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三、引领品类，跨越发展（2010年-2014年）

成为一时的黑马，进行市场突围，企业只需把自己的优势发挥到极致。但是，由黑马变成白马，实现持续发展，企业就要补齐短板。力图实现持续跨越的企业还必须通过学习、创新，超越甚至颠覆“旧我”，这样才能持续追求卓越。2010年，养元由新秀变为领袖，由黑马变为白马。随着产品的升级、市场的拓展和品牌形象的提升，养元全国化的发展趋势日渐良好。面对长江以南的广阔市场，养元人内心深处的野心和斗志被激发。冀鲁豫三大战役的辉煌已经成为过去，全国化发展、向深度全国化进军成为养元的新目标。“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王。”此时，正值中国饮料行业发展的黄金时代，中国消费者对绿色、营养、健康的植物功能饮料的需求和越来越多元化。乳制品问题频发，碳酸饮料的销售额下滑，以及方便面销售无利可图，都促使经销商重新选择产品，也促使消费者重新选择礼品。中国市场的宽度、广度及强大的需求潜力，为养元的发展提供了肥沃的土壤，使它能够实现跨越成长。随着全国化战略实施，新的问题出现了，市场扩张与企业产能之间的矛盾日益突出，在产能扩张、品牌升级与推广及品类扩张方面缺乏引领，解决企业的集团化管理问题迫在眉睫。（一）品类引领战略消费者心智才是营销的终极战场。在消费者心智争夺战中，竞争的核心不是品牌，而是品类。因为消费者永远是“以品类来思考，以品牌来表达”。比如，宝马与奔驰的竞争，实质上就是窄小灵活的驾驶机器与宽大气派的乘坐机器之间的竞争；“汇源”与“鲜橙多”的竞争，实质上就是浓缩果汁与低浓度果汁之间的竞争；“露露”与“六个核桃”的竞争，实质上就是杏仁露和核桃乳之间的竞争。然而，对“六个核桃”这个品牌来说，如何才能占领消费者心智，进而成为植物蛋白饮料、益智健脑饮料品类的符号或代言呢？通过核桃乳产品的聚焦、“六个核桃”品牌的塑造、产品价格的定位、根据地市场的深入教育、品牌梳理及重新定位等一系列做法，养元已经走出了品类战略的第一步，即进行品类占位，让“六个核桃”品牌成为消费者心智中核桃乳饮品的第一选择。此后，身为品类的代表和领导者，“六个核桃”必须具有从整个品类出发思考问题的远见，对品类的前景充满信心，承担起教育消费者和推广品类的责任，这样才能在品类发展中获得最大的收益。这正是养元正在实施的品类战略的第二步——做大品类，通过品类的成长与扩张发展品牌。王老吉和加多宝之间的“红罐之争”引人注目，在人们对二虎相争的结局进行猜测时，谁都没有想到，两家的销售业绩同时实现大幅度增长。正是王老吉和加多宝之间的竞争让消费者更加关注凉茶品类，而品类的扩张又给这两个品牌带来实际的效益。因此，在“六个核桃”现有的宣传中，我们看到各种广告一直在不遗余力地宣传补脑健脑的相关知识，让核桃乳在消费者心智中的定位先清晰起来。作为品类的引领者，“六个核桃”的品牌在消费者心目中的印象也就日益深刻起来。（二）品牌重新定位从2006年开始，养元就从未停止过对六个核桃的价值定位、产品诉求的探索。最初，从产品品质的角度诉求“更多核桃，更多营养”，这是沿着六个核桃品牌以数量命名的思路而定的。产品上市初期，在宣传活动中，将“更多核桃，更多营养”与品牌名称结合起来，强调产品的真材实料及其营养价值。之后，我们又诉求“六个核桃，聪明的选择”，既肯定了选择六个核桃的做法，又体现了产品补脑健脑的实用功能，一语双关，这则广告语至今仍在沿用。但是究其内容，这则广告的内容还是有些含糊，不够清晰。于是，2010年在养元准备进行“大”传播的时候，更加犀利、清晰的“经常用脑，多喝六个核桃”的广告语应运而生。大多数人都知道，吃核桃对人的身体大有好处，而最大的好处就是能补脑益智。“经常用脑，多喝六个核桃”聚焦核桃最显著的功能，突出最有销售力的品类属性——健脑，将六个核桃重新定位为健脑饮品。此后，养元又对“经常用脑”的几个特定场景或状态——考试用脑，开会用脑，加班用脑等进行细化。其中，“考试用脑”激活了养元的高考攻略，引爆了六个核桃的高考季营销，使养元当年的业绩增长251%，也使核桃乳饮品从此打破了植物蛋白饮料的淡旺季法规。2015年元旦刚过，养元根据中国人特有的贺岁文化场景和年节消费特性，在羊年到来之际，推出贺岁版的喜庆红罐“三羊开泰，六六大顺”，并在老根据地市场进行限量投放，六百万箱产品被经销商一抢而空，贺岁版的六个核桃受到消费者的热捧，成为本土饮料“贺岁战略”的首创者和引领者。随着儿童成长型核桃乳、易智状元、养生核桃乳等新品的先后入市，国内外重点实验室的研究有所突破，科技品质背书使六个核桃补脑益智的价值得到有力的证明。对正值迅速裂变期的六个核桃来说，对品牌进行重新定位，可以达到锦上添花的效果，而“六个核桃”这一名字的精准性和通俗性，也使六个核桃的品类战略更具穿透力。但是，养元孜孜不倦追求的科技攻关、技术进步和诚信经营，才是六个核桃品牌得以持续腾飞的关键所在。（三）市场大拓展，传播大升级2010年,在“零风险经营承诺”和“星级助销”的基础上，养元又推出了“金商工程”，打造优质经销商俱乐部，建立企业自己的“金牌经销商”网络。通过对经销商的选拔，导入系统完善的优秀经销商培训计划，逐步帮助经销商升级为金牌经销商。“金商工程”既是养元为经销商提供的一种独享政策和服务，也为养元进一步建设金牌渠道、金牌市场提供了强有力的支撑和保障，是养元对创新性渠道战略的又一次成功探索。具有养元特色的“大预售制”，多年来一直是众多企业学习和借鉴的营销模式。但是，大预售制的形成绝非一朝一夕。通过十年的坚持和积累，养元树立了金字口碑，和渠道伙伴建立了稳固的合作伙伴关系，这时，大预售制才开始成型。大预售制的建立不仅为养元产销体系的协调运营提供了保障，而且给企业带来了稳定的客户源和现金流。大预售制建立在养元的良好信誉之上，是养元对渠道模式的创新性探索。伴随着区域和渠道的深拓及终端占领，养元的全国化招商布局已基本形成。如今，除西藏自治区和台湾地区外，养元的产品遍布全国各个地区。尽管在某些边远地区，养元产品的覆盖率相对较低，但是养元从未放松对老市场的持续挖掘。实现由全国化到深度全国化的转变，只是时间的问题。在产品的传播推广上，养元已经彻底告别了小广告、小传播，开辟了大传播、深覆盖的品牌之路。2010年，养元聘请以知性、睿智著称的主持人鲁豫做六个核桃形象代言人。同年，六个核桃打入中央电视台。如今，养元已经形成以中央电视台广告为核心，以省级卫视、中国之声、全国高炮网深度覆盖为重点，以区域市场、城市公交、户外广告及终端物料为补充的传播框架。从追求“小广告、大效果”到追求“大传播、深覆盖、大品牌”，养元人走过一条怎样含辛茹苦、艰难曲折之路？当年姚奎章厂长曾因四处奔走、求助无门、救兵无望而落泪。而今，养元战队兵锋所指，大风飞扬，壮志踌躇而又谈笑从容。姚总常挂在嘴边的两句话是，“都是兄弟们的功劳”，“我们这代人还奢谈什么生活质量”。个中滋味，只有亲身经历者才可体会。（四）战略化竞争，系统制胜战术可以学习模仿，战略却难以复制的。企业的战略产生于企业内部，并随着企业自身的能力、资源、状况、环境的改变而不断升级。对养元来说，此时必须立足于战略竞争的关键环节，不断强化自己。要由初始时期的渠道战术驱动向系统效率优先转变，再过渡到综合实力驱动全面领先，这样，养元才不会在企业做大做强的路上迷失自我。在企业大跨越阶段，对养元来说，最紧迫的任务就是解决产能问题。由于企业经历了艰难的成长过程，养元更倾向于循序渐进地进行复制滚动，而不是追求冒进式的增长，这种思维方式使养元的发展更加稳定，但也制约了养元的成长。2010年之后，养元逐步通过建设自有工厂、购置先进设备，进行了产能扩张。2011年，养元河南漯河基地正式投入生产运营。2012年，养元安徽滁州基地进入投资筹建阶段，2013年，该基地正式投入生产运营。伴随着养元深度全国化战略的推进，养元生产基地的布局、建设也在紧锣密鼓地进行。即便如此，养元的产能依旧存在缺口，企业发展速度与产能的矛盾依旧存在并亟待解决。在产能的扩张之外，养元通过建设国际化采供体系，加强与供应商的深度战略合作，实现了对上游产业链的掌控，掌握了更多的主动权和话语权。与此同时，养元还通过对渠道、媒体等核心资源的占有，建立了高效的营销价值链。对于非核心业务，养元采取了外包政策，保安外包，园林绿化外包，食堂外包……非核心业务上外包政策的实行有效降低了企业的运营成本，保障了企业后勤服务的质量。（五）360°精益化管理2010年，养元将“憨厚朴实、严格严谨、激情四射、缔造传奇”的企业口号改为“憨厚务实、严格严谨、自强不息、追求永恒”。原因很简单，养元的事业轮廓已基本成型，“打江山之后要坐江山”，这就给这个曾经只有十几个员工、几百万元的年销售额的企业带来更为艰巨的挑战。因此，养元将“激情四射，缔造传奇”改为“自强不息，追求永恒”，并进一步把“朴实”改为“务实”。养元的“憨严”文化（准确地说，应该是“务实自强文化”），经过精细化梳理、规范和不断升级，已经成为员工的核心价值观与行为规范，并贯彻落实到企业运营的每一个环节之中。与此同时，养元还实现了集团化管理的跨越，包括全国化生产基地的运营管理、全国各大营销中心的集中管理及集团内部干部的思想作风管理。养元建立了以品牌管理、市场管理、产业链效率管理、企业文化管理、集团化管理及资本运营管理为轴的360°精益高效的管理体系，为企业的持续跨越提供了管理保障。养元的年销售额，2011年30亿元；2012年60亿元；2013年110亿元；2014年150亿元。由此，我们欣喜地看到养元的版图在扩张，实力在壮大，养元终于成为养元人所期望的样子。养元迅速崛起为在中国饮料业备受关注的行业巨人。

11.哺乳时间可以集中休吗？

【案例】小沈是公司行政部的一位女员工，最近哺乳期刚刚结束，就找到人力资源部咨询：她回来上班到哺乳期结束，每天应该有一个小时的哺乳假，但因为公司的工作安排，自己从来没有休过哺乳假。她曾经在距离哺乳期结束还有一个月的时候跟领导提出过，希望把每天的一个小时凑到一起连续休一个月，但是领导没有同意。现在来找公司，是她认为公司没有让员工休这个法定假期，公司应当支付三倍的加班工资。HR听到这个事情后，赶紧跟小沈的直属领导了解情况。根据领导反馈，小沈产假刚回来上班的时候，跟她已经明确过每天有一个小时的哺乳时间，要么晚来要么早走，由她自己决定。但之后的上班时间里，小沈从来没有这么做过。私下了解到，因为小沈的家离公司非常远，而且沿途都是非常拥堵的路段，小沈觉得与其将时间堵在路上还不如正常上下班，然后想办法集中休假。到了上个月初，小沈向领导提出集中休假的申请。领导告诉小沈，把每天一个小时哺乳假集中起来休一个月，对工作会造成比较大的影响，公司制度也没有规定，所以没有办法同意小沈的申请。小沈因此对领导产生了不满，开始处处跟领导作对，直到今天向公司提出要求法定节假日加班工资。【解读】哺乳假和哺乳时间是两个概念。哺乳假是在产假结束之后，因为特殊原因而长期在家休息，不来公司上班的一种假期。各省市对哺乳假规定不完全相同，具体需要参考当地的相关政策。哺乳时间是在哺乳期间内每天一个小时的哺乳时间。哺乳假原则上是可批可不批的，上海哺乳假的待遇是本人工资80%，而哺乳时间是必须要给的，这段时间也被认定为正常的劳动。小沈其实是混淆了哺乳的时间和哺乳假的概念，她说的每天一个小时其实就是哺乳时间。而哺乳时间的设立目的是让员工每天有一定时间为子女哺乳。希望将哺乳时间累积起来以集中休息，是与立法目的相违背的。所以，公司不允许其集中休假并不违法。但是，仔细想一下，员工不享受哺乳时间已经有了六七个月之久，直属领导居然没有发现这个问题，更没有跟员工就此进行沟通，了解具体的原因并及时处理，结果造成员工提出集中休息，而领导认为不合理不予批准，从而出现纠纷。可见，这个问题是由双方共同造成的。对于员工的管理，我们不应该只谈法律，而不谈人性化的管理。否则，就偏离了人力资源管理的本身方向。虽然拒绝员工累计哺乳时间以集中休息的申请是合法的，但从人性化管理的角度来讲，这个做法不一定是最合适的。如果能够保证公司没有法律风险，同意员工的申请，可能反而更加符合企业人性化管理的出发点。【怎么办】哺乳时间和哺乳假是两个完全不同的概念，不要搞混淆。哺乳时间可以是晚上班一个小时，也可以是早下班一个小时。在实务操作中，有员工希望把每天一个小时累积起来以后集中休息，这个做法没有法律禁止，也没有法律允许。企业如果想同意员工的要求，就应该做好相关的书面申请和材料的保留工作，以备不时之需。【相关法规政策】《女职工劳动保护特别规定》第九条　对哺乳未满1周岁婴儿的女职工，用人单位不得延长劳动时间或者安排夜班劳动。用人单位应当在每天的劳动时间内为哺乳期女职工安排1小时哺乳时间；女职工生育多胞胎的，每多哺乳1个婴儿每天增加1小时哺乳时间。《上海市女职工劳动保护办法》第十五条女职工生育后，在其婴儿一周岁内应照顾其在每班劳动时间内授乳两次（包括人工喂养）。每次单胎纯授乳时间为三十分钟，亦可将两次授乳时间合并使用。多胞胎生育者，每多生一胎，每次哺乳时间增加三十分钟。第十六条女职工生育后，若有困难且工作许可，由本人提出申请，经单位批准，可请哺乳假六个半月。第十八条女职工在产假期间的工资照发。按本规定享受的产前假和哺乳假的工资按本人原工资的百分之八十发给。单位增加工资时，女职工按规定享受的产前假、产假、哺乳假，应做出勤对待。《浙江省人口与计划生育条例》第三十二条机关、团体、企业、事业单位和其他组织职工已持有《独生子女父母光荣证》的，可以享受下列一项待遇：（一）领取每年不低于一百元的独生子女父母奖励费，从领取《独生子女父母光荣证》当年起至子女十四周岁止。女方产假期满后抚育婴儿有困难的，经本人申请，所在单位可以给予六个月的哺乳假，工资按照不低于本人工资的百分之八十发给，不影响晋级、调整工资，并计算工龄;（二）有条件的单位，可以给予女方产后一年假期（含法定产假），工资照发，不影响晋级、调整工资，并计算工龄。

16. 给我便宜点

情景再现：终端认可你的产品，订货的时候说：你看，我们头次做生意，我就订10件货，你就在价格上，给我便宜点。情景分析：1、可以说，大部分经销商都是根据订货量来定价，客户订货越多，价格越便宜；2、由于终端有多种类型，定价不合理，会造成客户利益受损，典型的就是价格倒挂，就是直接用户拿到的价格，比修理厂的价格还低；3、定价一定要用“五级定价”，什么类型的客户，不管订单多少，送货单上的价格都要一致。解决要点：1、客户要便宜，只是想给自己一个安慰，并不是非让价不可的；2、慎重让价，最好不让价，但可以用其他方式弥补；3、所有的让步，都要有对方的承诺。异议解答：1、老板，您就别难为我了，价格都是统一的，不管是谁，订单下得再大，也是这个价，您可以打听下。再说，我们给你这么大的支持，又是宣传，又是礼品的，您卖一桶就有百十块的利润，就别再逼着我贴个块把钱了；2、这样好吗，明天我送货的时候也过来，帮着把横幅、海报搞好，争取再给司机师傅们来个现场推荐，至于价格嘛，真的没有办法。不过，我前两天，看到公司还有以前做活动时，留存了一台微波炉，如果您再多订个四五件，我给领导申请下，给你搬过来；3、老板，我要是回去给领导说让价，一定会骂我，您是挣大钱的，就别计较了，要不，我请你和伙计们一人一只冷饮，算是我的一个小心意，更好的我也请不起；4、你这么支持我，能便宜的话，当然要给你了，可实在没办法，公司都是统一定价，低了，我就要掏腰包，自己补上去。这样吧，公司有产品陈列架，我给你申请一个，您可以把我们的机油摆上去，显得高端大气上档次。应对雷区：1、不行，价格是公司统一的。不管何时，不要直接说不，要委婉；2、您订单再加点，我好给你申请特价。只要一让价，客户就会经常以订单要挟你了；3、我问问公司领导吧。只要留了余地，客户就会满怀期待，如果没有让步，你将更难做。

第一节案例背景与操作思路

中国，是一个服装生产大国，但却不是服装品牌强国！作为服装生产过程中必不可少的缝纫设备，近年来其市场竞争也趋于白热化。一方面，世界知名的缝制机械生产企业如：重机、兄弟、飞马、百福等都在中国建立了合资或独资企业，纷纷跑马圈地，掠夺客户资源，他们凭借领先的研发技术、先进的经营理念、优秀的企业文化、独特的销售模式在中国市场所向披靡，一路高歌猛进；另一方面，国内的标准、宝石、飞跃、中捷、上工等骨干企业不断加大研发投入，创新销售模式，完善售后服务，也在激烈的市场竞争中取得了惊人的业绩，大有赶超外资品牌的势头，欲上演中国版的凯泽斯劳滕神话！俗话说，上有天堂下有苏杭，江浙地区不仅是有名的梦里水乡，而且还是中国经济最活跃的地区之一，浙江的纺织制造业也是中国规模最大、机械化程度最高、从业人数最多的地区之一。杰克公司，是一家位于浙江台州的缝纫机械制造企业。按道理来说，杰克公司在中国服装产业最集中、从业人数最多、经济最活跃的浙江地区，集天时、地利、人和于一体，其经营规模与发展速度也应该是缝纫机械设备行业里面的领头羊。理想虽丰满，现实却很骨感。2006年时，杰克公司的经营管理业绩不仅不如外资企业重机、飞马、兄弟等公司，而且在与国内标准、中捷等企业的竞争中也处于劣势，大有被甩于千里之外的势头。2006年，杰克公司所处的行业地位如图1-1所示。图1-12006年缝纫机械制造业市场份额分布图随着近几年市场的进一步发育成熟，在整个缝纫机行业里，一些实力很强的企业尤其是外资企业和老牌企业都“不约而同”地加大了产品研发投入、强化了经营管理、创新了商业模式、完善了售后服务，在市场竞争中取得了可喜的成绩；另一方面，客户对产品的质量、性能和易用性的要求越来越高，单一性能、操作和维修复杂的缝纫机器已逐步开始被市场淘汰，市场上急需多性能、易操作和解决方案一体化服务的品牌。面对这种状况，上至杰克公司管理层，下到普通员工都按捺不住了。在绝望中寻找希望，人生终将辉煌。根据杰克公司所处行业环境和企业实力，2006年我们为杰克公司提供咨询服务，首先为杰克确定了未来一段时间内的营销战略，简述如下：立足三机，发展特机；扁平渠道，强化组织；精耕营销，快速服务；联合推广，塑造品牌。具体操作有以下五步法：

第二章内部管理

五、统仓统配推进中的难题

实事求是地说，统仓统配属于新生事物，推进落地并不顺利。作为平台，能否吸引较多的经销商把商流、信息流放上来，还是一个难题。传统经销商规模小、抗风险能力弱、素质参差不齐、动机各有不同，因此，管理、服务他们殊为不易。从万超帮的试点情况看，实践中的难点主要有：（1）少数经销商的投机主义统仓统配平台刚刚开始运行的时候，有一些经销商积极入驻，并借助平台提升了市场份额和管理水平。但是，一段时间过后，少数经销商开始有了自己的小九九：我有品牌有网络，我有人有车，我也可以招商，不就是一个软件系统吗？我买一个就是；我是本地人，商家还会更信任我呢。他们往往几家联盟也搞统仓统配，但实际上由于内部矛盾无法解决以及专业能力不够，几乎没有做起来的。这种情形在大城市较为罕见（经销商更为开放、也更信任第三方），多发生于一些城市化程度较低的县域市场。万超帮目前的对策是：从大城市起步，县级市场主要采用当地经销商加盟以及管理输出模式。（2）经销商的后顾之忧其实就是信任问题。目前，经销商主要有三个担忧：一是货放在第三方那里，丢了怎么办，会不会被偷了，会不会被人连夜运走了……二是万超帮能不能服务好他的客户，能不能及时配送到位，会不会影响他的生意……三是万超帮这种第三方配送公司，知道货送到哪里去了，会不会断他的后路去做商品经销（代理）。针对经销商担心的第一个问题（即商品安全问题），万超帮主要采取了交纳保险、二十四小时在线的云监控和经销商派驻监库员等三个措施。随着社会的发展，经销商的这种担忧会越来越小，他们会越来越放心。配送服务能否满足客户需求问题，需要一定的时间才能给出答案。万超帮开发市场过程中，一开始客户都是持观望态度的。但是随着一个月两个月三个月……时间的推移，万超帮在当地的服务口碑打开了之后，很多零售店都会建议经销商把仓储和配送交给配送平台。这是一个发展中的问题，通过发展就能够顺利解决。为消除经销商的第三种担忧，万超帮承诺绝对不碰商流、绝对不做经销商（代理商）。只做物流及数据平台。事实上，强势经销商把控下线网络的能力很强，平台商几乎是不可能渗透和染指的。（3）统仓统配平台的商业模式目前，万超帮向经销商收取的服务费较低。从逻辑说，万超帮的服务收费必须低于经销商未进入统仓统配平台前自办物流的费用。后者与前者差距越大，经销商进入平台的动机就越强烈。仓配平台建设之初，各方面投入较大；开始运营后，管理又很复杂，较低的收费能否支持，后续的融资能否跟上，还有一定的不确定性。不过，从长远看，这种平台模式具有聚焦和规模效应，有内生的增强机制，只要超出入驻品类、品种数量以及交易流水的最低边界，就有可能走上快速发展的轨道。此外，平台上流淌和积淀的数据，将是这种模式最宝贵的财富。

二、集权还是放权式管理

似乎所有的互联网公司都生活中水深火热之中，危机感十足，即使腾讯这样的公司，也不敢有丝毫的懈怠。像我们公司即使每个月都有盈利，大boss依然不停提醒我们，再不好好干，说不准哪天公司就倒了。一个公司能够持续稳定的运营下去，除了大方向正确外，采用哪种管理方式也是十分重要的，因为互联网公司比拼的有效产出，而对有效产出影响最大的则是管理方式了。管理方式有两种：集权式管理和放权式管理。两种管理方式各有利弊。集权式管理集权式管理的定义：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。通俗来讲就是无论大事小事，统统都是领导来做决策。集权式管理的好处有哪些？集权式的管理方式多见于传统企业，在互联网企业发展的过程中，延续传统行业的管理理念，也带来了互联网公司的飞速发展。拿我之前在的一个APP开发公司来说，公司采用的就是传统企业的管理模式集权式管理，公司大小事宜皆是领导一人做决策，从最开始的几人团队慢慢扩张成了两百人的中小型公司，都离不开领导的决策和底下的配合。集权式管理的好处就是令行禁止，行动迅速，尤其是中小型团队，集权式管理能产生很强的战斗力，比如领导有好的灵感出现的时候，都可以立马得到反馈，写到版本中去。在这个以快取胜的年代，在公司创业的初期，带来的优势尤为明显。我还记得和那些老程序员沟通的时候，会这样回忆。在公司刚刚成立的那段时间里，老板经常半夜一两点打电话把技术叫醒，说：我想到了一个新的点子，明天赶紧开发出来，对我们的数据很有帮助。或者在技术码代码的时候，老板突然杀到，说：我又想到了一个点子，巴拉巴拉，赶紧给我搞上去。即使有一万个不情愿，程序员还是乖乖的按照领导的意思，去实现了这些功能。难怪程序员经常加班了，终于找到源头了。虽然大部分的想法都不太靠谱，但是一旦一两个点子切实可行，对初创公司来讲是可以救命的。在我进到那个公司时，已经是一个一百多人的团队了，这个时候，领导提建议的频次却少了，取而代之的会说：你们有什么想法和计划给我说，我来给你们参谋。也只有在大的方向上能看到老板深思熟虑的做决策，在涉及到细节的问题时，基本上不过问了。后来公司组织架构调整为了事业部模式，每个事业部二十人左右的样子。就类似腾讯底下各个事业部一样，每个事业部负责不同的项目，但是都为公司整体的kpi负责。这也算是互联网公司的一大进步了，毕竟业务线一多，一人集权式的管理方式，明显跟不上了。为什么呢？因为一个人的精力是有限的，几个事业部都让一个人去做决策，估计是要疯掉的。但你以为集权式管理就此消失了吗？不，只是从上一层转移到了下一层，从老板下放到了事业部管理者。一个完整的事业部包含：运营部、商务部、技术部和设计部，部门老大就是总监，各个部门的老大就是主管经理级别。每个管理者都有一定的权利，都掌控着本部门的业绩产出。这个时候，对部门产出影响最大的就是部门老大的个人水平，业务能力了。集权式管理依然发挥着极大的作用。集权式管理的弊端有哪些呢？危害最大的是想当然的做决策。比如素材设计这块，运营策划了一个活动，提交给设计师出了一些素材，这些素材拿给领导去审批的时候，问题来了，就像一千个看哈姆雷特的人，会有一千个不同的哈姆雷特一样，每个人审美不一样，领导在素材的评判上，和普通人没什么区别。这个时候，往往就会做出一些错误的决策来，比如整版要改，改成怎样怎样的。浪费工作量不说，最终很有可能会达不到预期，而这个锅最终还是由负责活动的运营同学来背，惨吶！所以集权式管理后期往往会造成资源的浪费，尤其是人力资源的浪费，白白错过各种风口。这也是为什么马云爸爸说要退休的原因，毕竟时代一两年一个变化，一个BOSS靠一时的聪明才智取得了成绩后，往往会固步自封，这是改变不了了的事实，只有放手。我想没有几个BOSS会有这种魄力的。放权式管理放权式管理的定义：将决策权交给底下的人，专业的事情交给专业的人来做决策，管理层只考核最终结果即可，中途不发表意见。放权式管理的利弊先说坏处，刚刚提升为主管后，我一心要把部门的整体实力做上去，于是采用了完全放权的方式，将产品的运营交给手下的人来负责，活动运营、公众号维护、资源调整等根据模块分配给了底下的运营同学，自己只对结果进行把控。当把所有的执行工作分配下去后，问题来了。首先第一个问题，工作时长少了。我的工作从具体工作的执行变为了计划、组织手下的人工作后，工作时长缩短了很多，除了kpi制定、跟进下底下人的工作进展，做一下竞品分析，和同行勾搭勾搭感情外，就没有太多的事情可做了。我们都知道，运营工作中80%的工作量，带来的效益不足20%，也就是大部分工作时间都是低效产出。比如数据统计，可能会占用一个上午的时间。我把这80%的工作分配出去后，自然空出来了很多时间。这在上面的领导看来，你太闲了，很有可能会影响到你的仕途发展了。于是，我就单独留出来了一些基础工作，没有分配出去，自己来做了，为的是填充时间。第二个问题就有点严重了，一旦完全放权出去后，就会失去权威性。就比如有次做活动，平时活动都是完全交给底下的人做的，也都很放心，每次活动效果都能够达到预期。但是那次活动的形式明显有问题，用户参与的门槛过高，会影响到转化。我把负责活动的运营同学叫过来，告诉他活动形式不太好，要改下。结果自然是不改咯，之前都是我自己负责的，为什么这次要听你的呢？你说的就对吗？在活动这块我可比你专业多了！巴拉巴拉！最后还是没有改过来，上线后数据也的确不太理想。不过那件事之后，那个运营同学也听话多了，我呢也开始慢慢的收回些权利了。说完坏处，我们再来分析下好处。够深度，够专业。在分配运营工作时，我按照工作模块进行划分，还是讲那个活动模块。我们有3个产品，每个产品都会定期上线一个活动，拉新、促活等等。按照普通公司的做法是各自负责自己产品的同学，出各自的活动。而我是单独安排一个同学来负责所有产品的活动。给他这样定的目标：在产品活动这块，你要比任何人都要专业。以后所有的活动出口，都在你这里了。开始并没有看出来有多大优势，大概6个月后，他做的活动和其他部门运营出的活动效果，一下子就拉开了距离。不管是微信上的活动、APP内的活动，甚至线下活动，都能够完全驾驭了。其他部门的同学还专门来找他取经学习来着，在我的发动下，他还会做一些活动案例分享给大家听，运营的价值就是这样来的。不可否认，在活动领域他已经成为了行家，比我专业很多。鉴于上面两个坏处，同时对比了集权式管理的优缺点。最终我得出的完美的管理方式是：半放权式管理。即给执行层一定的自主权，但是决策权依然是上层来做决定。比如执行层会做一套方案出来，让我确定是否可行，或者做两套方案让我从中选择一套出来。这样即可以掌控底下的人的工作进度，又可以给他们发挥的余地，完美。从那之后，除了计划和kpi的制定外，对于过程中的把控和总结的输出都管的很严，真正做到了一切尽在掌握中。

产品研发需要系统性的解决方案

3.IP引爆的“引爆点”

引爆点，就是临界点。超过引爆点，传播会指数级增长，反之会归零。如果传播内容比较好，会有少数“吃瓜群众”围观，这个过程可能还是可控的。超过引爆点就不可控了，有更多“吃瓜群众”围观，而且平台还会导流。10万+的传播量是很多公众号文章追求的目标，这是有道理的。有人说，144000是传播的引爆点，这与10万+很接近。当然，如果10万+是没有目标的大众传播，那么可能无法达到引爆点；如果是目标精准的小众，引爆的可能性极大。消时乐2017年上半年招商引爆，总传播量也只有10万+，就成就了招商的现象级传播，成交商户600+。上面讲的是绝对传播量，在中国这么大的国家，绝对传播量一旦被摊薄，密度很低。因此，比较好的引爆点，就是传播密度。传播密度，就是在一个小众领域，或者一个局部区域的传播量。比如，现在超级IP导流，1000万+的流量可能没有引爆，但在一个县级市场，10万+引爆的可能性就比较大。两者的差别，一个是绝对传播量，另一个是相对传播量，即传播密度。互联网传播，有人拿传播量证明传播的效果。依我看，凡是没有引爆的传播，无论多大的传播量，其传播效果会很快归零。

5.官吏的考课黜陟

在官吏的考课上，隋唐时期有了一套较完善的制度体系，此时不但有专门主管考课的考功司，而且有了较详细的分类考课标准和较严密的考课程序。《旧唐书·职官二》较详细地记载了唐代考课的全套制度：“凡应考之官家，具录当年功过行能，本司及本州长官对众读，议其优劣，定为九等考第，各于所由司准额校定，然后送省。内外文武官，量远近以程之有差，附朝集使送簿至省。每年别敕定京官位望高者二人，其一人校京官考，一人校外官考。又定给事中、中书舍人各一人，其一人监京官考，一人监外官考。郎中判京官考，员外判外官考。其检覆同者，皆以功过上使。京官则集应考之人对读注定，外官对朝集使注定。凡考课之法，有四善：一曰德义有闻，二曰清慎明著，三曰公平可称，四曰恪勤匪懈。善状之外，有二十七最：其一曰献可替否，拾遗补阙，为近侍之最。其二曰铨衡人物，擢尽才良，为选司之最。其三曰扬清激浊，褒贬必当，为考校之最。其四曰礼制仪式，动合经典，为礼官之最。其五曰音律克谐，不失节奏，为乐官之最。其六曰决断不滞，与夺合理，为判事之最。其七曰都统有方，警守无失，为宿卫之最。其八曰兵士调习，戎装充备，为督领之最。其九曰推鞫得情，处断平允，为法官之最。其十曰雠校精审，明为刊定，为校正之最。其十一曰承旨敷奏，吐纳明敏，为宣纳之最。其十二曰训导有方，生徒充业，为学官之最。其十三曰赏罚严明，攻战必胜，为将帅之最。其十四曰礼义兴行，肃清所部，为政教之最。其十五曰详录典正，辞理兼举，为文史之最。其十六曰访察精审，弹举必当，为纠正之最。其十七曰明于勘覆，稽失无隐，为勾检之最。其十八曰职事修理，供承强济，为监掌之最。其十九曰功课皆充，丁匠无怨，为役使之最。其二十曰耕耨以时，收获成课，为屯官之最。其二十一曰谨于盖藏，明于出纳，为仓库之最。其二十二曰推步盈虚，究理精密，为历官之最。其二十三曰占候医卜，效验居多，为方术之最。其二十四曰讥察有方，行旅无壅，为关津之最。其二十五曰市廛不扰，奸滥不作，为市司之最。其二十六曰牧养肥硕，蕃息孳多，为牧官之最。其二十七曰边境肃清，城隍修理，为镇防之最。一最以上，有四善，为上上。一最以上，有三善，或无最而有四善，为上中。一最以上，有二善，或无最而有三善，为上下。一最以上，而有一善，或无最而有二善，为中上。一最以上，或无最而有一善，为中中。职事粗理，善最不闻，为中下。爱憎任情，处断乖理，为下上。背公向私，职务废阙，为下中。居官谄诈，贪浊有状，为下下。若于善最之外，别可加尚，及罪虽成殿，情状可矜，虽不成殿，而情状可责者，省校之日，皆听考官临时量定。内外官从见任改为别官者，其年考从日申校，百司量其闲剧，诸州据其上下。”二十七最偏重于朝官，对于地方官，则另有附加标准。贞观元年就有诏令曰：“刺史县令已下官人，若能使婚姻及时，鳏寡数少，量准户口增多，以进考第；如其劝导乖方，失于婚媾，准户口减少，以附殿失。”430地方官吏进考与降等的办法为：“诸州县官人，抚育有方，户口增益者，各准见户为十分论，每加一分，刺史、县令各进考一等。其州户口不满五千，县户不满五百者，各准五千五百户法为分。若抚养乖方，户口减损者，各准增户法，亦每减一分降一等。其劝课农田能使丰殖者，亦准见地为十分论，每加二分，各进考一等。其有不加劝课以致减损者，每损一分，降考一等。若数处有功，并应进考者，并听累加。”431安史之乱后，针对新的地方情势，对方镇按其不同职务分别规定了考课要求。“（节度使）岁以八月考其治否，销兵为上考，足食为中考，边功为下考。观察使以丰稔为上考，省刑为中考，办税为下考。团练使以安民为上考，惩奸为中考，得情为下考。防御使以无虞为上考，清苦为中考，政成为下考。经略使以计度为上考，集事为中考，脩*（读音xiū）造为下考。”432对于哪些官吏具备参加考课的资格，唐代有明确的考格。天宝时规定，当年任职厘事应在二百天以上，到任不足二百天（不包括调任者），或请假超过百天等，则不得参加当年考课。元和年间，又对各类不同官员规定了不同的考满期限，从五年到十三月不等。从唐初起，考课每年一次。十月，将中央百司和地方衙署的考簿送至尚书省。考功司勾稽审核，改正纰误，再经校考监考覆察，然后对读（京官对本人读，外官对朝集使读）注定，如有异议则复审。最后将结论上奏皇帝。考功郎中所判，为四品以下的京官，考功员外郎所判，为都督刺史以下地方官。中唐以后，诸州刺史由所属观察使考课上报。所以，宰相、三品以上京官，两省侍郎、尚书左右丞、谏官、御史与翰林学士等供奉官，太常少卿、国子司业等清望文翰官，以及节度使和观察使、都督、刺史，则由考功每岁进名，皇帝钦定考等。唐代官吏考课的作用有三：一是俸禄增减，二是进阶迁资，三是职务黜陟。俸禄增减之法为：“凡考，中上以上，每进一等，加禄一季；中中守本禄；中下以下，每退一等，夺禄一季。”进阶迁资之法为：“中平以下，四考皆中中者，进一阶；一中上考，复进一阶；一上下考，进二阶。计当进而参有下考者，以一中上覆一中下，以一上下覆二中下。上中以上，虽有下考从上第。有下下考者，解任。”433职务黜陟之法即铨选之法，四年考满，其累积等次及簿状评语，是铨选注官的重要依据。唐初考课较严，极少有得上考者。贞观六年，监察御史马周曾上疏道：“今流内九品以上，有九等考第，自比年不过中上，未有得上下以上考者。臣谓所设九等，正考当今之官，必不施之于异代也。纵使朝廷实无好人，犹应于见在之内，比校其尤善者，以为上第。岂容皇朝士人遂无堪上下之考。朝廷独知贬一恶人可以惩恶，不知褒一善人足以劝善。”434这一段话既反映了当时考课之严，又表露了希望考课放宽的趋势。到安史之乱后，考课便流于形式，基本成为以官品定考等的虚应故事。从至德年间开始，常参官及诸州刺史，一概以中上考褒扬。太常寺太祝裴充对这种情形极为不满，对太常卿道：“本设考课，为奖勤劳，则书岂系于官秩？若一一以官高下为优劣，则卿合书上上考，少卿合上中考，丞合中上考，主簿合中考，协律合下考，某等合吃杖矣。”435此后，有些试图整顿考课的官员也采取了一些措施，但基本无效。穆宗时，李渤任考功员外郎，对宰相萧俛、段文昌、崔植以及翰林学士杜元颖等人的无所作为、尸位素餐行径不满，打破惯例，议其考第为中下，并专上奏章，言其赏罚不明，不谏游幸之过。对谏诤穆宗游幸骊山的御史大夫李绛、散骑常侍张惟素、李益，则议其考第为上下。杜元颖则反讥李渤“卖直沽名，动多狂躁”。结果，“状入，留中不下”，李渤被贬为虔州刺史，而另委冯宿重定考等436。这类现象，说明中晚唐时期考课制度及其作用的衰减。关于唐代考课制度的衰变，论者多从政治角度评价，把考课流于形式作为朝纲不振、政治腐败的因素，或认为考课虚设导致朝纲不振，或认为朝纲不振引起了考课虚设。论者自有道理，但却陷入“先有鸡还是先有蛋”的怪圈。实际上，考课流于形式，是一个迄今也无法从根本上解决的难题。从人事管理的角度看，考课制度要发挥作用，则必须与奖惩黜陟相配套，没有奖惩与黜陟，则考课没有任何意义。但一旦和奖惩黜陟挂钩，由于奖惩黜陟直接影响甚至决定官吏的自身利益，官吏在自身利益的驱使下，势必要想方设法使考课的结果能促进自身利益的最大化，起码能使自身利益不受损。而绝大多数官吏的这种努力，必然又会导致考课结果的平均化趋向。官吏利用手中的权力对考课制度的破坏或抵制（这同政治是否腐败有关），固然是保证自身利益的手段之一，但更多的是对考课制度的合法利用和有利于自己的解释操作（这同政治腐败无关）。不要说唐代就出现了考课“悉为中上”的惯例，就是今天已经高度法治化的美国，公务员的考核也几乎全是合格。没有制度规范时，人们总希望以制度规范来解决现实中的不合理现象，而有了制度规范，制度本身却总会向合法不合理的形式化趋向流变，甚至背离制定制度的初衷。这正是古人所谓的“有治人无治法”、“法令滋章，巧饰弥多”的本意。另外，唐代的考课制度，贯彻着以德为本的思想。所谓“四善二十七最”，品德操行性质的“善”居四，而才干政绩性质的“最”居一。孰轻孰重，一目了然。即使在实际操作中，亦以品行为上，绩效为下。高宗总章年间，吏部尚书卢承庆校考。“有一官督运，遭风失米。承庆为之考曰：‘监运损粮，考中下。’其人容止自若，无一言而退。承庆重其雅量，改注曰：‘非力所及，考中中。’既无喜容，亦无愧词。又改曰：‘宠辱不惊，考中上。”437注拟考等以雅量气度为据，而置其职守责任于不顾，反映了实施考课的取向。

预留部分股权，是为了出现以下情况时，公司能够轻松应对，而不是把时间用在“股权谁来出”这种头疼和注定会扯皮的问题上。（一）吸纳新股东企业要发展，需要持续的资源投入，更需要各领域的高手加盟。但高手是看不上工资的，他们需要股权。当出现这样的高手时，可以直接用预留的股权吸纳他们加入。（二）股权激励企业发展到一定程度，需要股权激励，甚至在某些新兴行业，以期权为表现形式的股权激励都成了标配。所以，这已经成为常规的企业需求。但是，股权激励的时机很重要，太早太晚都不好。公司设立时就属于太早，并不适合进行股权激励。什么时候合适呢？最好是刚刚完成一个里程碑事件，比如拿到了融资。如果有预留的股权，借势推出股权激励，效果会很好。（三）股权调剂公司设立时，有一点是不知道的，就是在以后的创业征途中，谁的贡献大、谁的贡献小，这有太多的未知和偶然。当出现贡献大小的分野，以及贡献与股权比例的失衡，创业的初心是很容易发生动摇的。这时候，最好能进行一些合理的股权调剂。但是，如果没有预留的股权，基本难以实现，因为谁都不愿意把自己碗里的肉拿出来分给别人。（四）其他用途创业是一场马拉松，在漫长的创业过程中，企业会有各种各样的特殊需求。有时候，常规的方法无法解决问题，而股权经常能够发挥奇效。

整装建店运营模型

整装店的选址1、选址硬指标选址标准，我们主要看这三个：1) 可见度，顾客是否一眼就能看到你的招牌和门店。2) 便利性，该位置是否方便顾客找到你的门店及交通便利。3) 聚客力，就是看它的周边业态组合，能不能吸引到足够多类型的客人过来。新生代消费者，已经很少去逛家居卖场。2、数据化选址的维度1) 城市客群分布图（有意向的商圈的客流量是多大？）2) 客群构成图（由怎样的人群构成，有房的业主、准备买房的业主、待买房的业主占比多少？）3) 待交付楼盘（哪些区域即将交付的楼盘比较多？）4) N次重装分布图（N次重装分布图）当然，要想拿到上述数据，对经销商来讲，并不是一件容易的事。还得厂家出面，从一些电商平台与家居卖场、房产中介、开发商那里要数据，以便帮助经销商做出更准确的开店选址决策。3、选址要特别关注的2个事项4、不同整装店的参考标准整装旗舰店，首要考虑的是周边的商业配套,如停车、饮食、交通是否完善；其次是考虑地段。整装标准店，这种店与传统的定制店差别不大，就是找传统的有客流量的卖场去开店。整装引流店，主要根据目标小区进行开店选址。整装的多元建店策略在新零售风口下，家居行业即将掀起从单一卖场（门店）向智慧生活全场景变革的热火戏码，一场以数据、场景和体验为核心的家居门店变革正破风而来。1、引进新业态继3月份开辟儿童乐园之后，居然之家体验MALL再次引入了餐饮与影院两大业态，实现了集生鲜超市、餐饮影院、体育健身、儿童娱乐、居家养老、数码智能等多重业态一体的全布局；尚品宅配超集店、曲美“你+生活馆”等终端门店则在店内引进咖啡、花艺、手作、书吧等特色品牌，为消费者打造全新的体验式消费空间。无论是终端门店亦或是大型家居卖场，都不约而同在其中掺杂了居住、社交、购物、娱乐、休闲等多种业态，这些新业态的引进让消费者感受到多元化的消费体验，同时利用跨界业态吸引更多客流量，并增强终端用户的黏性。2、运用新技术索菲亚和百安居这类智慧门店则将人脸识别、360°全景复刻、VR体验、AR投射、3D漫游等新潮酷炫的科技元素运用到门店当中，消费者在导购平台上刷脸登录，在云货架上搜索需要的产品自主下单，3D、VR、AR等虚拟技术让消费者在智能化设备中自由切换各种风格的家居场景，这些新奇别致体验还是很受消费者追捧的。在这个过程中，家居新零售结合大数据、人工智能等创新技术，利用各种先进设备，将线上线下渠道全面融合，实现传统零售人、货、场三大核心要素的重构，开创了消费者全新的购物体验。3、追求新品质在遍地开花的家居体验店中，企业遵循严选模式，通过大数据描绘出用户画像，精心挑选出符合门店特性和消费者喜好的优质产品，并适时进行更新。消费者走在这些集合店模式的家居生活馆中，就像走进一家高档的咖啡厅和艺术馆，店内空间包括背景音乐和灯光，每一处细节都用心设计，随手一拍都是一张精美的手机壁纸，加上用心严选出的高性价比、全品类、高颜值的商品，很轻易地俘获了消费者的心，这也抓住了新中产阶层追求时尚和品质生活的消费趋势。从“新零售元年”2017年开始，巨头们都在加快新零售的部署。一方面改造现有门店，增加面积、丰富业态，另一方面部署用于改善顾客体验的工具，比如3D效果图的设计等。更普遍的是，线上线下O2O协同作战几乎成为一二线品牌的标配，只不过策略水平与效果大小有差别。1.2017年7月，橙家调整战略，强调“快时尚”和“新零售”两大概念，推出“3S严选模式”积极布局线下体验店；2018年5月，橙家在举办的2018品牌新品发布会上，首次发布了其“橙家X”产品平台战略。据悉，早在5月初，橙家相继落地了与网易严选HOME体验区与联名软装产品套餐，试水多种新业态，被业内视为“橙家X”产品平台战略落地的开始。2.2017年7月，欧神诺陶瓷天猫O2O新零售旗舰店暨新品发布会在成都举办，率先发起了陶瓷零售+互联网大数据的业态变革新模式；3.2017年9月，天猫推出位于杭州的概念店—“Hometimes家时代”，利用线上+线下全渠道的基因优势，根据不同的消费偏好，通过大数据精选符合门店特性的优质产品，将现实版的天猫从线上搬到了线下；4.2017年11月，百安居首家家居智慧门店B&Thome在上海正式落地，2018年3月，5家百安居B&Thome新零售家居智慧门店在京沪两地同时开幕，成为全国首批全端同步覆盖的新零售家居智慧门店；（1）一改仓储式购物模式，发力体验式购物；（2）在百安居的智慧门店里，顾客可以欣赏到6大不同风格的样板间；在70多个体验点试用商品，比如水龙头可以出水，橱柜区有料理台和烹饪设备，门窗隔离噪音的效果也能现场感觉；丰富了品牌与产品数量，233个家装品牌、18大家居品类、8000种商品，从硬装、软装、家具、家电都齐了，相当于就是把一个家的东西都买全。（3）智慧门店还有一些流行的黑科技，比如刷脸购物、360度全景复刻、VR效果、AR技术等。5.2018年2月，居然之家引进了以阿里巴巴为首的十几家投资军团，借助阿里的力量提速，打通双方会员系统，共同打造云装修平台，从装修设计、材料购买和施工管理全链路重构家装模式；4月29日，居然之家体验MALL在北京丽泽商务区正式开门迎客，以家为核心，进行产业延伸，丰富业态，从“大家居”向“大消费”转型，居然之家体验MALL已完成家具建材、生鲜超市、餐饮影院、儿童娱乐、数码智能、体育健身及居家养老等大消费业态的全覆盖。6.2018年4月10日，曲美家居以“更美的相遇”为主题，在北京亚运村进行了最新一代的“你+生活馆”发布，成功对接消费者居住、社交、购物等多重生活行为需求，搭建起更具质感与美感的消费场景；7.2018年4月15日，索菲亚携手天猫打造的全国首家全屋定制“智慧门店”落地北京。8.2018年4月14日，尚品宅配全球首家倡导慢生活体验的“超集店”(以下简称C店)在上海开业，其用“Collection”的模式集“家居、时尚、艺术、社交”为一体，3000+平方米的生活方式体验中心。9.2018年10月31日，腾讯与红星美凯龙宣布达成战略合作。这是继腾讯智慧零售在商超、服饰等领域发力后，首次与家居行业开展合作。发布会上，双方推出了首个合作项目——IMP全球家居智慧营销平台。该平台以大数据连接家居生态内的各种角色场景和内容，从而为用户提供家装全周期、个性化服务，并以此来制造流量，然后将流量分享给品牌，提升营销效率，降低运营成本。消费者圈层被再度细分，终端店呈现形式多元化，如，标准店、主题店、旗舰店、O2O店、快闪店等等，都可以在评估可行性的基础上，大胆尝试，最终形成自己的多元门店体系。线上线下一体化、场景体验、数据营销、智慧设计等营销服务企业顺风而起，为的是抢占更多流量入口。开店不拘泥于位置。即使我们是卖瓷砖、家具、地板、涂料，甚至可能是卖马桶的，但我们开店的地方，将不再局限于家居卖场、家具建材市场等，在接触消费者的任何场所，均有可能开店。比如购物中心、小区周边、超市、写字楼等，也有可能是商圈里的底商或一层独立小楼。早一步探索成功者，就有可能引领一时的风光。案例：1.橙家＆网易严选共享店（杭州橙家店）：（1）互联网家装+原创生活类电商”；（2）“橙家在未来要做的不仅仅是深耕家装领域，同时也开放自身平台，引入更多家居相关品类产品，拓展用户，构建离用户最近的零售生态圈。”2.索菲亚＆天猫智慧门店（北京）：北京索菲亚智慧门店将利用智能设备、数字化设备等先进设备，用数据驱动，用场景情感驱动，用场景价值塑造去传达驱动，用智能人机交互去体验驱动，将实现传统零售和“人(客户)、货(产品)、场(门店)”三大核心要素的重构。再加上目前的四大“黑科技”，索菲亚&天猫智慧门店将大大地提高用户体验度。同时电商引导客流量、强大的工厂产品生产力、数万名员工的销售力、保障力四重力量驱动，索菲亚电商、门店线上线下合纵连横，重构价值链。3.尚品超集店：2018年4月尚品宅配全球首家“超集店”在上海开业，引入了家居、花艺、咖啡、书吧、亲子玩乐等不同业态，给消费者体验有温度的服务而非冷冰冰的家具展示。如，样板间“单身贵族之爱猫空间”，就是对单身爱猫人士的洞察：（1）这是猫口、狗口爆炸的时代；（2）繁忙而孤独的城市生活，单身贵族需要一个温暖的陪伴；（3）在天花设计吊杆则是猫咪的活动空间，而将梳妆台和电视柜等产品设计成可爱的猫型，符合爱猫人士的心理偏好。尚品宅配上海C店的猫屋是对消费者需求的深度分析，比消费者还要了解消费者。

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