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三、增长阶段与底层逻辑
这里我们还是按照阶段来解释吧，我们来讨论一下不同阶段企业的增长的底层逻辑和增长重点:（一）0-1阶段，PMF阶段这个阶段，我们只需要做好两点就够了：基于产品的购买/使用理由，选择精准的用户群体测试转化与分享基于精准用户的反馈，完善和迭代产品。所以， PMF的重要指标就是转化率、分享率。举个例子，一款活动营销SaaS工具，在0-1阶段，为了推动实现增长，我们只做了两件事：第一件事首批用户我们会给予赠送服务时长的，促使用户决策完成下单；第二件事，分享转发的活动用户我们可以免费解锁升级玩法，老客户的话可以增加使用时长。1.增长与产品的关系由上述案例可见，在0-1阶段，产品是增长的根本动力因，在这个关系里，我们很清楚地理解成交、分享、传播与增长的关系：2.成交成交，往往在0-1阶段可通过社交关系链（如朋友圈、社群等）来验证，还可以是线下场景的成交，这是一个业务单元的小闭环。3.分享通常要重视分享点的设计，通常推动分享的裂变行为，都是利己的，例如分销赚取佣金，助力砍价省钱，拼团低价购买等，这里需要特别提醒一下，由于微信规则严控，在微信生态进行裂变不能触碰诱导分享的红线。4.传播传播环节既要触达精准的用户群体，也要讲究传播速度，所以一方面要选择精准的媒体和社群作为投放渠道，一方面要根据渠道的用户画像和场景来确定合适的文案，引导用户积极参与，完成需求的商业验证。5.0-1阶段的增长启示既然产品在0-1阶段是推动增长的重要因素，那么打造能自行成交、自带传播的产品，无疑加速了增长的速度，这样的产品我们俗称为爆款产品，在功能上能充分满足用户需求，在体验上能让用户迅速感受产品的美好，并且在自带传播中实现更多用户与产品的链接。换句话来说，就是在0-1阶段，如果能够实现PLG，那么实际上产品就产生了自传播的动因。功能即问题，问题即需求，这要根据用户、需求和环境变化的洞察来打造产品，明白用户缺什么，需要什么来填补缺乏感，最后能便捷地成交。只有充分掌握用户画像，理解用户的预期和目标，提供合适和足够的服务触点，让用户迅速找到使用产品的场景和路径，自然能给用户带来良好的体验。在自带传播的设计上，简单易懂的玩法，很容易事半功倍。（二）1-10与10-100阶段的增长解析：定位阶段，渠道驱动产品进入这个阶段，那么已经完成了用户需求被商业验证的环节，产品能给用户带来的价值是非常明确的，如何更好地呈现出产品的价值可通过以下两点：基于产品的购买理由选择精准渠道拉动增长结合用户反馈，不断完善和迭代产品所以，产品在1-10和10-100阶段，就是产品定位阶段，非常明确能给精准的用户群体带来具体的价值，给用户提供了充分的购买理由。1.增长与购买理由的关系我们不难发现，在1-10和10-100这个渠道驱动的阶段，购买理由是快速增长的动因，增长与购买理由的关系可被描述为：在这个关系里，我们可以深入去理解成交、分享、传播与增长的关系：2.成交成交，在1-10和10-100的阶段是通过全域流量来实现的，所谓全域流量，不局限在微信生态上。3.分享分享环节不仅要做好分享点设计，还需要把分享点扩大，可通过个人号-社群-小程序来实现。4.传播在传播层面上，除了自媒体和社群以外，公关和广告也是非常重要的手段，例如联手行业知名专家、垂直协会、家喻户晓的企业客户等等，都能快速引起目标企业关注，增加品牌的声量和美誉度，最终有效地加快了企业增长的速度。5.1-10与10-100阶段的增长启示既然购买理由在1-10与10-100阶段是推动增长的重要因素，那么我们要给用户构筑好充分的购买理由，可以通过以下两点来进行：（1）功能。功能依然是打动用户购买的重要理由，根据不同的用户画像，通过差异化的运营手段，突出功能如何带给用户价值，这是始终要坚持的，正如分贝通在打通供应链和报销的链接，实现无需报销场景，简化了财务-采购-行政等企业内部职能部门协调联动的压力，增加了企业运营的灵活性，实现了效率和效果的有效提升。（2）情感。用户在对品牌充满信任的时候，往往会更容易下单购买。这份信任缺一不可地建立在产品质量和专业服务的基础上，一方面能降低用户的疑虑，一方面能不断地强化用户心智，逐渐使品牌成为一个品类的代名词。所有的SaaSSaaS企业来说，都会通过案例来塑造产品价值，增加客户信任度，降低客户疑虑，继而产生购买的冲动。（三）10-100阶段后的增长解析：文化阶段，品牌驱动产品发展到10-100阶段后，产品文化基因和品牌基因都已经形成，像小米、字节跳动、美团这类企业就是典型的例子，这类企业往往会借助品牌的力量，利用创新产品来实现新的增长。创新产品还是依旧为品牌服务，成为不断扩大品牌影响力的工具载体，围绕不变的企业使命，彻底占据用户心智。这个阶段，主要是实现品牌的扩张延展，体现出两大特点：一是完成了从产品、渠道驱动到品牌驱动的过程；二是创新产品依然服务于品牌，承载企业的文化和基因。以小米为例，最开始大家认识小米都是从小米手机开始的，主打高性价比的红米手机还曾一度成为爆款手机，但小米的增长并不仅仅在手机本身，更好是通过搭建小米智能生态链的方式，与众多供应链上下游合作伙伴形成智能硬件共生体，推出一系列基于智能生态的创新产品，突显了小米的生态文化，从而不断地壮大了小米的品牌影响力，实现从产品到生态的跨越式增长。1.增长与品牌的关系在10-100阶段后，品牌是持续增长的动力因，增长与品牌的关系可被描述为：在这个关系里，我们深度理解成交、分享、传播与增长的关系：2.成交通过全线覆盖来完成的：对小米而言，全线覆盖就是各大电商平台和线下零售门店，成交的是手机等实体商品；对字节跳动而言，全线覆盖就是全领域创作内容带来的流量，成交的是广告业务变现，目前很大依赖于抖音的潜力爆发及海外版抖音TikTok的商业化变现。3.分享这里提到的分享，有别于转发和裂变这个层面的意思，是基于品牌维度下的分享点矩阵，凡是能服务于品牌，能体现品牌符号的，都是属于品牌的分享点矩阵。4.传播从品牌驱动增长的角度看，传播的重要方式依然是硬广和公关，彰显的是品牌的影响力，从而推动业务增长。你会看到抖音通过生态大会，传递出鼓励创作者生产更多优秀原创内容的信息。这将促使内容创作生态更加多元化地丰富起来，最终能形成更大的流量池，无疑是实现增长的重要策略。5.10-100阶段后的增长启示在这个阶段，需要不断提升品牌的影响力，品牌会逐渐成为社会大众生活的一部分。品牌要想持续地提升影响力，那么不能仅仅停留在功能层面去满足用户需求，更多应该从情感、体验、场景、娱乐化等层面去让用户感知品牌。当前一些品牌在娱乐经济新生态下，在情感、体验、场景、娱乐化等层面与社会大众产生了紧密的连接，例如京东数科在某年的营销中心，玩起了拟人化的情感营销，被赋予了一个强代入感的人格，化身为“首席数字官”，有效地把品牌和用户的纽带建立起来了。如此巧妙地把品牌营销与节目紧密地结合起来，不但很好地与观众建立起情感互动，而且无形中淡化了品牌生硬植入的痕迹，随着节目不断播出，品牌的声量也越来越大。说到这里，品牌营销对10-100阶段后增长的重要性不言而喻。总结起来就是业务起步阶段，核心找增长模式。其实运营和产品一样，就是要找到MVP，比如用户覆盖、如何触达用户、各项成本、如何持续、对应的时间。增长阶段，核心是找杠杆，也就是如何利用有限的资源，寻找更高的增量，需求更高的增长速度。如何寻找杠杆呢？这里我总结了一个简单的思维模型，后面我们具体来讲。业务成熟阶段，增长主要就是不断的提高ROI，就是同样的钱，做更多的事，或者同样的事，花更少的钱。
价值流程图分析的流程
缩短产品的生产周期是迅速适应市场需求的关键，而VSM分析方法正是了解产品生产周期的有效工具。VSM分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程。第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。企业在进行VSM分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。企业需要建立一个简捷的信息流，把企业中特别繁杂的东西解放出来，用精益信息流指挥实物流。因此，需要认识：第一，必须进行标准化。当企业无标准时，每个人都会有习惯做法，且习惯做法因人而异，无法做到统一一致。第二，信息标准化本身不合理，把某个部门权力当作最高准则是失败的开始。第三，打破“部门壁垒”，以最快方式得到正确的信息并梳理“信息”。这样的JIT才是企业最需要的。
第四节、提高员工的能力
员工的综合素质有很多，对于处方药的零售市场而言，本人认为目前最关键的有三个方面，那就是谈判技巧、顾问式销售技巧的应用和时间管理。
一、材料最简单
笔者的一个朋友在东北经营一家名为XY的家具企业，因为主要业务是出口产品给国外的采购商，做的贴牌业务，所以每年都会参加上海的家具展会。其产品也是根据国外的订单和自己的材料技术特点而生产的全橡木定制家具，绝对真材实料、结实牢固。然而，经过了几年展会上的门庭若市以后，XY发现前来展位的厂商日益减少。他们的家具和竞品的款式差距越来越大。他们标榜的真材实料、质量优异的产品在其他厂商纤细极致、充满时尚设计感的产品前吸引乏力，老客户却被越来越多地吸引到了竞品厂商那里。XY的困惑是：那些看着很漂亮的家居纤细设计不过是为了节省日益匮乏的木材材料，而自己的产品材料成本巨大，物有所值，为什么就无法吸引客人呢？在始终无法解答此问题的情况下，XY的高管层毅然停止了以后的参展。事实上，XY的疑问很好回答，他们自己也未必不明白，只是不愿意接受罢了。作为一家坐落于中国木材基地东北的家具企业，具有天然的原材料优势和技术传统，注定了其依靠原材料和工艺为核心的竞争优势，但是当市场因为原材料和环保的整体环境，以及消费者的审美需求发生变化，人们更加青睐简约、时尚、创意的家具以后，XY表现得不适应了。地理环境决定了XY的材料和技术先天优势，也使他们同时具有远离时尚设计的前沿劣势。如何转型以适应市场的大环境，就要看XY的转型决心和能力了。笔者在“周游列国”的时候发现，发达的欧美、日本等国的室内已经鲜有木材堆砌的木产品，出于环保、实用、美感的理念，他们在材料的使用上本着“够用就好”，而在设计上却不厌其烦，这属于现代意义上的“工匠精神”。中国的百年老字号背景同仁堂有一句古训：“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。”这句在事关人命的医药行业的商业格言也许并不能何时何地都适用，更何况行业规律有着巨大差异的家居建材行业。
(二)管理理论必须回归实践
为了让管理学回归实践，德鲁克(Drucker,1990)给管理学家忠告是：“你希望后人记住你什么？”这句话是德鲁克的经典问句之一。这句话将引导管理学家回归管理实践这个主战场，在这个血与火的战场中实现凤凰涅槃，自我更新，并督促管理学家把自己视为一个有作为的人。事实上，孔子的“告诸往而知来者”有点类似这句话。德鲁克一直牢记熊彼特告诉他父亲阿道夫·德鲁克(AdolphDrucker)的话：“长久来看，我的著作和思想都算不了什么。理论不值一哂，唯一重要的是触动人。我曾经让人省悟吗？那是我想要做的事情。悟性会持久，而理论不会。甚至这种省悟也会退化成几个微小的细节，情况就是如此。几个微小的细节给人们的生活带来意义，这才值得一提。”“一个人如果不能使别人的生活有所不同，那么他的一生也只能算是表现平平而已。”353这就给德鲁克确立了衡量一个管理学家成就的标准：管理学家必须用他的理论使组织及其管理世界与过去有所不同，他的管理理论能够为组织及其管理带来改变，即管理理论必须回归实践。德鲁克认为，这是一个关系到人一生生存意义的严肃课题，需要穷其毕生之力去追寻答案。“我经常询问自己同样的问题……这个问题会引导我不断做自我更新——因为这样会强迫我把自己看成另外一个人，也就是我能‘变成’的那个人。”3541997年德鲁克在与日本企业家中内切对话时再次强调说：“我一直未曾忘记这段谈话。我学到了三件事：第一，人必须要问身后希望别人记得你什么？第二，人应该随着年龄而有所改变，不仅是个人的成熟程度要有所改变，同时也要随着世界的改变而改变。第三，能让别人的生命变得有所不同，是一件值得后人记忆的事情。”355德鲁克敏锐地感觉到，主流范式管理学家在缺乏一种对管理实践和管理学的整体背景全面了解的前提下建构的管理学是荒谬可笑的。只有让管理理论回归实践，才会在新的管理实践形式外衣包裹下产生一种新的经验体系，他隐含的命题是管理实践能够证明一个管理理论产生的经历，也能否定它的存在。在德鲁克看来，主流范式管理学的论证和证明只能是展示和观赏，展示变成了纯数学语言的挑逗和数学公式的建模表演，以营造出一种虚幻的体验意识和空间感受，但却破坏了管理学的情感、艺术与人性。德鲁克非常欣赏卡尔·曼海姆(KarlMannheim)的一句名言：“学者是在图书馆内了解思想而不是在实际环境中。书本向研究者展现了他无法直接接触的环境，因此书本就创造了一种错误的参与感，这是一种分享了他人生活却无需知晓其甘苦的幻觉。”356在德鲁克看来，管理学家的符号世界源于现实世界，但符号世界并不能等同于现实世界。但作为符号世界的造物主，管理学家在意识中常常将符号世界幻想为现实世界，常常沉溺在抽象的符号世界而浑然不觉。两个世界之间的巨大落差使得他们在二者之间的生存状态发生了断裂和紧张，为了掩饰这种手足无措和紧张，只能展示一种纯数学语言的数学公式的建模表演，但这些管理学家所创造和传播的价值文化符号与管理实践的日常生活仅仅存在着一种象征或隐喻的关系。德鲁克不但能够通过经验阐释揭穿管理学主流范式研究方法的欺骗术，更将这种欺骗术与现代性问题结合在一起。因此，这样一种“实践标准”仿佛是一把具有多棱角的利剑，同时将主流范式的管理学家、现代性的建构主义者、现代犬儒主义者、管理实践中的盲视者、后现代的解构主义者、冷嘲热讽者和心存侥幸的看客一一刺伤。对于实践空间的扩大而言，对于让管理学根植于实践的沃土而言，对于让管理学回归实践而言，对于唤起管理实践者新感受力而言，对于刺激管理学家行动自由而言，对于管理理论必须具备实践性和理性精神而言，没有什么比这更加有效了。在这一过程之中，德鲁克自始至终乃至终生都保持了一位管理学家敏锐的感受力和观察力，更保持了一位公众知识分子357的理性分析精神、学术良知和穿透谎言世界的力量。在我们看来，让管理学回归实践的目的即在于“发现”或者“建构”管理学理论的历史原点，“恢复”管理学理论与组织及其管理现实发生“碰撞”“融会”或者“断裂”的关键时刻，即回到管理实践的现实处境之中来理解管理学理论。追寻组织及其管理思想与理论发生、转型的历史时刻，透视一种有影响的理论与现实问题之间的关系，深入解读各种管理学命题的历史意义和现实困境，这正是管理学现代性历程亟待解决的问题。通过传道和咨询，德鲁克改变了无数企业的实践。单是在美国通用电气公司，他就引发过两次革命：一次是20世纪50年代，通用电气公司第四任董事长拉尔夫·科迪纳(RalphCordiner)358推行的分权。通用电气公司1956年在坐落于哈得逊河谷(HudsonValley)的纽约州奥思宁(Ossining,NewYork)一块52英亩的土地上建立了一个学院——美国第一个公司管理培训中心，这个有“美国企业界的哈佛”美誉的学院叫作克罗顿维尔(Crotonville)，又称克劳顿村，这原本是一个默默无闻的地方，通用电气公司令它享誉全球。科迪纳感到，管理多角化公司必须比小阿尔弗雷德·斯隆的通用汽车模式有更多的简政放权和更多的自主性，但是如果经理们不能提高经营管理水平，放权就是一句空话。在克劳顿维尔公司管理培训中心起主要作用的是德鲁克。他被科迪纳请来以讲座而不是课程形式担任不定期的导师，而不是老师；另一次是20世纪80年代，韦尔奇开展的“数一数二”。然而，作为“大师中的大师”德鲁克，却从来都不是学术界的主流。他从企业实践中分析和观察的经验研究方法，由于缺乏模型和数据论证，被认为不够严谨，以至于美国商学院教授们尽管无法遮挡他的光辉，可仍然在说：“德鲁克是经典的，但是过时了。”西蒙·伦敦(London,2005)评论到：“然而，即便与学术界之间的嫌隙从未困扰过德鲁克(实际上，这对他的困扰超出了他所表现出的程度)，但在客观中立的观察家看来，这种分歧的确令人费解。双方都宣称自己是在努力加深我们对组织的理解，并提供有益的观点，以改善组织的管理方式。但是，这位执拗任性的管理学通才的研究方法，与日臻完善的学术专业化截然相反。究竟谁是谁非？”359在我们看来，让管理理论回归实践，德鲁克的“经验主义”路径与主流实验主义范式的“大胆假设”“小心求证”的路径是不同的。这背后有一个无法回避的理论问题，即管理的假设与预测，既关系到管理实践的偶然性，也关系到管理实践的确定性。德鲁克所叙述案例的偶然性，在他看来是说过去的管理实践具有无限的可能；主流实验主义范式却认为某个管理案例只是一个单一的事实，只有通过大量的实验才能验证它的确定性。要实验就必须进行“假设”，与“假设”相关的是“预测”。德鲁克和主流范式的管理学家都想知道管理实践初始条件一旦改变后的后果，德鲁克的方法是将经验上升为原则，回归实践，最终验证经验；而主流范式管理学家的方法是进行理性归纳，以便使管理学能够对未来的管理实际进行预测，以实现管理理论的“普适性”。我要强调的是，感受力、观察力和批判精神这两种素质是无法分离的，就像让管理学根植于实践的沃土和让管理学回归实践不可分离一样。合而为一，管理学理论感染力倍增；使之分离，功力全失。
一、成长路线与做事逻辑（放到本章最后一节）
很多做运营的同学问我：怎么才能把运营工作做好呢？针对不同的行业，不同性格的同学，提供了些建议，说的多了，发现做好运营工作其实有很大的共性。正所谓“三思而后行”，一个好的执行是由一个正确的思路决定的，思路决定行为，我们在运营工作中，要有以下几种正确的思路。运营成长路线一些做运营的同学，经常一上来就问我，运营的待遇怎么样，听说很多都月薪过万，我怎么才能做到，或者为什么我做了好几年运营了，感觉还是老样子，没有怎么成长。这就是很多运营同学不清楚运营的进阶路线，才会产生的疑惑。就好比一个人的人生阶段一样，我们都知道婴儿刚出生后是哺乳期，三四岁了要上幼儿园，二十多岁了要工作赚钱养家，三四十岁了要知天命，再往上了就颐养天年了。这是一个人生命的正常轨迹，因为都有案例可鉴，我们都知道这个规律，也不会过于着急，不会想着十来岁的时候出来工作赚钱，是还没到那个时候。运营的成长也是如此，一个牛掰的运营成长时间是3~5年，也是分几个阶段的。第一个阶段：哺乳期。即刚刚进入运营门槛，连最基本的术语都不懂的小白运营。这个阶段，运营的任务就是精通一个板块。比如做数据分析的，要精通数据分析这个板块。这个阶段在半年~一年左右，不要说我三个月就完全通透了，那只是井底之蛙的一种见解。知识远比我们想象的要有深度，我有个同事，专门做素材优化的，就单单一个banner图的优化工作，做了两年多，对于这块工作，已经可以用造诣这个词来形容了，他所做出的banner图，数据指标随随便便秒杀掉普通运营，这就是积累形成的认知。当用一年时间精通某个板块时，就可以申请去做其他的板块了，这就开启了运营的第二个阶段，成长期。运营工作是根据板块来的，数据、活动、用户、自媒体等。运营的前两三年就是一个扎好马步，练基本功的阶段。要疯狂的吸收各种知识，因为运营是一个很杂乱的工作，事无巨细，要统统的吸收进来，形成自己的知识体系。在以后的工作中，才能随意的抓起脑子的知识，不至于遇到问题时一脸懵逼，不知所措。我在做游戏运营的时候，第一份运营工作，也是按照这种思路，把产品的如何分析数据优化产品全都精通后，开始了扩大知识面，接触了用户运营、活动运营，两年时间左右，在运营的基础工作上，我可以拍着胸脯说：在基础工作这块，我已经成为专家级的了。那时，无论游戏内出现了什么问题，BUG、流失、付费减少等等，我都可以轻松的想出解决方案，靠的就是那两年的积累。当基础知识积累到一定程度时，迎接你的是什么呢？就是很多运营梦寐以求的升职加薪。这就到了运营的第三个阶段，进阶期。通过前两三年的积累，领导的认可，基本上就可以升职为主管甚至经理了。当负责人所做的工作，想的事情又是另外一个层面的了，正是活到老，学到老，到这个阶段，其实很多初级的运营已经完成了人生的一个小小的目标。做事的逻辑程咬金靠三板斧打遍天下，那运营靠什么打遍天下呢？就是这个做事的逻辑。这是我人生中学到的最为重要的一个技能，这里给大家奉献出来。做事的逻辑就是：目的、目标、策略、计划、执行、总结和优化。此处请默念三遍，加强记忆。上面这个逻辑就好比乘法口诀，是做事的根本，任何事情，小到一个活动，大到一个方案都可以运用此逻辑做事。做事前要先清楚做这件事的目的是什么，然后确定目标，即预期的完成量是多少。确定好这些后，就可以想策略了，通过什么样的方式来实现那个目标。一旦确认好的策略，就开始制定计划，进行工作的分工。前面想的成分偏多，也是最重要的一部分，然而很多公司却忽略了这一点，搞的累死累死没有什么有效产出。真是不知道什么叫磨刀不误砍柴工，还没磨好就开搞了，结果事倍功半。执行是最耗时的，也是能看到苦劳的时候，我们经常听到有人自嘲没有功劳也有苦劳，指的就是在执行阶段很拼命的人。执行完后，又开始进入了思考的分析阶段，总结和优化都是运营的工作，有没有发现，运营的工作是这样一个曲线，先思考后做，做完后在思考，确定优化方向后，继续循环上面那个逻辑。
一、了解家庭成员组成、性别、年龄
通过这个信息可以分析客户的家庭生命周期，以及每个家庭成员所需要的保障责任。我们会遇到的，比如单身、新婚未育、上有老下有小、丁克家庭、老年家庭等。不同家庭结构需要解决的风险不一样。需要注意，我们不能教条地认为某个家庭情况就需要某些产品，要结合客户的主观感受。比如客户虽然上有老下有小，但他不想给家庭支柱买保险，就想给孩子买保险，我们要理解客户，可以给客户提专业性建议，但要知道每个人的想法不一样。
11.2.4 交易中如何识别并应对目标公司财务造假行为
根据新三板规则，公司在发生重大权益变动、收购达一定比例、构成重大资产重组及每年年报时，均要求进行相应的信息披露，如披露不及时或披露质量达不到要求，容易发生相应的监管风险。由于新三板公司不比上市公司在资本运营方面的人才优势，收购方及目标公司相关工作人员容易对信息披露相关工作不积极、不重视，导致披露效率低下，文件制作不规范，与券商及监管部门对接的相关工作人员经验不足、态度不认真等情况。此类情况发生时，监管部门会对披露信息违法事项进行问询、调查或采取处罚措施，导致目标公司公信力下降、融资能力下降，影响后续经营计划实施，情况严重时或导致高额罚款、终止挂牌等后果。笔者建议在交易中应做好以下安排以防范此类风险：(1)确保与券商及监管部门对接人员具备充分的工作经验和相关文件制作、整理能力，重大决策应依法定程序及时出具董事会、股东大会决议等必要文件并归档。(2)由于重大资产重组涉及须聘请财务顾问和法律顾问，应在重大事项披露前与专业第三方机构建立合作关系，避免因顾问合同问题导致披露不及时，影响收购进度。(3)与辅导券商及法律顾问、财务顾问保持经常性沟通机制，及时反馈收购进度和问题。(4)由于新三板公司在监管方面目前还并不严苛，处罚方式以自律监管措施为主，此类问题发生时应及时与主办券商沟通补救方案，尽力补充披露相关信息，避免事态严重化。
三、如何管好自己的现金流
“现金为王”自美国的次贷危机爆发后就成了一个流行词汇，有钱在手上在才最踏实！相比厂家，直面消费者的经销商算得上最先感受到“冬天”的一类簇群，消费的持续疲软使经销商感叹生意特别难做，持续了几年的经济高增长让习惯了那种快进快出的经销商很不习惯现在的谨小慎微。但不谨慎不行啊，说不定哪天看到仓库里堆积如山的商品就关门了。面对消费者紧握的“钱袋子”，经销商如何经受压力，管好自己手中的现金流？
第五章数字化应用篇
第二篇质量手册
前面说过，笔者从事企业管理培训咨询工作已经18年，培训咨询辅导的企业绝大多数是工厂制造业企业，所以本人对制造业的质量管理体系非常熟悉。下面就以曾经辅导的制造业的全套大质量管理体系文件为范例，将自己多年的咨询经验展现给大家，供有需要的企业和个人参考。质量手册定义规定组织质量管理体系的文件。组织的规模和复杂程度不同，其详略和编排格式也可以不同。质量手册（ISO9001：2015版）手册编号：××-QM-00版次：A0发布日期：年月日生效日期：年月日编制/日期：______________审核/日期：______________批准/日期：______________表2-1修订记录
3、​ 通过各个环节提升现金流水平
1.进货环节（1）制定合理的产品结构及品牌结构-​ 品牌侧重：通常经销商都经营着多个品牌，每个品牌的投资收益和资金周转率都有差异，所以一定要重点拓展资金周转率相对较高的品牌，对此可以按照品牌分类的标准来选择。-​ 品类侧重：经销商要按当地市场消费水平和消费结构划分来组合品类结构，保证资金投向的有效性，对此可以按照品类组合的标准来选择。-​ 品项侧重：经销商需要重点关注资金周转率高和毛利率高的产品，先注重资金周转较快的品项，再注重毛利率高的品项，对此可以按照产品组合的标准来选择。-​ 季节性产品侧重：季节性产品对经销商的资金需求是不均衡的，因此要计划好季节性产品与常规产品的资金使用状况，在旺季来临时一定要保证充足的现金流，否则就会丧失销售良机。（2）制定合理的销售需求计划能否制定较准确的销售需求计划，关系到经销商的资金周转效率，多要货则容易占用周转资金，降低资金周转效率；少要货可能因缺货被终端客户锁码和经济处罚，得不偿失。许多经销商没有规范的销售需求计划流程，或者非常随意，有的由仓库管理员做，有的由业务人员做，也有让财务人员来做，这都是非常片面的。合理的做法应该是：先由业务人员做出下两个月度的双月销售需求计划，次由仓库管理员结合现有库存状况进行部分产品的需求量调整，再由财务人员根据上期或去年同期实际销售数据以及财务资金状况进行修正，最后由经销商老板通盘考虑进行确认。2.销售环节每个客户对资金周转的要求都不同，经销商应该对每一个客户的资金周转需求进行评估，要遵循“现金为王”的经营理念，将资金周转率高的客户比例保持在一定的水平，淘汰结算信誉差的客户，虽然终端覆盖也重要，但不能以丧失资金安全为代价，这需要经销商掌握好度。产品卖得越快，资金周转率就越高，因此经销商在销售中一定要聚焦运用费用资源，并采用恰当有效的推广方式，促进产品销量的提升，形成品牌氛围，最终提升资金周转效率。3.仓储环节加强仓储管理，采用“先进先出”法，使旧批号的产品能够尽快实现销售。现在消费者对于生产日期越来越关注，就算一批产品是上一年12月31日生产的，他在心理上也倾向于购买下一年1月1日生产的产品，虽然这两批产品仅仅相差一天。“先进先出法”不仅仅是经销商要采用的方式，在零售商中更是产品在货架上进行陈列的基础准则，这一切都是为了顺应消费者的购物心理，销售越快自然有利于经销商现金流的回转。经销商需要严格仓库的码货要求，降低产品损耗；严格做到分区摆放，一要按品种分区，二要进行批号分隔，进货时间相同的堆放在一起，工人搬货一定要按照生产日期的先后顺序，先搬日期早的货，再搬日期晚的货，仓管人员必须管控到位。4.物流环节经销商对配送管理得好不好，会直接影响物流效率，也会因此而影响资金周转率。如果不能够为客户及时配送，除了会断送交易机会，还会对客户关系产生负面影响。比如经销商给大型商超的订单是每周一、周三下达，次日送货，如果周三的订单延误一次，即使不处罚，也要到下周一重新下订单，下周二送货。这期间一共要耽误四天销售，就意味着这批产品多了四天的库存期，实际操作中肯定还不止四天；如果经销商又错过了商超的固定结账期，这批产品就要延迟到下月结算，更是大大降低了资金周转率。所以，经销商对于物流配送环节一定要密切关注和管控，马虎不得。5.售后环节每个经销商都存在滞销产品，有的经销商是对此不理不睬，就等着厂家来解决，所以我们可以看到不少经销商的仓库里还有一两年前的货。经销商想的都是低价处理会亏钱，并等着厂家给补贴，但没想到滞销产品不及时处理就会占用资金，还会贬值，这是更大的隐性损失。所以，经销商一定要改变这种思维，要时刻注意对滞销产品的处理，不要积压，不要等着厂家来处理，一方面要及时和厂家沟通，取得厂家的费用支持；另一方面也要想办法，只要产品稍有滞销就马上采取消化措施，如调换区域、调换渠道等，不要等到完全卖不动了再想方法，那时就晚了。
  
    
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