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二、组织能力的三大特点
实现人与组织之间的共鸣、共生、共创共享，是组织能力的三大特点。人与组织之间存在价值的共鸣，这是组织能力的第一特点。组织要有价值追求，在今天的外部环境中，这已经是被多次强调的问题。包括企业文化、经营哲学、组织导向等概念，其核心和本质都是在强调文化能够提升思想认知，从而提高生产力。当企业员工对其所在企业或组织的价值观、理念不再认同时，他就会离职，这在今天已经非常常见。企业员工的工作理念正纷纷从“为了活下去”向“为了快乐下去”转变，而在影响员工去留的因素中，能否与组织追求形成价值共鸣是重要的一点。人与组织共生，是组织能力的第二特点。它是指组织与人是互相促进的。打个比方，联想集团董事长杨元庆的知名度和影响力，来自联想这个平台，没有联想，杨元庆或许不会有今天的知名度和影响力；反过来，没有杨元庆，联想集团或许也无法达到今天的发展高度。因此，组织与个人形成了一种共生关系。人与组织之间实现共创共享，是组织能力的第三特点，也是人与组织之间的最终问题。所有的企业或组织发展到一定阶段后都要制订激励机制，以实现人与组织之间的相互激励，即所谓的共创共享。没有激励机制，企业或组织就会发生变迁。事业合伙人机制、阿米巴机制，是解决人与组织之间共创共享问题的典型。人与组织之间的共创共享问题，其核心要素有三点，即人与组织的协同、组织的能力、产品的市场竞争力。这三者的逻辑关系是，人与组织的协同问题核心是解决组织能力的问题，解决组织能力的问题核心是解决产品市场竞争力的问题。三、组织应当追求的三重目标进一步看，如果从人与组织这两个层面去思考，对于组织能力的理解就变得可视化、可度量了。在人与组织的关系中，“人”的内涵可以从三个角度阐释。一是人的价值追求。也就是通俗意义上所说的“三观”“和什么样的人在一起工作会感到快乐”。企业在制订选人、用人的机制时，“三观”的评价越来越被看重。二是人的能力。这体现在学历背景、工作背景、解决问题的能力、处理事情的能力等各个方面。三是机制。这体现在当人的价值观和能力与企业相匹配时，机制是否能够激活其内生驱动力。在人与组织的关系中，组织所要追求的内容包含三方面。一是效率。无论企业采用的是大组织、小组织，还是自组织，如果最终企业的效率低下，那么就一定有问题。比如有些企业发展规模还不大，就开始搞事业部改造；有些企业还不成熟，就开始搞“呼唤炮火的声音”。这绝对是有问题的。思考如何改变现状、提升效率，是一个很重要的问题，一个企业应该采取怎样的组织形式，要看具体的组织形式是否适合企业的环境和发展阶段。二是效益。每个组织都要成为一个企业价值的创造者，组织中的每一个单元都应该产生价值。这个价值可以是货币价值，也可以是加速整个货币价值形成的隐形价值。这也是很多企业提出“平台赋能”的原因，平台赋能未必能够产生实在的货币价值，但是能够推动实在价值的最大化。三是效果。现实中常发生这样的问题，虽然组织的效率很高、组织的效益很好，但是组织偏离了公司的战略，公司就出现了问题。我常说，组织的效果一定支撑着公司战略。考察一家公司的组织是否有效果，可以从两个层面着眼，一是是否具有支撑公司战略的组织表达体系，二是是否具有能够激活人性的组织活力。当这两者兼具时，就可以判断这个组织是适合公司的，在企业中有效果的。反之，如果不符合这两者，就说明这样的组织存在问题，在企业中没有效果。方法论组织能力模型落地的三个要点——机制、流程、价值观作者|苗兆光组织能力，从本质上讲，是战略的核心竞争力。组织能力就是达到某项战略所必须具备的能力。克里斯坦森、钱德勒等管理大师通常会把战略和组织放在一起研究。背后的逻辑是：战略是抽象的，组织是具象的，企业所制订的战略必然要通过组织能力来实现。一、组织能力的三个核心内涵组织能力建设的过程中，需要强调两个问题——满足战略要求的能力如何建立到组织上？组织如何拥有能够满足战略要求的能力。包括“杨三角”在内的很多组织模型，都在被反复提及，但是我研究之后发现这些模型也有“不靠谱”之处——模型往往并不指向战略的要求，缺乏与战略的连接关系，也就是说不具备打胜仗的能力。我认为在目前的所有模型中，最好的是克里斯坦森提出的“三角模型”（RBV），我认为它是解读组织能力最好的理论基础。克里斯坦森在其“三角模型”中解释，能力包含三个部分的内容。第一部分是资源。无论做什么事，没有资源寸步难行，就像研究手机需要懂技术的人，实现线上沟通需要腾讯会议这类系统，这就是资源。对于企业老板来说，资金是最重要的资源，没有钱，什么都建不起来。于是他们通过让公司上市来获得资金，从而换取其他能力。麻烦的是，在用资金换取能力的过程中，能力的建设需要一个漫长的过程。因此企业老板们在制订一个能力目标前，首先需要了解获得这个能力必要的资源，避免由于时间问题而无法获得资源的情况发生。第二部分是流程。流程是资源转化为产品和服务之间的过程。就像钱、原材料、供应商、土地这些资源是通过何种方式变成房子的？这个过程有的有效，有的无效，如何让它更有效？这叫流程，也就是转换过程。第三部分是价值观。能力本身具有内生的价值观，在竞争市场上，小米手机要做普遍用户这个市场，那就必须具备低成本的能力，低成本的能力就要求公司内部贯彻低成本的价值观——设计不能冗余，原材料的价格不能高昂等。这就是价值观。随着小米的这个价值观融入组织，当企业想做高端产品的时候，这个价值观便不能支持。反之亦然。与普遍可接受的市场相反，如奔驰就做不出丰田那样的车，因为在奔驰所有组织里所贯彻的价值观都是豪华、奢侈，各个部分要有余量、都要宽敞。二、模型对接现实的三个要点上述这三点就是建设组织能力的核心。克里斯坦森谈到这里就没有再谈了，因此这个模型显得很抽象，在中国也不被使用。我试图从资源、流程、价值观这三方面对这个模式再进一步解释，以便该模型能够对接现实。(一)资源：四个机制做好“人”这个重要资源我对组织能力的理解，从战略开始，进而分析需要什么样的组织能力，再评估资源。人是最重要的资源，要想把“人”这个资源做好，须做好四个机制。做好这四个机制，组织能力才会变强。一是评价机制，即如何评价资源是否达到了要求。例如你需要一个高级工程师，必须要经过对候选者——这些资源——的筛选、评价，才能确定其是否能够达到你的要求。这一过程需要有一套机制。二是补偿机制，当别人把所掌握的资源给你时，你需要对其进行补偿。比如，当工程师为你进行技术研发时，你要付出代价，或是当经销商把客户资源给你时，你要付出代价，这就是补偿机制，也就是所谓的利益机制。三是激励机制，资源被激励后会变得活跃，没有激励，资源就不会活跃。对于企业或组织而言，资源能否被激活至关重要，这就是激励机制的作用。四是发展机制，资源需要不断强大、丰富。比如，数据是你的资源，那么你必须让数据越来越丰富，抑或人是你的资源，那么你必须让人的能力不断提升，夏惊鸣老师所讲的“人才不是资源，人才梯队才是资源”，这就是一种发展。资源必须要通过发展机制变得更强、更丰富。(二)流程：让流程变强需要做到四点一是协同规则，即我们通常说的IPD、ISC，把人组织协同起来、合理分工。二是知识显性化，复杂的知识可以通过流程变得简单、固化。比如，详细记录一个“最牛秘书”的工作方式——每天、每月、每年上班做几件事，做每件事的步骤等，然后用这个标准和流程规范去训练其他人。流程本身是一种知识的显性，能够把隐藏在各人身上的特质外化出来，就是流程的知识显性化。三是改善，随着知识不断丰富，认识不断提高，流程必须要一步步迭代，变得更优化、水平更高。华为的流程体系历经了几十年才建成，企业的流程需要慢慢迭代才会变成很强，盲目模仿使用达不到效果。而在这个过程中，必须要改善业务形态，如果不改善业务形态，流程转换的效率就不够。四是治理，组织治理是指，在组织目标确定、组织流程通畅的情况下，确保分解到组织中各个环节的资源之间，在企业目标、策略上协同一致、前后端达成共识。组织治理包括顶层治理、控制体系治理等。(三)价值观：价值观有四个原则一是利益的平衡。所谓的价值观就是平衡各方利益。譬如，顾客的利益、员工的利益、股东的利益等，这些利益放到组织上如何平衡、优先顺序是什么？这就形成了公司的价值观。二是共识原则。公司的价值观确定后，还需要在员工中形成共识。只有共识的过程才是有意义的过程，可以说，达成共识的才是价值观，不共识的那是想象。三是决策原则。在具备了价值观和共识后，真正重要的就是将其转化为决策原则，以便在做决策时去使用它。四是转化为行为准则。员工的行为准则就是这样来的。人才梯队：组织能力的“腰”作者|夏惊鸣人才梯队是组织的生命力；管理机制是组织的驱动力；组织体系是组织的“能力营盘”，是营盘力；企业文化是组织的“导向”，是向心力。
一、厂商冲突背后的分歧点
要了解厂商冲突的根源，就有必要了解清楚厂商双方各自的看法和利益点在哪里，由此方能解开双方的症结：
第七章在管理者的头脑中挖出大油田、大煤矿
“企业绝不能成为一个机械的资源汇聚体。利用资源组成一家企业，若仅仅将资源按逻辑顺序汇聚在一起，然后打开资本的开关，如19世纪经济学家所笃信的那样，是不够的。它需要资源的嬗变！而这种变化是不可能来自于诸如资本之类无生命的资源的，它需要管理。”企业中的管理者有点类似于化学里面的催化剂，没有催化剂，资产和资源就没有办法发生化学反应，从而出现资源嬗变和成长，任正非讲：“在人的头脑中挖出大油田、大煤矿。”上世纪90年代，三九集团横空出世。赵新先把一家军队附属工厂办成了当时中国最大的中医药企业，在上世纪最后10年，三九集团营业额已经接近100亿元。赵新先就是德鲁克所描述的能给企业资源带来嬗变的管理者。财经作家吴晓波在《激荡三十年》中描述道：“四川的雅安制药厂是国内生产中药针剂最早的厂家之一，到1995年底，这家老牌国营企业已经到了山穷水尽的地步，全年产值只有1000多万元，利润仅2万元。赵新先（三九企业集团总裁）在一次出差中发现了这家企业，当即拍板投资1700万元予以收购，并委派最得力的干将入川经营。三九人进入后，第一件事情就是给每个职工一本赵新先主编的《论三九机制》，班组学习讨论两个星期，然后在企业内推行“干部能上能下、职工能进能出、工资能高能低”的市场化管理。雅安厂的针剂贴上三九的品牌，通过三九的营销网走向全国市场，一年后产值就达到了一亿元，实现利税2000多万元。并购效应之显著，出乎所有人的预料。”在吴晓波的书中，三九集团的并购战略其实是头脑发热的盲目扩张。不过，我们换个角度，可以看到赵新先的确有妙手回春的本事，凭借敏锐的嗅觉，兼并某些管理理念水平低下，但设备产出完全没有问题的企业，让三九的品牌优势、管理优势和渠道优势得以更大发挥（与海尔张瑞敏的休克鱼理论14同出一辙）。如果赵新先没有一味地沉醉于外延式增长的快感中不可自拔，而是步步为营精耕细作，三九集团今天又会是怎样的局面？
第1节绩效管理信息收集
一、绩效管理调研的基本方法公司在做绩效管理之前应进行调研，有利于及时发现绩效管理中存在的问题。绩效管理调研方法主要包括观察法、文献分析法、问卷调查、‌访谈调研等方法：观察法一般是由绩效分析人员到工作现场通过自己的感官和辅助工具记录某一时期内工作的内容、工作环境以及人与工作的关系等信息，并在此基础上分析与工作有关的工作要素达到工作分析目的的一种方法。采用观察法时有三种方式：一是绩效分析人员可以在员工的工作期间观察并记录员工的工作活动，然后和员工进行面谈，请员工进行补充；二种是绩效分析人员一边观察员工的工作，一边和员工交谈；三种是绩效分析人员通过问卷调查获得基本信息，再通过访谈和直接观察来确认和补充已获取的信息。由于人的感觉器官具有一定的局限性，观察者往往要借助各种现代化的仪器和手段，如照相机、录音机、显微录像机等来辅助观察。文献分析法是指绩效分析人员通过对收集到的某方面的文献资料进行研究，以探明研究对象的性质和状况，并从中引出自己观点的分析方法。它能帮助调查调研者对研究对象作历史的动态把握。问卷调查法是指绩效分析人员‌通过设计调查问卷，快速有效地收集员工对绩效管理的看法和建议的方法。它可以分为封闭式问卷和开放式问卷，主要应用于定性和定量研究。由于问卷调查法操作程序简单、成本较低、大多数公司都采用此方法来收集工作相关信息。访谈调研法是指绩效分析人员‌通过与员工进行面对面或通过其他通讯方式（如微信、电话、视频等）的访谈，深入了解受访人对绩效管理的体验和感受的方法。这样做可以获取更为详细和具体的信息。二、绩效管理调研的访谈纲要访谈法是一种重要的收集基本工作信息的绩效分析方法，是目前国内企业运用最广泛、最成熟并且最有效的工作信息收集方法。通过访谈法收集到的工作信息不仅是工作分析的基础源泉，而且还可以为其他工作分析方法提供最初始的资料。一情况下，访谈法有结构化访谈和非结构化访谈二种。通过非结构化访谈可以根据实际情况灵活地收集工作信息，但信息缺乏完备性；通过结构化访谈能够全面地收集信息，但是不利于任职者思维的发散。在实践运用中，应该将两者结合起来使用。为了提高访谈效率，下面提供管理咨询顾问对管理者的绩效访谈大纲，供大家参考：1您可以简单说一下您对公司绩效管理的认识吗?2公司领导曾经跟您谈论过贵公司的未来发展方向和发展目标吗?3您可以描绘一下公司未来发展的战略蓝图吗?4您清楚贵公司今年要实现哪些经营目标吗?5您认为这些目标实现的可能性有多大?目标是否切合实际?为什么？6您和您的团队为实现公司目标起到哪些的作用和贡献?7您和您的团队在今年的工作重点是什么？8公司是否组织你们就各自的工作目标，制订切实可行的计划方案?9你们的达标行动计划方案是否有足够的人财物技术等资源支持?10您的部门目标和下属员工目标之间的关联性有多大?11在目标制定时，您的领导采用什么方式与您沟通?12在目标制定时，您采用什么方式与下属员工沟通?13在日常的工作中，您的领导是如何对您进行工作指导的?14在日常的工作中，您是如何指导下属员工的?15您的上级是如何考核您的?考核分数能否反映您的实际工作成果?16您是如何考核下属员工的?他们有没有向您申诉考核存在问题?17公司是否向您提供了明确的考核结果和回报?18您能和我们谈一谈您的考核成绩和个人回报之间的具体情况吗?19您认为您个人的付出和收获之间是否保持对等关系?为什么？20您认为公司的绩效管理还存在哪些问题，您建议如何优化或改善?21您认为您公司的绩效管理有哪些方面是值得称赞的?22其他：请您提供公司在经营管理，特别是绩效管理方面的意见和建议等。
第一节 让会员卡动起来
在遍地发卡的时代，一个不可回避的问题是休眠卡大量产生，不仅占用了药店宝贵的信息系统资源，更是对过往发卡工作的全面浪费，也无法实现会员卡理应起到的“强化客类管理、密切门店与顾客关系”的目的。如何让休眠的会员卡“动”起来，是一项系统工程，必须从内部管理、绩效考核、会员政策设计等多个方面进行全面改进。 会员数量火热递增相对，但大多为“休眠卡”、或者是只在会员日购买特价商品的“定期卡”。如何让这些“无效卡”动起来，成为药店经营者思考的一个重点。一、会员维护纳入店员考核店员没有推动会员消费的动力，老板或总部无暇顾及，是会员卡不动的主要原因。很多店员努力办了很多卡，但并未获相应奖励，这使其在维护会员时缺乏积极性，导致无效会员的产生。建议在店内制定“会员积分奖励计划”，将店员在会员开拓、维护方面取得的成果转化为内部积分。例如，新办一张会员卡奖励1分，自己负责的会员每购买10元的药品奖励1分等。这些积分按月度结算，既可以转化为奖金，也可以转为请假、提前下班等机会，与店员切身利益挂钩。二、增加更有吸引力的服务取得内部动因之后，有吸引力的会员政策成为取得会员关注的重要条件。会员特价、积分、季节性促销信息、相关POP设计等是常见的会员策略。对于积分接近兑换值的会员，门店员工要积极通过短信向其发送积分兑换信息，重点突出与兑换礼品之间的积分差，并结合一些季节性新商品的功效、价格、积分信息，吸引其持卡消费。为吸引重点客户，门店在绘制POP时可有所侧重。例如，在POP创作时，可分为不同专题，例如“降糖药买XX元送血糖试纸”等优惠措施，对重点客户做吸引。定期回访会员。店员可定期打电话给重点客户、例如慢病患者、购买许多保健品者做访问，了解其相关需求，并告知门店优惠、上门服务等措施。对普通会员，可以按其购买药品品类，群发相关服药禁忌、健康常识等短信。据悉，定期回访一大作用在于探查顾客购药习惯，进而寻求将其消费习惯进行调整，在其中寻找经营的机遇。例如，店长可以对心脑血管等常用药的忠实客户进行标记，定期为其组织健康教育服务。健康教育服务可按季节设置主题，例如秋季可以过敏性鼻炎和气管炎为主题的健康教育，甚至可邀请会员，举办“过敏知识大赛”，由会员提出防过敏的建议，并请专家点评。同时，也可为VIP会员提供健康体检服务，通过体检，门店可以获得顾客的身体健康一手资料，关注其疾病发展进程，随后为其制定健康营养方案，在其中搭配相关药品和保健品，实现组合营销。3、会员服务链接金钱在执行各项会员政策时，除标明相关服务或者实物外，要多用“金钱”建立与会员之间的关系，比如，“会员卡存XX送XX元”，在办卡时，预先在卡里存一定金额，告知会员卡中金额可抵现金使用，但只能在开业、或某个会员日使用，过期无效；随后，可规定如果在当天向卡内充入一定金额，可以赠送一定金额，例如“充100送10元”，其中，送的金额可以规定使用期限。由于顾客卡中有钱，所以他会珍惜会员卡，且会在过期前来店消费。同时，为防止出现顾客一次性用完“本金加赠金”的情况，可参考本店客单价制定充值额。如果平均客单价在60元左右，则将充赠金额以设在100元以上为宜。对于月消费满一定金额的客户，可以给其“自由选”的权利。所谓“自由选”，是指每月可让会员顾客在药店自主选择2～3个品种，这些品种可额外给其特殊优惠。因为一位顾客关注的药品很有限，这样有的放矢可换取VIP顾客的忠诚，VIP客户信息可由店长记录统计。在品类设置方面，也设立会员“专享价格”或专享折扣。如会员一次消费满XX元，就可享受更大幅度的折扣。或者在门店内每个专区设置两个大折扣品种，设立“会员专享”标识，提升其尊享感。在推行优惠时，会时常遇到令门店“头疼”的客户。包括竞争对手的恶意竞买，以及只买低毛利品的诊所。对此，一定要学会如何辨别上述两类人，他们一般只买低毛利或负毛利药，且购买金额很大。对恶意购买客户，店员可要求其必须凭会员卡，以及身份证两证合一购买；对诊所，则可先去门店附近诊所探访，记住其人员特征，便于识别。此外，店长可安排店员给重点顾客单独发短信，凭短信获优惠，转发无效。还可以规定消费满多少元才可购买特价品，如此，诊所和对手会觉得得不偿失。4、适当设置会员门槛没有一定先期付出，很难形成忠诚度。门槛的设置，建议以该店平均客单价作为免费办卡限额；或要求累计消费达到非会员顾客的光顾频次就免费送，此类就需要提示顾客保留小票，小票一般要求不是同一天的，但不能过于较真，对顾客可能存在的以其他人的小票作为自己购买小票的行为要视而不见，牢记目的主要是让顾客有所付出。在此过程中一定要反复强调其付出可能会收获的价值，甚至可以以其常购品种计算一下账目，使其认识到会员卡实实在在的价值。当然，如果是新开门店，则不需设置门槛，可将会员卡免费办理作为开业酬宾的一部分。开业期后，可收取5~10元办卡费。但此时，最好能返还给办卡者10~15元的“满就减”代金券，这既能让他们感觉自己的付出有回报，亦可吸引他们下次购买。此外，也可以采取“消费满XX元”办理会员卡的方式，但这样会将一些常来买药，但次均消费金额不高的老年人挡在门外。此时，店长不要拘泥于此，给其一些特殊优惠，让顾客倍感重视。5、诚信相待，真实优惠会员专享优惠促销，是“会员卡”动起来的重要拉动力。但由于部分药店在制定会员政策时，夸大宣传，导致会员反感，失去吸引力。如很多药店在进行会员活动时，宣传“会员**折”，但实际上只有指定产品可享受打折优惠。对此，面对会员这个长期客户，必须坦诚交朋友。门店促销时必须尽到告知义务，可用醒目的标签，标出不能享受会员日优惠的药品，此外，在DM单上也要进行详细标注。在顾客购买时，一旦出现不理解，必须给予耐心解释，理由可以是大品牌以前就打过不少折扣，不信的话可以货比三家。但对这些不能打折的品类，可以在会员日提供双倍积分，使顾客体验到与平日的差异服务。同时，建议尽量将限定优惠信息多点多人重复宣传，在摩擦比较大的时候，舍小财保信誉；其次，也可以对打折商品尽量界定准确，最好单独一个区域进行陈列，并显著标示；最后，在销售时要做好引导，一般来说，打折的商品大多会利润不错，不打折的则是我们的微利甚至是负毛利产品，在销售时要充分发挥打折的刺激作用，引导顾客购买打折商品。
12组织如何分而治之
当公司有一定规模或者徘徊不前的时候，宁可有“错误的分”，也不要“不分”。只有分，公司才能成长；只有分，才能把事情做得更好；只有分，员工才能有成长的空间。   女儿参加了60周年国庆庆典活动，和几万名中学生一起，在天安门广场上为阅兵和庆典仪式构造了丰富多彩的“大屏幕”。而8万人参与长达两三个小时的活动，从电视机画面上居然看不到丝毫的差错。演出结束回到家，妈妈关心的是她半夜两点多就到广场上是不是太冷太困；而我出于职业习惯，问她导演如何把这么多人管理得那么井井有条。她的回答很简单：把人分了，就好管了。 管理的道理其实就这样简单：管理就是分而治之。我们通常都不害怕管10个人。因为10个人我们能够看得见，管得住。但是管理100人、1000人、10000人、1000000人？我们越来越恐惧和不知所措。但管理100个人和1万个人的差别并不大，关键是我们学会分而治之。有一次去德国拜访一个合作伙伴，我问这个公司的总经理，他是如何把一个子公司的销售额从七年前的2000万做到今天的7个亿的。他说其实很简单：这个公司以前就有很多很好的产品，但是没有专门管单个产品的产品经理，所有人都在做所有产品，结果每个产品做得都不太好。他来了，把产品分给几个产品经理管，每个产品的销量就上来了，产品质量也更好了。 他成功的秘方不是别的，就是分而治之。一个管理者把自己的事情做好的关键是什么？是能分清什么事情应该自己做，什么事情应该分给别人做。这是分而治之。一个部门领导管理好自己部门的关键是什么？是弄清楚自己部门的事情能够分成几大类，并且把这些不同类别的事情交给擅长这类事情的下属去处理。这也是分而治之。一个公司的领导管理好公司的关键是什么？是知道自己公司如何划分成不同的业务部门和支持部门，并且为这些部门找到或者培养合适的管理者。这还是分而治之。管理就是分而治之。分而治之的关键一方面在于“分”，另一方面在于“治”。 如何分，是有效管理的一个关键。失败的管理者要么“不分”，要么“错误的分”。正确的划分要求管理者十分清楚自己职责范围内应该做的全部事情，并能够判断这些事情的轻重缓急。一个部门的问题往往是部门经理不清楚自己部门都需要做什么样的事情，以及这些事情的重要性，因而把自己和部门内人员的精力浪费在不重要的事情上。在公司层面，“分”的关键在于深刻理解公司的产品和产品领域，以及反省和划分公司的客户类别（大客户vs小客户，老客户vs新客户，活跃客户vs沉默客户等）。通常每种划分方式都有其优点和缺点，在最高层面是以客户为主线还是以产品为主线进行划分各有利弊。但我们要知道的是，通常分比不分好。当公司有一定规模或者徘徊不前的时候，宁可有“错误的分”，也不要“不分”。只有分，公司才能成长；只有分，才能把事情做得更好；只有分，员工才会有成长的空间。 很多管理者之所以不愿把公司或部门“分而治之”的原因是害怕“分而不治”。如何治，是“分而治之”能否成功的另一个关键。大多的管理者走了第一步，却忽略了第二步，这样做是不会有好结果的。如何才能分而“治”之？ “治”的第一个关键在于“分”后的目标管理，在于目标的细分。“治”的第二个关键在于激励机制，在于旨在鼓励员工完成目标的合理激励。“治”的第三个关键在于让所有人都理解，“分”最终的目的不是“分”本身，而是整体，让所有人都关注整体。管理就是分而治之。如果没有分而治之的管理，60年庆典那样整齐的大场面是无法想象的。同样，没有持续不断的“分而治之”，也不会有不断长大的企业。
一、光瓶酒县级市场如何打造五通工程
什么是五通工程，五通工程的“五通”是什么？五通工程是指“城城通、村村通、路路通、店店通、人人通”，经销商将依靠强有力的执行力、系统的五通工程标准指导，夯实了市场基础，稳定了销售业绩。在小区域、高占有、强推广、大销量的基本前提下，在各个区域内集中资源，建立规划、执行、督导三位一体的执行体系，通过精细化的网点建设和核心消费者意识的培养，构建渠道和消费者的良性互动，实现白酒产品陈列面积最大化、推荐率最大化、消费者购买率最大化。先在小区域做到第一，然后成功复制，逐步扩大市场占有率，将板块连成一体，最终全面打开目标市场，做到整体县级市场市场销量第一。
骸垢想浴，执热愿凉。驴骡犊特，骇跃超骧。诛斩贼盗，捕获叛亡。
3.1.15升级过程
用于在组织内部强调或触发特定问题的过程，以便适当人员对这些情况作出响应并监控其解决。3.1.16故障树分析法FTA分析系统非理想状态的演绎故障分析法；通过创建整个系统的逻辑框图，故障树分析法显示出故障、子系统冗余设计要素之间的关系。3.1.17实验室用于检验、试验或校准的设施，可能包括但不限于化学、冶金、尺寸、物理、电性能或可靠性试验。3.1.18实验室范围包含下列内容的受控档：①实验室有资格进行的特定试验、评价或校准。②用来进行上述活动的设备的清单，以及用来进行上述活动的方法和标准的清单。3.1.19制造生产原材料；生产件或服务件；装配；热处理、焊接、涂漆、电镀或其他表面处理服务。
从阴阳到五行的演化
原文：“阳变阴合，而生水、火、木、金、土。五气顺布，四时行焉。”我们平常说五行，习惯上总是按金、木、水、火、土这样的顺序来说，但是，这里说“阳变阴合，而生水、火、木、金、土”，顺序是不同的。图上也是先生水、火，再生木、金、土。这个也是有自身的道理。从《易经》卦象上来说，水、火对应的就是坎卦和离卦。我们看周敦颐“太极图”中的第二个图“阳动阴静”，左半边其实是一个变了形的坎卦，右半边则是一个变了形的离卦。坎为水，离为火，是最能体现出阴阳五行的变化特点。因此，这里阳变阴合而首先生水、火，这个次序是很有道理的。要记住啊！这一套东西都是人的精神中体会出来的一套理论，并不是真的有太极这么一个东西，也并不是说真的就先有一个太极，然后又生出一汪水、一团火。不是这个意思啊！其实，本无先后可言，本无生灭可言，只是在人的精神中，在人的意识层面上，最先感受、最明显的感受，是从水、火这两种元素的变化中来的。在荆门郭店的考古挖掘中，曾发现了一本远古的书籍，后来叫《郭店简帛书》，其中有一篇的名字叫《太一生水篇》。从这个篇名看，太一就是太极嘛，它也是说太极首先生水这样一个次序。所以，这里“阳变阴合，而生水、火、木、金、土”，在五行相生的顺序上，是有这么一个讲究的。“五气顺布，四时行焉”。四时指的就是四季。正是因为有了五行之气的变化，才会产生春夏秋冬四季的交替。如果我们将阴阳五行的学说，和一年四季、东南西北的方位，还有天干地支结合起来，就可以形成以下的一些基本概念，比如说东方甲乙木，代表的是春天；南方丙丁火，是夏天；西方庚辛金，代表的是秋天；北方壬癸水，指冬天；中央戊己土，分属四季。如下图：通过该图可以看到，天干、五行、四季都是一一相对应的。天干，就是“甲乙丙丁戊己庚辛壬癸”，这种对应就体现了五气的顺布。所谓顺布就是顺生，水生木，树木有了水才能够生长，如果没有水那就成了沙漠了；木生火，木柴一直是人类最传统的生火材料；火生土，东西被火烧了以后就变成泥巴了；土生金，金属物质这些都是埋藏在土地里的；金反过来又生水。这就是一个五行顺生的过程。从季节来说，东方是春季，南方是夏季，西方是秋季，北方是冬季，中央是土。为什么会把土放在中央呢？这是因为在四季里面都有土的作用。我们可以这样去理解，一年四季的运行，是站在地球的角度上来说的，是站在大地的角度上来说的；春夏秋冬的四季变化，也都是在大地上产生的。如果没有地球或不在地球上，而是站在太阳系其它的星球上面，或者不在太阳系而在其它星系，那就没有春夏秋冬这样的四季变化了。所以说土，代表了地球，它是春夏秋冬四季变化的基础，是分属四季的。另外，这个图也可以把十二地支、易经八卦等内容纳入进去。当然，这就复杂了。大家可以自己去试试看。
二、借力第三方服务商
那么采用第三方服务商会经历哪些过程呢？我们先讲本地化部署模式，也就是第三方服务商将整套推荐系统部署于企业方服务器。需求分析自然必不可少。项目团队在第三方服务商的配合下确定好服务器等硬件，便可以直接进行系统的部署。一般来说，成熟的第三方服务商的产品已不需要再进行现场开发，现有产品的推荐功能要求可以满足绝大部分客户及场景的需要，并具备较为完善的解决方案，只需要针对客户推荐需求的梳理将未包含部分进行定制开发即可。那么企业在系统上线的过程中需要参与的是：需求分析—项目准备（主要是服务器、配合人员和验证目标）—系统部署—数据采集—监控ABTest效果—数据跟踪与优化。如图2–3所示。图2–3第三方本地化部署流程从笔者服务客户的经验看，项目准备即第三方服务商介入开始，大约1周左右时间可以完成系统部署并提供完善的推荐系统管理后台，2~3周时间完成推荐功能的上线。所需团队配合大约只需要1名后端开发、负责需求确定及效果追踪的产品和运营人员即可。后续的推荐功能迭代与运营规则干预则通过企业方运营与服务方质控部门建立意见反馈渠道与数据评估机制，并定期形成优化方案反馈至服务方项目组研发人员，由服务方提供功能迭代和运维等服务。本地化部署方案的优势是数据沉淀在自身服务器上，规避了数据合规性问题，通过二次开发将系统与自身业务深度融合。从采购角度讲，则摊销了采购成本，公司融资有系统和技术性亮点。缺点是相对SaaS模式，需要自行承担服务器硬件成本，部署周期相对较长。第三方服务商的SaaS模式相对前两者在时间和成本上则更具优势。所谓SaaS模式即部署方式在云端进行，企业方通过服务商提供API接口上报用户行为数据，所有数据的计算均在服务商服务器上运行，服务商将计算推荐结果返回至企业方服务器，服务商按需调用即可。其流程更简便，只涉及API接口的对接，从经验上看，基本上2~3天即可完成推荐功能的上线。SaaS模式具备高可用、性价比高、接入简便等优点，但同时，当SaaS服务商不再提供推荐服务或者业务重心转变时，可能会影响企业业务的正常使用。值得一提的是，成熟的第三方服务商一定具备通用的完善的算法模块供选择调用，并将推荐算法封装好服务化，企业方可根据业务场景在独立的管理后台进行傻瓜式（不涉及开发）的、灵活的算法策略配置、算法权重调整、推荐效果监控及推荐效果优化，并支持基于算法框架的二次开发，可将模型计算中间产物输出，让企业具备二次开发和定制优化的能力。在系统性能上要求易接入、高可用、易操作及高稳定性（有完备的保险机制）。如果第三方服务商仍需要对产品进行从0到1的研发，那么极有可能此第三方服务商也是不成熟的，不具备客户经验的积累和对算法性能地打磨。还是需要着重强调：推荐系统与CRM等确定性系统有本质的不同，没有大量实战经验积累的推荐系统具有极大的风险，实验室产品与商业产品的距离是1到100的距离。所以，在选择第三方服务商的时候，其推荐系统能否落地，是否具备各业务场景成熟方案及大量实战经验对系统性能地打磨，都是主要考虑因素。
第二节授予个量常见的四因素
在总量分配结束之后，就要考虑个量分配。一般而言，个量分配相较于总量分配要简单，主要考虑如下因素（详见第五章）。①岗位价值。②个人价值。历史贡献：对历史贡献的衡量可以选择不同的角度，比如历年考核分数、过去几年中受表彰的次数和所获表彰的等级、司龄等。岗位重要性：岗位重要性是指岗位价值。岗位价值需要评估，这在定人环节已经详述。在确定岗位重要性时，如果公司规模比较小，领导对核心骨干员工比较了解，那也有简单的方法。比如依据职位层级把激励对象分为核心层、中间层和骨干层，然后可以认定核心层为5分、中间层为3分、骨干层为1分。可替代性：即该激励对象被替代的难易程度，这与职位层级有关，但也不是职位层级越高就越难被替代，有些层级并不高的职位的可替代性也很低。我们也可以把不可替代认定为5分，把难以替代认定为3分，把较难替代认定为1分，把可替代认定为0分。发展潜力：这个指标考虑的是未来的发展，股权激励既关注历史贡献，更关注未来的价值创造。我们可以把高潜力认定为5分，把中潜力认定为3分，把一般潜力认定为1分，把基本没有潜力认定为0分。③业绩价值。激励额度的动态调整主要包括三种情形，如图6-1所示。图6-1激励额度动态调整的三种情形
  
    
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