们也同样对入职培训下足了功夫。虽然公司的墙上没有太多的口号或者宣传语，但是我们却是一个强文化的企业，与我们接触过的公司都说我们的咨询师负责任、干活踏实、能吃苦。可以说，真正建立起醒客堂习惯、接受我们思想的员工就算是赶都赶不走的。我们的员工薪水两年翻一番一点都不少见，即便是出去到其他公司，他的工作品质、负责任的态度都是其他公司员工无法比拟的，依然可以得到更高的薪水。就是因为用了这样的一套入职培训系统，在最开始入职的时候就建立习惯，把企业文化融入进去，让新员工认为是正常的，是应该做到的，甚至看到其他人不是这样还会觉得很难受。所以，这套系统保证了企业人才梯队的建设，保障了企业文化的纯洁和延续。
第五章、价格的设定
作为一名销售人员，你是否被层出不穷的各种政策搞得晕头转向，今天这里刚出台一个政策，明天那里又出台一个政策，三明模式还没搞明白了，医联体又开始有政策了。在这无数的政策中，是否存在着一个共同点呢？本人认为是存在的，核心就是两个字：降价。因为处方药的定价权掌握在政府手中，近几年来国家为了缓解“看病贵”的矛盾，开始出台了一系列的手段和措施。其本质就是为了降价，药品价格降低了，老百姓的负担就减轻了，医保的支出就减少了，这是系列政策的初衷，也解决了前面谈到了医改痛点。药品的本质是治病，并且以疗效定乾坤，在此基础上如何做好价格的管理对于处方药的零售显得尤为重要。
第六章评价中心的误区争议
【本章导读】本章将针对评价中心设计及使用中的一些典型常见误区，进行剖析与澄清，帮助读者客观、全面地看待评价中心技术，并减少评价中心使用中的随意性和主观性，提高技术使用的准确性。【知识重点】1.在评价中心测评中，使用的技术工具越多越好吗据一项针对超过200个评价中心项目进行的研究数据表明，一个典型的评价中心项目应使用5项左右的技术，但有些企业使用了多达10项或11项技术。他们发现，使用大量和多样的技术，会提高评价中心的准确性。但同时又发现，评价中心的长度并不影响它的预测准确性。为什么需要多种类型和数量的技术？交互推断理论：我们通过寻找他人行为中固定的、跨情境的品质来解释行为。多种技术是有必要的，但不代表需要两个以上同一类型的技术，例如：2.测评结果绝对可靠吗3.测评结果能代替人事决策吗人事决策是一项复杂的决定新人最好被安排在原有的岗位上，因为大家对这些岗位的期望是明确的，并且能够随时地对他提供帮助。在为新的重要岗位安排人选时，应该主要考虑那些行为和习惯已经被大家所熟悉而且已经赢得大家信任的人。——彼得·德鲁克4.评价中心可以随意应用吗5.评价中心技术什么岗位都能用吗岗位不分高低，但岗位的价值和贡献度有所不同。评价中心的成本较高，在使用时应考虑投入产出比，不宜盲目使用。6.购买评价中心题目或题库就等于获得评价中心技术了吗评价中心技术转移是一个极为专业的过程，测评题库转移不等于测评技术转移。测评专家在帮助企业构建内部评价中心时，必须遵循科学严谨的流程：参考文献[1]夏建文.无领导小组讨论在企业招聘中存在的问题及对策[J].北京：中国人力资源开发，2011.2[2]殷雷.关于评价中心若干问题的探讨[J].上海：心理科学，2006.4[3]殷雷.评价中心的基本特点与发展趋势[J].上海：心理科学，2007.5[4]彭平根.评价中心的测评有效性及其影响因素的实证研究[D].上海：华东师范大学博士论文，2003[5]Harris.H：Thegroupapproachtoleadershiptesting..1949[6]Bass.B.M：TheLeaderlessgroupdiscussion.PsychologicalBulletin.1954[7]Wollowick.H.B,McNamara.W.J：Relationshipofthecomponentsofanassessmentcentertomanagementsuccess.JournalofAppliedPsychology.1969[8]Byham.W.C：What’snewwithassessmentcenter.Proceedingsofthe1989NationalAssessmentConference.1989[9]Cronbach.L.J,Snow.R.E：Aptitudesandinstructionalmethods.1997[10]Gaugler.B.B,BentsonC，&Pohley.K：Asurveyofassessmentcenterpracticesinorganization..1990[11]SchippmannJS,PrienEP,KatzJA：Reliabilityandvalidityofin-basketperformancemeasures.PersonnelPsychology.1990[12]KlimoskiR,BricknerM：Whydoassessmentcenterwork?Thepuzzleofassessmentcentervalidity.PersonnelPsychology.1987[13]GeorgeC.Thornton,IIIandJeanetteN.Cleveland：Developingmanagerialtalentthroughsimulation.AmericanPsychologist.1990
第九章 要义六 行动靠人
发掘需求需要洞察力，解决问题需要想象力，而战略的落实则需要执行力。
后记
完成本书的时候正巧是我与老婆的结婚纪念日，在这里感谢老婆在我写作这段时间的支持，也要感谢我曾经的合伙人与我一起做过的那些成功项目，更要感谢亦师亦友的投资人王翌，从更高的维度给了我一些创业上的启蒙和鼓励。这是我写的第一本书，所以有不足的地方请各位读者多多指正。商业社会历久弥新，抖音电商的算法，平台的流量分配机制，规则和玩法也在不断地迭代更新，“术”的层面总是在变化的，但“方法论”，以及“道”的层面无论在任何平台、任何领域都是通用的。所以，我写本书把这两点放在开头，而“术”和“器”这两项，一定会随着时间的变化而变化，在2024年使用过的技术方法，运营的策略，可能在2025年失效了，在2024年我介绍和分享过的品类，有可能随着商家的涌入，2025年就不好做了。如果大家的热情还在，我也很愿意明年再做一次与时俱进的修订，在此之前，我会把一些抖音创业和经营的感悟分享在我的微信公众号“K哥叨叨”上。如果您看到了这里，恭喜您，我也有一份礼物送给您，在“K哥叨叨”公众号回复《抖音电商创业一本通》，将有一份抖音电商的运营资料自动发送给您，里面包括爆款视频的拆解、财务表格、竞品分析表格等本书涉及的文档或资料，可以帮助您在运营的过程中少走一些弯路，提高制作这些文档的效率。期待与您保持联系。
47. 细节决定成败
细节决定成败，尤其在管理上，细就能出效果。这是我们下面要讲的三个案例的核心所在。 第一个案例是奥林公司项目。怎样通过细节控制，来提升电镀车间的生产效率？我们主要是通过在备料上做“细”来提升效率的。（1）针对生产线上严重的空挂现象（空挂等于是浪费了产能），我们规定电镀件上挂之前，要在第一天就把第二天要挂的半成品都准备好，以保证不空挂，这是提高效率的第一个手段。（2）备料时，要保证上挂的东西在电镀的时候能够批量性地做。因为不同的产品电镀所用的原料不一样，电镀处理的方式也不一样，这就需要换线，从而影响效率，所以，在备料的时候要尽可能多地准备一次电镀的量，避免经常换线。（3）把能够并到一起电镀的东西事先规定好，什么东西跟什么东西可以搭配在一起电镀，这也是降低换线频率、提高效率的方法。（4）把挂件和挂具相匹配，这又是在备料上把工作做细的地方。通过这几个动作，奥林公司的产量提升非常明显。其实我们没有做什么大动作，只是把一件一件的小事情做到位。这个案例告诉我们：把小事做细、做到位，就能创造业绩、出效率。 第二个案例是西科项目。它通过把稽核检查的执行率做细，来提高企业执行力。在稽核检查完成后，不仅要算出总的执行率，还要算出做不到位的动作的执行率，找到究竟哪一个点的执行率最低，然后重点抓这个执行率低的问题点。把某一个执行率低、做不到位的动作单独拿出来觉知，看这个动作是谁做的，是什么原因造成的。这样针对个人来进行觉知，具有非常强的针对性，很容易有效果。 第三个案例是FS项目。他们在调动员工积极性的激励方面做得非常细，细到完全针对个人。如何针对个人进行激励，他们想了很多办法。我认为，考核、激励、PK，一定要针对个人，实在不行，还得针对班组，而且要每天做。针对的班组不能大，班组一大，激励效果就下降，大班组最好拆成小班组。我们欧博的经验是，激励要尽可能地落到个人头上。FS项目的做法就是每天统计员工的生产效率，把进度慢的员工找出来，重点关注和指导最后的那几位，并且对他们实施重点激励。被重点关注的落后员工，不同时间关注的落后员工并不相同。实施这种重点关注策略后，大量的“生手”和效率低的员工都能变得熟练。细节决定成败。怎样才能把事情做细？答案就在案例中。
一、美工的物性
打开一个店铺的时候，如果要检验一家店铺的结构和细节做得如何，有很多的检验方法。若从简略的物性层面，大可以看如下17个细节模块：​ 窗口图。​ 详情前关联。​ 详情首屏。​ 详情促销。​ 详情内容。​ 详情结尾包装图。​ 详情品牌结尾。​ 详情后关联。​ 详情长度。​ 首页首屏。​ 首页促销。​ 首页主推。​ 首页分类楼层。​ 首页品牌结尾。​ 首页长度。​ 文案设计。​ PC端制作。以上17个细碎的点，看似简单，却是很好的检验标尺。一则超级大店铺的运营执行中一般不会遗漏这些点，也不会在这些点上表现得太弱。这些点中的绝大多数也是没有变动的弹性的，遗漏则意味着出了问题。二则这些操作点的顺位执行本身，是严格塑造店铺结构和细节的底层逻辑要求。
二、培训：提升经销商的挣钱能力
经销商培训计划分为：产品培训、员工销售技能和服务技能培训。工业品相对消费品技术含量高，销售过程复杂，通过培训，提高其对公司、产品特点、优势和利益的了解，提升经销商业务人员呈现产品的能力、应对客户异议的能力，提高了成单率。不能只做产品培训不做如何销售产品的培训，产品培训确实很重要，但对经销商来说产品只是经销商挣钱的一个媒介和手段，终端市场在哪里、如何制定市场策略、如何终端铺货、如何管理大客户、如何开发行业大客户参加投标，才是经销商最关注的。某照明企业针对国内很多经销商对商业照明的结构、功能不够熟悉，不懂灯光设计技术，无法从灯光设计的专业角度去引导消费者的现状，聘请国内高级照明设计师从专业光学知识、照明设计思路、场景灯光应用、灯光方案设计等方面进行系统的培训，大大增强了合作伙伴的谈单能力。“授人以鱼，不如授人以渔。”对经销商而言，厂家能提供的核心价值不是“给他供货”，也不是给他最好的销售政策，而是对经销商挣钱能力的持续的提升。
5.告知签单规则
二、操作步骤
（1）将双档电源开关打开。（2）将被测试工件固定在工作台上，并力争保持其摩擦部位与橡皮头垂直且范围合理。（3）根据不同状态及不同产品的要求，直接在计数器上输入要求摩擦的循环次数，一般情况下设置资料前须先按RESET键复位。（4）依不同产品的测试范围不同，选择适应的摩擦距离。（5）直接按“启动”键进入正常动作状态。（6）在机器正常动作过程中，若出现异常情况时可立即按下“停止”键，此时机器所有运作将自动停止。重新启动则需要重复设置参数（剩余值）进行正常测试即可。（7）依据选择之摩擦次数运作完毕后，即可根据其结果对产品做出OK/NG的判定。
一、组织诱因与个体理性的互动匹配
在上一章，我们已经开始接触到组织对个人决策的影响。不妨再回顾一下：我们当时曾把个体当成一个自认为非常会演戏的演员，希望登上舞台真实地表演一次，让人们知道他的能耐；我们又假设他恰好遇到了合适的剧本，那个聪明的演员又顺利地被导演组选中啦！但实际情况是什么样子呢？注意：他本身是理性的！纵使他有极其强烈的表演欲望，也自认为有超强的表演才能，但他还是要评估一下剧本中的角色是不是适合他？难度有多大？出场的机会多不多？或者这个角色还会带来什么别的收获？……。此时他头脑中理性的两个方面围绕剧本中的具体角色开始交替运转：一方面是渴望当演员的内在需求；另一方面则是剧本中角色能够带来的实实在在的获得感。很快，这个演员就发现，想演戏的人岂止他一个！这些人大体可以分为三类：第一类，他们似乎非常享受演戏的过程，只要“装扮”起来，他们就神采飞扬，上不上舞台倒无所谓；第二类，是否真的喜欢演戏不知道，但有一点可以肯定：他们更喜欢到台前“露脸”；第三类人居多，成分也比较复杂。他们之所以当演员，或者是为了养家活口，或者是为了光宗耀祖，或者是为了借此机会练练手，为以后扮演更重要的角色打基础，等等，不一而足。当然，这种分法并不严密，似乎有的人前后的动机也不尽相同，但可以肯定的是：他们的动机不同，目标不同，关注剧本的重点也不同；即使想演同一个角色的演员，他们关注的问题也不相同，但每个人都是希望从中得到点儿什么。这里的剧本就是西蒙所说的组织，而个人希望从剧本中得到的东西就是组织释放出来的“诱因”。西蒙对组织的考察就是从个体为什么要参与组织的原因开始的。“诱因”是西蒙和巴纳德都用到的一个词汇，指的是组织为了让个体为组织做出贡献而提供的吸引力。​ 这个吸引力，可以是物质的，比如薪酬，也可以是精神的，比如获得职业的尊重；​ 可以是抽象的，比如感受到神圣的使命感，也可以是具体的，比如拥有一个独立的办公室；​ 可以是短期的，比如得到上级的一次表扬，也可以是长期的，比如持有预期可上市的公司股权；​ 可以是组织倾意策划和自觉创造的产出物，比如企业生产出了新能源汽车，也可能是组织“未所追求的后果”58，比如一个好的创业企业在经营管理实践中还可能把自己“生产”成一个企业家。读者很快还会发现，西蒙此后用到的很多管理学专业术语是从巴纳德那里借用的，对此西蒙并不否认。但再重复一遍：西蒙是科学家，这种借用并不是照搬，他对所有“拿来”的概念和术语逐个进行了系统化、科学化的处理。因此，在后面的这一部分，我们不仅要忠实地解读西蒙的管理理论，为了便于理解，还会将它们与巴纳德的相关论述对照起来加以辨析。1.​ 诱因并不等于激励首先，西蒙在讨论诱因问题时所用的词是“inducements”，英文原意就是“诱因”，相对比较具象，比如薪酬、地位、办公条件等。而在讨论诱因所发挥的激励作用时用的词是“incentives”59，这个词的英文含义侧重刺激、激励的意思，相对比较抽象，是薪酬、地位、办公条件等对人心理上的满足感和行为上的激发力；巴纳德对整个这一部分的讨论恰恰相反，其着眼点主要在于“incentives”，而“inducements”是借以发挥激励作用的手段或者载体60。尽管两位大师的理解基本一致，但着眼点不同。比较而言，巴纳德是从组织内部高层经理人员的视角俯视组织，所以他关注的首先是激励的作用，然后才是发挥激励作用的具体“诱因”，而西蒙是从旁观者的视角考察组织，因此，他首先看到的是组织释放出来的具体“诱因”，至于这些“诱因”是否真的能够对组织参与者带来激励作用，则取决于参与者本身的理性认知和个体目标的追求。把握这一点，才能理解为什么西蒙说巴纳德的“许多讨论是指高级管理者的决策过程而言的61”。在这个问题上还需要注意两点：第一，西蒙是把组织释放出来的“诱因”与个体的“理性”对应起来研究，在这里诱因是外在的、组织产出的，理性是内在的、个体的。同时，诱因只能是组织行为的结果，而不是组织行为本身。基于此，西蒙将巴纳德所说的诱因的另一个方面——说服——从诱因中分离出去，放在“权威的角色”这一部分来阐述。他认为“说服”不是诱因，只是提供诱因或者让诱因发挥作用的方式；第二，也正是因为西蒙是把组织的“诱因”放在与个体“理性”对应的位置上来研究，他的理论体系才能将个体决策和组织活动对接起来。组织可能会释放许多不同的诱因或者诱因组合，但只有那些被个体理性选择和识别的组织诱因才会对个体决策产生影响，否则，该诱因就是无效的。正如我们的古语所说：“民不畏死，奈何以死惧之。”在这里，“惧”是影响个体决策的一种诱因，“不畏”则说明所有让他“惧”的手段不起作用；再比如南郭先生之所以愿意也能够在齐宣王的乐队中混下去，就是因为齐宣王采取的“三百人齐奏”这种方式提供了吸引他的诱因，但并没有能够激励他为组织做出贡献，而他后来离开齐湣王的乐队，则是因为“一一听之”这种方式把他混下去的诱因取消掉啦。2.​ 主导诱因是对组织成员进行分类的重要依据在西蒙看来，如果放在工商企业中来讨论，上面以演员为例而划分的三类人就大体相当于：①顾客；②企业家或者组织的实际控制群体；③还有组织中的雇员。这三类人所关注的主导诱因不同。第一类感兴趣的主要是组织最终交付给他的产品或服务；第二类人主要关心的是企业本身的存在和规模的不断扩大；第三类人主要关心的是企业带给他实际的物质和精神上的利益。这种围绕诱因类型的不同而对不同角色的考察，不仅让我们看到了一个组织诱因的全景图，还有利于后续分析诱因设置的恰当性。在这一点上，巴纳德主要针对组织中雇员的诱因进行分析，而较少考虑其他两类群体。当然，一个人将自己看作企业的何种角色，主要和他与组织建立关系方式的有关。比如，二者签订的是劳动合同关系还是商品购买关系，是独占所有权、控股经营还是所有者授权管理；另一方面也取决于个人主观价值或者特殊情感。比如，一个人尽管就是一名普通的雇员，但长期在这家企业工作就会产生对这个企业的忠诚，他也会表现出与企业的所有者一样的行为，这就是我们所说的“主人翁”意识。因此，某个个体在组织中究竟把自己划分到哪一类中，一方面取决于他和组织的客观联系方式，另一方面取决于自己的主观感受。但总体而言，个体与组织的联系方式对其识别、关注组织诱因的类型起决定作用。3.​ 组织的存在以各种诱因的均衡为前提组织之所以存在，其实是各种诱因的均衡，或者说参与者个体愿望在组织这个具体环境下的相互妥协。暂且不管这个妥协过程是如何达成的，可以想见的是，如果组织提供的诱因和个人的愿望之间不能实现均衡，个体就会另谋高就。当然，他会不会真的走到另谋高就那一步，一方面看自己理性的忍耐力和调适力，另一方面还要看组织这边是不是会调整其所提供的诱因，或者改变诱因的提供方式。还需要进一步说明的是，尽管巴纳德对组织的考察是俯视的，但他的组织理论也关照到了“顾客”这个特殊的群体，这一点西蒙也认为巴纳德非常厉害！不过，巴纳德的关照并没有和诱因这个问题对应起来，而且对激励的8种方法的分析62基本上还是俯视式的，它的目光集中在对员工的激励上。但在西蒙的理论体系下，激励的内容和视野就大大拓展。他说：“对于企业组织来说，组织的产品产出目标就是顾客的个人目标，但是人们一般不把顾客当成组织的成员看待。为了回报企业提供的产品，顾客愿意支付货币，为员工和企业家参与组织提供主要刺激物。顾客与组织的关系不仅可以从他们收到的刺激物类型来区别，而且如果这种关系并没有持续性或连续性，还可以根据事实上建立关系依据的特定产品合同或契约来区别。63”一旦以旁观者的身份来审视工商企业这个组织，顾客一定是组织不可忽视的一类主体。可见，在西蒙那里，组织已然是与环境共存共生的生态系统，对环境的适应性决定了组织存在的价值，但通常我们都不会把顾客纳入组织的范围来讨论，这就必然带给现代组织难以跨越的沟壑，这个沟壑目前暂时可以叫作“顾客利益代表的缺位”。按照德鲁克的说法，创造顾客是企业的核心宗旨，但从诱因设置及其实现方式的长期监督而言，企业的高层管理者和员工都在企业“内部”，顾客则不然。特别是那些实际控制着组织运行的高层管理者，他们的“屁股”决定了他们一定最关注与自己关系最密切的诱因设置，而顾客实际上难以监督与自己有关的诱因是否真正受到恰当的照看，他们是最容易受伤的一类人。因此，在与企业有关的决策中，他们只能用脚投票！这个问题在西蒙关于组织目标的论述中就显示得更为清晰，我们稍后马上讨论。
开会的第一性原理
为了验证以上说法，我们从“第一性原理”的角度对此重新思考。第一性原理因“钢铁侠”马斯克（ElonReeveMusk）火遍全球。简单来说，第一性原理是任何一个事物/系统/理论中最本源的知识，是其中最基础、最坚硬、最不可简化的东西。比如说，欧几里得几何学的五大公设是它的第一性原理，如果要颠覆欧几里得几何学，只需颠覆其五大公设即可，于是，非欧几何出现了。越是理性的事物/系统/理论，越会运行在一条或几条基本原理上。数学原理、物理学原理和化学原理就是这样的“一组”基本原理，制造业的多数第一性原理都出自于其中。第一性原理的最佳思考方式就是用数学、物理学或化学原理的角度出发，从本质开始抽丝剥茧，层层累加。将会议进行拆分，我们可以得到其中的基本元素——感觉、知觉、短时记忆、思维和想象，其衍生因素包括声音、文字、表情、知识点、心理特点、生理特点、认知结构、群体氛围等等，这些因素组合后形成了表达、理解、沟通、再表达、再理解……，以上内容均属于认知有效性范畴之内，在认知有效性的基础上才会有认知交锋、认知改变、认知融合以及随之而来的协作行为。由此，“三一会议法”的第一性原理可以描述为“参会者的认知有效性是会议效率的来源”。我们采用苏格拉底谈话法12，运用演绎逻辑进行验证。-问题一：（话外音）开会的目的和本质是什么？从这个角度看，会议效率与参会者的认知有效性有多大的关系？开会的目的是为了达成协作，而达成协作的必由之路是沟通，深度沟通必然带来深度协作。因此，会议的本质13是增强沟通深度，参会者的认知有效性对此有最直接的作用——沟通过程中表达方的认知完整度、表达准确度和接收方的认知完整度、理解准确度。从这个角度看，会议效率来源于参会者的认知有效性。-问题二：（话外音）在企业实践中，参会者是否难以深度沟通？人类的认知过程艰难、认知能力天生受限，加之需要语言媒介与外部沟通，造成了企业组织中人与人深度沟通难度非常大。举个简单的例子，当会议人数超过8人时，与会人的名字我们都不见得能随意（不假思索）地叫出来，何况在复杂的认知交锋、认知改变、认知融合的情况下，我们难以期望参会者能进行深入沟通。在企业实践中，管理者如果拥有一定的经验就会知道，沟通顺畅、与他人达成共识是一件美好而又极为困难的事情。-问题三：（话外音）以上说法有依据吗？依据来源可靠吗？以上说法的依据来自五个方面。第一是脑科学中的意识发生研究，指出人类的认知是一个非常复杂的过程；第二是哲学家罗素（BertrandArthurWilliamRussell）对人类的感性、知性和理性进行了清楚的剖析，指出人类认知世界的局限性；第三，现实之中无处不在的误解、偏见、壁垒……导致人与人之间沟通交流障碍极大。第四，交流双方的语言能力不佳和理解能力有限会大幅度降低会议效率，在现实中有无数的例证。第五，在人类所有的实践领域中，知识的复杂性都与日俱增，导致认知的难度进一步加大。以上依据来源均相当可靠。-问题四：（话外音）别人对此会有什么想法？Q：企业中有一部分不需要太多认知互动（认知交锋、认知改变、认知融合）的会议，如果“三一会议法”致力于提高人类在会议中的认知有效性、增强沟通深度，那么这部分会议如何解释？A：大部分信息传达会议不需要认知互动，提升认知对提高会议效率帮助有限。但是，这类会议往往不需要当面会议沟通，通过资料群发、无线广播等媒介也可以实现目的。Q：是否目的单一的会议比目的多元的会议效率要高？A：完全同意。目的单一必然使与会者更容易理解会议要求，也能够集中注意力、有利于有效表达，必然会提高会议效率。Q：在目的单一的情况下，会议议题是否也应该单一，使得会议效率进一步提高？一次会议只讨论一个议题是否会提高会议效率？A：部分同意。就会议本身而言，议题单一会使得认知难度降低、认知有效性提高，必定会使会议效率更高。但现实中凑齐与会人员并不容易，有时需要在一个集中时间段讨论多个议题，。-问题五：（话外音）如果错了，后果是什么？如果后果很严重要不要再想想？后果不严重，每家企业都可以进行尝试。即使和企业现实的匹配度不高也不要紧，错误本身也是认知的演进过程。-问题六：（话外音）最开始的意见对吗？是否要调整？应该不需要调整，经过思考可以再延展。-问题七：（话外音）再琢磨琢磨？……能够提高认知有效性的办法都有助于提高会议效率，本书中的“三一会议法”完全建立在对此的认知上。书中的方法，包括设置召集人、主持人和记录人、设定主题引导发言、会议室内设置议程电子提示等等都是为了提高参会者的认知有效性，可以说，本书的全部内容是围绕提高参会者认知有效性撰写的。
  
    
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