热门：快消品零售营销老板
9.2.3并购谈判要点三：谈判级别要对等
大家看到这里，可能会产生疑问：为什么强调级别？笔者在多次谈判中发现，谈判参与者的级别代表着其有没有“拍板”的权力（决定权），而这一点至关重要。【并购案例】谈判双方不对等，利益拱手相让有一次，笔者陪着客户进行并购谈判，对方阵容可谓豪华，而副总裁却提前离开。一开始大家并未觉得有何不妥，结果当天下午的谈判我方做出了非常多的让步和承诺，反过来我方所期望的承诺没有得到对方任何实质性答复响应。送走对方谈判团队后，笔者团队留下来小结，才发现了实质性的问题：当天谈判的级别有问题，对方谈判团队都是中层和外部专家组成，却没有决定权，所以我们的要求无法得到响应；反观我方团队，人员不多但有老板和财务参加，面对对方团队提到的实际问题，如果不回答则显得我们没有诚意、有意隐瞒；如果回答了，就等于做出了承诺被写进谈判备忘录。如图9-4所示。图9-4谈判双方不对等，利益拱手相让
2、到达海外后的24小时做什么
（1）确保安全到达宿舍在定机票时，尽量不要坐到达太晚的航班，因为晚上不方便打出租车，也不方便联系当地的同事（尤其在凌晨到达），同时由于天黑也不方便识别地方。建议选择白天到达的航班，因为国际航班经常存在延误的情况，即使有延误，也可保证不会在太晚的时间到达当地；如果公司有车，尽量公司派车来接，并提供好接机人、车牌号、联系电话，司机在出口处高举写着名字的牌子以便相认。如果乘坐出租车，最好在中国先换好少量当地货币现金，到达海外时随身携带以便支付少额支出，不行就在机场换一些当地货币。到达当地后，如果是要到公司安排的宿舍，要确保宿舍可以进入，比如提前托人拿好钥匙并且捎带过来（如请公司的司机捎带），或者请同事在宿舍里对接。（2）购置基本物品在到达当天或第二天，外派员工一般需要购置一些生活必需品，可以请同事陪同一起或指引路向，到附近的超市或小店购买。一般在超市比较便宜，如果在第一次不能到超市（比如超市距离较远），而只能到附近小店时，建议只购买最低限度的必须生活用品（比如牙刷、牙膏、毛巾、沐浴露、洗发水、脸盘、水桶等）；而等周末有较充裕的时间再前往超市购置。（3）如何第一天上班第一天如何到达公司上班，也是需要提前一天问清楚，如何乘坐交通工具或步行到达公司，如果公司有班车也需要问好开车时刻以及乘坐地点。如果有舍友的话，可以请其第一次引领一下如何到达。（4当地手机卡的购买及开通到达当地的联系方式是一大问题，因为在当地一般是拨打当地手机联系，所以尽快购买当地手机卡并开通是比较重要的。对企业来说，最好能够由行政配备当地手机、帮助员工购置好当地的手机卡，然后分配给员工使用即可，每个月公司帮助办理一定额度的手机费充值，超过额度的由员工自行充值（或者通讯费单独发放，员工自行充值的方式）。（5办理当地劳工注册、办理身份证件外派员工一般在到达当地一定时间内（比如7天或15天，不同国家、城市有不同的要求），需要到当地的劳工机构及警察局进行劳工注册，并办理身份证件（相当于中国的身份证）；这些身份证件一般是有期限的，通常会与工作签证的时间一致（比如两年）。

101.抓大放小，就是小事放过，大事抓细

由于HR日常事务较多，林枫开始时经常“眉毛胡子一把抓”，大小事情区分不了重点，这被高德看在眼里，高德就和林枫做了一次深入沟通，他对林枫说：“你做事情要抓大放小，就是大事抓细，小事放过。什么是大事，比如帮助业务部门设定绩效目标、与员工进行及绩效结果沟通、能力薄弱的管理者辅导，还包括HR政策的制定与宣传落地、年会的组织等，这些都是影响到公司全局以及组织绩效、士气的事情，你要花足够的时间精力去做细做透，不要出遗漏差错。但有些无伤大雅的事情，你可以放过，不急着做，或者授权其他人做，不要亲力亲为，花费太多时间精力。你做一件90分以上的事情，比做十件50分的事情更强！”高德这段话给林枫很大启发，让他认识到自己应该把绝大部分的时间精力花在一些核心的“大事”上，把他们做到90分以上，每次只做一件最重要的事情，但是要把它做透、抓细、抓出成效。高德还让林枫买了十多本名为《最重要的事情只有一件》的书，送给所有的高管，让他们放在案头仔细阅读。这本书告诉大家一个道理：要时刻思考，对你来说最重要的一件事情是什么？制定合理的目标，千方百计、想方设法、绞尽脑汁、集中资源与精力，把这个事情做好，把它做成“爆款”，这是很重要的做事策略，也是成功的秘诀。林涛发现前期HR团队同步开展的事情太多，“战线”拉得太长，导致有些事情做得质量并不高，或者由于过程管理不到位，导致效果没有完全达到预期。他及时让HR团队收缩战线，聚焦在少数几件重要的价值性事情上，要么不做，要做就做“爆款”，做得充分、彻底、完满。因此，他要求大家做好事前的充分准备与预热，过程的细节执行与沟通，后期的评估与闭环优化。少即是多，善始善终，善做善成，踏石留印，抓铁有痕。
（一）对于求偿权的理解
求偿方式：“自力救济”（直接与经营者协商解决）和“公力救济”（动用国家力量）。承担方式：如修理、重做、更换、恢复原状、消除影响、恢复名誉、赔礼道歉等。求偿范围：人身权包括生命健康权，人格方面的姓名权、名誉权、荣誉权等。财产损害包括财产上的直接损失和间接损失。直接损失，指现有财产上的损失，如财物被毁损、伤残后花用的医药费等。间接损失，指可以得到的利益没有得到，如因侵害住院而减少的劳动收入，或伤残后丧失劳动能力而得不到劳动报酬，精神损害赔偿等。求偿主体：（1）购买者，即购买商品为己所用的消费者。（2）商品的使用者，即不是直接购买商品为己所用的消费者。（3）接受服务者。（4）第三人，即在别人购买、使用商品或接受服务的过程中受到人身或财产损害的其他消费者。赔偿主体：《消费者权益保护法》第40~45条说明了谁应负责——第一责任人。求偿途径：（与方式雷同）《消费者权益保护法》第39条（5种途径）。求偿支持：《消费者权益保护法》第46~47条，行政机关、消协、法院、仲裁机构。赔偿条件及要求：《消费者权益保护法》第48~54条。惩罚性赔偿：《消费者权益保护法》第55~58条。
第四节揭秘喜马拉雅精准引流法
对于微商人来说，引流方法多种多样，可以利用的平台也相当多。那么我们应该如何去选择恰当的引流方法或者平台？最好的方法就是广撒网，测试各个渠道的引流效果，然后集中精力，做好其中一两个引流渠道。坚持将一个引流方法用到极致，就会得到意想不到的效果。传播媒介大体分为四种：文字、图片、音频、视频。这四种媒介传播的效果没有高低之分。有人喜欢阅读文字，有人喜欢看图片或者听音频，还有人喜欢看视频。过去普遍通过朋友圈图文、抖音、快手视频方式引流，这些都是很常见的方式。今天我们另辟蹊径，从最小众的音频渠道方面跟大家分享引流的思路和具体的操作方法。
三、青春期亟待解决的烦恼
所有企业都是在解决问题中成长起来的，没有问题才是最大的问题。笑看风云变幻的百亿立白，青春期的烦恼有哪些呢？（一）立白脱帽工程立白是什么？有人说，立白是本土日化巨头企业；亦有人说，立白是洗衣粉、洗衣液、牙膏等具体的商品品牌。随着企业逐渐做大，“立白”兼企业品牌与商品品牌的现状，也是时候该厘清了。在业界，存在两种模式：一种是“宝洁模式”。宝洁只是企业商号，并不指代任何商品；另一种是“可口可乐模式”，它既是饮料企业的商号，又是碳酸饮料产品的品牌，其他平行的还有雪碧汽水、美汁源果汁、原叶茶饮料等。很显然，目前立白和可口可乐是同一模式。（二）护肤品破冰之旅COGI高姿品牌始创于香港，1984年引进中国大陆，总部设在上海，曾经是在“妈妈辈”里最受追捧的本土化妆品品牌。2006年年底，陷于平淡的高姿被立白收购。此后高姿一直都安于长三角市场的基础工作，而近两年开始有比较大的动作。2010年4月《杜拉拉升职记》陆续在全国各地热映并掀起热议，高姿产品在该剧中不止出现五次清晰镜头。高姿“植入式营销”基本成功，直接带动了放映城市高姿专柜和专营店的销售。高姿是幸运的，她的幸运来自于可以作为事业部独立运作，因为很明显，立白洗衣粉的渠道无法兼容护肤品。目前高姿有商场专柜与专营店两条渠道，前者是雅诗兰黛、欧莱雅等国际品牌的主阵地，后者是自然堂、珀莱雅等国内大鳄的根据地，两条战线上惹不起的角色都是各具特色。很显然，高姿目前的状态只是破冰之举，并没有完全找到感觉，未来的路任重道远。（三）豪赌洗衣液 2008年以来，洗衣粉市场出现行业性整体停滞，而作为新品类行业的洗衣液则开始了大幅增长。这一点，作为洗衣粉大鳄之一的立白肯定不会无动于衷。对于洗衣液这个品类，陈凯旋显然是下了重金和大力气的，单从邀请李冰冰代言立白洗衣液、邀请周迅代言去渍霸洗衣液就可见一斑。但是，洗衣液这个品类不是质量决定论，也不是广告决定论，而是渠道决定论。洗衣液在相当一段时间，大终端就是出货主通道，谁在KA大卖场专业，就是谁的地盘。目前，做洗手液的蓝月亮与做消毒水起家的威露士都把洗衣液作为二次崛起的品类，通过死磕终端大卖场，二者双双博得头筹暂时领先。他们的旁边就是宝洁的汰渍洗衣液与联合利华的奥妙洗衣液在虎视眈眈，市场竞争可见一斑。后期，2015年与2016立白豪赌中国好声音，付出终有回报，问鼎品类巨头当仁不让。（四）磕磕绊绊洗发水不能不说，洗发水是立白心头的痛。2001年，立白推出了自有品牌碧影洗发水。此时，广东地区几百家洗发水厂家在搏命，拉芳、蒂花之秀、好迪等都在此列。碧影洗发水沿用了广东军团一贯的推广模式：投入重金，请明星，拼广告，比政策，送赠品……搞得红红火火、风生水起，结果往往事与愿违在洗发水角逐中没有找到北。在一次调查中，碧影跟飘影、风影洗发水有什么区别，连立白的员工都说不清。2006年，立白以高于十倍的价格3100万元竞得“奥妮”商标。好事多磨难，几年下来，为了这块纠结的商标打了几场官司，2011年才最终得以拨清迷障。而奥妮市场尚处于试销阶段，仅仅在重庆、山东等部分市场上市。巧合的是，与立白同为欢喜冤家的纳爱斯，则是不管不顾地砸下几亿元的广告费，推广同奥妮渊源颇深的百年润发洗发水，结果也是赚了吆喝不见响，百年润发市场至今还没有真正启动起来。作为老对手，百年润发的不成功给奥妮带来的肯定不是兴奋。立白原本想让纳爱斯先出牌，自己一方面看看路数，另一方面做足准备工作，岂知双方都遭遇不顺。奥妮洗发水做还是不做，是一个问题。放弃的话，缺乏洗发水品类的企业，何以堪称大日化？坚持推进的话，如何确定奥妮的最终推广概念、如何对接立白既有客户、如何运作现代终端，很艰辛，任重而道远。更是一个实际的问题。对于这个课题，思索的不应该仅仅是立白，还有整个日化营销界。
【案例】下属不愿意引荐，也没有熟人推荐，如何与客户高层接洽
仍以张威做例子。马凯不愿意引荐，也没有熟人推荐，张威如何与李涛接洽呢？如表5-4所示。表5-4下属不愿意引荐，也没有熟人推荐时怎么办步骤做法要点第一步，利用“机会”认识下属的上司“非正式碰到”张威在办公楼前台碰到李涛，主动地跟他点头、微笑、打招呼张威和马凯在生产车间谈事情，李涛正好经过，张威主动地跟他点头、微笑、打招呼张威中午在饭堂碰到李涛，主动地跟他点头、微笑并闲聊说：“李总过来吃饭啦。”“正式碰到”一次“经过”李涛的办公室，看见只有李涛一个人在，就主动敲门，跟李涛介绍说：“李总，你好！我是双元仪器公司的销售工程师张威，我看见你好几回了，今天刚好路过，过来认识你。”张威说完，递上自己的名片，并要了李涛的名片然后张威说：“李总，我现在在帮助你们公司解决计量检测仪经常出现测量不准的问题，我想将有关计量检测技术、解决方案的资料也发给你看看。”李涛说：“好。”第二步，告诉下属，向他“解释”一下在“正式碰到”李涛后，张威在跟马凯聊天时，顺便跟他说：“那天我见到了李总，跟他谈了一会儿。”第三步，与客户高层熟悉起来，直至可以进行第一次面谈，即接洽成功在“正式”向李涛介绍自己后，张威将公司介绍及一些技术资料发给了李涛，并抄送给马凯张威打电话给李涛，跟他确认是否收到了邮件在一次与马凯谈了下一步的计划后，张威将会谈内容整理后给马凯发邮件，并抄送给李涛期间利用节假日，张威给李涛发了问候信息在做了产品试用后，张威就如何解决他们公司存在的计量检测问题给李涛打电话，请求与他面谈采用上述策略、方法，就能很“自然”地让客户高层对销售人员有足够的印象、信任度，面谈就能“水到渠成”。同时，将下属也纳入这个过程中，建立起销售人员对他的影响力，改变他对于销售人员的态度。
四级文件××-04-093性能试验结果
性能试验结果PerformanceTestResults编号：××-04-093/A0
内容介绍
时间：6月12日周四晚19：30 专家：牛俊伟，企业教练、企业变革和组织能力管理顾问、实战派专家在战略管理、运营管理、人力资源管理、咨询和教练领域深耕三十余年，除了担任多家上市公司的董事、常务副总裁职务，还为海尔集团、中集集团、青岛啤酒、中广核集团等等三十余家企业提供过管理咨询服务。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：从战略到执行就用BLM：差距分析
一、自然和人的关系
这是指组织的中心人物如何看待组织和环境之间的关系，包括认为是可支配的关系还是从属关系，或者是协调关系等。组织持有什么样的假定毫无疑问会影响组织的战略方向，而且组织的健全性要求组织对于当初的组织/环境假定的适当与否具有能够随着环境的变化进行检查的能力。不同的企业，在对自然的关系的假设是不一样的，企业能否兴旺发达，全仰仗它与环境之间的关系基本假设是否正确，自身和环境能否在发展中保持协调。它必须增强以下几个方面的能力：（1）能获得正确的信息。（2）能把信息传递到企业中正确的地点。（3）能在战略、目标和方法上进行必要的改革。（4）能正确地衡量成果。
45.实现经验的快速共享与复制
地产事业部总经理李成最近在考虑一件事情，就是如何把那些做成功的地产项目管理经验复制到其他区域、项目，实现能力与经验在全国范围内的快速共享与移植，以便逐步提高公司在地产行业的项目成功运营能力，提高市场竞争优势。他在事业部的月度例会上抛出了这个问题，并请HRBP文盛去跟踪与落实这件事情。这是一项全新的工作，文盛心里没谱，就向哲涛请教。哲涛把前期自己和皓枫做场景式培训赋能，以及基于互联网思维的培训赋能经验分享给文盛，文盛从中受到启发，只是苦于没有找到一个良好的“抓手”去做这件事情。哲涛建议：“你可以在公司的IT平台上新建一个社区，专门用于地产行业项目管理经验的分享，可以按照地产项目的运作流程分为投资阶段、规划阶段、设计阶段、施工阶段、销售阶段、运营阶段，以及全流程的管理，让对不同阶段有运作经验的管理者与员工把自己的经验总结成案例，在社区上宣传。”文盛听到这里，已经摩拳擦掌、跃跃欲试了：“我还可以在每个领域里发掘一些优秀的标杆，如优秀设计经理、优秀工程经理、优秀策划经理等，把他们的优秀经验以‘展播'的方式宣传出去，优先用微视频的方式到现场拍摄，比如在工地现场、会议现场、产品现场等，让观众有身临其境的感觉。视频原则上不超过五分钟，采用这种短平快的宣传方式，相信会取得很好的效果，也可以做一些网页的海报、横幅‘吸引眼球'。”哲涛的思维也被文盛激活了，源源不断地贡献好点子：“你还可以让地产事业部的总经理、副总经理、各部门经理等现身说法，讲公司的战略思考、讲自己的经验，这样既有由下而上的宣传，又有由上而下的宣传……‘大佬们'发声，员工肯定愿意听。对了，这个栏目可以叫‘大V谈地产项目运营'或‘大咖谈如何打赢地产项战（项目战，采用巷战的谐音）'！”“太棒了！太棒了！”文盛兴奋得拍手，“现在我们的地产项目有很多有创意的策划书、设计方案、项目管理方案等，也可以放到平台上让大家学习，这样更加原汁原味，只要隐去一些敏感信息就可以了。”哲涛稍微冷静一些，他提醒：“除了创意与内容，你还要考虑如何运营这个平台，比如要组建一个运营项目组，把事业部的高层、业务部门主管、IT部门人员都放到这个项目组里。然后做一个运营报告，用赛马的方式，让各个区域相互比赛，看哪个区域发布的帖子最多、点击量最多，你定期排名，发一些奖励，大伙的热情就更高了。”哲涛还推荐了最近看的书——《零售的本质：7-Eleven便利店创始人的哲学》。这本书特别讲述了7-Eleven的创始人铃木敏文如何把传统的加盟连锁模式打造成一个具有互联网基因的共享经济平台、一个休戚相关的命运共同体、一个相互依靠的生态系统。哲涛特别欣赏书中提到的实现协调合作的6个共享化的原则：“共享观念、理念和思想，共享具体目标和目的，共享顾客，共享信息，共享系统，共享经营成果”。书中还提到“共享是互联网精神最本源的东西，资源的价值不在于拥有，而在于使用，只有使用才能体现资源的价值。”哲涛说：“员工的经验也是如此，经验的价值不在于员工个人拥有，而在于把它共享给更多的人，让更多的人可以使用、移植、复制这个经验，才能体现出这个经验的价值。”“听君一席话，胜读十年书。”文盛双手抱拳告退，准备回去大干一场了，看到他这副模样，哲涛忍俊不禁。三个月后，哲涛看到文盛等人搭建起来的地产行业项目管理经验的IT分享平台，海报上的Slogan非常振奋人心——“为地产精英们搭建航母作战平台”。首期是事业部总经理的对该平台上线的寄语视频，以及缔造最成功住宅项目、荣获国内数项大奖的某地产项目总经理于海峰谈该项目成功运营的秘诀，首次就推出重量级的分享，引爆了这个共享平台。在接下来的半年多时间中，各种经验分享如雨后春笋般层出不穷，大家都已经习惯了每天到平台上看最新的信息，吸取他人经验的结晶。通过平台，地产事业部的项目运营管理能力上了一个新台阶并不断发展。
五、签约合同
招商人员要提前准备纸质合同文本，招商经理可以让助理随身携带合同，与客户谈判进展到签约环节，随时可以拿出纸质合同文本签约，千万不能出现临近签约才去找合同。在签约的过程中，客户的心理会随时发生变化，出现意外情况。如果客户来访，当客户来到企业总部，你必须全程陪同，不能让他离开你的视线，这是对招商人员的基本要求。我们再次强调招商人员需要做到随时都能把合同拿出来，保证随时都能签约，一般谈判进行到一半的时候，招商经理就可以让助理把合同准备好。合同中要设定客户的成交周期，比如项目30万-50万元，一般周期定为30天。50万元以上定为40天；20万元以下，定为20天；10万元以下，定为10天；5万元以下，定为1天。如果遇到特殊情况，可以适当放宽期限，但必须经过招商总监及总经理批准。项目成交周期如表10-1所示。表10-1项目成交周期序号项目名称项目标的成交周期备注110万元以下10天220万元以下20天330万~50万元30天450万元以上40天5招商合同里也要规避客户反悔的情况。我们在这里给大家提两点建议：（1）《门店开业进度表》一定要在合同附件中体现。当招商的最佳成交点的环境、时间出现以后，我们把《门店开业进度表》作为附件在合同里实现，《门店开业进度表》具体执行的时间从签合同的次日开始计算，企业要制作倒计时表，规定50～100天内，客户要确定店址，否则合同无效。已缴纳的款项，甲方（盟主）不予退款，要让加盟商产生紧迫感，抓紧时间选址。（2）合同签订后，企业给加盟商的第一份东西就是《门店选址建议表》，招商人员切记一点：除了产品和商业模式，其他事项招商人员只能给客户提供建议，这是由于有的加盟商会在自己所在的地方开加盟店，企业不能保证绝对成功。
  
    
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