热门：快消品零售营销老板
第一节发挥自身优势，选好出海商业模式
“出海”是一个广泛的概念，涵盖了企业进入国际市场的多种方式和路径。从出海渠道来看，企业可以通过线上和线下两种方式切入国际市场；而从业务类别看，出海模式又可细分为实物产品、服务和数字内容等领域。即便是在跨境电商这一主流领域，企业也会扮演不同的角色，有的专注于电商平台运营，有的则专注于服务商或跨境卖家。因此，企业不必拘泥于某种固定的出海方式，而应充分发挥自身的独特优势，结合市场需求，找到适合自己的差异化出海路径，最终实现盈利。一、不同出海路径差异选择出海路径的基础在于对目标市场的深刻理解。中小企业需要通过详尽的市场调研，了解海外消费者的偏好、竞争态势以及当地的政策法规。无论是技术、品牌还是供应链的优势，都可以成为企业打入国际市场的关键“敲门砖”。通过放大这些优势，企业能够在海外市场中找到自己的差异化定位。1、实物产品出海：打造核心竞争力实物产品出海是市场规模较大、也被较多出海中小企业采取的出海方式。企业应重点打造产品的差异化优势。例如，对于产品新颖、适合特定市场需求的企业，可以选择国内批发模式，通过外贸贸易公司将产品销售到海外。而对于拥有强大供应链能力的企业，则可以考虑跨境B2C模式，直接对接海外C端客户，获取更高的产品溢价。2、服务出海：提供定制化解决方案随着全球化的推进，对各类专业服务的需求在全球范围内不断增长。例如，软件开发、设计服务、教育咨询等领域，企业可以为全球客户提供定制化的解决方案。如果企业在特定行业或技术领域具备独特的专业知识，那么提供定制化服务将是不错的选择。通过与海外客户的合作，企业可以根据当地的市场需求提供灵活的解决方案。这类出海路径特别适合那些在人力资源、技术支持、在线教育等领域有优势的企业。下表展示了近年来我国教育出海的代表性产品。3、内容出海：文化与创意的桥梁随着全球内容消费的增长，内容出海成为了一个重要的机会。无论是影视、游戏，还是设计与创意，文化类内容都能够通过数字平台快速进入国际市场。中小企业可以通过结合本土文化特色和国际化审美，吸引海外用户，从而在全球市场中占据一席之地。二、跨境电商中的角色选择跨境电商是较为主流的出海模式之一。对于中小企业而言，如何在产业链中选择合适的角色非常重要。1、作为跨境电商卖家对于那些拥有自主品牌或自有产品的中小企业，成为跨境电商卖家是最为直接的选择。通过线上渠道，企业可以快速触达全球消费者，尤其是通过第三方平台获取市场份额。这种模式适合那些已经有一定生产能力且希望快速拓展国际市场的企业。2、作为跨境服务商中小企业还可以通过提供服务支持其他跨境卖家或大企业，例如物流、支付、仓储等服务。跨境电商的生态链非常庞大，企业可以通过为行业内其他参与者提供服务，分享行业增长的红利。这类模式适合具备行业经验、技术支持或供应链管理能力的企业。3、作为平台运营商部分中小企业可以通过搭建垂直领域的跨境电商平台，帮助其他中小企业进军国际市场。通过整合资源，平台型企业能够在全球供应链中扮演重要角色，收取佣金或服务费。这类模式适合那些具备技术平台搭建能力并能够整合供应链资源的企业。中小企业在选择出海路径时，应根据自身产品和服务的特点，充分考虑线上和线下渠道的优势与劣势，选择最适合自己的出海方式。同时，企业要注重提升产品和服务质量，增强品牌推广力度，从而提高市场竞争力并建立稳固的品牌形象。三、发挥自身优势出海创业——以作者经历为例出海创业并没有固定的成功模板，关键在于根据“天时、地利、人和”灵活调整策略，充分发挥自身优势，找到适合的商业模式。不同的商业模式在实际操作中也可能随时间和市场变化发生转型或升级。以笔者的出海经历为例，最初的契机源于国内的工作经验。当时，因为身边有朋友在东南亚留学，在进行初步考察后，笔者选择开展东南亚留学中介业务。虽然部分业务团队在海外，但初期的主要客户群体仍是国内学生，严格来说，这更像是国内市场延伸而非真正意义上的“出海”业务。疫情的到来引发商业模式的改变。因为国际间人员往来的流动受限，留学业务面临巨大挑战。不得已，笔者将目光转向海外本地市场。疫情期间，线下业务几乎停滞，因此笔者选择了纯线上的跨境电商模式，依旧聚焦于熟悉的东南亚市场。在跨境电商创业的初期，主要借助Shopee等货架电商平台开始布局。这种模式对初创者非常友好，门槛低、风险小，但随着市场环境的变化和自身业务的发展，简单的货架电商逐渐无法满足更高的增长需求。为了抓住新趋势，笔者及时探索了TikTokShop的达人推广和直播带货模式。相比传统的货架电商，短视频平台具有更强的互动性和内容驱动力，尤其在东南亚市场，这种模式快速增长。如今，我们的跨境电商业务集中在美妆和保健品品类，货架电商和短视频平台的营收占比大约是七三开。在短视频平台上，我们通过挖掘本地达人合作、打造直播内容等方式，与东南亚消费者建立了更紧密的连接。东南亚市场的优势是启动成本（备货、营销、物流等）较低，但与之相伴的缺点是市场规模相对较小。在东南亚市场逐渐成熟后，我们将目光放到了欧美市场，尤其是市场空间更大的美国。在进军美国市场时，我们选择拥抱全托管的新模式，通过服务商解决物流、仓储和清关的痛点，让团队能够专注于品牌建设和市场推广。2024年年初，我们全面转向美国本土化运营，逐步打通了从供应链到销售渠道的各个环节，但品类仍聚焦于在东南亚熟悉的品类。通过整合东南亚和欧美两地的资源，我们不仅扩大了市场覆盖范围，也实现了不同区域业务模式的协同优化。回过头来看，出海创业并无固定路径。重要的是找到适合自己的突破口，深耕细分市场，充分发挥自身优势。无论是从货架电商到直播带货，还是从东南亚市场扩展到欧美市场，这些都是基于对行业趋势和市场需求的洞察而作出的决策。只要保持灵活性并持续探索，出海企业就能在产业链中实现横向拓展或纵向深化，为业务找到更多的增长空间。
一、流程规划方法论
流程规划总体方法论如图2-1所示。图2-1流程规划总体方法论示意图总体而言，流程规划分成三步走：开展流程规划培训：通过培训导入专业的流程规划方法与工具，教会大家做什么，如何做？公司现状流程清单盘点：即了解公司目前有哪些流程，现有业务是如何运行的，各业务流程之间的关系是怎样的，现有流程体系在架构上存在什么问题。规划公司未来流程架构：在充分理解现状业务基础上，基于公司未来发展战略需求，借鉴标杆架构经验设计出公司未来的流程架构。
二、多样化经营
餐饮业做的是定点、定时、定量的生意。餐厅地点在哪，生意就只能做到哪，无法随意移动，遇到天气不好或交通堵塞，顾客无法上门，就做不成生意，这叫做定点。一天营业时间6小时，不是你想延长便能延长。生意好坏，只有把握分分秒秒才能创造最大收益，这叫做定时。现场座位有多少是多少，客满时来的人只有排队等候或转往别处，没法增加营业收入。就算当天顾客川流不息，座位一空出来便有人坐下，从来没有闲着，餐厅库存的材料一旦消耗完毕，营业照旧得告一段落，这就是定量。在高房租、高人工费用、高竞争压力下求生存的香港餐饮业者，比谁都能体会这个行业定时、定点、定量的现实，因此他们很会利用多角化的经营，突破餐饮业定时、定点、定量的限制，为自己创造最大的利润。香港是全世界餐饮业竞争最激烈的地方之一，弹丸之地，700万人口，聚集着大小酒楼食肆近2万家。香港的店租大约是上海、北京的2倍，香港的人工费用大约是上海、北京的5倍，但香港的餐饮售价却没有上海、北京高。如此艰难的经营环境，把香港的餐饮业者磨练成三头六臂，极具经营智慧。他们到世界各地开餐厅都能出奇制胜，不费吹灰之力就能占有一席之地。在世界许多大城市，高级的中餐厅往往就是香港人投资经营的粤菜酒楼。世界各大城市知名的粤菜酒，中秋都会制作高级月饼应市，农历新年则准备年糕、马蹄糕和萝卜糕的礼盒外卖。两大节庆的额外收益，有时可以达到两三个月的营业额。元宵、端午两节，餐厅特制的汤圆、粽子又是一笔可观的别项收入，加上日常烧腊、点心等食品的外卖，一年的总体营业额，又增加了一大截。在房租、人工和材料成本居高不下的市场，从事定点、定时、定量的生意，常常一个月的营业额等于当月的总开销，根本没有利润。但是能将外卖的业务推广成功，一年增加三四个月的营业额，便能获得非常高的收益。因为外卖除了材料、包装和一点奖金支出外，基本不增加任何费用，纯利润高达70％以上。外卖只是多角化经营的一个项目，其他可以多赚钱的项目还有制作盒饭、外烩和接办宴席等。台北有几家高级餐厅专门替一些忙得没空吃午饭的大老板和上层主管制作盒饭，一份要价几百元，每天都有几十份。台湾还有不少餐厅经常接办到府宴会和室外大型酒席的生意，一年的收入加起来也可以达到几个月的营业额。多角化经营，多方面进账，便能打破定点、定时、定量的局限，为事业带来旺盛的生命力。一些大中城市目前已经出现店租暴涨、人工费用上升和材料愈来愈贵的现象，餐饮业的利润一直在降低。这种成本增高的冲击，只会愈来愈严重，而不会趋于平缓。有智慧、有胆识的餐饮业者，现在就要设法多元化开辟财源，多方面争取利润。等到了营业成本相当于营业收入的年代，许多业者不堪重负纷纷收手时，自己还能在这个行业继续赚钱，做赢家。
五、被误判为架构设计方法的常见误区
（一）PDCA不能作为架构设计方法许多资料将PDCA（计划-执行-检查-处理）列为架构设计方法，但实际上它属于底层管理理念，缺乏针对架构设计的具体指导逻辑。例如，PDCA可用于流程优化的循环改进，但无法解决架构的层级划分、组件关联等核心问题，因其适用范围覆盖所有管理场景，反而失去了对架构设计的针对性。（二）生命周期法与分类法的局限性生命周期法（如将流程按阶段划分）和分类法（如按业务属性分组）本质上是思维工具，而非严格的设计方法。以生命周期法为例，它只能描述流程的时间顺序，却无法定义不同阶段的架构边界与输入输出关系，如同用“早晨-中午-晚上”划分时间，却无法指导建筑图纸的结构设计。（三）OS/OES/POS等分类方式的误解·                    OS（OperationSystem）：将流程分为“运营类”与“管理支撑类”，如APQC的分类逻辑。·                    OES（Operation-Enable-Support）：华为曾用的“运营-使能-支撑”三类分法，现已简化为“价值流-使能流”两类。·                    POS（Plan-Operate-Support）：以战略计划为起点的分类模式。这些分类本质上是架构设计后的结果归纳，而非设计方法本身。例如，将流程分为“运营类”与“支撑类”，只是对已有架构的标签化处理，无法回答“如何从战略推导出具体的流程组件”等核心问题。
第三步：互联网化商业模式制胜
互联网时代的商业模式与传统商业模式的根本差别是：价值创造。没有客户价值，怎么玩都是不成立的，这是核心问题。这就是互联网化商业模式，我们要怎么打造这个商业模式？如我们服务的互联网平台企业，是一家做解决方案和硬件起家的广东企业，硬件的解决方案主要是出口，没办法做了，他又想做智能锁品牌，发现也是大品牌林立。最后找到智能家居里面的智慧社区，以车闸为切入点和突破口，整合了物业、小区、子公司、业主和相关利益者，而且他们都是获利的，现在已经上市，年营业额突破3亿元。找到一个好的切入点，才能形成商业模式。
六、移动互联创新风暴的机遇
六、移动互联创新风暴的机遇 曾几何时，大家还认为移动互联的浪潮离快消品行业很远，当日化巨头宝洁开始大幅度削减品牌，国产洗衣液第一品牌蓝月亮遭遇传统渠道的强力反击，一时间，互联网思维和移动互联战略变成了横亘在传统快消品企业面前的一道绕不过去的坎、一把时隐时现悬在快消品企业头上的达摩克利斯之剑。 消费品市场“狼”来了据可靠数据，目前，快消品的网购（包括移动端）额大致占到全部快消品零售额的5%–8%，原因很简单，就是受制于快消品的随机购买、即时消费、小量多次的特性。如你口渴之时想喝一瓶水，你会选择网上下单等着送货上门吗？当然这是极端的例子，一些日化产品早就可以通过互联网实现购买，也很方便，如家庭消费、婴儿消费的产品，经常用到的一些日用品都可以实现大包装、成箱的网上购买。宗庆后总结了娃哈哈销售下滑的四大原因：第一，市场环境发生了大变化。消费者更愿意消费时尚上档次的产品，他特别提到了江苏特种兵生榨椰汁和光明莫斯利安。第二，主流消费群体发生了变化。八十年代中期和九十年代初期出生的消费者具有很强的消费能力。第三，广告宣传形式发展太快。要减少央视等媒体的投放，注重精准的互联网、自媒体的投放。第四，渠道发生了改变。单一渠道拓展已经不适应发展要求，更加重视电商与互联网。其实，以娃哈哈和康师傅为代表的中国传统老牌快消品企业的业绩下滑，从一个侧面说明了互联网和移动互联对传统企业营销和渠道的冲击，也是当前快消品企业面临营销困境的一个缩影。如宝洁和蓝月亮这样的传统日化企业，日化受到的冲击是风暴的第一波，接下来将是大范围的快消品被电商和移动互联冲击。20多年来，在中国市场取得非凡成就和业绩的品牌都是对渠道控制力很强的企业，要么就是深谙中国市场特色的、本土化成功且彻底的企业。娃哈哈的联销体、康师傅的渠道精耕、加多宝的终端掌控造就了中国市场三个顶尖品牌。但随着互联网技术的发展，消费者行为模式的改变，以及渠道选择和媒体接触习惯的改变，让传统企业一夜之间陷入到了不知所措，甚至茫然之中。互联网、移动互联的浪潮，已经不能用技术革新和互联网工具形容了，它已经成为消费者的一种生活方式和思考方式。传统企业需要积极的拥抱互联网和移动互联，站在顾客的角度来思考未来企业的营销战略。 传统渠道的弊端传统的KA模式无论怎么变化，都要通过讨好消费者，压榨、盘剥上游供应商或者企业来获得自己的生存空间，这是由商业模式和价值链决定的。披着温和外衣的KA，如沃尔玛，讲究零供关系，维护着所谓的战略合作形象；生猛一点的，如家乐福、人人乐，下手毫不客气，长期处于零供不和谐的风口，而供应商和厂家因为缺乏足够的渠道地位，没有更好的销售渠道，也只能忍气吞声。企业的渠道之痛，第一痛就是面对家庭消费的快消品，如日化产品，被全国性商超绑架，处于严重不利和不平等的局面；第二痛是虽为知名品牌（除却少数品牌和产品，如宝洁的某些产品、商超开店必需品，否则，开不了店），但需要大量的陈列买断和人员促销产品，付出的陈列费、堆头费、条码费、管理费、促销费不堪重负，甚至比投放央视、各省级卫视全方位广告模式成本还高。对于传统的渠道商而言，不断上涨的房租、物业、水电、人员工资等费用，运营成本大幅攀升，怎么为继？这也是一个巨大的难题。因此，不断开店的模式遭遇了严峻的挑战，沃尔玛、苏宁、国美都已经开始向电商伸出触角，如沃尔玛收购一号店、苏宁易购上线…… 移动互联的渠道变革马云说：“电商不是要完全取代传统行业，而是要基本取代”。现在看来，移动互联的趋势下，电商和移动营销会以快得多的速度席卷快消品市场，特别是在渠道上会形成一次巨大的震动。 渠道变革方向快消品线下渠道和营销已经非常完善，对于成熟产品来说向线上和移动互联发展已经是非常好的机会，消费者可以通过批量采购包装食品和饮料进行补充；而对于一些冷冻的食品、配送要求较高的食品，很难一步到位，那么，也是可以通过O2O模式，打造消费品的电商平台和生态链进行解决。一些小品类生鲜和速冻食品，消费者购买的频率高，量小次多、损耗大，因为购买量少、保质期短，卖场和社区店进货一般不会很多，对这类产品的销售和推广都会受到影响。传统的销售方法效果会很差，如果和平台合作，如线上跟电商合作，联合厂家和社区店整合渠道和终端资源，由社区店按订单进货和配送，就可以起到很好的作用。一是解决了厂家的配送半径问题，二来也解决了商场库存和保质期问题。厂家和商家唯一要做的就是让消费者看到、知道并下订单，这个订单可以在移动端上。 从渠道推动到全渠道营销互联网已经不单单是一种工具，而是成为一种常态和生活方式。既然是生活方式，做营销当然要非常重视，而渠道战略、策略也要随着生活方式、消费需求的改变而改变。如我们多次提到的娃哈哈的案例。2014年，娃哈哈的销售额同比下降7%，这在娃哈哈的历史上是从来没有的，宗庆后总结了三点，其中之一是电商渠道的影响。电商的影响是显而易见的，以淘宝、天猫、京东、一号店等为代表的B2C电商的崛起，网上销售额2013年达到4万亿元，对传统零售的打击不可谓不大。娃哈哈传统的销售渠道及重心在二、三线市场，其常年推行的联销体将中国广告的经销商、分销商捆绑在一起，形成了强大的渠道推动力。娃哈哈推出新品，一周之内实现全国市场的铺货不在话下，一款新品年销售额10亿元是很轻松的事情。但互联网在不断瓦解这种渠道集聚的力量，去中心化、时尚化、年轻化、品质化的消费者和消费意识在不断显现，让传统渠道失去了绝对的统治力。得渠道，得天下，变成决胜全渠道全渠道不是企业开展多元化的渠道，全渠道是指渠道战略全面拥抱电商和移动互联，运用互联网思维和技术，针对消费群和一致的需求，开展渠道的拓展，让分销效率更高，消费者成交更容易，更加便捷、高效的达成销售。首先，单一的渠道已经很难全方位抓住顾客。2014年快消品大佬的销售业绩下滑已经显示出传统渠道的压力，但传统渠道需要结合电商和移动端进行有效的变革。其次，互联网成为生活的一部分。为什么要做电商？是因为大家每天有4小时甚至更多时间用计算机上网，这样的生活方式产生了搜索、电商和社交的需求，因此BAT（百度、腾讯、阿里巴巴）成为中国最大的三家互联网大佬。基于搜索、电商和社交的需求，不做电商、不做百度等推广业务自然会下滑。再次，移动互联连接一切。微信不做平台，只做通道，也就是它说的连接一切，这对淘宝（天猫）是最大的威胁。智能手机成了人们生活第一屏，超越了电视、电影，智能手机的需求特别巨大，而且是消费者绝对刚性的需求。最后，由渠道战略迈上全渠道营销。第一，是以线上获取订单、流量为主还是线下体验为主？这很重要，不可能采取没有重点的运营模式，也不可能只偏重线上或者线下。一般而言，线下为主的传统企业在产品结构上需要进行调整，主要以走量和利润产品为主，价格上进行统一，促销方式可以更多样化，一般不要用品牌进行线上和线下的区隔，以免造成品牌力的稀释，不利于大品牌和大单品的形成。何为全渠道？即实现企业品牌营销在线上和线下的深度融合，形完美终端、云端体验和社群黏性，从而产生乘数效应，这就是全渠道营销。 传统渠道的困境，其实也是传统企业的困境。笔者以为，传统企业需要制订移动互联战略，需要有“革”自己命的勇气。因为，这注定就是一场颠覆传统企业命运的战争，要么倒下，要么破茧重生。 案例：移动互联时代，高端水如何创新？2015年2月1日，长白山气温低至零下20度。农夫山泉选择在冰天雪地的长白山抚松工厂举行新品发布会，一下推出3款瓶装水产品：农夫山泉玻璃瓶高端矿泉水、农夫山泉天然饮用水（适合婴幼儿）和农夫山泉学生天然矿泉水…… 做高端水要坚定的拥抱互联网一直以来，农夫山泉在产品概念、营销方式上都可圈可点。如2000年掀起的“天然水”与“纯净水”之战，后来居上，连续五年销量排名行业第一。可以说，天然水的事件营销，从策划、造势，消费者宣传都做到了“极致”，对农夫山泉的品牌形象提升以及品牌差异化起到了至关重要的影响。2014年，以娃哈哈、康师傅为代表的传统老牌快消品企业业绩出现下滑，这从一个侧面说明了互联网和移动互联对传统企业营销已经形成了很大的冲击，也是当前“娃哈哈、农夫山泉们”面临营销困境的一个缩影。 高端水要解决价值塑造和购买理由高端水难做的原因，这里不再详述，在之前的很多文章中笔者都说过了。这次农夫山泉推出的三款高端水，笔者相对看好“学生水”；其他两款如玻璃瓶水和"婴儿用水"笔者个人认为很难做起来。为什么说“学生水”相对胜算大些？第一，人群定位比较准确；第二，学生的群体数量庞大，潜力很大；第三，学生接受新事物的能力强，有消费的欲望，而且对于4元左右的零售价格接受程度也不是问题；第四，渠道现成，不用制定新的渠道分销模式；第五，学生群体能够跟互联网和移动互联时代紧密结合，利用好玩、新奇、有趣的特点，进行互动的推广和传播。至于玻璃瓶高端水，零售价30–40元一瓶水，则不知道要卖给谁。难道就卖个特色包装？卖包装也不值这个价嘛！至于说到历史和文化，更加虚无缥缈，长白山除了有人参，还有什么故事可以让一瓶水卖到40元？也就是说，这件产品的价值在哪？消费者购买的理由在哪？难道“长白山”、“低钠”、“东北虎”这些点就能支撑超高价格，凭这些“理由”就可以卖到40元？“低钠”，难道不可以通过技术手段降低"钠"的含量？再有，接下来，这些水要在哪里卖，以及渠道模式、策略怎么设计？以上几乎都很难解决。婴儿用水，零售价2升10元左右，看起来会比高端水好做一些。洗奶瓶、冲配奶粉，水的用量还是很大的，如果做成小包装用水，还是不方便，只有做成大包装或者桶装水才行。但这样渠道又变了，还得重新考虑在哪里卖、怎么卖。至于前面提到的问题，还是要回到“价值怎么体现”、购买理由怎么设计这两个核心问题上，这些都没有得到完整的解决。农夫山泉一直是传统食品企业营销创新的一家标杆企业，但面临移动互联新时代的冲击，新品成功率不高，果汁饮料的大单品就更少。单就这三款高端水产品的推出来看，还是运用了传统的营销手法。 互联网背景下传统营销打法失效三款产品在推出前，基本没有任何消息，而包装设计也是秘密进行。产品发布之后，接下来的套路就是：全国招商、人员跟进、铺货、广告推进、促销……笔者认为，传统的市场打法，对这三款高端水产品而言，几无胜算。移动互联时代，除了产品及包装需要创新外，还需塑造神秘感，提炼水源地独有的某种天然微量元素，且不能人工添加等，如茅台离开茅台镇便酿不出那个味道。这些才是高端水做品牌的出路，才会有真正的价值。这是基础，如果不是消费者的必需，不是刚性的需求，不是独一无二的，就很难持久和做大品牌。接下来，营销方式必须跟互联网和移动互联结合。这已经不是一个闭门造车的时代了，更不是“生产就能卖，供给就有需求”的年代，需要跟消费者双向互动和沟通。 移动互联时代的营销战法现在是最坏的时代，因为传统已经被互联网冲击的七零八落；现在也是最好的时代，因为可以用全新的互联网营销方式进行产品的上市和推广。之前，高端水渠道是最大的难题，也就是要在哪里卖，和怎么找到消费者。而在互联网和移动互联时代，这个问题可以得到解决，可以通过大数据的分析，借助电商和自媒体等平台进行精准的销售和推广，只要合乎要求的消费者就可以形成连接和互动，直到完成销售。用互联网的方式，让用户参与，连接消费者，进行互动。渠道不会消失，只是之前，我们在茫茫的市场中找渠道、搜寻消费者；现在，我们用互联网的平台和连接来解决渠道和销售的问题。渠道即销售，要变成平台即销售，最后变成连接即销售。这才是传统食品企业或者农夫山泉高端水需要改变的地方。不是放弃传统的营销和渠道，而是要运用新的思维和技术将之前很难做好、很难做到位的渠道和消费者工作做得更到位，使高端新品上市的成功概率更大。 
（二）区域承包要因地制宜，循序渐进，选好试验田
每一个市场的情况不同，服务人员也不同，搞区域承包的第一步就是选择试验田，摸索承包的方法论。可以考虑以下几个维度。区域销量指标：承包的目的是市场改善，所以试验田首先要选择销量较差，潜力较大，成功率较高的区域。区域铺市指标：建议选取铺市率中等偏下的区域，成功后便于推广模式。区域客情指标：客情是不可量化指标，建议选取服务2~3年的业务员。人员稳定性：承包人的稳定性是一个重要度量，要慎重选取。
第一节 处方药学术推广：本土药企的误区与突破
第一节处方药学术推广：本土药企的误区与突破段继东当关系营销遭遇政策的围剿而变得举步维艰时，国内的医药企业纷纷把目光转向了专业化的学术营销模式。但是，习惯了埋地雷、端炮楼和拼刺刀的游击队、县大队和区小队们还沉浸在单兵作战的英雄主义情结中，还不习惯于大兵团协同作战和精细化的战事管理，使得大部分企业的专业化营销尝试走了样、失了效。国内企业想做好专业化学术营销，必须走出5个误区，做好4个升级。一、学术推广认知的五大误区误区一：学术推广不能带动销售。这是医药代表最常说的一句话，也是很多销售总监根深蒂固的看法。那么，外企为何一直在做专业化的学术营销呢？他们就是要给医生一个强有力的处方理由，让医生从内心深处认可产品，认可产品的差异化优势、认可产品带给患者的利益。当各个企业的代表都在搞关系时，医生处方的选择标准就是产品本身的差异性。一个大医院的医生，经历了5~11年（本科-博士）的专业学习，处方时首先想到的是药品的安全性和有效性，没有医生会因为关系而处方有风险的、不可靠的药品，那样会对他自己的职业有不利影响。医生发表文章，在学术上有所发展，也需要讲学术的企业支持。学术推广对销售的积极作用包括三个方面：效率高：国家级的KOL（keyopinionleader，关键意见领袖）对某产品的认可和传播，可以影响成千上万的年轻医生，改变他们的处方习惯。更持久：学术推广能延长产品的生命周期。降低销售难度：专业化营销模式使医药代表更容易获得信任和尊重，大大降低了公关的难度。认为学术推广不能带动销售的本质原因是其价值不能进行一对一的直观评价。决策者应该对此有清醒的认识，走出学术无用论的误区。误区二：专业化学术营销不如直接搞关系来得快。“还不如把投入市场的钱让我直接送出去呢”这是销售部的普遍认识。这种认识的本质原因是销售所处的立场不同，看问题的角度不同，销售只对当前的指标负责，只要完成本月、本季度或本年度的指标就能拿奖金，不考虑以后的事情，也不考虑全局的事情。但是企业家、营销副总不但要为今天负责，还要为明天后天负责，要考虑将如何这个产品做成大品牌，如何与后续产品进行无缝嫁接，如何延长其生命周期，如何以后转为OTC品种，如何在没有推广时也能维持大量的自然销售……直接做关系营销，有推广、有销量，结果是推广停、销售降。专业化的学术营销则不同，市场成熟后没有推广也会自然销售。关心公司短期利益和长远利益企业家、股东和高管团队一定要走出这个误区。误区三：搞学术就是要开学术会议。许多进行专业化学术推广尝试的国内企业，对这种营销模式缺乏深刻的认识，简单地认为开几场科室会、参加次全国会就是搞学术。没有想清楚开会只是形式之一，也没有想清楚开会讲什么、怎么讲、谁来讲、要传递的关键信息（keymessage）是什么，不清楚支持这些关键信息的证据是什么，医生习惯接受信息的方式是什么，带给医生的利益是什么，除了开会还可以做什么……这些“为什么”想不清楚，自然也说不明白，产生不了预期的效果。结果是改进不完善，改革不彻底，对专业化推广丧失信心。误区四：仿制药无法搞学术。这可能是国内企业最头疼的一个问题。那么仿制药能不能搞学术推广呢？能！以拜耳公司的“尼莫同”为例。“尼莫同”是治疗蛛网膜下腔出血的经典用药，但当时“尼莫同”已经在中国上市10年，进入了衰退期，市场份额已经被依靠关系营销不断成长的国内仿制品超越。拜耳（中国）公司意欲放弃该产品，但德国总部不同意。企业在对研究进展充分挖掘的基础上进行学术资源整合，提出了进军血管性痴呆市场的成长策略，学术推广非常顺利，销售业绩逐年攀升，从2001年的5000万元增长到2006年的1.2亿元。“尼莫同”重新夺回第一品牌的桂冠。对于同一类产品，策略的成功与否和它是进口药还是仿制药无关，谁先提出新的理论和概念，谁就理所当然地成为该概念的代表并获得先发优势。仿制品也可以做学术推广，企业高管一定要承认这个事实。误区五：中药无法搞学术推广。很多人认为中药的机理因为不能用西医理论解释，所以无法搞学术推广，这是国内医药营销人士的另一个误区。近20年来国际西医学界最认可的学术理念是循证医学（evidence-basedmedicine）,也就是不看原理、不看推理，就看结果。只要是大规模、多中心、随机双盲试验证实有效的，就是真有效。医学是实践科学，研究的方法在结果和推理两者之间更看重结果。所以，中药完全可以根据循证医学的原则做专业化推广。以岭药业的“通心络”、步长制药的“脑心通”、天士力的“丹参滴丸”，都是中药通过专业化学术推广获得成功的典型案例。二、专业化学术推广的四个升级做专业化学术推广仅仅走出以上五个误区还远远不够，还要做高端、做高级、做精细，需要做好以下四个升级。升级一：理念升级。理念升级包括化模仿为创新、化浮躁为严谨、化投机为务实、化透支信任为讲求道德。企业在产品研发和推广形式上都要创新，模仿也要进行创新型模仿，这样才有生命力。专业化学术推广是一种严谨和务实的模式，必须扎实地做，做好每一个细节。凭空杜撰理念来透支客户信任的企业不能长久，必须树立建品牌、护品牌的理念，有将企业做成传世经典的远景目标。企业对业绩的追求不能依靠对单一产品的透支，而应该做好产品生命周期的管理，做好产品线的延伸，做好产品结构的梳理。用金牛产品提供的现金培育明星产品，当金牛产品进入衰退期，变成瘦狗产品时，原来的明星产品又会成长为金牛产品，使企业产品形成研发一批、推广一批、收获一批、放弃一批的有序格局，以此来维持稳定的业务成长。升级二：内涵升级。专业化学术推广的内容不能只是罗列一些事实，那样不易于医生接受和记忆，必须做到有证据、有提炼、有概念。通过对医生和消费者的洞察，对竞争产品的分析，找到自己的竞争优势和市场机会，然后对学术证据进行结构化处理，提炼出核心观点和关键信息，在关键信息的基础上概括出新的概念，形成完整的逻辑关系，做出清晰的产品定位，这样的内容才能够打动专业的目标医生。升级三：形式升级。学术推广不是仅限于开会，而是进行整合传播，包括专业杂志广告、专业协会和专家公共关系的维护、临床试验的设计实施和推广、继续医学教育、征文活动、公益活动和事件营销、发起或参与政府的慢病防治计划和流行病防治计划、争取临床治疗指南的修订等。这些传播方式的有效运用不但能建立品牌形象，对销售的拉动作用也非常显著。杨森制药为治疗足癣的产品度身定制了在医院内免费查足的《护足周》大型公益活动，每年一届坚持至今收到非常显著的推广效果。而有一段时间，为了提升中美史克“肠虫清”因为城市市场萎缩而导致逐年下滑的销售业绩，企业与国家相关部门合作，对全国200个县的中小学校进行寄生虫的普查和治疗，当年提升销量37%，不但获得了企业效益，也获得了社会效益。专业化学术推广的形式很多，关键是要遵循专业性、权威性、有效性的原则。值得一提的是，专业化学术推广和患者教育并不冲突，只要不违反处方药不能做广告的法规就可以。强生新产品Cypher支架上市前，专业市场上支架的竞争已经达到白热化的程度，业内不时有因为激烈竞争而导致的恶性事件被媒体曝光，而Cypher支架的价格又是最贵的，4.6万元人民币一个，是其他品牌的2~4倍。根据这种背景，当时强生Cordis制定了主要面向患者传播的营销原则，让患者自己选择产品。通过软文、讲座、院内宣传和数据库营销等方式，使Cypher支架上市6个月就成为第一品牌，成为业内第一个做患者教育并大获全胜的经典案例。升级四：素质升级。要做好专业化的学术推广，要求营销人员要有四方面的能力：医学专业能力、市场掌控能力、传播策划能力和公关能力。目前国内做处方药营销的同道们，大多数还仅仅局限于公关上。建立健全市场部的职能，组建强大的专业化推广团队，建立持续学习和培训机制，借助于专业的第三方服务公司等都是重要而急迫的工作内容。专业化学术推广模式不是外企的专利，国内企业只要有严谨务实的态度，有立足长远的气度，留住人才，用好人才，走出误区，做好升级，就一定能够做好学术推广。哪家企业能最快做好准备，就能在越来越规范的市场竞争中赢得先机，就有可能做成基业长青的传世企业。  
二、增值税法修改相关案例
从2026年1月1号开始，增值税条例有修改，大家要注意财税2016年36号文和新增值税法第22条写法不一样。过去36号文说购进的餐饮服务、居民日常服务、娱乐服务不能抵扣，新的增值税法在“购进”后面加了“并直接用于消费的”这几个字。 为啥加这几个字？因为过去增值税立法有瑕疵，现在纠正了。增值税是价外税，最终买单的是消费者。举个例子，你们公司请客户吃饭，先找乙餐饮公司订了100桌，后来客户多了，紧急让乙公司多订50桌，乙公司忙不过来外包给丙餐饮公司。按之前36号文，丙公司开给乙公司的餐饮发票，乙公司不能抵扣，乙公司再开给你们公司，乙公司有销项没进项，这不符合增值税“销项减进项”的原理。 但2026年1月1号后就不一样了，丙公司开给乙公司，乙公司没有直接消费这部分餐饮服务，所以乙公司可以抵扣，乙公司再开给你们公司，你们公司作为直接消费方，就不能抵扣了。这说明增值税到了末端环节，也就是最终消费环节，才不能抵扣，中间环节只要不是直接消费，是可以抵扣的。 再看《增值税暂行条例》第22条第四款，购进并用于个人消费的货物，进项税额不能抵扣。比如你们单位买酒招待客户，把酒喝掉了，这就属于消费，到了末端环节，进项税额不能抵扣。还有第五条，单位和个体工商户将自产、委托加工的货物用于集体福利或个人消费，要视同销售。比如你们自己生产酒，生产时购进的原料已经抵扣了进项，现在把生产的酒用于消费，有了进项，就得有销项，所以要视同销售。 总结一下增值税的末端赋税原则：到了最后一端，如果没有销项税额，进项税额就转出；要是中间环节，有进项就有销项。
六、北京港澳国际医务诊所
北京港澳国际医务诊所位于港澳中心瑞士酒店办公楼八层、九层，自1993年6月成立至今已有26年历史，是一家拥有高素质医疗团队、先进医疗设备、优雅就诊环境的国际性医疗机构。自成立伊始，就一直致力于为国内外人士提供疾病诊治、疾病预防和健康保健等全方位、高质量、国际化标准的医疗服务。诊所开设有全科、口腔科、专家会诊、妇科、儿科、外科、眼科、皮肤科、耳鼻咽喉科、中医科等多科室医疗服务项目，并配备药房、化验室、彩超、X光影像、观察室等辅助科室。诊所近百人的各科专家及护理团队，全部来自于本市各大著名医院及归国医务工作者，具有高水准的专业医疗素养和丰富的临床经验。诊所与多家国内国际保险公司合作，共同提供便捷的保险理赔直付服务。
6.3变更的策划
当组织确定需要对质量管理体系进行变更，此种变更应该经过策划并系统地施行。组织应考虑以下几点：a）变更目的及其潜在后果；b）质量管理体系的完整性；c）资源的可获得性；d）责任和权力的分配或再分配。【理解】（1）质量管理体系变更主要在以下几种情况出现：①工程变更之后。②内审之后。③管理评审之后。④纠正预防措施之后。⑤风险评审之后。⑥目标与方案评审之后。⑦数据分析之后。⑧管理例会之后。⑨品质异常或客户投诉。（2）质量管理体系出现变更后要走文件变更流程。（3）此条款要整合在文件记录过程中。【作用】（1）质量管理体系是动态的，文件一年都没有变更过的质量管理体系作用不大。出现异常情况、目标没达成、客户不满意时一定要变更公司的质量管理体系。只有变更，文件才有改善的基础，才能培训新员工，让员工对制度、标准、规范有一种敬畏感。（2）未变更的文件没有使用价值，员工也不会心存敬畏，关键要制定一套合理的流程制度，让大多数员工认可。【落地】（1）所有的品质异常单、8D报告、客户投诉报告、不符合报告、整改通知单、纠正预防措施单都要评审文件如何修改。文件修改后，要组织相关人员培训、考试。小问题几个人找个地方讨论，大问题必须在会议室进行评审，讨论出对策，必须考虑文件是否需要修改。（2）变更要走变更流程，不可直接改文件，否则质量管理体系会很混乱。后续文件使用混乱会导致浪费，大量的无效工时要公司买单。文件变更运作要领是：责任人填写变更申请单，把改好的文件签字交给文控人员。文控人员把文件编号，做成文件清单，确认文件需要发行的部门和份数，把文件复印，盖受控章，填写文件发行回收记录表。使用部门签收，旧版回收，文控人员签字，旧版副本作废，正本盖章保留半年。（3）如果只需要发行电子文档，就把纸质文件盖章扫描，扫描件发给使用部门，旧版副本电子文档删除，正本保留并标示，文件发行回收记录使用人签字。【模板】（1）程序文件××-02-22文件记录控制程序【参见本书第二篇人事行政部统筹二级文件】（2）程序文件××-02-05工程变更控制程序【参见本书第二篇研发工程部统筹二级文件】（3）程序文件××-02-10纠正措施控制程序【参见本书第二篇管代统筹二级文件】（4）程序文件××-02-11内部审核控制程序【参见本书第二篇管代统筹二级文件】（5）程序文件××-02-12管理评审控制程序【参见本书第二篇管代统筹二级文件】（6）四级文件××-04-009文件变更履历表【参见本书第二篇人事行政部统筹四级文件】（7）四级文件××-04-010文件变更申请表【参见本书第二篇人事行政部统筹四级文件】
第八章从小趋势到微创新
卖牛仔裤、卖手机，到底和卖药有什么区别张瑞先生的五张表，是我们读懂医药产业发展规律的金钥匙药师帮遭药企集体封杀，背后的逻辑很简单在线化学术推广，是药企弯道超车的绝佳途径医药行业到底发生了什么焦虑成为最近三年医药行业从业人士状态的一个写照，这背后的原因是什么？要弄清楚最近三年中国医药行业到底发生了什么，要从9年前的中国医改开始讲起。三医联动是新医改的核心。始于2009年的新一轮医改，经过了9年多的探索，基本确立了“三医联动”为核心的改革路径。三医联动是针对医疗机构改革（先是基层医疗机构后是城市公立医院）、医疗保障制度改革（基本医疗保险覆盖13.5亿人）、药品生产流通的体制改革。换个说法，就是分别从药品的研发生产和流通方、药品的使用方、药品的支付方三方联动，共同推进深化医疗卫生体制改革。随着医保的全民覆盖和重大疾病医疗保险的全覆盖，中国织成了全世界最大的医疗保障网，近三年新医改明显提速。取消药品加成，推动城市公立医院综合改革，在巩固前4批试点成果之后，2017年两办开始全面拉开城市公立医院“零加成”“药占比”两大主线的药改。福建两票制试点取得成功后，2016年国务院提出两票制的改革路径，2017年正式拉开序幕，2018年席卷整个医药行业。尽管有人批评政府医改不是药改，但新医改的目标就是医药分家，医改、药改、医保支付改革本属于一盘大棋，看得懂后手才能准确理解医改。产业链的上游，从GMP、国家局飞检、鼓励药品创新审批、仿制药一致性评价、药品注册制度改革，倒逼国内企业提升药品生产质量，提升药品研发竞争力。严打商业贿赂，封堵代金销售，公立医院的院长和医生被纳入国家监察系统，营改增和金税三期，药企合规营销和药代备案，把医改从宏观拉进了微观，从整体拉进了局部。随着2017年中国完成医保全覆盖，医保费用支出的增速远超收入的增速，结余率大幅下降，资金池不断缩水，医保控费开始在“三医联动”改革中唱主角。医保局挂牌成立，执“三医联动”之牛耳，民间自发组织的炮轰“神药”事件，辅助用药目录成为“杀猪榜”，临床路径管理开始成为处方药营销的最重要市场准入工作。
  
    
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