热门：快消品零售营销老板
第4章 游击战：以弱胜强的独门利器
纵观加多宝公司及红罐凉茶王老吉的发展历史，我们可以发现，凉茶业和饮料业营销成功的前提是：在综合分析敌我力量对比的前提下，先决定采用什么样的作战形式，再求立于不败之地，最后才有可能获得营销战的胜利。毛泽东认为：“战争本质即战争目的，是保存自己，消灭敌人。然而达此目的的战争形式有运动战、阵地战、游击战三种。”本书创造性地把这三种作战方式运用到营销上，希望可以帮助广大读者和企业在营销战场上不断打出漂亮的胜仗。加多宝公司在温州战役中所采用的营销模式正是一种在敌强我弱的态势下的游击战。从中国古代农民起义、到国内革命战争、再到抗日战争；从中国、到古巴、再到越南；从华盛顿、到毛泽东、再到格瓦拉，历史已经证明了游击战的威力。这是一种分散机动的作战，以袭击为主要手段，比正规战争的阵地战、运动战更具有高度的主动性、灵活性、快速性，是以弱胜强的群众战争。游击战在战略上其实是处于防守的一方，战术上虽然经常奇袭和进攻，但是尽量避免与敌人大决战，或者是展开大规模的会战。运动战也提倡出奇制胜，但是军队已经有能力从防守转变为进攻，战略上进可攻、退可守，战术和战略上的选择更多。作者分析研究了大量饮料案例、军事游击战例、国外游击营销案例，总结出了适合中国本土的营销游击战作战原则：“奇袭为主，速战速决，建根据地，枪法精准”，这将是21世纪新营销形势下的游击战新十六字方针。
2.提炼品牌核心价值（MI）
(1)​ 认识品牌核心价值。如同一个人，品牌必然需要有自己的思想价值，品牌核心价值是品牌的灵魂，没有核心价值的品牌就是一具没有灵魂的躯壳。品牌核心价值就是一个品牌承诺并兑现给消费者的最主要、最具差异性与持续性的理性价值、感性价值或象征性价值，它是一个品牌中心、独一无二、最不具时间性的要素。品牌核心价值是品牌资产的主体部分，它让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性，是驱动消费者认同、喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量。品牌核心价值具有三大特征：首先，排他性，核心价值是独一无二的，具有明显察觉与识别的特点，与竞争对手形成区别；其次，号召性，核心价值应具备强大的感召力，体现对人类的终极关怀，能够震撼人们的内心；最后，兼容性，品牌核心价值能够确保品牌资产得到有效延伸，使企业收益最大化。如图4-4所示。图4-4品牌核心价值(2)​ 分解品牌核心价值。①功能性价值。功能性价值是品牌立足的基石，它主要体现产品的功能性利益或物理属性，如功效、性能、质量、便利等，对于餐饮来说就是菜品的五大要素质、色、味、形、器，以及价格、就餐的便利性等。②情感性价值。情感性价值着眼于顾客在就餐过程中产生某种感觉，这种感觉为顾客消费该品牌赋予了更深的意味和营造了密切的关系。情感性价值主要表达品牌的情感内涵，如承诺、关爱、温暖、依赖、牵挂等。品牌的情感性价值常常将冷冰冰的产品带到了有血有肉的情感境界，赋予产品生命和感染力，让消费者拥有一段美好的情感体验。③象征性价值。象征性价值是品牌成为顾客表达个人主张或宣泄的方式，有个性的品牌就像人一样有血有肉令人难忘。象征性价值主要诠释品牌所蕴含的人生哲理、价值观、审美品位、身份地位等，人们往往通过使用这样的品牌产品，体验人生追求、张扬自我个性，寻找精神寄托。我们应该看到，在产品日益同质化的今天，产品的物理属性相差无几，通过产品的功能性价值战胜竞争对手的概率越来越小，这就要求品牌更多地依赖情感性或象征性的品牌核心价值才能与竞争对手形成差异。随着社会进步，人们生活水平不断提高，消费者选择品牌往往更注重精神感受，情感性或象征性的品牌核心价值日益成为消费者认同品牌的驱动力。(3)​ 提炼品牌核心价值。①挖掘消费者多层次的就餐消费需求。一个品牌核心价值必须贴近消费者内心，满足或塑造消费者多层次需求。这种需求可能是明确的需求，也有可能是潜在需求，可能是物质上的，可能是精神层面的，可能是必需的，也可能是非必需的，因此企业在明确品牌核心价值时必须对消费者的需求进行深层次的探究与分析，找准品牌价值对应的需求点。②塑造餐饮品牌核心价值的个性与感染力。一个品牌的核心价值与竞争品牌没有鲜明的差异化个性，就很难引起公众的关注，更别谈认同与接受了。缺乏个性的品牌核心价值是没有销售力量的，不能给品牌带来增值。高度差异化的核心价值一亮相市场，就能成为万绿丛中一点红，引发消费者的内心共鸣。一个具有感染力的品牌核心价值，才能深深触动消费者的内心世界，就能引发消费者价值认同与共鸣，进而喜欢上该品牌。③强化品牌核心价值的责任感、信任感、文化感。责任是品牌存续的本源。一个品牌存在的意义是什么？可以为顾客及社会创造什么价值？当一个品牌可以为顾客及社会创造出价值时，这个品牌即使不做广告，也会被消费者所铭记，一个具有责任感、使命感的品牌才能够长久生存。信任是品牌的基础，有产品功能可以达到甚至超过消费者预期时产生的信任感，有品牌遵守承诺产生的信任感，也有产品品质稳定带来的信任感、发生问题及时有效解决的信任感等。品牌想被消费者信任十分不容易，如果能建立品牌信任，那就拥有了一批忠实的食客与粉丝。文化是品牌核心价值的重要构成部分之一，一个拥有文化的品牌就像一个有内涵、有深度、有故事的人，会吸引他人的关注与兴趣，让品牌变得有思想、有生命力。④提炼品牌核心价值要匹配企业资源与能力。品牌核心价值传递给消费者的价值信息实质上是对消费者的承诺，承诺满足消费者对应的需求，随着时间的积累，消费者自然而然地就会对品牌建立起信任，乃至对品牌的忠诚度。品牌核心价值的承诺必须要与产品实际功能相符合，而产品就是企业资源能力的集中性体现，当产品实际功能不能实现品牌价值承诺，虚构或者夸大，品牌就会变成无根之水，无法长久，终有一天品牌就犹如倒塌的大厦，瞬间倾覆。⑤品牌核心价值要有包容性、延展性。随着企业的发展，品牌需要延伸，发现原有的品牌核心价值不能支持、包容新品，再去考虑对品牌核心价值的改造，必将对品牌产生巨大的损害，对之前所积累的品牌价值造成巨大的浪费。品牌核心价值在空间上应该是所有产品和领域的包容，并且今后有可能跨越多个行领域，有着广泛的内涵；在时间上可延续十年、百年甚至千年而不落伍。坚持持续一致的品牌价值，是品牌走向成功的不二法则，品牌价值一旦确定，只可坚持，绝不可半途而废。就餐饮行业来说，好吃、营养、健康是其永恒不变的核心价值，必须紧紧把握。提炼品牌核心价值是一个深奥的战略问题，并无放之四海而皆准的准则，企业要想提炼出精准的品牌核心价值，必须做好深入细致的市场调研，了解市场及竞争对手情况，最重要的是洞察消费者的内心。主观臆断、生搬硬套往往会导致企业战略性失误。3.建立品牌识别系统图4-5品牌识别系统品牌识别系统是指为了明确、统一地把企业经营理念和精神文化传递给企业周围的关系者（消费者、员工、合作伙伴、社会），刻画企业个性、突出企业精神，以增进认知感和价值观的一整套表达系统。包括理念（MI）识别系统、视觉（VI）识别系统、行为（BI）识别系统，以及主要针对连锁经营的销售形象（SI）系统四大部分，数十个模块。本书不想长篇累牍地系统讲述其中的每一个细节，只想把与餐饮企业品牌经营息息相关的部分分享给大家。(1)​ 店名。一个响亮的名字，能够让人快速记住；一个新潮的名字，能吸引人们的注意力。对于餐饮店来说，命名是非常重要的，餐厅名字起得好，可以自带营销光环。餐厅起名的原则可以供大家参考：简单明了、顺口易记、突出卖点、符合习俗、匹配档次、富含文化。海底捞的名字虽然来源于当初张勇打麻将时的一个突发灵感，我们可以对照一下，海底捞十分符合起名原则。(2)​ 标识。生活中充斥着各式各样的餐饮品牌标识，让人应接不暇，难以识别和记忆。但是，那些优秀餐厅的标识往往带有鲜明的个性和强烈冲击力，标识自己会说话，很容易让人识别和记忆，给人过目不忘的震撼效果，并产生强品牌联想。标识等形象系统往往能直观反映品牌的调性，体现品牌的目标顾客：少儿、小资、大妈……设计品牌标识：一是要注重颜色搭配，尤其是主色调的选择。有统计显示，红色是最被喜欢的主色调，超过50%。二是现拿现用，用店名里的文字、字母，或者相关图形等元素，既简单快捷，又能与品牌产生强联想。三是标识要简约优雅，突出时代感、美感。图4-6的品牌标识，几乎所有人一看就知道是什么，这就是成功的品牌标识的力量和作用。图4-6品牌标识(3)​ 店铺装修。营销界有一个很著名的7秒定律：人们在7秒内就可以确定是否有购买商品的意愿，在这7秒钟内，色彩作为第一视觉，它的作用占了结果的67%。也就是说，在选择如此多的情况下，消费者选择餐厅很大程度上依靠对店面设计的直观感受。特别是如今餐厅不仅是吃饭的场所，用餐、聚会、谈事等都要求餐厅装修迎合顾客不断进步的审美观，颜色、灯光、空间、设施等缺一不可。不仅要吃得好，还要吃得舒适、有氛围、有格调。当然，餐厅装修也不是越豪华越好，要注意几个原则：一是装修要与品牌定位和文化相匹配，既要讲究艺术，还得适用；二是尽量可视化，可视化既是一种装饰，还可以增强顾客直观体验；三是颜色、灯光搭配要温馨，空间要宽敞，处处显示大气和人情化；四是尽量采用绿色环保材料和道具，避免使用气味大、污染环境的物料。看看西贝、喜茶的店铺装修，不难理解它们为什么能吸引大批粉丝了。(4)​ 人员服装。餐饮业是服务业，与顾客接触最多的就是一线厨师和服务人员，统一、有特点的服装能更好规范工作秩序和行为，强化企业凝聚力和员工归属感。同时，也是展现企业的文化形象、专业素养的重要载体。餐厅员工服装属于职业服饰范畴，它也具有职业服饰实用性、美观性、象征性等基本特征属性，也要遵循统一、和谐、含蓄、整洁的原则。最重要的是服装要与品牌定位相匹配，材质选择、款式设计、色彩与图案搭配等都要与企业的品牌文化、品牌形象保持一致。(5)​ 品牌文化故事。餐饮营销中，故事绝对重要，能让顾客产生共鸣、激发需求。品牌文化故事能为产品赋予独特的性格，这种性格能够吸引气味相投的消费者。他们消费的不只是具体的产品，还有价值观的认同。一个好的故事具有潜移默化的传播效果，一个好的故事有助于塑造品牌形象。既然是消费者的“情感”的切入，我们就应该明确消费者是谁，讲一个具有真感情的故事，而不是概念、口号。是故事就要有人物、情节、结果，故事可以从品牌/品类的历史出发，强调美食的传承性，也可以从创始人出发，讲述他的创业史，或者从价值主张出发，从特色、匠心讲到文化、情怀。一个好的品牌文化故事必须真实、有趣、简短，而且重要的不是故事本身，关键是能否用故事连接品牌和消费者，感知消费者的内心，引发消费者的情感共鸣。纵观优秀的企业，无不有一个唯美感人、脍炙人口的品牌文化故事。乔布斯与苹果公司的故事，麦当劳与炸鸡秘方的故事，张勇与海底捞的故事，哈根达斯的浪漫爱情故事……
三、产品经理职责
产品经理具有内部和外部产品管理职责：（1）内部产品管理涉及收集客户研究、竞争情报和行业趋势信息，以及制定战略和管理产品路线图。其中，产品战略和路线图规划包括如下内容：​ 战略与愿景；​ 客户访谈；​ 定义功能和要求；​ 构建路线图；​ 发布管理；​ 工程的首选资源；​ 销售和支持培训。（2）外部产品管理包括产品营销职责，如品牌推广、客户沟通、新产品发布、广告、公关等。产品营销和上市活动主要包括下列内容：​ 竞争差异化；​ 定位和消息传递；​ 命名和品牌；​ 客户沟通；​ 产品发布。公司的商业目标在于持续稳定获取商业利益，而用户目标则在于实现用户价值，满足用户的需求。公司商业目标和用户目标很多时候是冲突的，更多的情况是部分损害用户价值以达成商业价值。例如，商业效率低下的情况用户为高溢价买单，很多硬件企业对小米主张的成本定价是难以承受的，严重压缩了其生存和发展空间。如果完全以用户为中心，很多企业可能难以为继。产品经理作为公司与用户的纽带，其职责便是找准公司商业目标与用户体验的平衡点，识别并解决用户需求。看到一款产品，我们首先注意到的是它的外观。例如，其整体是否令我们达到视觉上的舒适和愉悦，有没有像素级的精致细节。而创建一款产品并不是从外观开始的，在《理解漫画》这本书中谈到，一切媒介中的一切作品的创作都遵循6个步骤：概念→形式→风格→结构→工艺→外观。这6个步骤对于设计硬件产品同样适用：​ 概念：指产品想要创造什么样的用户价值，满足用户哪些方面的需求。比如，沟通的需求，外围的一切工作都是基于产品的核心概念展开的，同时需要满足公司的商业价值，对应用户体验要素中的战略存在层；​ 形式：对应产品形态、邮件和即时通信都能满足用户沟通的需求，两种产品形态却大相径庭，即提供给用户的服务；​ 风格：在互联网产品中，可以对应产品的定位，同样是即时通信软件，QQ比较娱乐化，GoogleTalk则简单平实，对应的是用户体验要素中的角色层；​ 结构：对应硬件产品的结构设计；​ 工艺：对应硬件产品设计中的生产工艺管理及控制，包括技术研发和项目管理；​ 外观：对应产品ID设计及图形用户界面（GraphicalUserInterface，GUI）设计。
1.专人对接
仓库是数据提供部门，是各部门的信息来源，但仓内的岗位设置也是多样的，员工人数较多。如果使用部门对于数据或数据看板有疑问，在仓内临时找对接人是很难找到的，会浪费较多的时间成本，且延误问题处理时间。因此，需要在仓库内挑选专门承接这个业务的人，将双方的需求及问题统一地汇总协调，以便使用部门能够更快速地解决问题。
四、第4个法宝：能耗桥寻宝
“能耗桥寻宝”是鲜为人知却极具价值的工具，由凯西在项目咨询中提出，主要针对存在热量损失的生产过程进行分析，适用于高炉、蒸汽锅炉、发电厂设备等场景。该工具的核心原理是对比能源输入产生的热量与输出热量，当两者出现差异，就意味着存在能耗损失或热量损失。一旦发现这种能量平衡被打破，就需要对整个生产过程的各个环节展开剖析，计算每个环节的热量输入与输出，区分用于有效工作的热量和损失掉的热量，如设备热量散发、冒烟漏气等情况，从而定位问题点。以某公司的锅炉为例，在分析时，先将加热所用煤的输入量换算成热量，此为热量输入；再计算产出蒸汽所蕴含的热量，即热量输出，同时考虑锅炉本体散热、管道散热等正常热量损失。若输入热量与（输出热量+正常损失热量）之间存在差距，就表明还有额外的热量损失。实际操作中，当发现该锅炉输入与输出严重不平衡后，工作人员对锅炉的管道、炉体、盖板、接缝等所有部位，使用温度计测量温度变化，精准定位到具体的热量散失点。针对这些问题点，采取重新制作保温层等措施，有效减少热量损失，实现能源的高效利用。“能耗桥寻宝”工具相对陌生，国内使用的人员较少，且在计算热量转化、运用相关公式和系数时较为复杂。若在工作中遇到涉及热量损失的能源管理问题，可查阅专业书籍、学习计算方法，或寻求专业老师的指导，从而掌握并运用这一工具解决实际难题。
4持续培养用户思维的敏感度
想要持续升级社群运营中的用户思维，不断培养其敏感度，就需要从两个方面入手。（一）对用户价值点敏感度的培养在社群运营过程中，想要始终把握住用户价值点，就必须时刻问自己，我们做的社群活动、社群内容等，对于用户而言究竟拥有什么价值？久而久之，我们就能很容易了解到用户关心的价值是什么，这样每一次在策划社群内容或者活动时，我们都能很快分辨出来，这个活动是纯粹为了做而做，还是真正意义上能够给用户带去价值的。（二）营销敏感度培养对用户有价值和让用户感知到价值是两件不同的事情。如果说社群营销的最终目的是交付价值，那么社群运营的过程就是让用户感知价值。因此，在社群运营过程中，我们就需要时刻关注自己的内容输出能否真正意义上让用户感受到价值，包括社群内容、活动文案、话术海报等。再者用户痛点往往不会只存在于单一用户身上，而是一种泛现象。因此，当我们与社群用户互动交流时，我们需要敏锐地感受到其中的亮点，能否用来进行有效利用和扩散。例如当我们与某个用户交流时，反馈说我们的某个活动、内容，帮助他解决了一个什么问题，这时候作为社群运营人就需要深挖其背后的故事，从而将这个转变成新的营销素材。社群运营中的用户思维，一方面需要我们能够站在用户的角度思考问题；另一方面从社群目标用户定位，到价值内容输出，再到最后的社群变现，在整个运营流程上，始终保持与用户的深度沟通，了解并满足用户的各种需求。社群作为体验式经济最好的一种载体，用用户思维来运营社群，核心就是为了通过了解用户、认知用户，从而提供更好地社群服务，让用户能够获得最佳的沉浸式体验。从而与用户建立深度连接，不断提升用户对我们的信任度。
上篇明道篇：胜任力建模的道法术
上篇明道篇，我将带着大家一起来了解胜任力建模应知应会的那些事儿。我会讲清楚四件事：胜任力是什么？胜任力模型是什么？企业为什么要建胜任力模型？胜任力模型构建的整体思路和方法论。了解了这四件事能够帮助大家理解胜任力建模的道法术，也为中篇建模篇的具体实操打下理论基础。
第二十四章园区运营“三业并举”和“三重境界”
园区运营是产业地产业界痛并快乐着的一件事，有的开发商赶大潮似的踏入产业地产圈，方向打法还辨不清，何谈园区运营；而有的已经高调宣布实施轻资产运营战略，产业经营与地产开发两条线并行。各有各世界，你我各向走。有关产业园区、产业地产的运营，笔者曾在《产业园区/产业地产规划、招商、运营实战》一书中进行过阐述，此处再次重点提及并就园区运营中的“三业并举”模式作简单描述。
三、 渠道设计的核心原则：以最终用户为出发点
3.1为什么是最终用户而非经销商？渠道的最终目的是让最终用户购买产品。经销商只是传递价值的桥梁，本身并不消费产品。因此，渠道设计的出发点必须是：目标市场的最终用户愿意以何种方式购买？只有以最终用户愿意购买的方式来设计渠道，产品才能被最终购买，渠道伙伴和厂家才能随之获利。如果渠道设计不符合最终用户的购买习惯，价值传递就会失效。3.2工业品与消费品的侧重点差异这一点在工业品和消费品领域有不同体现：工业品： 客户数量少、购买决策复杂、产品价值高。厂家必须将重点放在最终用户上，渠道设计要紧紧围绕如何服务好这些关键客户。消费品： 客户数量庞大、分散。有些企业会将重点放在渠道成员上（如传统淘宝，早期更关注服务好卖家），但也有的企业始终坚持聚焦最终用户（如拼多多，其政策极度向消费者倾斜）。但对于工业品而言，毫无疑问应以最终用户为绝对核心。厂家应当时刻牢记，渠道是一个双向通道：一方面将价值传递给最终用户，另一方面将最终用户的需求反馈回企业。因此，从厂家视角看，尤其是工业品企业，必须坚持以最终用户为渠道设计的原点。
（二）权力该如何争取？
虽然职位说明书对总经理或部门负责人的职权做了界定，但实际上权力的真正边界受到个人风格、上下游协作、承担责任的意愿、个人能力等诸多方面的影响。例如，碰到一位能力强、敢于承担责任、积极协作的人，他抢的“地盘”就比较大。老板认为这个人能力强、敢担当，就会一些“模棱两可”的任务分配给这个人来做。因为老板觉得给他做，成功的可能性最大。一些新业务或重要的任也会渐渐向他倾斜。于是公司的机会和资源都向他倾斜，他所领导的部门逐步成为“强势部门”，成为组织的“承重墙”，他个人的责任与权力逐步增大，成为要职要员。1.​ 找理由是无济于事的。哪个老板都不喜欢经理人讲理由，他最想听的就是这件事要做成，经理人打算怎么做。其实，企业里的很多问题老板心知肚明，老板需要经理人来解决问题，而不是听经理人抱怨。有经验的经理人知道，经理人要让老板做选择题，而不是把问题推到老板那里，让老板做问答题，甚至给老板一堆不能达到目标的理由。优秀的经理人必须明确，自身的价值就是解决问题，创造价值。据我的观察，大多数优秀的职业经理人有一个共同的特点，即知道自己的长处是什么，自己能做成什么，能给企业带来哪些改变。他们与老板最初接触时，就开诚布公地谈到自己的长处，自己能给企业做出哪些贡献。老板不喜欢那种会上拍胸脯、满嘴承诺，但工作落实不到位、干不出实际成绩的人。2.为下属担责老板也不喜欢每次遇到问题就把责任推卸到下属身上的经理人。每当老板要了解问题的缘由时，这类经理人就说自己并不清楚这件事，或者推说是下属执行不力造成的等。过去官场中，这种做法叫“丢车保帅”。实际上，老板心里是很清楚的，问题的根源在经理人身上。一些有经验的老板在事先就同经理人约定好，对于类似情况责任都要记在经理人身上，因为即使问题确实出在下属身上，经理人也必须担负起做领导的责任，把问题“兜住”。给下属承担责任，也是勇于担当的一种表现。放手让员工干，即使员工做错了，替员工承担责任，这是培养员工的一种好办法。明白的老板对此会很欣赏。3．尊重“老人”有些年轻人能力比较强，非常有激情，经常“指点江山，激扬文字”，总觉得资历老的人或前任已经不适应企业发展，对他们表现出不尊重。即使有时候“老人”确实不能适应企业的发展，必要尊重还是需要的，况且更多时候还要争取“老人”的支持。你怎么对待“老人”，别人都会看在眼里。这个人就是老板。即使老板个人也认为“老人”需要让贤，但年轻的经理人如果对“老人”不敬，老板也会记在心头。敬重曾经做出过贡献的老员工，是经理人的一种品德，具备这种品德能促进老板的信任。当然，信任是相互的，经理人如何赢得老板的信任是关键；从另一个方面来说，老板如何赢得经理人的信任也很重要。现在有一个说法很流行：员工与企业的关系有三个角度——利益共同体、事业共同体和命运共同体。要想达到事业共同体和命运共同体，没有相互之间的信任是不可能的。老板要获得经理人信任，最为关键是要让经理人觉得和老板一起能把事业做起来，而且自己能获得好处，共享成功。老板的能力、品质、胸怀、境界等都很重要。信任是管理的基础，没有信任，管理的成本就会很高。老板与经理人之间的相互信任非常关键。经理人必须通过行动赢得老板信任。一旦建立起信任关系，老板才会放手让经理人去做，并在背后支持经理人：遇到困难力挺经理人，遇到失误包容经理人。老板也需要赢得经理人的信任。一旦经理人信任了老板，不仅管理成本很低，而且会激发出经理人的潜力，死心塌地为企业做贡献。一旦相互之间建立起信任关系，权力自然而然就会到来。（本文摘自陈明所著《老板、经理人双赢之道》
6.1.3制造企业成品物流改善的目标
提升制造企业的物流能力，需要重点关注物流系统的效率、成本、柔性和服务质量。1）​ 物流系统效率物流系统的效率可以分为物流节点设计与网络效率；单个物流节点作业效率a)物流节点设计与物流网络效率。物流网络是由供应链中多个供应商、生产厂、分销商、零售商、客户及仓库构成的。一个完整的供应链能否在商业竞争中取得成功，还需要通过提高这样一个物流网络的运作整体效率来提高商业竞争力。规划合理的物流网络，能提升企业15%左右的物流效率。例如一个客户的需求既可以从工厂直发客户，也可以从工厂发货到区域配送中心，再由区域配送中心发送到客户处。不同的模式的交付周期和效率有很大差异。物流节点是一个专门进行物流作业的空间，仓库是一个典型的物流节点。在物流或产成品批量和批次流转非常高的供应链中，物流节点对于物流系统的设计有非常重要的作用。一般而言，增加物流节点会延迟供应链的速度，但是一些环境下，增加节点会让供应链物流系统更加有序。物流节点在物流系统可以有不同的形式体现，如仓库、堆场、在线库等。b)单个阶段的作业效率对于货物进入物流节点后，物流节点能否快速、准确地进行货物处理，是物流节点效率的重要体现。如果在物流节点中无法在规定的时间内输出货物将会影响供应链的效率，如果在物流节点中将错误货物输出到指定的地点，造成积压库存、返回及重新输出，也会影响到供应链的效率。在现有资源约束前提下，通过规划与设计实现既有资源的最大化利用。表现为库容率、装载率等物流绩效指标的改善，或者工时、劳动强度等改善。2)物流成本很多企业对物流成本的核算存在偏差，在进行物流改善时，先要对企业物流成本有一个全面的认识。企业的物流直接成本通常可以分类成人工成本、物流设施成本、物流设备成本、技术成本等方面。图6-3企业的物流直接成本人工成本包括物流操作人员与管理人员，人工成本在物流系统中的可变性较大，可以通过流程优化、设备优化、系统优化的方式来降低物流运作中的人工成本，也可以通过提高人员数量来提高物流运作的能力，随着人工成本上升，在物流系统设计合理的人员组织结构可以降低人工成本。物流设施成本：物流设施包括仓库、厂房、通道等基础设施。物流设施在物流系统中是基础性的建设，为物流的运作提供空间支持，同时物流设施成本也伴随着土地成本，可以通过空间的利用来降低土地成本的投入。物流设备成本：运输设备、搬运设备、存储设备、包装容器等一系列的设备釆购成本都是物流设备成本。物流设备的配置决定了物流设备成本的高低，合理的物流设备投入能够帮助提高供应链运作效率。如果设备的配置不合理也会给供应链运作带来负面影响，特别是在存储设备的釆购上，一味地追求自动化的设备也有可能达不到高效的物流运作而造成物流设备成本的浪费。技术成本：技术包括管理技术和信息化技术，引进一些先进的管理技术，如流程优化、管理制度等方面的内容，可以帮助提升物流系统的执行能力，搭建适合供应链物流运作的信息系统，也可以帮助提升物流运作的效率。现代化的物流运作，一定需要信息化的支撑，并可以通过投入信息技术的成本来提高供应链物流系统的沟通效率，降低办公耗材的成本。技术成本是一项隐形成本，但是合理的投入技术成本可以让物流系统运行得更加通畅。以总成本为目标，通过精益管理、六西格玛等运营工具及组织管理改善，减少损失与浪费，降低物流运作成本3)物流的柔性与敏捷性供应链物流的柔性可以从快速响应能力、应急响应能力和灵活性方面理解。1​ 快速响应能力。快速响应能力使企业将物流作业传统上强调的根据预测和存货情况做出计划转向了以小批量运输的方式对客户需求做出反应上来。快速响应要求企业具有流畅的信息沟通渠道和广泛的合作伙伴支持。②应急响应能力。供应链运作中供应链的应急响应能力非常重要，应急产生的原因可能是发生生产异常变动，也可能是客户环节发出紧急订单等。物流系统中的应急响应能力主要体现在当供应链运作中发生应急事件时能够及时地给予支持，尽量做到不因为物流系统的响应不足而造成应急事件响应的失败。应急能力的提升可以通过库存管理、物流技术等方面来提高应急响应能力。③灵活性。物流系统的灵活性体现在,在供应链各环节运作中能否实现灵活地处理各种物流需求。如应对供应链中的多级库存、快速分拣、物料齐套的供应，或者供应链运作模式优化以后，物流系统在不颠覆整体框架的情况下也可以灵活地随之进行优化。物流系统的灵活性提高可以降低物流系统的优化成本，也可以快速地提高物流系统的效率让供应链运作更加灵活，正向地推动供应链优化的实现。4）服务质量在供应链的角色中，生产商、分销商、零售商及消费者都是物流系统的服务对象，只是在不同环节中的不同的服务对象而已，物流服务的质量是考核物流系统，以及物流系统最终是否成功最重要的一个要素。不同的对象接收的服务质量有所不同，但配送的准时性、准确性是服务质量的通用指标。此外，一些个性化的需求如生产线需要的物料供应的齐套性，消费者需要的物流信息的可追溯性，也是物流服务质量的体现。改善仓储、包装、运输等多环节运作与配合，提升订单在各种场景下的交付能力，满足多品种、小批量、高度混合的柔性制造的及时配送，做到订单在正确的时间、正确的地点、正确的数量及质量交付。
小米手机的粉丝经济
在小米公司成立后，雷军并没有马上开始造手机，而是先花了一年时间，基于安卓系统深度定制了MIUI手机操作系统。手机操作系统很复杂，研发周期很长。此前很少有公司会在开发软件时去听取用户的意见，比如微软会动用五六千个工程师开发一个操作系统，这五六千个开发人员会分成一个个小组，每个小组除了3个工程师外，还会配1个产品经理和1个测试员，但用户的声音基本为零。微软在个人电脑时代取得巨大成功，在互联网时代却受到了不少挫折，比如WindowsVista系统的失败及手机操作系统屡战屡败，就与它的这种产品开发模式有很大关系。雷军在金山做软件的时候也是封闭开发，关起门来研究一两年，以为做到最好了，可是发布之后用户未必喜欢。而且这一两年时间里市场可能发生了很多变化，要改也来不及，就错过了很多机会。对于MIUI系统，小米公司用了全新的互联网开发模式，提出了每周迭代的概念。什么是每周迭代呢？小米团队会在每周五下午推出新一版的MIUI系统给用户试用。下周二，用户会提交体验报告。一开始能收到上万条反馈，几年后发展到每期能有十多万用户的参与。从这些体验报告中，可以汇总出用户上周最喜欢哪些功能、哪些觉得不够好、哪些功能正广受期待。小米公司内部设置了“爆米花奖”，根据用户对新功能的投票产生上周做得最好的项目，然后给相应员工奖励，奖品就是一桶爆米花，以及被称为“大神”的荣誉感。在用户的参与下，MIUI系统被开发出许多很好用的功能。比如你到了星巴克，手机就会弹出提示，告诉你可以一键连接星巴克的免费WiFi，不用输密码；老人看不清手机屏幕上的字，小米就开发了一个极简模式，可以让字号变大；不想接陌生电话，小米可以设置成只接通讯录里的电话，等等。每个周五，许多用户就开始等待MIUI系统的更新。这些发烧友很喜欢刷机，体验新系统和新功能。也许这次发布的新功能就有他们亲自参与设计的，或者某一个被修复的Bug(漏洞)是他们发现的，这让每一个深入参与其中的用户都非常兴奋。小米的员工还和用户通过论坛进行零距离接触。好的功能得到用户的表扬，团队自然很开心；当一个产品经理和工程师负责的功能被用户吐槽甚至大骂的时候，不用开会、不用动员，他们自然而然地会加班加点，全力去改进。通过这种模式，MIUI系统建立起了人数多达十万的互联网开发团队。团队的核心是小米公司的100多个工程师，核心的边缘是论坛人工审核通过的有极强专业水准的1000个荣誉内测组成员(也被称为“荣组儿”)，在外围则是10万个对产品功能改进非常热衷的开发版用户。在这个团队之外，有千万人级别的稳定版用户，这些用户其实也在以自己的方式参与MIUI系统的迭代完善。MIUI系统还建立了不同梯度的升级制度。更新最快的是荣组儿的内部测试版，每天升级，能最快尝试新功能和测试Bug的修正；其次是开发版，每周升级；再就是稳定版，通常1~2个月升级。正是这种用户深度参与的机制，让MIUI系统收获了令人吃惊的好口碑和用户增长速度。2010年8月16日，MIUI系统第一个版本发布时，只有100个用户。到MIUI系统发布一周年的时候，用户数量已经增长到了50万个。这50万个核心用户是小米手机在3年后能达到6000万用户、5年后达到1.3亿用户的基础。为了感谢这最初的100个种子用户，小米后来推出了一部名叫《100个梦想的赞助商》的微电影。这部微电影讲述了一个小镇青年坚持赛车梦想的故事，在微电影中那辆赛车的车身上，印着MIUI系统首批100个用户的网名。这部向用户感谢和致敬的微电影，成为用户群体和小米员工心目中的经典之作。小米就像一个小餐馆，老板跟每个来吃饭的客人都是朋友。这种交朋友的方式可以让发烧友长期持续地参与进来一块开发产品。苹果的iOS系统每年一更新，谷歌的安卓系统也只能每月升级一次，每周都能迭代的MIUI系统成了小米的一大竞争优势。有了好的团队，又有了与用户的充分互动和沟通，开发出来的产品还能差吗？2011年8月16日，雷军在北京的798艺术区举办了小米手机的第一场发布会。雷军身着黑色T恤、牛仔裤和布鞋，十足山寨了一把乔布斯。现场挤满了狂热的“米粉”，连雷军这个主讲人都差点挤不进去会场。进不了会场的人就在场外席地而坐，仰望大液晶屏看现场直播。雷军在台上每公布一项技术参数，台下就传来一阵几乎要掀翻屋顶的声浪。一位记者问：“这都是哪请来的托，太敬业了！”工作人员实话实说：“都是自己来的，我们也没想到。”小米1率先推出双核1.5千兆赫(GHz)，它还有1GB内存内存：电脑和手机中的随机存取存储器(RAM)，可以随时快速读写，通常作为临时数据存储用途，相当于数据中转站。它与ROM的最大区别是数据的易失性，即一旦断电所存储的数据将随之丢失。、4GB存储存储：电脑和手机中的只读存储器(ROM)，是一种只能读出事先所存数据的固态半导体存储器。同等功能的手机，存储越大越好。、支持32GB的SD卡扩展、800万像素摄像头。这样的配置，其他厂家当时都能卖到四五千元。当雷军最后喊出1999元的定价时，会场内一片沸腾。有人喊出了“雷布斯”，他的目光在声音的方向停留数秒，旋即离开。小米不仅手机做得好，连包装盒都很花心思。为了保证纸盒边角的“绝对棱角”，小米从国外定制了高档纯木浆牛皮纸，然后将纸张背面的折角位置事先用机器打磨出12条细细的槽线，这样才能确保每一个折角都是真正的直角。包装盒制作成型后通常会略向外扩张，因此要将盒壁设计成向内倾斜合适角度以抵消膨胀。又比如，为了避免手机在盒子内晃动，同时又能被轻松取出，手机内托的底部边长都比顶部减少了1毫米，形成梯形。整个设计团队历时6个月，经过30多版结构修改，上百次打样，做了一万多个样品，最终才有了令人称道的小米手机包装盒。一般手机包装盒的成本只要两三元，而小米包装盒的成本将近10元。小米做出了“让用户尖叫的产品”，以高配低价和粉丝效应成功走出了自己的路，给智能手机市场带来了令人耳目一新的变化。那时候，国内手机市场还是山寨手机一统天下的局面，雷军最怕别人将小米手机视为山寨手机。在媒体沟通会上，一旦有记者质疑小米的质量，雷军都会耐心地解释小米手机的元器件来自哪些世界一流的供应商，并且是由苹果的“御用”代工厂组装的。讲到激动的时候，雷军会忍不住现场演示摔手机，一次不够再摔两次三次，来证明自己的手机质量过硬。在小米手机上市前，为了采购备货，雷军和林斌到日本和中国台湾去拜访手机零部件的供应商。供应商一般都会先问一句：“你们是家新兴的农业科技公司吗？”然后转到核心的问题：“一年打算卖多少？”雷军硬着头皮报了30万台，供应商表面很客气，但后来就不再有消息了。也有人不客气地直言道：“把你们前三年的财务报表拿来看看，否则我怎么知道你会不会做到一半倒掉。”再拜访另一个供应商，供应商派了一个经理来接待。经理问：“你们预计销量是多少？”雷军说：“30万。”经理又问：“是一个季度吗？”雷军说：“是的。”出门后，林斌问雷军：“我们之前不是说好对外说预计一年卖30万台吗？怎么变成一个季度30万台了？”雷军说：“话讲出去了，我们一定要做到，手机卖不出去，我们自己掏钱买下来。”事实上，小米的第一轮预售就有13万人预订，相当于半天时间就产生了2亿多元的销售额。小米上市头半年一共卖了719万部，供应商的接待人员也从经理换成了副总裁，再换到CEO。小米手机做出来了，小米公司将之定义为“互联网手机”。手机的体积小，货值高，天生适合走电商渠道销售。小米手机70%的销售量由小米网承担，其他的走运营商渠道。没有中间商赚差价，小米手机才能以平价销售。下一步，就是要做产品宣传。小米没找到合适的市场策划负责人，就让黎万强顶上。黎万强把一个投放资金高达3000万元的营销计划摆在了雷军面前，没想到被雷军一句话就给拍死了：“阿黎，你做MIUI的时候没花一分钱，做手机能不能也这样？我们能不能试试不花一分钱去打开市场？”黎万强感觉雷军给自己挖了个大坑，“我真是被逼上梁山的，你做老板，没米下锅时，只能自己上。”黎万强只好靠用户的口碑来做小米手机的宣传，结果竟闯出了一条新路。能得到用户口口相传的必须是超出预期的好产品，但超预期产品不一定都能让用户乐于去做口碑传播。适合做口碑传播的产品必须要有黏性，消费者关心这类产品的新技术和新功能，并且不时要更新换代。数码、家电、汽车、家居装修等品类都能让消费者长期持续关注，手机无疑是其中最具黏性的。多数消费者买手机，都会比较一项项参数：屏幕有多大？应用处理器是双核还是四核？主频是1.5GHz还是1.7GHz？电池容量又是多少毫安时？操作系统好不好用？关注得多自然话题也多，有了好话题就有了好的传播点。很多企业也想学小米的口碑营销，却没有注意到它们的产品并不具有对消费者的黏性，那凭什么让消费者关注你？靠不断抽奖吗？小米对用户开放开发产品、提供服务的企业运营过程，让用户参与进来一块玩，通过论坛沉淀、微博拉新、微信客服、QQ空间宣传等社会化媒体的沟通方式，将“参与感”而不是产品卖给用户。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载