热门：快消品零售营销老板
一、自然排名的优势
一劳永逸：做自然排名都是利用企业的官网，一旦网站整体排名做好、做稳定，就会长期受益。不像搜索推广，一旦不充值，就立刻没有效果。全国24小时可见：尽管搜索推广也能做到在全国每天24小时广告全覆盖，但代价非常大，恶意点击也多，很少有企业这样操作，大多数企业是在工作时间投放广告。自然排名则不同，一旦排名上去了，在全国的任何地方任何时间点都能看到，不用担心恶意点击，而且越被别人点，排名越好。多平台、多网站、多页面排名：各大搜索引擎的自然排名规则大同小异，所以一旦把排名做好，百度、360、搜狗、bing等也会有相应的排名。搜索推广要求一家企业只能有一个账户，但自然排名你想排名多少个网站就排多少个。我曾经见过一家翻译公司，建设了十多个网站，只要有人搜索“翻译公司”，各大搜索引擎首页都是他们公司的网站，这也许是网站自然排名的最极致目标——霸屏。正如我们看到阿里巴巴在自然排名上的成功，企业网站的页面越多，关键词排名也就越多，前提是每个页面都得到有效的优化。
第一节创业型公司为什么要做人才地图项目
第一章医药人的职业规划
前言
2021年9月，中国企业联合会发布了《中国企业500强20年报告》报告显示，过去20多年，中国企业500强的规模实现了巨大突破，并有222家企业突破了千亿营收大关，成为世界级企业，而这一数据在20年前还仅为10家。这个成就是辉煌的，但如果仔细剖析，会发现与中国及全球的经济环境有很大关系：其一，中国的改革开放释放了巨大的市场空间；其二，经济全球化同步发生，许多产业尤其是制造业向中国转移，为中国创造了许多商机；其三，产业化与信息化同步推进，加速了中国工业化的进程，西方国家一两百年的历程，我们仅用三四十年就完成了。这既造就了中国企业群体的经济规模，迅速与世界企业排在一起，但这种资源消耗战，也让许多中国企业的综合竞争力上仍然落后于全球同等规模的企业，真正在全球开展经营、具备全球化竞争力的企业仍然不多，这与中国的整体经济规模并不匹配。其表现在：一是普遍的经营效率较低。2002-2021年，中国企业500强平均净利润率仅为3%~5%。如果从总资产的收益率来看，中国500强企业总资产收益率2002年时平均为1.19%，2021年时平均为1.18%，几乎没有变化。二是中国企业往往要雇佣更多的人。《中国企业500强20年报告》揭示，在同样的营收情况下，中国企业比美国企业多雇佣约30%的人员。当然，这其中可能有国有企业需要承担社会责任的特性，但从我们微观的角度看，许多民营企业也面临人员冗余的问题。三是中国企业金融杠杆普遍比较高。中国企业500强的资产总额从2002年的26.03万亿元增至2021年的343.58万亿元，增长了13倍。这也说明，过去的销售规模更多是通过资产规模扩大而刺激出来的，并非经营质量的提升。今天我们看到不少知名企业陷入迷局，很大原因也是高杠杆所致。四是经营质量普遍不高。2002-2021年，有1408家企业进入过中国企业500强榜单，但其中仅有6%（85家）的企业连续20年维持在榜单上。如果剔除能源、金融、建筑等国有企业，可能没有几家民营企业能够持续上榜。而高达64%的企业从榜单中消失后就再也没出现过，其中79%的企业是因为落伍或破产。这些问题背后，揭露出中国企业在经营管理能力方面仍然薄弱的基本现实。没有这些经营能力的支撑，企业规模做得再大，也往往是简单复制累加，一旦超出其管理半径或者风险增加，就会出现各种问题。一旦大环境不好或波动剧烈一点，许多企业就会出现各种各样的难题。企业经营是各种要素的组合，持续经营更是极其不易，有许多变量会增加企业经营的不确定性。但最终来看，可持续的竞争力还是企业自身的经营能力，它决定了企业长期存在的能力与价值。如何提高组织能力，提高管理水平和经营能力，是摆在中国企业面前的一道现实难题。现在进入存量时代，解决这个问题变得越来越迫切。我们看到，中国企业对管理的学习热情与投入程度并不低，但是为什么经营质量却并未持续提升？许多企业也一直学习国内外的标杆企业，但是真正学习到位的似乎也并不多。如前所述，许多企业的人均效益、库存周期仍然不高，仍然依赖市场与行业红利，应对外部环境的能力仍然不强。个中缘由，恐怕与外界大多数管理学者们缺乏真正深入而有效的经营管理实践与总结提炼，更多停留在表面故事的渲染中有关，也与企业管理层的学习往往停留在表面，而没有真正构建一些科学有效的管理系统有关。企业学习了许多管理的方法论，但是却并没有一个以数据与逻辑为核心的经营管理框架把它们连接起来。这就导致管理的学习是零散的、管理的动作也是零散的，当企业经营进入系统成长阶段时，这些“点状”的管理自然就不适应了，挑战重重。我们在经营管理的实践与顾问的过程中，发现基础管理薄弱是许多中国企业的普遍问题，或许多数企业不会承认自己的基础不行，但现实却是，能够真正把经营账算清楚的、算到产品的、算到区域的、算到每一个内部单元的少之又少。这就导致许多看上去很美好的管理理念与工具难以落地。比如目标分解就会不科学、绩效激励就会不公正、过程管控总是陷入放管两难的境地、哪里是价值创造哪里是价值损失难以说清……这些如果不能清晰判断，那些战略、流程、业务、产品、绩效方面的好工具与好方法如何派得上用场呢？说到基础管理，“全面预算管理”实在是一个很重要也很必要的工具。简单地说，“全面预算管理”就是从财经逻辑入手，“运筹帷幄”。帮助企业以财经思维谋划在前，进而更好地进行目标管理与绩效管理，有助于持续提高经营管理水平。可以说，“全面预算管理”是提升企业经营能力的一种极为最简单、有效的工具，杰克·韦尔奇就将预算定义为经营管理体系的“大梁”。同时，“全面预算管理”也是开展其他管理动作、使用其他管理工具的基础。严格的预算是从财务视角对经营环境进行提前预测与安排，对“变”与“不变”、“已知”与“未知”从经营角度进行预判，以数据和事实为基础来寻找最有价值的增长点。没有对经济环境、行业环境、竞争对手及过去自身的经营情况进行分析，我们是不可能知道未来应该往哪里走的。没有这些数据与事实的支撑，我们也很难达成统一的认识，更无法谈使大家朝一个方向使劲。预算并不是新名词，也不是新动作，许多企业也在做预算管理，但是往往是基于财务、会计的理解在执行，而一把手、高管层则对预算管理的理解是比较欠缺的。事实上，决策层、管理层对预算管理的理解，才真正决定一个企业的预算管理能够走多远、能够做多好。基于这种理解，本书从如何支撑全面经营的角度来阐述预算管理。可以说，这是一本如何进行战略落地、经营筹划的书，不过是通过财经管理、预算管理这一严谨的逻辑体系来演绎而已。我们从战略规划、经营计划、预算编制、经营分析、绩效考核的基本逻辑对全面预算管理进行综合介绍，特别对预算管理的价值、预算管理中的常见问题进行全面剖析，对预算的编制和执行分析均做了详细阐述，并展示了相应的表格工具，对于大部分企业而言，可以直接参考使用。因此，本书的视角是从经营的角度来解码预算，或者说是以财经逻辑来讲述如何做好从战略到经营的分解与执行，而非只是从财务的角度来讲述如何做好预算这项工作。所以，它首先是适合企业决策者、管理层及各级经营者阅读的一本书，甚至是需要层经营管理团队共同研读的一本书，更是财务管理人员要在内部发挥出更大的价值而需要深度阅读的一本书。我们更要强调的是，这是一本源于实践、用于实践的书。因此，需要真正理解、消化并真正践行，它才会产生价值，仅仅停留在局面的理解，或者增加一些对预算管理的知识信息，是没有太多意义的。我们希望企业读者能够真正把所学用于企业经营，取得简化经营、有效管理、创造价值的效果。黄治国2022年7月于长沙
参考文献
三级文件××-03-02恒温恒湿机操作指导书
DONGGUAN××co.LTD
1、驱动组织使命与战略的人力资源管理体系
中国企业的国际化，因其所处行业、战略目标、国际化路径、国际化发展阶段等差异，决定了企业国际化人才管理呈现不同的形态和模式。概括起来有三种主要的形态：一是大型国有企业，经过若干年的发展，这类企业在国内已经形成较为完整的人力资源管理体系，在国际化的过程中通常由中国总部向海外组织输出人才管理模式。这种方式的好处，总部可以保持对海外组织的管控，同时不必过于担心中方外派员工的文化不适应，在海外只是招聘较为低端的基层岗位，或者以外包的方式，主要在薪酬福利上满足他们的需要。传统的能源、工程、基建行业的国有企业较多采用这种模式，他们遇到的挑战是国内成型的体系如何很好地适应海外不同的场景。二是刚出海的民营企业，包括一些快速成长的互联网公司、科技公司等，这些企业的特点通常是业务开拓走在人力资源管理体系之前，即人力资源管理的能力落后于业务需求。这类企业几乎没有什么人力资源管理体系而言，处于“野蛮生长”状态，碰到什么问题解决什么问题，摸着石头过河，也因此可能会付出较高的人力资源管理不规范的代价，比如劳工诉讼、人才招聘难、人才流失等——这些算是“成长的代价”。三是有着十余年海外经营实践的中国企业，已经逐渐建立起全球化的人才管理体系，有着较为适应海外人才管理场景的人力资源体系，人力资源管理基本运作能支撑当地业务发展需要。这类企业需要着眼于如何在全球范围内更好的管理人才，以高效驱动企业的全球价值链优化和布局。这就需要构建驱动组织愿景和使命的人力资源管理模式，企业在经历过早期的探索阶段后，应逐渐从以总部输出走向总部和海外国家兼容共创体系的阶段，这一过程的驱动因素包括海外业务战略地位、制度距离（指两个国家在制度的规则、规范和认知三个方面的差异）、文化差异和企业竞争能力等因素。比如，当企业的国际化经营达到一定阶段，形成自己的独特竞争能力，海外业务的战略地位提升，海外拓展经营的国家更为多元和分散，母国和有业务的海外国家之间的文化差异更大且制度距离更远，则客观上需要构建兼容共创的人才管理体系。人力资源管理体系要发挥驱动组织使命与战略的作用，就需要达成若干矛盾的平衡：首先是稳定性与灵活性的平衡，通过达到总部和海外组织之间合理的集权、分权与授权，既保持总公司对海外企业的管控，又能协调海外企业在当地与内外部环境因素的相互关系，达成跨国家经营管理的内部一致性和当地响应性。这样，才能确保海外组织具有一定的弹性和灵活性，快速应对海外环境的变化与挑战。其次是总部和海外组织在文化、制度、价值观差异的平衡。跨文化冲突会同时存在于企业对外经营和企业内部人员两个方面，影响管理难度、运营成本、管理决策执行和组织绩效等，企业在国际化经营中必须求同存异，努力消除文化冲突，形成员工共同认同的文化和价值观。联想集团董事长兼CEO杨元庆将联想国际化的成功经验归纳为四大要素：清晰有效的战略及有力的执行、创新的产品、高效的业务模式以及多元化的团队和文化。这其中就包括人力资源管理的国际化，作为中国极少的几家全球化公司之一，其国际化经验值得学习借鉴。2000年至今，联想已经从一家营业额仅30亿美元、海外无人知晓的中国公司，跃升为如今营业额超过450亿美元、业务遍布160多个国家的国际化公司。而在联想十几年的国际化进程中，人力资源管理也实现了国际化，发挥着越来越重要的作用，并已成为联想国际化的重要内核。联想的HR拥有全球人力资源配置的大视野，对全球的人才利用实现本地化。为了兼顾业务和人才发展两方面的需求，联想选拔出一批业务和管理能力都突出的人才，外派到全球各个市场。外派人员不仅要把以往的成功经验复制到本地市场，完成业务指标；还要在本地迅速搭建业务架构，培养出一批可以独立运营和管理的本地团队。作为一家真正的国际化公司，联想还大量提拔并重用本地管理人才。例如，联想的德国、美国、印度等分公司都是由本地人进行管理和运营，他们已经完全融入到公司的各个层面。此外，很多国际化的公司都是按照地域划分为中国团队、美国团队等，而联想的岗位是根据职能来划分，在联想同做一个岗位的员工，通常分布在美国、欧洲、中国等世界各个角落，这样会更易于合理配置全球资源。随着联想业务在全球市场的不断拓展，人才资源已经成为公司发展的第一要素，直接关系到联想未来的生存和发展。联想有三条行之有效的HR国际化的实现路径：第一，通过人才的梯队培养建立起强大的人才后备资源，是HR的首要任务。公司业务的高速发展，要求我们不但要为新业务寻找更多合适的人才，而且要为重要职位储备和培养后续的接班者。HR要未雨绸缪地选拔和培养一批批接班人，以便人才变动后可以随时补充上去；同时还要对这批接班人进行不同程度的培训，这样就形成了梯队式的人才队伍。联想有多梯队的人才培养计划，正在全面培养各层次的人才，所以某一层的领导人离开，也马上会有新的有能力胜任的人接任。第二，在陌生的新市场上，团队建设是促进联想业务突飞猛进的重要法宝，这也是联想常说的“搭班子”的做法。联想外派优秀人才到本地市场，除了完成业务指标外，最重要的是要找到本地接班人。联想曾经把一名业务非常出色的中国高管派往俄罗斯，他迅速搭建起自己的班子，带着他们打通了各种销售渠道，同时对产品进行有针对性的定制。仅仅用了五年时间，目前联想在俄罗斯以14.1%的市场份额成为第一。除了外派，联想还会尽量发现和挖掘本地人才。其中，联想会花很大力气寻找一把手，并且非常注重一把手的人事任命。在欧洲市场上，联想任命了兰奇后，寻找其他职位的人选就事半功倍。可以说，一个成功的全球化公司最卓越的地方在于不管到了哪个国家都有最优秀的人才愿意加入。第3文化建设是聚合不同国籍员工的原动力。不同文化背景的员工对公司文化的理解往往不一致，要让他们达成文化共识，才能更好地理解公司的全球战略和管理，从而真正地融入到公司中来。第4自2005年并购IBMPC业务后，联想成为一家国际化公司，不同文化之间常常会有摩擦和冲突，甚至会在这个过程中产生不信任的因素。联想提出了“坦诚、尊重、妥协”的原则，进行了以信任为基础的文化融合。在员工讨论业务问题时，如果出现意见分歧，联想人会放下业务话题，先来讨论文化，这在联想已经成为非常重要的管理文化。在联想国际化成功的道路上，HR已经成为重要的推动力。虽然拥有国际客户、国际资本、国际市场渠道以及海外办事处可以称之为国际化，但是，只有全面拥有全球理念、全球战略、全球化的资源配置以及全球化的人力资源管理，它们统一在一起，才是真正的国际化。联想一直致力于按照这样的标准不断地完善自身。在联想向国际化公司成长转变的过程中，CEO与HR的角色也在发生变化。CEO在“带兵打仗”，HR要做CEO的战略助手。人力资源管理者要有足够的力量去影响CEO，把CEO关注的重点聚焦在组织建设、人才培养和领导力建设上，这样更有利于制定和实施战略、提高销售业绩。HR工作的成果直接影响着联想国际化发展的未来。联想面对多文化、差异化的挑战，还将进行“文化重塑”。当前，在全球范围内，从高管到员工的各个层级，联想全方位地沟通体现主人翁精神的“联想之道”——“说到做到、尽心尽力”，致力于塑造超越地域文化差异的企业文化，让不同国籍、不同文化的员工能够更深入地理解公司文化，并产生强烈认同感。在这个过程中，联想尤其注重沟通的方式，是一级一级地进行交流，而非简单的从上到下的宣贯。除此之外，联想还将进行“人才盘点”，从人才发展的角度进行考量，对全球人才资源进行合理配置，让人才在全球范围内进行轮岗，提升业务能力并积累国际化管理的经验。如今的联想已经在国际化的道路上稳步前行，但联想并不满足于此，而是立志要培养出更具国际化视野的管理人才，他们有着吃苦耐劳的精神，有着持续不断的学习能力，有着从零做起、乐于沟通的开放心态，他们将为把联想打造成为一家世界级的、卓尔不群、基业长青的全球化公司而努力，同时也把在国际化道路上所积累的“中国经验”分享给所有希望走出去的中国企业。
第十四章 企业公关中的“识时务”
不论是危机公关，还是针对大、小客户、社会公众的公关，“识时务”这三个字都是非常重要的基本法则。如果，我们将它遗忘在了“梦加拉国”或者是干脆就丢在了一边，那么，别说我们能成为市场上的“俊杰”，恐怕是成为“狗熊”都算比较轻的惩罚了。下面，即将展开的关于实施企业社会责任营销以及公关营销，所需要如何“识时务”的内容，和5.12汶川大地震那场惨绝人寰的国难有关。谈到这场地震，我相信不论过去多久，它都会成为我们这代中国人心中抹不去的沉痛记忆。与此同时的是，由这场国难所引发的关于企业社会责任的实施、管理及讨论，也将会在未来相当长的时间内，继续下去。比如关于王石及其出任董事长的万科地产。
（二）业务精英的标准不是理想和抽象的，而是来自我们内部优秀的标杆
每年春节后刚开工是人员流动最大的时刻，此时也是销售精英招聘最佳时期，分享一下我的招聘心得：a.在招聘之前总结目前公司优秀人员的共性，表象信息和隐性信息双采取，准备和备选人员一一对应，对应点越多越符合标准。b.建立人才建立资源库，广泛收集，快速筛选，和时间竞赛，和竞品竞争。c.简历筛选用排除法，即没有一份工作干够三年以上的人员不用，五年之内换工作超过3个不用，简历存在时间、事件、收入等逻辑不对（造假者）不用，工作岗位和工作描述不符者不用，大专以下学历者不用，跨行业太大者不用（例如之前在富士康干操作工，跑来干业务不行），对薪资待遇没有太大野心的人不用。d.筛选后建立微信群，安排销售总监网上约聊销售经理，销售经理网上约聊业务精英，约聊的话题基本确定，群发一个话题，单独回答，话题是列举自己从业以来亲自解决困难的过程，包括当时所面临的困难情况，自己是如何看待这个困难的，之后采取了什么样点的行动，最终达到了什么样的结果。e.筛选后的简历进行人员面试，面试的时候注意几点：一是从言行举止和穿着打扮上必须足够尊重求职者；二是在面试过程中，你都不知道答案的问话,请千万不要去问别人，你清楚答案就要坚持到底，问出想要的结果；三是人无完人，不要梦想着去改造一个人的缺点，我们应该去发现其优势，扬长避短。对待业务精英必须遵循一个核心理念：要向对待客户一样，对待自己的求职者。2.在市场中挖掘你所需要的业务精英这一点我只做简单的叙述，相信大家都会去做，提醒一点：在市场中走访要多多留意竞品的动态，以及业务员客情、生动化等要素，获取联系方式的最有效的办法就是墙上的客户联系卡，其次做的好业务，收入相对较高，一般不会离职，但是业务精英和公司制度或者管理人员总会有磕磕碰碰，只要保持联系，机会多得是。3.春暖花开蝶自来，如何吸引业务精英加入？先谈谈招聘标题的问题，招聘启事的本质也是一种营销，是营销首先就要获取流量，所以第一步，标题很重要，要抓住求职者的痛点。我参与过很多现场招聘会和网络招聘会，有几个招聘点位人员爆满。一个是网络公司招聘，打出的招聘启事是：想在郑州买房的请过来。另一个是地产公司，打出的招聘启事是：我们是一家地产营销代理公司，旁边的业务员（有头像，在现场）3个月创造了5600万元的销售业绩。细细品味这两个招聘启事，一是抓住年轻人买房压力的痛点；二是抓住应聘者急需高收入的痛点，营销真是无处不在。树立良好的企业形象，打铁还需要自身硬，有些事物美化是无用的，曾经有个竞品企业想挖走我一个优秀的销售经理，这个经理来找我离职，说对方给出的待遇很高，我只说了一句话就留住了这位经理：“你去打听一下，你说的那个企业连自己客户的承诺都无法兑现，如何兑现给你的承诺？”市场圈子很小，诚信具有其他道德无可比拟的特殊价值，企业在经营管理中必须通过契约的形式与员工规定各自的权利和义务，通过契约的履行实现诚信管理。这样，才能树立起良好的企业形象，才能吸引业务精英。吸引业务精英的“三要”：一要创建具有向心力的企业文化和氛围；二要重视人才的教育和培训；三要要建立有效透明的激励机制，这一点我就不再叙述，可以查阅我之前文章《带好兵，打胜仗，区域经理带兵实战指南》。写在最后：要想打造一个成功的企业，就必须拥有一个超强的营销团队，而营销团队的基石是业务精英，写这篇文章的目的是告诉区域经理一个道理：随着人口结构的变化，从业者的个性化和多样化越来越突出，不可以穿新鞋，走老路。在企业运营中时刻保持诚信，在人才招聘中时刻保持创新，业务精英是企业第一生产力，希望在今后的职业道路上，管理者引以为傲的事是“我曾经为企业的人才梯队建设上做了巨大的贡献”。
内容简介
时间：6月2日周一晚上19：00 专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：从底层逻辑到顶层设计(2)：从目的到手段
3.3终端“双客群”和“双货架”，社群是连接器
线下增长乏力，主要是线上分流。即使厂家同时做线下线上，仍然处于分割状态。如果线下客户同时有线上线下“双客群”和线上线下“双货架”，那么，不仅线下力量增强了，也不惧怕线上了。双客群和双货架何以成立？社群是桥梁，是增强连接器。客户群连接线上线下现在营销有三个主流商业世界，相互独立，互不连通。一是传统线下渠道和传统零售商组成的商业世界，虽然增长乏力，但仍然有3/4的社会零售份额。这是头部品牌生存的主战场。二是线上电商平台组成的商业世界，虽然快速增长，但增速在下降，如阿里巴巴、拼多多等。这是大平台、长尾市场。三是线上线下结合的O2O商业世界。只不过O2O只是线上订单，线下交付，如美团。另一个相对边缘的社交电商组成商业世界，适用于特殊品类。虽然份额不高，但极度活跃，给人梦想。三个主流商业世界，自成一体。比如电商火爆后，不少企业成立了独立的电商部，产品、价格体系、促销方式，除了甩尾货外，与传统渠道是两个交集很少的体系。线下增速的停滞和线上增速的下滑，促使企业思考：上述多个商业世界能否融为一体？目前来看，三只松鼠线下店的开设，实现了从线上到线下的突破。近期更多传统企业采用渠道数字化和云店系统，让传统厂商开辟了反攻线上的“双客群”和“双货架”路径。反攻路径之一：“双客群”按照快消品行业的惯例，在中国每200人就会有一家线下门店，就是距离消费者最近的售点，也叫终端。线上掠夺线下基本没商量，更便宜的价格、更方便的服务把线下打得节节败退，作为上游的品牌商为了防止内讧，也逐步学会了双手互搏：线上线下的双重武功，两兄弟分好家，井水不犯河水，不砸价不窜货则是好孩子！上半场，线上之所以能够欺负线下，源自线上建立了自己的交易规则和交付体系。但是线下一直没有快速进化，仍然以进店交易为主，交付大多则是客户自行解决。反攻线上，成了这几年品牌商和线下店的思考方向。反攻路径之一是“双客群”。客群两大来源：（1）店内客群店内客群争夺，品牌商用的功夫最大，把对手赶出货架就等于把对手赶出市场；最大化占有货架和陈列位置，保持生动化物料的便利性、排他性……在KA或者龙头店里面直接采取拦截手段，比如派驻促销员吸引顾客。就某个终端而言，进店人数问题在某个阶段是个定量，此消彼长的争夺战就是品牌商很重要的日常工作，更是企业营销系统里很重要的内容。店内客群争夺的主要表现形式是空间争夺，更多的场地、更大的排名、更漂亮的展示、更多频次的购买提示（包括推荐）等。（2）店外客群消费者不进店，几乎就相当于敌人没有进入伏击圈，品牌商扎的终端口袋阵就无法捕捉消费者。当店内争夺白热化之后，如何获取店外客群成了大话题。在微信生态之下，以店主为群主的分布式社区社群出现，店+群几乎成为标配。对于品牌商而言，如何利用好这些公共设施，通过这些群为桥梁去连接影响店外消费者，构成从控制终端向控制消费者为体系的“深度分销+深度营销”结构转变，把终端控制作为基础支撑，利用这个桥头堡去连接消费者，利用KOC布局意见领袖去影响更多的消费者。“双客群”的构建让线下店有了反攻线上的机会和路径，线上能做到的，线下店也能干得差不多。尤其是在微信生态里，社交和交易并存，交付可以到家也可以到店，售后有店的信任背书，反而线下开始有了自己的优势。可能有人会质疑：“双客群”是否是客群重叠，是资源浪费？不是的。门店用户主要是商圈半径的用户。这是零售商业的特点。比如便利店的商圈半径是“步行5分钟”。但是，店主的关系是可以延伸到更远的距离，社群的互动是可以不受距离限制的。所以，通过社群可以获得更远距离的客户。反攻路径之二：“双货架”（1）线下实物货架货架是靠近消费者最近的战场，谁能够占领谁就会胜利；谁被挤出就可能出局。占领货架的手段很多，无外乎购买或者抢夺。店内的货架、吧台、冰柜位置可以向店老板买断，也可以利用业务员的执行力去挤占。（2）云店虚拟货架就单一终端店而言，和电商平台距离很远，店老板也无法去天猫、京东开店卖货。但是店老板可以通过社群方式、电话接单方式进行交易，甚至可以送货上门，在很多城市的居民区里就有一些社区店承担着食杂店、快递收发及本小区送货上门服务。外卖平台也是货架之一，以美团、饿了么为代表的O2O平台几乎就是线下终端的镜像。当外卖成为实体店标配之后，品牌商不能后知后觉，在看清楚自己产品品类的外卖属性和机会点之后，逐步向外卖场景靠拢。总部在产品图片、外卖价格管理、外卖平台沟通等方面要有专业管理，自然状态下的外卖货架必然会被有组织有管理的对手所侵占。当然，以品牌商为中心的云店、商城等也是虚拟货架的一部分，和线下货架一起构成了品牌商的双货架阵地。对于品牌商而言，线上战场包括以传播为主的媒体矩阵，以交易为主的各个平台；线下是以人（消费者）为中心的“双客群”和（产品）以物为核心的“双货架”。线上运营为前锋，利用平台抓取消费者反馈和数据，然后传导给研发等部门，不断修正和完善。线下利用品牌势能和管理驱动让业务和渠道成员形成执行链条，“双客群”做推广，“双货架”做执行，形成以平台、客群、货架的三大模块驱动，真正实现人货场的智能布局和升级。除非是只做个别渠道或平台的品牌，作为一个规模品牌，必须具备在各个平台客群货架上铺满自己的产品能力，并且能保障这些产品的良性流动，从而形成利润上的正循环。用一个公式来把全渠道布局讲清楚，不妨试一下：品牌商可以按照这个公式去对标自己，然后和对手对比，找出差距，看到机会。否则会陷入主次不分，胡子眉毛一把抓的境地。可能有人会质疑：“双货架”是否是商品重叠？答案是可以重叠，也可以不重叠。门店因为受面积的限制，上架商品要考虑高频消费。但是，高频商品往往是低毛利商品，比如可口可乐。云店货架，可以有更多的低频商品、高价值商品。那么，低频商品和高价值商品占用资金较多，而且销售周期长。这个问题可以通过配送方式解决。云店交付有三种方式：一是门店交付；二是前置仓交付；三是品牌商总仓交付。低频商品可以通过总仓和前置仓交付，尽量减少门店资金占用。云店的价值有多大？绝不是新增一点销量而已。因为门店已经分摊了租金和人工成本，云店新增销量，毛利即净利。所以，“双货架”对利润贡献巨大。社群连接“双客群”和“双货架”图3-4新营销“双客群”+“双货架”全渠道布局模式品牌商双线作战，线下渠道+线上平台，现在是基本配置。品牌商如何利用深分到终端的优势，利用终端客群再次搭建另一个“双客群+双货架”，以前没有技术手段，现在有了。“双货架”的技术手段，以前叫微商城，现在叫云店。区别在于，微商城是中心式的，云店是分布式的。微商城是零售逻辑，云店是营销逻辑+零售逻辑。有品牌商的营销逻辑赋能，云店就有了除关系以外的更多流量来源。“双货架”，一定是有双客群，并且通过线上线下连接，打通线上线下。否则，就是相互独立的“双货架”。那么，打通“双客群和双货架的技术手段是什么呢？就是社群，以及客户群所形成的增强连接。进店客户+云店客户，这是“双客群“。连接双客群的是社群。门店货架+云店货架，这是“双货架”。推送云店货架的也是社群。（1）店主群是终端的天然存在，特别是小终端的店主群黏性更高店主群有别于生活群和工作群，店主群主要为用户服务。所以，店主群谈商业，天经地义，用户也能接受。店主群也有别于社交电商群。社交电商群，平时没有高频消费，所以需要高频活跃。店主群，与用户的日常生活消费密切相关，有高频互动。同时，店主群又少了点无谓的干扰。店主群主要是社区社群。总的来讲，店主群有两个特点：一是干净，社群商业乱象丛生，但是，店主尤其是小店主，熟人即熟客，大家在相同的社区，群里不见线下见，不敢在群里乱来，至少暴力刷屏不多见；二是温度，因为生活半径重叠，温暖不是客套，而是基于相互关心。（2）云店逻辑给了品牌商通过社群和小程序赋能的能力我们一直强调云店而不是微商城，就是云店是品牌商给店主分配的线上店。因此，云店可以通过品牌商赋能。交易源自关系和认知。品牌商给云店赋能有两大抓手：一是KOC；二是场景体验。店主群通常有KOC，过去，KOC可能就是个忠诚客户。有了社群和云店，KOC是社群连接用户的放大器，也是推送云店的路径。场景体验形成强认知。让KOC参与场景体验，一旦形成强认知，就可以顺着KOC的社群路径推送云店。（文|公方刚）
3.2.4惠普“战略规划十步法”
以上战略规划方法论都是欧美企业的实践，本节介绍日本企业的一种战略规划方法论，即源于丰田的战略部署，分为以下七步：第一步、建立组织共同愿景；第二步、制定3—5年的突破性目标；第三步、制定年度突破性目标、确定要优先改进的地方；第四步、部署优先改进计划；第五步、实施优先改进计划；第六步、月度评估、第七步、年度评估。战略部署是为了在整个组织中成员的指标一致、手段一致。战略部署的时间安排与DSTE、6S基本一致。
  
    
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