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精义
这一章出现了一句最著名的警语“治大国若烹小鲜”，这句话的意思并不特别，与“清净以为天下正”等一贯不折腾思想一脉相承，但取象精妙，令人印象深刻。本章较被忽略或者说存在一定误读的是另外几句。本章与上一章提出的治人事天莫若啬是连贯在一起，是在接着阐述不仅治人要啬，事天要啬，甚至对于祖宗、天神地灵、圣人都不要盲目崇拜。为什么呢？以“道莅天下”即可！这是对道之大用的最坚定断语，而且还明确指出，按照道的规律治理天下，人民就会自然具备德性。这又是一个虽有独断、却清晰明确的判断。没有被《老子》注释者意识到的是，老子的这个思想，其实非常“反动”，完全不符合周王朝意识形态，也不符合夏商崇鬼敬神的习俗，更与儒家（也是周王朝）以礼治国、以德论人的士阶层（含在朝的卿大夫阶层）大异其趣。老子这一段话，是推翻了春秋时代朝堂到知识阶层到民间三个层面的主流意识形态。很多老子的注释者，都认为老子是推崇圣人治国，本章显示，圣人在老子的思想里，与鬼、神是同一类的客观存在，且并不比鬼、神更重要，圣人仅仅指活着的明白事理的高人或统治者。儒家思想的人在解释本章时，认为老子肯定了周人敬天保命、惟德是辅的“周公之制”，我们细看本章的语义逻辑，不难发现，老子并没有这个意思。其鬼不神、其神不伤人、圣人亦不伤人，为什么？以道莅天下！老子推崇周王朝（周公）的“惟德是辅”吗？本章的意思非常清楚：德是“以道莅天下”的自然结果。死去的祖宗、看不见的天神地灵，与活着的当世圣人，都不伤人，人民就自然具备了德性。老子从不反对德性，而是将德性看成道的结果，而不是动因。这是与孔子（及后世儒家）推崇的仁义道德最大的差异点。春秋时代，以懂礼论德性，以德性论兴亡，是主流观念，比如三卻覆灭前，单襄公对三卻（郤锜、郤犨、郤至）的历次点评，楚国的若敖氏（斗越椒）被楚庄王剿灭，都是通过他们在出使、言论中是否符合礼，推论或者说预言了他们的覆灭。斗越椒在公元前618年，奉楚穆王之命出访鲁国，但一露面就给人留下傲慢的印象，鲁国大夫叔仲惠伯私下对人说：这家伙恐怕会给若敖之族带来毁灭性的灾难，对他先祖君上的态度如此傲慢，上天不会赐福于他（是必灭若敖氏之宗。傲其先君，神弗福也）！楚庄王在位的二十三年（前613—前591年），前三年蛰伏（三年不鸣）后亲政，但直到前604年，斗越椒反叛，庄王才被迫出兵，《左传·宣公四年》：鼓而进之，遂灭若敖氏（斗越椒即若敖氏）。楚国第一大权贵家族从此消失。三卻覆灭也有预言：卻氏是晋国自赵氏之后，最大的军政势力集团，三卻时代（前583-574年），前578年，晋厉公决定伐秦，派郤锜出使鲁国，请求鲁国派兵协助，但郤锜处理事情很不恭敬。事后，鲁国的孟献子说道：卻氏要灭亡了吧！礼节是立身的根本，恭敬是立身的基础。这个卻锜却没有恭敬，而且贵为一国正卿，受命去请求出兵，是为了保卫晋国社稷，他却对此很怠惰，漫不经心，这是不顾国君的使命，怎么会不灭亡（郤氏其亡乎！礼，身之干也。敬，身之基也。郤子无基。且先君之嗣卿，受命以求师，将社稷是卫，而惰，弃君命也。不亡何为）？前574年晋、鲁等国举行柯陵会盟，周王室卿士单襄公（就是那个预言陈国要乱的人，爵位比老聃要高。单姓与聃姓一样，出自周文王分封儿子的后代的支系）对晋厉公、三卻再次做了点评：晋厉公眼睛看着远方，走路抬脚很高（视远步高）；卻锜言语轻佻（语犯），卻犨说话拐弯抹角（语迂），缺至说话傲慢、口气很大（语伐）。单襄公对鲁成公说，晋国就要发生祸乱了，晋厉公和三卻都逃不了！鲁成公问，为什么呢？单襄公说，眼睛反映正邪，脚步反映品德，言谈庇护信用，耳朵分辨是非，所以言谈举止是不能不谨慎的。四个丧失一个就会有过错，全部丧失国家就要祸乱。现在晋侯丧失了两样，所以我说他会有灾难（夫目以处义，足以践德，口以庇信，耳以听名者也，故不可不慎也。偏丧有咎，既丧则国从之。晋侯爽二，吾以是云）。果然，前574年，晋厉公任命胥童、长鱼娇等亲信带领甲兵八百人，进攻郤家。晋厉公怕他一个人不行，派大内高手清沸魋（tui音颓）去帮助他。两人手持长戈，衣袖卷在一起，假装打架去公堂论理的人，三郤在公堂上处理他们的争执。来到公堂，两人快速分开，长鱼矫当场把卻锜、卻犨杀死在座位上，卻至站起来就跑，长鱼矫追到卻至的车驾旁，拿长矛刺死了他。权倾朝野的三卻，竟如此简单地就被杀死，卻氏，晋国的百年望族就这样灰飞烟灭。在这样的时代背景下，与单襄公同时作为周王室世袭职官的老子，却提出了“以道莅天下”的鲜明主张。也就是说，老子并不认为强调德性，以德性（更不要说礼仪）去考核诸侯卿大夫，就能解决春秋时代普遍的失德（礼崩乐坏是其表征）问题。老子的道，并不是本体论、宇宙论的“天道”，而是创生万物、规范万物的正确规律，惚兮恍兮，若存若亡，言语无法精准表达，只能强为之名。这个道的主要作用，不是玄学的想象，而是让人间回归正常，这就是玄德、有德、德交归焉。总之，老子的思想是反主流，以周王室的正统意识形态来说，老子的思想是“反动”的。汉初、唐初的统治者，都遵奉《老子》为《道德经》，但除了清静无为、与民休息之外，老子真正的思想——以道莅天下——从来也没有被贯彻，没有认真研究过，甚至有意以儒家的崇德，曲解老子的崇道玄德。其实，无道怎么能有德呢？无数的历史事实证明，嘴上有德，心中无道的统治者，注定陷国家于虚伪悖乱。为什么大多数人有权有钱有势后都变了，过去的德性变成了任性与凶残？老子给出的答案是：不知来源于“道”的玄德，才是自然永久的。治大国，若烹小鲜，这是告诫，治理大国不要瞎折腾。大要有大的样子，道莅天下，德交归焉，这才是治大国的样子。
一、绩效考核的结果导向误区
经销商在绩效考核上的结果导向主要体现在财务数字，比如销量、销售额、利润额、市场份额等指标，而对于如何达成这些数字则不进行考核。那么，经销商追求财务数字有错吗？没有错。问题不在于是否追求财务数字，而在于用什么样的态度来追求。结果导向有三个含义：一是以财务数字为核心；二是追求短时间内的财务数字；三是对如何达到这些数字毫不关心。经销商在绩效考核上的结果导向误区就是：对结果的认识表面化，对结果的态度短视化。1.误区一：对结果的认识表面化一提到结果，经销商直接将其与销售有关的一系列财务数字联系起来，从而形成“财务数字就是结果”的观念。这种认识把结果简单化了。一家经销商会把销售额达到5000万元作为绩效考核的指标，这是一个明显的财务数字，是一个结果，但是对于新产品的推广、产品的铺货率、终端的生动化、价格管控等指标，他们就不能作为结果被考核了吗？事实上，把这些指标纳入到结果考核中，将会对最终的财务数字结果产生极大的促进作用。由此可见，“结果”其实是综合性的概念，最终结果是“结果”，阶段性结果也是“结果”。在食品企业中实施的HACCP认证，其实就是一套非常好的阶段性结果考核体系，它在食品生产过程中通过对关键控制点有效的预防措施和监控手段，使危害因素降到最小程度，从而确保产品的优异品质。如果不重视阶段性结果，厂商就会丧失动态调整的机会，很多问题会被掩盖，成为危机爆发的“火药桶”。所以，经销商在开展绩效考核时，一定要把阶段性结果和最终结果整合起来，对阶段性结果的考核实质上就是对过程的考核，就是对行为的激励。2.误区二：对结果的态度短视化很多经销商在进行绩效考核时，只盯着当年的财务数字指标，要求业务人员竭尽全力完成，对于其他过程指标都可以不考虑，仿佛只要今天吃饱了饭，至于明天能不能吃饱饭、能不能吃上好菜，都可以先放在一边，到时候再说。可这种考核的结果却会造成一种“今朝有酒今朝醉”的局面，业务人员为了能完成指标，拿到可观的奖金，往往“不择手段”，滥用返利、怂恿或默许冲货、空头许诺、不切实际地压货等，最终产生市场秩序混乱、渠道库存积压、客户一片怨言等严重的“后遗症”，使得经销商失去了业绩持续成长的基础。经销商看重财务数字指标是没有错的，如果不顾未来的成长而透支市场的果实，只会带来致命的打击。为什么要激励行为而非结果？试着问一下自己：到底谁能决定最终结果？影响最终结果的因素又有多少？事实上，真正能掌控的只能是自己的行为，只能是过程，至于最终结果如何，也只能“成事在天”了。因此，经销商必须要跳出对“结果”的认识误区，从过程、持续发展的角度来看待对结果的绩效考核。
（一）初创期
这一时期的主要业务策略是贴近消费者，缩短导入期。在产品销售方面，可以选择信誉较高的中间商代销或试销、内销、节销等，以提高品牌知名度；在广告方面，主要介绍产品的性能和特点，激发消费者的购买欲望；在产品定价方面，可以采用高价战略来赢得第一，也可以采用低价渗透战略来增加市场份额；在产品生产方面，要进一步优化设计，提高产品质量，提高产品性能，降低生产成本；在目标市场的选择上，可以采取无差别营销战略，降低营销成本，吸引潜在消费者。这一时期，现金流为负，企业要面临较大的生存压力，组织规模小，结构简单，管理权力高度集中，没有规范的管理流程，因人设事、随机应变。企业能力建设更多地关注商业洞察、产品开发、市场推广。因此，初创期预算管理的重点应当是匹配项目关键任务节点的成本费用的总额控制，避免盲目投资造成铺张浪费。
十、消费聚焦
这里的消费聚焦是指核心意见领袖消费群体的聚焦，他们可以是餐饮店、烟酒店、社区老店的常客，可以是各个商业老板，可以是具备一定影响力，但平时又不被别人经常关注的人群。消费者聚焦是指企业集中财力和精力，找到城区和乡镇的消费者领袖，让他们认知、认可并推荐自己的产品，通过消费者领袖人群的消费建立口碑，制造消费流行趋势。因为白酒的本质是社会交往和情感交流的润滑剂，消费者领袖是创造流行趋势的最佳人群。只要创造了产品流行氛围，就具备了根据地市场的发展基础。某企业的喜事用酒在某县上市时，把每个乡镇市场、每个村的红白理事会的负责人聚集在一起召开品鉴会。企业还针对给这些负责人，拿出一定量的酒用于市场推广，结果喜事用酒上市后快速走红，提高了品牌的知名度和影响力，同时还带动了其他产品的销售。
导读
这是一本适合管理者阅读的关于提升代际领导力的书籍，在企业内部，对于新生代员工的管理成为越来越困扰管理者的难题。随着中国走向繁荣富强，经济基础、家庭结构、教育方式、社会价值观都发生了深刻变化，新生代员工不只是简单地被定义为“90后”“95后”，而是代表着成长起来的新一代职场人，他们可能是“90后”“95后”“00后”，甚至可能是未来的“10后”，随着代际的递延，他们所展现出来的不同于“70后”“80后”的特质在不同程度上会对传统企业的管理模式形成冲击，面对新问题，以往传统企业的通用管理模型渐渐失效，管理者面对挑战，该如何“突破新生”，找到一种行之有效的管理或领导方法就显得格外重要。“突破新生”具有两层含义：第一层含义是指管理者的管理方式要与时俱进；第二层含义含义是指管理者需要突破自身固有的思维模式，积极与新生代员工接触，走入他们的世界，了解他们的成长背景，尝试用他们的思维方式和价值体系去理解他们，与新生代员工建立亦师亦友、公私分明和战略合作伙伴的新型关系。在本书中，我们以一位管理者“空降”到某企业所遇到的新生代管理问题为切入口，描述该管理者在日常工作中遇到的各种管理新生代员工的情景，看故事的主人公是如何处理新生代员工带来的管理问题与挑战，并跟随这篇职场故事走进新生代员工的世界，对新生代员工的特点进行深入的了解与分析。本书的重点即为对这些新生代员工的管理经验进行萃取，系统性地介绍管理新生代员工的BREAK赋能法，告诉你一套行之有效的激活、管理新生代员工的方法。
（一）放大用户最在意的价值
现在是智能互联时代，也是消费者主权时代，消费升级、消费漂移、跨界打劫、转型阵痛……这是一个大变革时代，一切都充满不确定性。如何在不确定性中寻找确定性，那就是预判未来趋势，一边试错一边摸索。放大用户最在意的价值，我认为这是新创品牌和区域品牌立足的基因。每一个新创品牌或区域品牌能够存活且呈现出勃勃生机，都要有这个基因。在珠宝行业，世纪缘珠宝旗下的“LME（埃菲尔印记）超级婚戒”和嘉华婚爱珠宝旗下的“中国新娘”之所以逆势崛起，不断攻城略地，就是放大了婚庆用户在意的价值——爱情的忠贞表达和明星证婚的仪式感。2017年火爆珠宝市场的古法黄金和老铺黄金，也是放大了金领阶层用户在意的价值——皇室工艺的稀有与尊贵。2018年的悦亮1号抗氧化银也要不断突显抗氧化，保持银饰的光滑洁净这一用户在意的产品使用价值。 作为区域品牌，山东的世纪缘珠宝不惜缴纳2000多万元的违约金来解除爱迪尔珠宝的收购要约，就是发现了放大用户价值带来的超级回报。 请记住：任何时候，你深挖并放大用户最在意的价值，用户就会给你超额回报。这个价值，有时候仅仅就是产品品质，有时候是一个仪式感或产品工艺。用户会投桃报李。
8.供应链总监审批
供应链总监作为整个供应链体系的最高管理者，对于一般的商品报损有最终的审批权，以确认报损流程的真实性和必要性，为流程做最终确认。
2．第二步：模式，团队作战
以前，豪鹏营销推广人员就像单枪匹马的个人英雄，一个销售专员负责一个客户。现在，豪鹏采用了团队作战的组织营销，一个团队负责一个客户，团队基本上有六个人，来至不同部门，分别担当主体成员、支持成员和项目管理层三个角色。在同一个团队里，每人负责不同的岗位，共同参与和把关，配合不同客户的采购行为，实现多职能部门共同营销。《论语》曰：“三人行，必有我师焉。择其善者而从之，其不善者而改之”。豪鹏通过组建团队营销推广的模式，成员间可以互相学习专业知识，互通有无，弥补自己的缺陷，这能让公司对客户的服务做得更全面，更透彻。同时，不同部门的成员有助于建立不同的关系线。在团队作战模式下，营销人员可以和客户相关人员建立以人脉为主的商务关系线；技术人员可以和客户方技术人员建立以技术交流为主的技术关系线；销售部经理（或营销副总）可以和客户方的高管层进行沟通交流，形成另一条高层关系线，以对整个销售项目进行很好的推动和把关。豪鹏新型的业务模式在客观上要求技术人员也要参与到销售前线去，不但要承担技术交流的任务，还要承担技术关系线的构建角色，包括和客户技术人员之间的工作关系及个人关系的构建，为销售项目组提供必要的支持。销售人员要以商务技能为主，以基本的专业技能为辅；技术人员要以专业技能为主，以基本的商务技能为辅。在某些场合，技术人员对产品和技术的表述能更加令客户产生信任感。多渠道多层级的客户关系线，大大增加了对客户信息的获取量，对客户的了解也会更加全面，各条线的信息间可以共享和相互验证，更准确地把握客户的内部关系、关键决策人、采购流程及竞争对手情况。商务线、技术线和高管线三条关系线要拧成一股绳，商务线为主导，技术线提供支持作用，高管线提供推动作用，大大加快了项目的推进进度。
第16章 如何搭建营销组织
有句话是“不怕想不到就怕做不到”。通过最近几年激烈的市场竞争和不断地学习，很多农资企业中、高层管理人员都比较熟悉深度营销模式、策略及具体的动作、方法，但很多企业却做不出来，或者是执行偏差很大。培养了66个世界冠军的中国羽毛球队总教练李永波曾说：“取得一场胜利，可能一个人拿一个世界冠军，但要一个团队的努力”。单纯靠个人主观能动性、发挥个人专长，深度营销是做不好的。很多企业无法有效推进深度营销，关键就在于组织和管理没有套路、缺乏力度。只有在组织模式和管理体系有效性的前提下，发挥个人主观能动性，才能整体地、有效地推进深度营销模式。一、深度营销模式有效推进的难点深度营销的核心思想是打造协同的营销链，或者是构建协同渠道，实现市场精耕细作，有效地抢夺市场。一般来说，主要障碍如下。（一）广而散的农资消费格局的障碍虽然各种形式的土地流转已经大范围兴起，但是，即使在东部大部分经济发达地区，广而散的农村生产结构依然是消费的主流，这决定了终端的集中度低。据不完全的数据统计，终端对农户购买影响决定力约占5成左右，即50%农户指定品牌购买，50%农户受终端影响。因此，在质量和利润差不多的情况下，“做好”终端就会销售很好。但是，“搞定”一个终端很容易，做些基本的推广或促销活动、深化客情，就很可能获得主推支持。这样做好一个终端容易，但是，所有终端都做到位就比较难了。做不到位，效果有限；做得好，在成本上难以支撑。很多企业直销终端，结果入不敷出、进退两难，基本原因就在于此。（二）经销商能力素质和经营特性的障碍既然厂家直销终端难做，那么，就由经销商来做，这也有大问题，大部分经销商对厂家是“一分钱忠诚度”。大部分经销商都在与其他厂家利润比较中处于欢喜、抱怨、挣扎状态，所以，厂家掌控经销商都是运用“恩、威、利、诱”等组合手段。即使这样，由于终端砸价倾向严重，终端不可能高覆盖市场。一般来说，能达到20%有序终端覆盖率就很不错了，否则，再好的产品也会被终端“掐死”。因此，单一品牌市场占有率受终端覆盖率限制，成长有限。经销商实力强了，必然会多品牌运作、提高终端覆盖率、做大规模。这种多品牌运作衍生出来的后果就是经销商握着几个品牌与厂家博弈，几个品牌销量较大（复合肥销量2000吨/年左右）且比较均衡时，经销商轻率性的博弈倾向较强，不主推这个品牌主推其他品牌也一样，因此，经销商也没有必要精耕细作哪个品牌。经销商不愿意精耕细作市场还有一个理由就是理念和能力有限，尤其是推广能力、终端业务管理能力不足，一般来说，能做到终端网点有效覆盖、客情关系良好就很不错了。但是，市场缺乏有效的精耕细作，市场成长差异较大，这就是行业排名前几位的厂家的市场也是大大小小、参差不齐的原因所在。当然，现实中也有精耕细作做得不错的经销商，例如，河北天强农化。但是，这样的经销商毕竟也是少数，况且，大经销商也都是多品牌运作，甚至运作十多个品牌，不能做到专人、专车运作某一品牌。（三）厂家市场广、散的管理障碍既然经销商难做，那么，厂家来做。但是，大部分厂家都没有找到异地化、分散化、精细化的农资精耕细作的组织和管理模式。二、深度营销的典型组织模式深度营销有两种典型的组织模式：专业化组织模式和有机性组织模式。如果用形象点的例子来理解这两种模式，前者是采用正规军的组织模式，严格遵守工作纪律以保证工作质量；后者是采用游击队模式，依靠个人、小团队的主观能动性达成目标。（一）专业化组织模式及优点、难点专业化组织模式顾名思义就是各项业务都是专业化运作（如图15-1所示）。按照业务职能来说，农资营销主要职能包括渠道线和推广线两部分工作。高端放货的运作模式，推广线基本是缺失的。有些企业就用高空广告拉动，也取得了比较好的效果。毕竟，有实力和能力把广告做好的厂家不多，农资行业最典型的就是史丹利复合肥。除此之外，就是老品牌、市场基础比较好的，也能维持一定的销售规模。例如，施可丰等老品牌复合肥企业。图15-1专业化组织模式示意图专业化组织模式具体运作要点就是渠道线和推广线都由专业化队伍运作。渠道线主要工作是开发和维护经销商、梳理和开发终端。推广线主要工作是做贴近地面、围绕终端的广告宣传、搅动活动、农化服务等工作；渠道线做好终端网络布局，推广线负责具体的动销促进和品牌提升工作。渠道线人员反过来督查推广线的工作，这样也解决了异地化管理问题。复合肥行业广东芭田就采取类似的组织模式。芭田公司销售模式最重要的特点是派驻区域经理、督导、营销员分别覆盖省(市)、县、乡(镇)各级经销商、零售点，巡回终端网点指导农民施肥、普及农化知识，现场解决农民实际问题。区域经理负责与经销商沟通，营销员负责终端推广和服务，督导作为区域经理的副手，检查、指导和培训营销员或推广员。专业化组织模式的优点：人员工作专业化、单一化，降低了对一线人员的素质和能力的要求。能够与经销商保持良好沟通、有效操盘市场的优秀营销经理毕竟很少。处于专业化工作状态、岗位逐步提升的营销人员成长速度和质量都是有保证的；什么都做的营销人员，如果个人没有强烈的主观意愿，工作状态基本上就是“样样通、样样松”，也不好管理。这也是大多数农资企业营销人员的实际工作状态。专业化组织模式的难点是对公司总部的管理能力的要求较高。暂且不说营销人员专业化能力培养、培训问题，最关键的就是针对异地化营销人员实施有效的专业化工作目标数量化、具体化的管理问题。这就要求总部、分部的职能人员、高层干部必须具备精细化管理能力，并且还要非常熟悉行业和市场。例如，每个市场终端数量确定什么标准，推广员工作的标准，怎样有效地进行专业工作的过程考核等，做不到这一点，专业化工作的持续性和效果就会大打折扣。这里补充说明一点，对于习惯了“高端放货”销售模式的企业，采用专业化组织模式推进深度营销精耕细作，一定要考虑组织和队伍的承受力，一定要考虑企业是否适合推进精耕细作的深度营销。如果市场和品牌基础很弱，就不适合采用精耕细作的深度营销模式——“还没有地，要先开荒”。队伍不接受、不认同、不愿意，就得以点带面，逐步展开，同时，逐步改造和培养营销队伍，这也符合深度营销滚动稳健发展的基本原则。（二）有机性组织模式及优点、难点有机性组织模式就是充分发挥一线操盘手能力，给区域操盘手灵活的市场操作权（如图15-2所示）。总部给每个一线操盘手提供市场精耕细作的规范、标准和方法，并且配备相应的资源，以销售业绩和可异地监督过程目标约束、以财务预算和进度控制、以达成目标高激励牵引保证市场发展良好。有机性组织模式是放风筝，任凭风筝自由飞翔，但有“线”控制。而“高端放货”则是打猎，可能打着猎物甚至可能打着大的猎物，但是，打不着猎物的时候更多。这也是单纯“高端放货”的厂家发展乏力甚至衰落的原因。图15-2有机性组织模式示意图有机性组织模式实施的关键就在一线操盘手是否有终端操作的能力和意愿，当然，总部、分部有效的销售业绩和可异地监督过程目标考核和激励也是至关重要的。这是有机性组织模式与“高端放货”状态最大的、最显著的区别。需要强调一点，达不成业绩目标的优胜劣汰是必不可少的，否则，营销人员是不会坚持做好辛苦的终端和推广工作的。 农药行业广西田园就采取类似的组织模式。虽然广西田园到也依然采用销售提成制，但对一些过程指标进行强化考核，如铺货率、柜台陈列、逐月回款率、调货率、退货率、应收账款周转次数量化指标等。公司充分利用ERP信息化管理优势，每周、每月都对营销人员考核，并将考核结果随时告知营销人员，使其做好营销工作。考核指标如果不达标，对营销人员的收入影响很大。田园模式有两点值得注意：一是持股员工不仅工作状态好（广西田园员工持股25%），而且，对整个营销队伍也有积极影响，所谓“企业文化的力量”；二是费用节约奖励、达成目标加价奖励等对调动一线操盘手的主观能动性也是至关重要的。 有机性组织模式最大的优点就是一线操盘手是“老板”，而且还是有操盘能力的“经理人”。一线操盘手是为自己做事的，能够时刻感到是为自己赚钱，真正做到了“七分机制，三分管理”的企业管理理想境界。当然，优点背后就是难点。（1）同专业化组织模式一样，对总部、分部的管理能力提出了较高的要求。这也是很多企业无论采取哪种组织模式都难以推进精耕细作深度营销重要的、普遍的原因之一。通俗点说，就是大脑都不知道怎么做，手脚就更不知道怎么动了。即使动了，也是“双拐”，走不好。（2）对操盘手的依赖性太强，一旦人员出问题，很可能丢掉一个市场。就类似“山头”、“诸侯”状态，出事就是大事，就要承受大损失。当然，铁打的营盘流水的兵，品牌是企业的，承受损失是不可避免的。从本质上说，有机性组织模式很大程度上处于“人治”状态，而不是靠“体系”运作。从这个意义上说，对精耕细作的企业的营销文化的长远建设是无益的。三、后记语“战略决定组织，组织决定人事”，这是基本的企业管理准则，就像基本会计准则“资产=负债+所有者权益”，不是你愿不愿意遵守，愿不愿意选择，这是绕不过的。确立适合自己企业的市场基础、企业文化基础、营销队伍素质和能力的深度营销组织模式是非常关键的。很多企业推进深度营销成效不佳，做不下去，相当多的企业是由于组织模式没有选择好、确立好。当然，在确立具体的组织模式时，可以吸收两种模式的优点，这也是可行的。记住一句话，管理有一定之规，但是，根据情境权变处理也是非常重要的，甚至会决定成败。
3.外部数据分析
（1）自己的产品数据，就是连锁的销售流向你拿到后做个排序，看哪些门店卖你的货多，这些门店有什么共性，比如店员利益分配到位了、培训到位了、拜访深度到位了等。找出的共性越多，你就越清晰，到其他的门店去复制。（2）竞品的数据最好和你同一体量的竞品比，研究除了品牌，还有什么动作值得你学习和效仿，为什么同样的方法，在另一个连锁店不行，你能不能去复制。比你体量小的，要想办法多抢占他的份额，吸取他的教训。（3）关联产品的数据这是最重要的，我们可以拿到关联产品的销售数据进行“对标”，比如某企业的维生素D，VD能够促进钙的吸收，药店比如一个月卖1000盒钙，那么如果匹配我800盒VD我给你什么样的奖励，匹配1200盒我怎么奖励等。我在做××肿痛酊的过程中，和口服药的匹配，和外用膏药的匹配都取得了比较好的效果。通过以上讲解，一个业务员每个月只需要花2~3个小时，对你的市场进行一次体检，找出下一步努力的方向，上述讲的方法也不难。
一、工作像老板一样负责
阿米巴经营模式通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营。企业经营权下放之后，各个阿米巴组织的领导者会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。这样一来，大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为领导的“主动”立场。这种立场的转变正是树立经营者意识的开端，于是这些阿米巴领导中开始不断涌现出与企业老板一同承担经营责任的经营伙伴。
【案例2】朝阳行业里的侏儒企业
如佳集团是一家在河南某地级市发源的区域性企业，以一次性卫生护理用品为主业，主要生产卫生巾、卫生护垫、乳垫、婴幼儿纸尿裤、成人护理用品及高级生活用纸等多系列产品。自1994年成立，在河南市场精耕了十几年，成为当地数得上的区域品牌，销售额一度突破了2亿元。从2008年开始，管理层认为单做河南市场已经不足以稳步发展了，为了在未来的竞争格局中占据一席之地，如佳集团需要从本土跨省冲关，推向全国市场。集团高管讨论的焦点就出现了：是集中兵力先在一个省试点运营，还是分散资源去各省找市场机会？常务副总林田认为先集中兵力在一个省试点运营，林总是2009年夏总从大企业里挖角过来的，夏总认可他的建议，于是拍板决定：将上海作为核心市场，集中资源进行开发，并最终以点带面进入全国市场。2010年年底，如佳集团确立了它的全国市场战略布局，将公司总部由河南搬至全国经济最发达城市——上海，成立上海如佳集团。如佳集团发起了高调但不张扬的跨省冲关行动。2012年2月，夏总面对最新的财务报表。心情极其郁闷：2010年增加有限的销售数据，2011年开发新市场所增加的管理成本，销量已经连续两年停滞不前。夏总的困惑：是我们目前的执行方法不对，还是刚开始的选择就是错误的？这个问题我们首先要弄清。如果是方法问题，我想营销部门的同事有必要集合一下部门一线人员的意见，拟个符合上海市场的推广模式；如果是战略问题，那么集团整个战略规划有必要重新调整。如佳集团的问题是什么？如果你是夏总，你会如何抉择？如佳集团的状况在中国企业里具有一定的代表性，用战略的语言说，是二次创业碰到了瓶颈，用战术的语言说，是区域品牌外埠市场复制不成功，但正如夏总已经隐约感觉到的：企业面临的不是简单的战术问题。换位到夏总的角色上，可以体察到他心绪的脉络：2008年提出进军大上海时必然豪情满怀，投资建厂不说，抽调了精兵强将打上海市场。两年过去了，上海市场的销量没有上去，销售成本却在大幅增加，再这样消耗下去，河南市场赚的利润，都要被上海市场的亏损吞噬。真正的问题是什么呢？我们将如佳集团放到其16年的企业创业史（1994—2010年）与所在的卫生巾产业格局里考察，从以下三个视角洞察如佳集团的真正问题所在。问题1：如佳集团究竟是一家怎样的企业？如佳集团最高峰仅2亿元的销售额，在中国卫生巾411亿元的产业规模（2010年）里是非常典型的区域小品牌（前20位最低门槛是2.5亿元），卫生巾市场年平均增长率约为8%，如佳集团似乎是实现最高2亿元后（或许是决定进军上海之前的2007年），销量增长即告停止。要知道，如果一家企业的销售增长速度低于行业平均增幅，那实际上就是在倒退，何况与自己的销售最高峰比都在下滑。也就是说从行业角度考量，如佳集团实际上是一个早熟的侏儒型企业。问题2：如佳集团的外部扩张战略是否正确？如佳集团在2008年才想起要进行外埠扩张，而且选择了中国最具品牌消费倾向的上海作为目标市场，同时，如佳集团在上海市场的操作过程是先郊县后城区、由外向内渗透的策略，这个策略与当初如佳集团的外埠扩张战略的目的——通过产地效应来提升品牌影响力，然后集中资源开发上海市场，将其作为试点区域，如果成功，则可以向全国市场辐射——也是矛盾的：如果是为了获得产地背书效应，就应该像糖果行业里的金丝猴一样，取上海之地利，向全国扩散，而不是集中资源开发上海市场。此外，集中资源在上海市场打造样板市场，是选择了一个品牌最不能借势产地背书的市场——上海消费是全国出了名的“崇洋保守”（即喜欢跨国品牌，钟情本土老品牌），如佳集团选择上海做样板市场，岂不是挑了最硬的骨头啃？问题3：如佳集团操作上海市场的手段为什么不灵了？如佳集团在河南的成功是市场下沉、渠道精耕和持久努力的结果，相信如佳集团在河南市场实现了全渠道（从本地KA、超市到杂货店）的覆盖，如佳集团在河南市场销量的稳定，实际上是有品牌支撑的。选择上海郊县作为主攻市场，看似也是与河南市场起家时一样，以三级、四级市场做发力点，但忽视了如佳集团在河南市场做了16年品牌这个似乎很虚“软支撑”，仅靠在三级、四级市场、传统终端的操作，而没有高端势能（KA卖场+软硬广告）的支撑，即使靠老业务的勤奋铺货，也不能解决产品的动销问题，必然陷入市场僵局之中。上述三个问题的解析说明，如佳集团面对的不是企业问题（这类战术上的问题任何企业任何时候都存在），而是由于战略与执行都出现了偏差及错位，滑向了问题企业。如佳集团现在处于分岔口：它或者继续在无底洞市场消耗资源，或者尽快摆脱僵局，在变成死局之前抽身而出，在提出建议之前，我们简要阐述一下在卫生巾行业立足的基本战略。卫生巾是个什么行业？是否是一个成熟的、缺乏新增长点和巨头垄断的低附加值行业？答案是否定的。中国卫生巾行业面对全球最大的消费市场，每年3.6亿人群、潜在需求规模达650亿片、没有淡旺季的永远朝阳产业。当前跨国品牌虽然占据了TOP5品牌约60%的市场份额（以销售额计），前20位市场份额之和约90%，剩下的10%即40~60亿元的市场空间，由全国近2000家（一说1000多家）大小卫生巾企业争夺。看似行业集中度很高，其实不然。与啤酒行业相比，卫生巾产业的集中度并不高，主要是卫生巾大品牌并不像啤酒企业那样，采取异地并购或设厂的方式进行扩张，啤酒过去10年的并购，使中国啤酒企业从1500下降到500家，啤酒行业集中度的杀伤力比卫生巾显然大得多，这就是卫生巾行业近2000家中小企业并不会快速消失的原因。上述这个产业局面对如佳这样的企业来说意味着什么？如佳集团没有进入TOP20，算不得全国或区域品牌；如佳集团真实的销区实际上只有河南一省，2008—2010年的异地扩张战略又出现错位，在这样的局势下，再谈全国市场战略，未免有点浪漫——如佳集团已经失去了多次晋级区域或全国品牌的机会。未来的战略需要从以下三个层面考量、决策及执行：第一个层面，公司经营战略调整，实现正向现金流。如佳集团必须回到起家的成功之道——聚焦省区市场，以一级、二级市场的品牌影响，支持三级、四级市场渠道精耕的基本经营战略，这才是聚焦资源，即选择与河南市场消费特点较为接近的河北、湖南、湖北和安徽等河南周边省份，打造新如佳的销区市场，建立区域品牌地位。在此战略下，上海已经建立的营销总部、生产基地及产地背书，均应保留，但应减少上海的生产量，将生产基地放回河南平顶山，减少人员及生产成本。上海基地可以转变为物流仓库，或者视情况将部分物流仓库出租，不使资产闲置，获取现金。第二个层面，产品创新，品牌活化。卫生巾行业的中小企业，往往被强势品牌“催眠”进入巨大的思维误区：即在向大品牌学习的标杆思维下，竞争手段完全同质化，这正是大品牌希望看到的事情——“小敌之坚，大敌之擒”（《孙子兵法》），即小企业向行业标杆学习（很多时候是挖来行业领先企业的职业经理人），看似实现了规范化，实际上却是跳入自己挖的坑：广告策略、TVC制作、媒体策略、产品研发、价格涨落和促销手段全面同质化，短期似有效果，长期来看都是毒药，必然容易被领先者剿杀。如佳集团这样的早熟甚至已经跌入“壕沟”的品牌，必须树立与领先者不一样的“逆向思维”，才能实现“错位竞争”，即用概念化产品对抗大品牌的大品类、以创新产品冲击波对抗大品牌的形象力、以销售人员的勤奋真诚对抗大品牌的正规流程等。具体来说是走“借产品不断创新的品牌打造”路线。卫生巾是一种体验性消费产品，女性14~49岁人群具有无穷无尽消费细分的空间，可以通过聚类分析、新材料（包括添加物）和消费者心理分析等进行大量的“概念化产品”的创新，更好地让如佳产品被目标市场的消费者接受——啤酒营销里的“口味本地化”诉求策略，可以被应用到卫生巾区域品牌的打造之中。重要的是，如佳集团必须不断制造产品“热点”，尤其是与实际销售区域内消费者沟通的特殊产品，如化妆品里佰草集的植物概念、牙膏里高露洁的防止蛀牙概念等，这类产品往往是大品牌鞭长莫及的，这是一个非常重要的产品战略。从宣传角度看，可以宣称植物化妆、防止蛀牙等是一个新品类，但企业要明白，本质上这些不过是一个产品的USP（独特销售主张），产品必须有“创意”并“占住”这个USP，比空洞地宣称代表或开创某个“新品类”更务实。第三个层面，销售推广、聚焦突破。如佳集团选择了二线省区的三级、四级市场做主战场后，竞争对手就是当地的小品牌，也就是说，那些主要依靠低价格、粗制滥造的小微企业。如佳集团要做出一线品牌的阵势及声势，集中广告、人员等资源，对三级、四级县镇实施强攻，全面霸占当地分销商、零售终端和消费者的心智。对于各地级市及其三级、四级市场，要采取背水一战、全面轰炸的销售策略，以创新产品与成熟产品的组合，消费者促销、终端促销和分销商促销联动，以闪电战手段快速建立品牌影响力。同时，将上述三级、四级市场的市场操作模式及时总结，进行复制。此外，需要注意的是营销费用的使用方向与效益。如佳集团在卫生巾行业，是一家实现了初级规模化的企业，年度营销费用也只有5000万元（按25%的最低标准测算）左右，如何花好这笔钱是需要战略考量的事情。这笔钱，与行业TOP20的年度营销费用比起来，是杯水车薪，但对如佳集团来说，可以说是救命强身的血汗钱。总体来说，如佳集团需要按照以下优先顺序，规划这笔营销费用：第一是与提升一线执行力有关的费用，如销售人员激励奖金、销售竞赛、销售会议和培训等；第二是与新产品研发推广有关的费用，含新品策划、广告创意、包装设计和助销物料等；第三是促进与三级、四级市场渠道分销商关系的费用；第四是大型零售终端消费者促销费用。总之，如佳集团这类的企业必须有凤凰涅槃的勇气，改变“侏儒企业”的战略僵局，开阔视野、解放思想、回归早期创业激情，才能在卫生巾这样一个永远的朝阳产业里，确立自己的市场及行业地位。
  
    
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