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3.1.4.2数字场景形式更偏向抽象性、本质性
“场景”是企业各项业务活动的抽象描述与本质内核，侧重提炼一般规律与共性需求，而“案例”则是对于业务活动个性化需求的描述。已有研究多将“场景”与“案例”混淆，以个性化案例指引企业对数字化转型一般规律的探索，却往往难以真正触碰到数字场景建设实质。本文将上述两个概念进行对比，通过深入刻画两者的本质区别，划定数字场景研究边界与本质内涵。“场景”类似于“对象”的概念。场景是一个虚构的情境，用于抽象现实生活中可能发生的情况；场景为创新性工作提供了更好的条件，可以测试和评估不同情境下的人的感受和事的逻辑；场景通常是基于广泛的研究和数据分析，以确保它们具有代表性和可重复性。“案例”类似于“实例”的概念。案例描述实际发生的事件或情况，用于分享和学习；案例基于真实的或虚构的事件，以帮助了解某个领域的实践和决策过程；案例包含详细的信息，如背景信息、问题描述、决策选项和后续结果，以帮助读者理解和分析情况。场景和案例的主要区别在于，场景是可设计的，用于研究和建设的；而案例是描述实际发生的事件或情况，用于特定的参考借鉴，如表3.3所示。表3.3“场景”和“案例”的特征对比方面场景案例处理核心方法需要设计；特定目标下的系统性工作；服务于实施建设。实际存在；客观、全面的描述和呈现；服务于学习借鉴。存在的目的实现特定目标；实现改造升级。帮助了解某个领域的实践；帮助了解某个领域的决策过程。情境的真实性面向未来可能的抽象情境。描述实际发生的事件或情况。细节的程度更简单；为了特定目的；抓住需求的本质。细节更多；无明确目的性；以客观性为评价标准。可重复性具有代表性和可重复性。不需要考虑可重复性。
第三章战略设计及共识
战略设计是企业通过收集信息，分析预判未来市场发展趋势以及客户需求变化，寻找最有利于企业发展的商业机会，并思考、制定一系列的策略方针以实现商机。BLM更适应于业务发展显现高度不确定性的行业。面对复杂且快速变化的外部环境，BLM所讨论的战略设计，更加强调建立以客户为中心的战略设计思想，解读客户偏好和分析价值链转移趋势，通过差异化的创新构建企业的核心竞争力。而精心设计的业务组合和业务设计是战略规划的集大成者和最终落脚点。战略设计不是企业个别领导者独自对未来发展的预判规划，而是核心团队集思广益下对企业发展蓝图的共识。
四十一、几张重要的管理表格
如果严格按照公司管理的要求，公司所要用过的表格少则上百个，多则上千个。如果经销商这么操作，肯定疯了。千头万绪时，一定要做抓手。具体到表单上，我们务必要抓住核心的那几张表。本文特列出五张重要表单，供经销商朋友参考。日报表日报表汇报日期汇报人　今日工作实录问题建议纵向沟通横向沟通今日总结1　　　2　　　3　　　4　　　　明日计划工作描述预期结果准备工作纵向沟通横向沟通明日计划12备注1：该表可以让管理者大体知道员工在做什么。备注2：该表可以让员工有种紧迫感，推动他们没事的时候找事做，否则报表不好看、没法交代。备注3：最重要的是该表可以将每名员工的工作状态和条理性给梳理出来，从而提升员工做事效率。比如有的员工做事情埋着头做，不和上下级或同事沟通，该表特别增加了这两项，推动他们做事沟通起来。有的员工只做流水账，从来没有问题和建议，这就说明他缺乏思考。人如果做计划，预期结果不明，那这事就基本不靠谱了。或者有了计划，没有做准备，那效率就可想而知了。所以该表堪称高效管理和执行的第一报表。备注4：该表可以转化为周报表、月报表。周/月报表汇报日期汇报人　今日工作实录问题建议是否按时完成完成质量本周总结1　　　2　　　3　　　4　　　　明日计划工作描述预期结果准备工作完成时间所需协助下周计划12销售进度与PK表销售进度与PK表目标任务12345…282930^31累计完成完成率小组1顾客接待上门测量销量销售额小组2顾客接待上门测量销量销售额小组3顾客接待上门测量销量销售额PK结果备注1：这张表格既是进度表，也是PK看板表。备注2：该表不仅只关注销售额和销售量这些终极指标，也关注了接待量、测量量等过程指标，具体可根据自己的业务开展模式设置自己的过程指标。顾客跟踪表顾客信息及沟通记录表顾客姓名顾客电话小区名称房间号户型面积产品需求意向系列装修进度装修风格装修单位已装修材料品牌顾客年龄体貌特征职业特征家庭结构推荐老顾客随行设计师之前是否了解品牌是否容易沟通顾客关注点预计预算其它沟通时间沟通地点沟通方式沟通记录下一步工作计划店长评语备注1：根据产品所处的装修阶段，请自行调整表格内容。备注2：该表格的信息一般一次无法填全，需要在多次沟通中确认。备注3：店长根据该表单可以了解导购的销售状态和跟进状态，适时作出针对性指导。备注4：针对特殊顾客，尤其是单量大金额高的，可以考虑组成公关小组进行集体研讨对策。店面形象督导表6S终端维护管理检查表检查日期：检查人：整理、整顿、清扫、清洁观察点1.外围环境是清洁是/否意见细项外部灯饰、灯箱或指示牌有积垢。　　停车场，客户通道，绿化景观，人行道或垃圾箱是不清洁的。　　垃圾房/外部垃圾箱及其区域有异味或有积垢。　　建筑物外部有积垢。　　外部门窗有积垢。　　观察点2.陈列区及服务区是清洁及舒适是/否意见细项服务/陈列区的墙面，地面，地毯，下水道或踢脚板有积垢。　　服务/陈列区的天花板，通风口或风扇有积垢。　　装饰物，窗帘，百叶窗，桌布有积垢。　　陈列产品积垢。　　饰品积垢。　　灯具积垢。　　观察点3.洗手间是清洁的且相关物品存放整齐是/否意见细项洗手间墙面，门，地面，踢脚板，柜子或下水道有积垢。　　洗手间天花板，通风口，照明设备或风扇有积灰。　　洗手间上下水管/设备不清洁或有污渍。　　擦手纸/烘手机，卫生纸或洗手液没有供应。　　洗手间装饰物品积垢　　观察点4.服务台是清洁的且相关物品存放整齐是/否意见细项服务台没有工作外物品。　　文件分类并整齐叠放。　　电脑摆放整齐且没有积垢。　　打印机摆放整齐且没有积垢。　　备用表单定位有专人管理并存放。　　有专人负责收银并符合财务安全。　　观察点5.维护良好是/否意见细项外部环境或绿化景观需要维护或进行维修。　　外部垃圾箱功能不良好，没有盖或需要更换。　　人行道或停车场需要维修。　　大型垃圾桶或垃圾房/区域维护不良好或需要重新油漆。　　外部灯箱或指示牌是破损、褪色或不亮的。　　屋顶，建筑物，附属建筑物需要重新油漆或维修。　　屋顶有渗漏至建筑物内部或入口厅堂。　　招牌需要维修或招牌灯不亮。　　外部门窗或框架有破损。　　服务区或陈列区的墙面，地面，下水道或地毯功能不正常或需要维护。　　服务区或陈列区的天花板，照明设备，通风口或风扇维护不良好或需要维修。　　洗手间需要维修或重新油漆。　　洗手间的马桶，便池或洗手台运作不正常，需要维修。　　专卖店内存在安全危害因素。　　观察点6.企划物品陈列正确且维护良好是/否意见细项促销用品未被正确张贴，有损毁或手写；过时的企划物品未被撤走。　　菜单箱或DM是过期的，需要维修或有手写痕迹。　　张贴物有脱落或损坏。　　没有正确张贴或使用标准电话用语或产品促销的相关资料。　　安全观察点7.消防安全是/否意见细项消防指示牌。　　消防工具。　　员工消防工具使用。　　消防疏散图。　　消防通道。　　观察点8.人员安全是/否意见细项安全意识宣导。　　安全维护知识。　　设施安全维护。　　观察点9.财产安全是/否意见细项开店/关店安全。　　财务制度。　　收银制度。　　货物盘点。　　素养观察点10.工具准备与制度建立是/否意见细项整理制度是否制定。　　各区域整顿要求是否制定。　　清洁工具（抹布、水桶、扫把、簸箕、拖把）是否定位并提供。　　工具的更换和使用规范是否建立。　　清洁制度和流程是否建立。　　人员是否分工，并明确工作内容。　　6S相关的激励政策是否建立。　　6S相关的监督政策是否建立。　　观察点11.制度宣导与培训是/否意见细项门店有没有宣导6S制度和制定的流程。　　门店在晨会上对于6S的执行是否有要求和强调。　　门店在总结会对于6S的执行是否有总结（认同和批评）。　　门店有没有执行员工训练计划。　　6S的培训效果是否有评估。　　观察点12.制度执行是/否意见细项员工能否判别自己区域的物品要与不要。　　员工是否能正确整顿包干区域。　　员工能否正确使用工具。　　员工对清洁要求和清洁频率是否清楚。　　观察点13.检查与督导是/否意见细项员工的工作职责是否清晰。　　员工的工作流程是否清晰。　　相关负责人的巡检是否进行。　　相关负责人有没有辅导员工的行为。　　监督与惩罚制度是否实施。　　固定资产统计表固定资产管理表序号资产编号资产名称资产单位资产数量规格型号采购价格采购时间质保期采购地址供应商供应商联系电话采购人采购人联系电话存放地点使用人盘点情况1　　　　　　　　　　　　　　　　2　　　　　　　　　　　　　　　　3　　　　　　　　　　　　　　　　4　　　　　　　　　　　　　　　　5　　　　　　　　　　　　　　　　6　　　　　　　　　　　　　　　　7　　　　　　　　　　　　　　　　8　　　　　　　　　　　　　　　　9　　　　　　　　　　　　　　　　10　　　　　　　　　　　　　　　　11　　　　　　　　　　　　　　　　12　　　　　　　　　　　　　　　　13　　　　　　　　　　　　　　　　14　　　　　　　　　　　　　　　　15　　　　　　　　　　　　　　　　16　　　　　　　　　　　　　　　　17　　　　　　　　　　　　　　　　18　　　　　　　　　　　　　　　　备注：盘点情况为“记录最近的盘点日期、盘点人、盘点问题”促销管控表促销活动落地执行方案销售额目标　销量目标　登记目标　测量目标　样板参观目标　售卡目标　活动方案工作要求准备工作准备时间完成时间负责人监督人奖惩办法产品主推产品及备货物料厂家物料及用途自主物料清单及用途促销出样促销品出样位置促销品陈列饰品陈列价签临促招募人数来源薪资人员培训培训人数培训内容培训方式店面氛围卖场店门橱窗店内广告投放媒体广告DM单短信其它小区推广是否做小区推广小区名称推广方式顾客邀约对象邀约方式人员激励对象及激励方式活动宣贯对象宣贯内容宣贯方式宣贯地点其他　备注：具体可根据促销方案对该表格进行补充和删减。
（二）资产并购协议条款清单
1.前言部分说明双方签订本协议是遵循国家相关法律法规，且双方经过友好协商并一致同意。2.术语定义对本协议中出现的相关术语的具体含义进行明确化，防止出现理解上的歧义。如“出让方”指本协议项下按照本协议约定出让资产的一方；“受让方”指在本协议项下按照本协议约定购买资产的一方；“标的资产”或“资产”指本协议项下出让方同意且有权转让的、收购方同意且有权受让的资产；“固定资产”指为满足出让方主营业务需要而持有的、使用寿命超过一个会计年度的有形资产；“资产移交日”指双方按照本协议约定由出让方向收购方移交标的资产、资产自移交时起其所有权、使用权、管理权、收益权将转归收购方享有的具体日期。3.先决条件明确协议签订前或签订后一段时间内，出让方须满足的相关先决条件。如出让方相关权力机构同意转让标的资产的相关决议；出让方就转让资产向受让方出具相应的书面声明及保证；出让方提供的标的资产相关的审计报告等财务资料等。4.收购资产范围明确出让方同意出让、受让方同意受让的标的资产项。如固定资产、存货、商业资源（供应商清单、客户资料、市场渠道等）及未列明于本协议及附件中，但依双方交易方式与目标的公允判断应当包含在收购范围内的资产等。5.收购价格包括转让的固定资产价值、存货作价、相关商业资源作价等，明确价格的具体信息。6.价款支付约定受让方具体的付款期限、比例等明细数据。7.陈述与保证明确出让方和受让方不可撤销的承诺及保证。8.标的资产移交约定标的资产的交接时间、方法、交接过程中问题的处理方法、标的资产所有权转移与风险承担、证明办理、期间费用的承担事宜，以及标的资产转移前的债权与债务处理问题等。9.出让方员工如果标的资产的转让，涉及相关员工的安置问题，在此条款进行明确。10.限制竞争约定出让方在标的资产转让后的一段期限内在某范围内不得与受让方企业形成竞争关系，包括技术、管理、业务、市场、渠道、客户等。11.违约责任约定出让方和受让方各自的违约的相关责任、违约金额、支付比例、支付方式等。12.法律适用及争议解决约定协议的签署、生效、解释、履行、争议解决适用的法律，以及在协议的签署和履行过程中双方发生分歧或争议时的解决方式。13.其他如保密、不可抗力、签署及生效、附件等。
53放风筝中的“管理哲学”
看看周围的人，短期成功的人并不是因为这些人有多大能耐，而是他们在合适的时间做了一件合适的事情而已。风筝放起来之后，才看得出一个人真正的能耐。   有一次，受我的老朋友汪总之邀去深圳治颈椎病。每天上午去深圳平乐骨伤科医院接受有祖传手法且经验丰富，医德更令我敬佩的陈汴生副院长的推拿治疗，下午和汪总一起去公园或海边放风筝。汪总告诉我：他的一个朋友就是用每天放一两个小时风筝的方法治好了十几年顽疾的。果然，每次放完风筝就和做完推拿一样，脖子明显感觉到轻松许多。放风筝的时候，有许多时间和汪总聊天。有一次，他看着天上的风筝说：其实女人管自家的男人要像放风筝一样，不能抓得太紧，太紧线可能断掉：男人可能受不了而跑掉。但也不能太松，太松风筝会掉下来：男人可能没有成就，养活不了女人。我们每天面临的经营和管理问题何尝不是如此呢？放了一个星期风筝，我从中得到了这样一些启示（可能有人会说：这么简单的东西算得了什么呢？有什么值得你去总结呢？但我相信，管理其实就这么简单，简单得像放风筝一样。还记得松下电器创始人松下幸之助老先生的说法吗？管理就是雨天出门记住带把伞！）1花点钱买个好风筝，容易放起来。经营管理中，多花些钱在您的产品研发、制造设备、管理系统上，这样能减少对您经营管理技能的要求和压力。当然有人有非常高超的个人能力，但更简单的做法是打造好自己的工具。2没有风，风筝放不起来。有了大风，随便谁都能放起来。看看周围的人，短期成功的人并不是因为这些人有多大能耐，而是他们在合适的时间（风/机会来到的时候）做了一件合适的事情而已。风筝放起来之后，才看得出一个人真正的能耐。无论如何，我们要学会当大风来临之时，我们已经准备完毕；或者，我们能主动找到我们生命中的大风。3风筝放得越高，越稳。高空的风速通常更大。即使风筝因暂时没风而滑落一些高度，还是有非常大的可能性碰上另一阵风，把风筝重新送上高空。企业的规模和发展速度是重要的，有了一定规模，意味着您有更大的抗风险能力，也意味着您能做更多的实验，找到新的风力。4当风筝上升时，要全力放线。有朋友在管理问答中问如何授权？这本是很难讲清楚的一件事情。但用放风筝的比喻，就非常容易讲清楚了：当您的下属能够胜任一件事时，要大胆放权授权。这个时候若紧握不放，后果可能就是断线。至少您失去了一个让风筝升得更高的机会。而我们知道：风筝管理学的第三定律是风筝放得越高越稳。5当风筝下降时，要谨慎收线。收线和风的作用是相似的，能够让风筝再次稳定下来。授权放权的必要条件，就是您手中握有控制的一条线：当事情没有按您的计划进展时，适当的介入、检查、讨论、沟通、帮助、改变、收权、收缩战线，让下滑的风筝重新升起来。如果这时您选择不做任何事情，有两种可能：风筝可能遇到新风，自己又升了起来；或者风筝会滑落到地上。6放风筝只是一个游戏。有些人的成就感是把风筝放到最高并且保持在高空。有些人的成就感是不断地让风筝从地上升起。这只是一个游戏。目标不一样，游戏也就不同。但上面的规律是一样的。当我写完这封信时，我发现了黄小平先生写的一篇非常有寓意的文章。它告诉我们如何在没风的情况下把风筝放起来： “小时候,在草地上放风筝,因为没有风,风筝怎么也飘不起来。于是，我沮丧地站在那里，等待着风的来临。父亲走过来，问：“为什么不让手中的风筝飞起来呢？”“没有风，风筝飞不起来。”我说。“没有风？你自己不就是一股风吗？”“我自己就是一股风？”“对呀，你跑起来，不就是一股风了吗？”我开始跑起来，我好像真的成了一股风，一股奔跑的风，一股热情奔放的风。风筝慢慢地升上了天空……从那以后，每当遇到束手无策时，我就会想起父亲的这句话：“跑起来，你就是一股风！”您跑起来了吗？ 宋博士管理微博◎社会学里有自我实现预言一说，就是你能得到你想要的，因为你为之努力。但值得玩味的是完全相反的规律：就是你越想得到的东西，越得不到。不刻意要得到的，反而不经意间得到了。有则新闻报道说，美国评选出的最有道德感的企业，是利润最高的企业，就是这样一个例证吧。
三、需求计划
有关需求计划的术语很多，也很容易让人困惑。你需要区分几个基本概念，包括需求、目标和规格，它们都可以描述产品功能。（1）需求：是指那些可量化且产品必须做到的事情。（2）目标：是你要尽量实现的事情，但是很难量化，也不容易做到。比如，你对电池续航的需求可能是“连续供电不少于5个小时”，而你确定的目标可能是7小时，这有助于你在产品开发过程中把精力放在那些“有了会更好”的事情上。（3）规格：是一些可以量化的描述，来自开发过程的某个部分。比如，经过测试，你开发的产品（如蓝牙耳机）在满电情况下可以连续运行6个小时，你可以把这一点写在产品的宣传资料和用户手册中，此时“充电一次运行6小时”就变成了产品规格，它描述的是产品实际能做到什么。规格可以变成需求，需求也可以变成规格。比如，如果之前选用的电池停产了，那么你可能会选其他续航时间不低于6小时的电池。你必须使用技术术语和口语术语，需要尽可能用一句话来描述你的电子产品创意。举个例子，下面是你与某位对工程学有所了解的朋友的对话： 朋友：“你的产品灵感是什么？”你：“我喜欢种植自己的辣椒。但是，我经常旅行，所以我不能总是给它们浇水，很多时候也没办法照顾它们。昨晚突发灵感，我可以构建一种可以自动浇水并照顾植物的设备……”朋友：“你打算如何做呢？”你：“我将建立一个用于监视关键参数的盒子（例如，土壤湿度、光照和温度），然后根据植物的需要打开灯或给植物浇水，通过将此设备连接到互联网，我可以远程监控这些参数。”从产品的简单描述中，你已经可以提取一些功能要求，如感知土壤湿度、环境光和温度的能力。需求是描述产品应该做什么，而不是产品如何做的结构化语句。
品类创新区隔分化的核心要素
1.什么是品类创新新品类这个词，最近几年频频出现。所谓品类，本来是指将类似产品组成小组和类别；而新品类是在原有的产品类别中或在它的旁边，开辟一个新的领域，然后命名这个领域，把所开辟的新领域作为一个新品类来经营。把自己的产品作为这个新品类的第一个产品来经营，首先在自己开辟的市场中独占独享。2.品类创新区隔分化的核心要素黑格咨询品类创新工具揭示了品类创新的三个核心要素，品类创新要素模型组成如图1-1所示。一是包装品类要素。围绕产品包装的材料工艺变化形成产品细分品类代表，例如：五星铁盒青酒、水晶装舍得。包装品类核心要素特征：基于产品包装材料本质改变的新品类定义。例如：牛奶行业从利乐枕包装到利乐砖包装，再到PET瓶装奶的包装材料变化，每一次包装的变化都诞生了一个伟大的产品品类。白酒行业的光瓶酒品类与盒装酒品类中，龙江家园和老村长坚持光瓶酒的品类细分和价位细分，主导了整个光瓶酒品类，成为光瓶酒品类代表，企业也获得高速增长。二是原料品类要素，围绕产品生产原料的变化形成细分品类代表。原料品类核心要素特征：基于产品生产原材料本质改变的新品类定义。例如：茶饮料行业的红茶、绿茶产品细分；奶制品行业的巧克力奶、酸奶。酒类行业的黔莼花贵州花酒是用“金银花鲜花酿酒”开创花酒品类；茅台集团茅鹿源酒“用人参酿酒”打造人参酒亚品类品牌代表，都属于原料品类变化带来的酒种品类创新。三是功能品类要素。围绕产品功能性变化形成细分品类代表。功能品类核心要素特征：基于功能、用途本质改变的新品类定义。例如：医药保健品行业的止咳药、镇痛药；脑白金的保健品属性下的礼品功能；白酒行业属性下的保健酒、药酒、黄酒。图1-1品类区隔分化的核心要素
四、基于七计逻辑的SWOT分析模式
从前文中我们已经了解到“七计”对应的企业经营要素，我们该如何运用这些要素进行分析和衡量？这里我们要为大家介绍一套基于“七计”逻辑的SWOT分析模式。（一）SWOT分析与“七计”的对应关系我们知道SWOT分析是企业战略规划的基本工具，一般会分析四个点：机会、威胁、优势及劣势，如图3-4所示。图3-4SWOT分析模式企业家应当通过调查研究，分析企业所处的内外部环境因素。外部环境因素包括机会因素（O）和威胁因素（T），它们是外部环境对公司的发展直接产生影响的有利和不利因素。内部环境因素包括优势因素（S）和弱势因素（W），它们是公司在发展的过程中存在的积极和消极因素。企业家针对这些影响因素进行分析，做出决策，在做决策时要考虑如何把握机会，通过强化企业的优势来规避风险，同时针对企业存在的不足之处，寻找有效的方法进行弥补，最终做出战略决策。机会和威胁对应的是“七计”中的“天地孰得”，通俗来讲，就是看市场环境和竞争环境是否给企业提供了发展的机会。而《孙子兵法》中所说的“主孰有道？将孰有能？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？”其实是说我们与竞争对手相比存在哪些方面的优势。总体来说，SWOT分析模式与“七计”都是在分析和比较企业的竞争力。
先融资，后创业
携程旅行网在1999年成立，出生不久就遭遇了互联网寒冬；但是短短3年之后，携程奇迹般地实现了赢利，并率先于2003年在纳斯达克上市，引发了中国互联网公司第二波上市热潮。携程带动了中国在线旅游行业十年的发展，其一家独大的行业地位也保持了十年，2011年营业收入30多亿元。携程之所以能够取得成功，关键是携程将互联网与传统旅游服务有机结合在一起，通过收购几家传统旅游企业，以“宾馆预订+机票预订+自由行”的业务结构，携程形成了自己独特的商业模式。虽然是一个互联网公司，但是携程70%以上的收入都是通过“线下”完成的，携程是互联网公司成功着陆的代表。 5.1先融资，后创业 互联网公司的创业独具特色，不需要企业家省吃俭用积累原始资金，不需要东挪西凑向朋友借钱，不需要去银行做抵押贷款，只需要申请风险投资。那么，风险投资在面对上千份、甚至更多的商业计划书时，如何做出投资决策呢？他们主要看两点：（1）商业模式是否具有高赢利的可能性，是否容易被资本市场接受；（2）申请风险资金的这个管理团队是否有能力、是否值得信赖。在1999年前后，正是互联网最热的时候，大量的风险投资涌入中国，唯恐错过这个挣大钱的机会。而互联网的商业模式主要是复制美国已有的商业模式，至于这种模式嫁接到中国后能否成功，无论是中国的企业家、还是风险投资者都没有仔细地思考，更谈不上有把握。所以当时能够抓住时机讲一个动听的“故事”，就有希望通过风险投资考察的第一关。那么，怎样通过第二关呢？风险投资者最担心钱被拿走后却没有用在商业上，他们不怕商业失败，就怕蓄意的欺骗。所以管理团队就特别重要。什么样的管理团队最容易得到风险投资者的信任呢？（1）团队中的人最好是有欧美留学的经历，如果拿到名牌大学的学位就更好了。绝大多数风险资金来自美国，他们也最相信美国大学培养出来的人才。所以那个时期，“海龟”价值连城。（2）团队中的人最好已经处于企业中高层职位，有较高的收入。这种人已经在事业上获得了初步成功，能力也经受住了考验，他们追求的是更大的成功，所以一般不会是骗子。携程的两个主要创始人恰好具备这两个条件。创始人之一的梁建章有“神童”之称，20岁就获得了美国乔治亚理工学院电脑系硕士学位，不到30岁就已经是Oracle中国区咨询总监；另外一个创始人沈南鹏本身就是投资银行家，近水楼台先得月。对于这个具有良好结构的团队来说，他们需要做的只有一件事，那就是找到一个可行的、具有巨大投资价值的商业模式。当时，互联网还是新生事物，圈里圈外的人都很茫然，所以言必谈商业模式，而且都是美国已有的商业模式。梁建章也是如此，他先列出拍卖、游戏、旅游、打折书、门户网站等几种可能做的业务，然后再进行筛选。最后觉得做书、做游戏，市场可能太小；门户网站已经被新浪、搜狐捷足先登；只有旅游市场稍微大一些。在美国旅游是一个大产业，而国内旅游市场也开始兴起，就这样，他就把其他的业务划掉，决定做旅游。梁建章也没有做任何市场调研，完全依靠常识，在那个狂热和启蒙的时代，即使做了调研，也不可能调研出什么名堂。无论是投资者，还是企业家都是凭着感觉“与时间赛跑”的。商业计划书是梁建章写的，很短，只用一个晚上就写完了，十几页，每页不过几百字，加起来不过几千字，内容也不复杂。一份短短的商业计划书再加上“合适的人”，使他们很快就得到了第一笔风险投资。
三、城市的社会结构与大资产阶级
城市的社会结构变化较大，下表是伊拉克1977年城市社会结构状况。表二伊拉克1977年城市的社会结构阶层人数占城市总人口%占全国人口%中上中等阶层专业、半专业人员中上层公务员小实业家、服务业雇员小计包括家属185，444198，856295，174679，4742，717，89635.722.6下层中等阶层公务员小实业家、服务业雇员熟练技工、技术人员小计包括家属119，314174，150102，173395，6371，582，54820.813.2下层阶级公共部门工人建筑工人交通运输业工人服务业从业人员失业者小计包括家属218，743295，316104，545187，34874，7251，051，1434，204，17255.335.0注：家属人数为小计乘4；下层阶级还包括其他集团，个别数字经作者合并；城市总人口为760万，全国人口为1200万。城市人口的三个百分比相加超过100%，原文如此。资料来源：PhebeMarr,TheModernHistoryofIraq,WestviewPress,1985,pp.274-6.在半岛国家，土地资源的匮乏和部落土地制的长期存在使地主阶级势力不大（如上所述，地主的一个重要来源其实是商人），而商人历来拥有重大的影响。他们是王室、埃米尔资金的提供者，因而享受种种优惠，并成为王室的政治顾问。二战前石油收入的增长使王室得以逐渐摆脱对商人的依赖，前者继续给予商人以经济上的好处，而阻止其在政治上发挥作用。伊朗商人在礼萨汗时期也经历了同样的过程。244在伊拉克，战后大资产阶级遭受了国有化的沉重打击，而在其他国家则经历了迅速的发展。在战后初期的半岛各国，为西方石油公司和王室提供物资、承包工程成为私人资本崛起的重要途径，如卡塔尔的曼尼家族和达维什家族。245此后，私人资本从国家的保护主义措施、发展计划拨款、政府采购、免税政策（公司免交所得税，只纳天课）、低息贷款、水电补贴、用地补贴、进口半成品、设备补贴、外资准入限制等一系列措施中受益。例如，政府往往将城市中的土地廉价转让给私人，然后再高价购回用于开发，房地产商从中获利无数。在科威特，1960—1965年度，购买土地的支出占到政府总支出的24%。246再有，由于政府规定外资必须有当地合伙人才能开办公司，本地人便可轻松入股或出任外国公司代理，坐收大笔红利。像卡塔尔的达维什家族在50年代即担任了奥斯汀、菲利普、邓碌普、通用电气、大众、奥迪、菲亚特等著名西方公司的代理商。247在沙特，战前有一定独立性的汉志商人遭到冷遇，而与王室、官僚有密切人际和地缘关系的内志商人迅速崛起，成为国内最重要的实业家集团和政府的政治支柱。248此外，70年代的开放促成了私人资本的进一步发展。在伊拉克，1973年，在政府注册的承包商达到2788人；1980年，百万富翁的人数超过700。249产油国大资产阶级有如下特点：第一，强烈的依附性。表现在对政府发展计划、裙带关系及外资的严重依赖上，多数经营效益较差。第二，崛起的迅速性。第三，构成的单一性。由于多数产油国基础很差，国家垄断了基础工业，而伊拉克又进行了国有化，因此除伊朗外其他国家的私人资本主要限于商业、进出口、建筑和金融、服务业，在制造业方面较为落后。第四，跨国发展较早。大量的石油美元使私人资本很快转入金融业，而国内市场的有限促使其大力向海外拓展，尤其在海湾地区。如科威特在80年代积极从事对外投资的私人大公司有科威特国家投资公司、“国际石油财团”和浮图赫投资公司等。
二、企业与竞争对手之间的博弈分析
在市场竞争中，企业与竞争对手的博弈就是客户的终端消费之争，我们给大家展示常见的企业争取客户的过程。我们可以想象一下这样的场景：一位客户来到家具店选购家具，当他进入某家店面时，该店的销售人员会思考这些问题：这位客户可能已经去其他店面看了家具，我应该采用什么方式将客户留在店内，并且让其消费？我给客户介绍产品的价值还是价格？与此同时，竞争对手也想在价值或价格上给客户留下深刻的印象。在双方博弈的过程中，很多企业经常采用的方式就是降价，大家普遍认为产品的价值是确定的，只有降价，才能让客户感觉自己买到了高性价比的产品。如果我们进一步分析就会发现一种情况：当博弈双方都选择降价时，这种降价其实没有意义，并不能真正吸引客户，反而将自己的利润轻易地让给了客户。久而久之，企业就会陷入一个怪圈，双方都在用自己认为正确的方法制定策略，以便留住顾客，结果在不知不觉之中陷入“消耗战”，这也是我们在市场竞争中经常看到的企业之间相互博弈的过程。说是博弈，实际上，很多企业家在这一过程中并没有运用博弈的思维与竞争对手对抗。企业家制定降价策略只是单纯地为了抵御对手降价可能带来的冲击。事实上，很多企业家并没有系统地分析对手降价是否真的会对自己的营业额造成影响，没有思考降价后对手下一步会做什么，自己该做什么，更不用说预先判断竞争对手会采用什么策略。企业常做的这种见招拆招的策略并不能称作博弈，真正的博弈是指双方在预先判断竞争对手会采取何种策略的基础上，变换自己的应对策略。这跟下棋是一个道理，我们在下棋时不能只关注对手走这一步的目的，还要考虑整体布局，要预判对手随后可能会走的路线。企业竞争也是同样的道理，在这个过程中，我们和竞争对手会制定不同的策略用于争抢客户。如果我们想取得胜利，在制定竞争策略时就应该充分考虑对手可能采用何种方式争取客户，基于对对手的了解和判断，我们就可以考虑如何通过有效的策略影响对方实现目标的时间或途径。在实际工作中，很多企业家往往意识不到这一点，在做决策时常常只考虑自己如何才能轻松快速地完成业绩，而不考虑对手采用的策略会不会影响到他的计划。我们经常看到这样一种现象：企业家制定了一个自认为很满意的策略，实施之初效果也很好，但是执行不了多久，预期的效果就消失了，计划最终沦为一张废纸。不仅如此，还可能在策略执行过程中因为消耗太大而使企业一蹶不振。这几年家居建材行业的消费者都有一个共同的认知，节假日必然做活动，家家都做，不是买赠就是打折，所以消费者在同级别的产品中选择时，价格已经不是核心决策标准，令人遗憾的是很多企业陷入“消耗战”“杀敌一千，自损八百”，我们认为惨胜不应该是企业追求的胜利。在竞争过程中，如果能够在预测竞争对手策略的前提下，设定企业自身的策略才是理想的应对竞争的状态。有的企业家认为很难做到预测对手的策略，为什么这些企业家觉得很难？因为很多企业家根本顾不得考虑竞争对手会采用何种策略，自己企业中还有一堆问题，不是品质问题，就是交期问题，客户服务更是无从谈起，所以对我们来说最重要的是我们是否有精力去做这些事，因为很多企业没有长期“修道保法”，也没有竞争前的“先胜”，所以无暇顾及对手，当然最后的结果可想而知。没有内部扎实的系统，我们即便了解对手也没有太大的意义，因为无力抗击。所以我们这里说的“迂直之计”是企业已经具备条件，解决了自身存在的问题。说到“迂直之计”，前文中我们提过，一方面是希望通过制定策略延长竞争对手达成目的的时间，另一方面则是自己走一条迂回的路线，让对手搞不清楚我们的套路，我们就能先于敌人到达战地，占据优势。但是很多企业家不明白其中的道理，有的企业家即便知道，也认为这种策略浪费时间，又不能保证效果，所以在竞争中常常追求那些快速生效的策略，最后常常是目标未达成，在执行的过程中消耗大量资源。这就如同长跑比赛，为了第一个到达终点，很多人急功近利，把所有的力气一股脑儿地全用上，试图远远地甩掉对手，结果不仅无法第一个到达终点，还使体力消耗殆尽。在企业竞争中，大家会发现采用快速生效的策略，结果往往不尽如人意。这一点并不难理解，我们想让一个策略快速见效，对手自然也是如此想的。我们可以通过下面的假设来分析一下：假设我们制定了一个策略，在应用之后很快取得良好的效果。竞争对手看到后，就会想方设法地了解这个策略如何应用。在当今信息透明的环境下，竞争双方有什么底牌，有什么样的资源、条件，其实双方都很清楚，任何策略想要保密实在太难。在这种情况下，对手很容易掌握我们的策略并且效仿执行。这时，竞争双方很快就拥有了相同的竞争优势，对于客户来说，双方的产品并无差别，可以随意挑选产品。企业在竞争中失去差异化就等同于失去了竞争的砝码。在双方博弈的情况下，我们怎么做才能取得胜利？我们认为取胜的核心在于追求长效，这就是我们所说的企业管理中的“迂直之计”，也就是说我们要做一些实现起来很困难，耗时很长，对手模仿不了或来不及模仿的事情。为什么这么说？与快速生效的策略不同，如果我们制定的策略实现的过程很难，时间很长，对手就无法轻易模仿。即使我们开始着手执行策略，但由于其是一个长期见效的过程，在市场上不会有任何明显的表现，换句话说，这是我们自己埋头用功的过程，可能需要半年，甚至更久的时间才能见到成效。在这种情况下，对手就很难发现我们的策略，自然无法模仿，即便后期效果显现出来，对手发现这一策略能够带来独有的客户价值，想加以模仿，也需要花费很长时间。由此可见，在竞争的过程中，这种长效的优势能够帮助我们打造一个壁垒，让竞争对手在短期内难以模仿，我们就可以借此机会占据较长时间的竞争优势，充分地利用这个时间差来击败对手，获得可观的收益。所以我们说一家企业如果想在竞争中取得胜利，就要做到追求长效。但是，正如我们前面所说，很多企业家不是不想追求长效，而是认为能够实现长效的策略需要准备很长时间，很麻烦，也等不及，其实这正是《孙子兵法》中给予我们的启示，“故迂其途而诱之以利，后人发，先人至，此知迂直之计者也”。虽然我们是迂回前进，耗费时间较长，但由于对手受到了我们这种策略的迷惑，找不到应对的方式，虽然我们从实现路径上来看效果显现得较慢，但这种策略却能够彻底给对手造成阻隔，形成一个绝对差异化的竞争优势，所以我们认为企业家懂得“迂直之计”，才能在竞争中取得胜利。
5.系统性思维
接着介绍最后一种思维：系统性思维。（1）系统性思维与场景思维的相关性这种思维，是和前面提到的场景思维相关的。场景思维，更多强调“点”上的事情，就是拿一个点打开来看，拿一个点来验证和试验。但只是聚焦在“点”上的思考，是不够的，很容易会让人忽视全局及周边影响。系统性思维，就是预防、避免这种点状思维造成的消极影响。不同于点状的思考，它是一种线上、面上的思考，是在时间、空间上的延伸性思考。在HR工作中，经常需要就一些具体的问题、事件讨论解决办法，这时候很容易就这个问题或事件进行讨论，从而得出一个简单而直接的方法。比如：公司想挽留一个离职员工，但员工提出涨薪50%才会留下来，公司是否接受？一个管理者与平行部门管理者存在沟通障碍与冲突，要不要干预？一个员工申请与最近项目相关的一个外部培训，额度高达X万元，是否审批？一个部门提出项目激励计划，里面涉及每人每月200元的团建经费，是否同意？……我们遇到太多这样的单个事件了。如果我们仅就单个事件去思考和决策，会出现什么情况呢？相信很多人都会马上想到，太孤立去思考与决策一件事情，会造成其他方面的影响。（2）系统思维要考虑周边影响我们如果要解决一个员工的问题，就要考虑对其他员工的影响；同样的，我们要解决一个团队的问题，就要考虑对其他团队的影响——这是一种“示范效应”。比如：你对一个员工长期考勤不打卡的现象采取漠视的态度，其他员工会认为考勤打卡无足轻重，也会效仿不打卡的行为，并能言之凿凿，因为公司已有对一个员工不处理的先例。一个部门管理者拒绝和其他部门管理者沟通和协同，公司如果默许这种行为，那就是向所有部门管理者说明了一件事情，即不沟通、不配合其他部门的工作是被容许的，甚至是合理的。所以，我们HR所有的决策，一定要站在公司的全局去考虑，要横向联系，扩大空间范围去思考。这样你才会找到解决问题的最好方法。比如对以上出现的两种不良现象，公司的处理方法可以是：对不打卡员工逐步采取口头提醒、书面警告、通报批评等措施，严肃公司考勤打卡规则。对不沟通、不协同的管理者，可以私下与其沟通，明确指出其行为的不当之处，并强调公司对管理者的价值观行为要求；如仍不改进，就可以在管理层会议上，当面指出该错误，并要求其配合其他部门工作；再严重者，就要采取更有力的举措进行处理。（3）系统思维要考虑有没有“后遗症”前面讲的系统思维的应用，是从“空间”的角度来考虑的，我们还需要从“时间”的角度来进行思考。如果你只是从目前的角度，对某事情进行了处理，但这个事情也许会继续发酵，会有后续潜在的风险，并引发其他问题。很多工作都是存在后遗症的，比如批量性的人员优化，其后遗症就是对团队的凝聚力、对领导的信任度、对其他员工的稳定性的影响，这些影响可能会在随后的几周或几个月显现出来。那时，公司又需要去应对这些新冒出来的问题了。这种现象，很像一句俗语说的“按下了葫芦，浮起了瓢”，所以需要系统性地思考，如何做才能使后遗症最小化。（4）如何提升系统思维简单来说，系统思维就是进行“上下、左右、前后”立体延伸的思维，就像开一辆汽车，在行驶过程中，需要360度观察、感知周边车辆的距离与潜在碰撞的风险。我们HR要有对周边环境的感知力，对人的行为规律的判断力，以及对事物发展规律的预测力。要培养这方面能力，一方面需要积累更多的知识，比如心理学、行为学、管理学等，读《博弈论》与《易经》也是不错的选择（前者揭示了人与人之间的决策思考与行为模型；者揭示了世间万物的发展变化之道）。另一方面，我们要不断在事上磨，在具体的事中去历练，积累更多的实际案例，逐渐培养出对事、对人的准确判断力、预测力、规划力；那么，在具体的事情决策时，就能自然体现出系统性的思考和决策了。
  
    
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