热门：快消品零售营销老板
6、慎用金属罐
——不要为了“新奇特”，就用另类的材料，塑料材质才是王道。包装的重要性，对润滑油品牌来说，是极其重要的。但一些企业，剑走偏门，在外形、材质上完全另类着干。比如说，某企业用球形的包装桶，虽然球形的容积大，能减少耗材，但放到纸箱里时，相邻的包装之间空隙就很大，放在终端货架上，也不协调，更要命的是，加油的时候，让小工无可奈何；有个别的企业采用金属包装材料，除了增加耗材成本、占用库房外，为了避免磕碰破损外观，还要加装泡沫层，这纯粹是为了特色而特色了；某企业以环保的名义，直接采用了塑料袋包装，就是和装牛奶的塑料袋一样，1L装还好，4L装就不怕胀破？也有企业，学习美国，采取了纸质包装，比如突破、龙蟠，但供货商稀少，成本高昂，还会渗油，短暂面世后，就被淘汰；润滑油包装发展到今天，塑料材质依旧是为主流，配套厂家齐全，成本低廉。中小企业起步阶段，还是老老实实别搞另类创新，就用塑料的吧。
4、送车，送什么车
——如果送的东西没有用途，或者无法用，就别送！给经销商送车，确实很有吸引力，可为什么很多企业的送车政策，并没有起到多大的效果呢？某企业在经销商大会上宣布，订货150万，送宝马一台，其它不同的订货标准，都送不同的轿车；某企业招商政策，首批订货30万，送依维柯一台；还有的企业，订货20万，送金杯面包车；……可以说，企业已经拿出了最大的诚意，但这些“车辆”对经销商没有用处，吸引力也就不存在。年销几百万的中小经销商，基本上每天的工作是谈客户、送机油，开个宝马干什么？他们更需要的怎样提升业绩，如何及时送货；依维柯一次能装100多件货，价值3-4万，但对新经销商来说，根本没有这么多的货要送，尤其是很多偏远客户，道路并不适合依维柯；经销商送货，为了避免资金风险，一般是小批量、多批次，面包车可以装20-30件货，价值6-8千，上下午各送一趟，就是一万多的营业额，完全能满足年销300-400万的经销商配送需求。如果你是诚心帮助经销商发展，就是送面包车，总价低，也能降低首批订货，或促销方案的金额，经销商更容易接受。推荐五菱6376C，长安二代、五菱6400B、五菱6400、海狮X30L，售价都在3万左右，能实现足风雨无阻的送货。这样，10万的订单，都能送车了。
（四）德鲁克创新理论的基础是过程哲学的思维和非均衡理论
在德鲁克看来，今天并不一定是由过去所导致的，未来也不会是今天的重复。这一点古希腊哲学家赫拉克里特斯(Heraclitus,540-480B.C.)就曾观察得很透彻，他在渡过某条河流后说：“事物都是流动的。”每一件事物都在不停变化、移动，没有任何事物是静止不变的，因此，“没有人能够踏进同样的河水里两次”(Nomanwalksintothesamerivertwice)。当我第二次涉水时，无论是我还是河流都已经与从前不同了。这话道尽了万物的不断变化和变迁的道理，说明只有变化才是永恒的，以过去的数据作为预测未来的不可靠。德鲁克认为，创新与企业家精神是“变化的经济”的核心，因为这种思想潮流的基础是生产决定消费。生产力的改善是经常性的，而不是暂时性的，因为企业面临的革新压力也是经常性的。事实上，早在《未来的里程碑：关于新的后现代世界的报告》一书中，德鲁克(Drucker,1959)就指出：“事实上，时至今日，我们唯一理解的秩序，是一个动态的、不断向前进的、一直在改变的秩序。”715这与马克思和恩格斯(MarxandEngels,1848)在《共产党宣言》中所说是一致的：“生产力一直都在不断革命，整个社会状况不断动荡，永远的不确定和躁动不安是资产阶级时代区别于任何一个早期时代的标志。与早期古老而威严的成见和主张有关的所有固定的、迅速确定下来的关系都一扫而空。一切的新形式在它们僵化之前都是独一无二的，不存在一成不变的东西。”716从某种意义上说，德鲁克的企业家精神就是伊斯雷尔·柯兹纳所说的一种发现程序(discoveryprocedure)717，这种发现程序把企业家的发现特征与竞争结合在一起。这就把竞争的过程明确表述为一个企业家的创新过程。米塞斯用人类行为这一术语，说明了每个人都是企业家。在柯兹纳看来，企业家精神是所有人类行为的一个方面，而并不仅仅是生意人或冒险商人的特殊技能。就我们与生俱来的有目的地行动的能力这一点而言，我们所有人都是企业家。企业家的天然使命在于发现利润机会，而每一个新机会的发现实际上就是对一个信息盲点(informationgap)的弥补，是对市场协调过程中不同障碍的克服。于是，市场的协调得以在企业家对利润的寻求过程或寻租行为过程中实现。由于信息的不全面，世界的恒变特性，必然有一部分人的预期是错误的，而这失败的预期又构成了另一部分人的利润机会。发现这种“错误”，需要一种企业家式的敏锐。企业家精神的本质就是对以前未被认识到的机会的敏感机警(alertness)。柯兹纳(Kirzner,1997)用市场过程的概念与更常规的经济学对竞争的解释进行了比较，将其联系起来了。718在德鲁克看来，这种程序就是“搜寻变化，回应变化，视变化为机会”的一个过程，只有在市场互动的竞争性过程中才能被显现和发现。正是在企业家追求利润的活动中，才能生成市场参与者协调其计划所必须的知识。新奥地利学派代表人物弗里德里希·哈耶克(Hayek,1968)对“市场过程论”进行了补充，他1968年3月29日在美国费城学会所做的演讲《作为一种发现过程的竞争》中指出：“我建议把竞争视作是发现某些事实的一种过程，因为不诉诸竞争这种过程，这些事实就不会为何人所知道，至少不会为人们所利用。”719德鲁克的企业家精神就是柯兹纳的“企业家敏感机警”(entrepreneurialalertness)概念，用于反映企业家发现市场机会存在与否或者是否具有价值的能力。一般来说，并不是某个人具备某种系统的知识，就可以具有企业家敏感机警能力，对市场机会的洞察能力主要取决于与市场贴近的程度、过去积累的经验和对学习机制的自我强化效应，甚至可能与某种与生俱有的个人禀赋有极为密切的直接的联系。这些资源的性质进一步说明企业家发现能力是一种难以模仿的异质性资源，是某些企业具有竞争优势的根源。在德鲁克看来，一般人们会认为创新与企业家精神更多地取决于一个企业家的天分、禀赋、灵感。德鲁克认为，创新和企业家精神是可以组织的有目的的任务和系统化的工作，也就是说，是可以训练出来的。德鲁克认为，为什么有的企业能不断推出新产品，随时满足市场的需求；为什么有的组织能创造合作的情境，化解内部复杂的竞争；经理人的创新与企业家的精神是其中的关键。这些资源的性质进一步说明企业家发现能力是一种难以模仿的异质性资源，是某些企业具有竞争优势的根源。美国哈佛大学教授霍华德·斯蒂文森等人(StevensonandJarillo,1990)对德鲁克的理论进行了补充，认为应当把企业家精神视为企业的创业过程，将其定义为整合资源以开发市场机会的行为过程，并不需要考虑目前所掌握的资源情况而对机会的追求。因此，企业家精神或企业的创新的实质在于不拘泥于当前资源条件的限制，去捕捉和利用市场机会。720我们认为，德鲁克的企业家精神根源于企业家所具有的知识、对市场敏锐的洞察力、勇于承担风险和创新精神，包括发现市场和识别市场机会的市场知识、开发新产品满足市场需求的科研开发能力、将企业家个人独创性的洞察力和创新整合到新产品中去的能力、将企业生产的知识产品推向市场、传播知识的能力，这些知识和创新精神的组合就构成了企业的核心能力(corecompetency)。严格地说，德鲁克的企业家精神实质说明经济系统从未达到均衡，这就对新古典经济学中举足轻重的均衡理论提出了质疑。这种质疑带有思考的力量，是对已有的经营理论的均衡假设提出挑战。如果企业经理人员仍然按均衡假设进行经营，在对市场情况进行因果关系解释的时候，就会犯明显的错误。我们可以发现，德鲁克的创新来源实质和创业型战略的立足点就是非均衡。非均衡理论已经对已有的经营理论的均衡假设提出挑战。这说明，“创造性破坏”状态下的经济是一种不确定性的经济，只有通过企业经营模式的不断再造或者创造性破坏才能使企业有效地生存下来。我们要想成功，就不得不学会与这个“非理性”“不确定性”的环境相处，那就是要进行企业经营优势和经济租金的寻求过程或寻租行为过程的创新；而失败，首先是因为不能接受“非理性”的环境，无法实现企业租金的寻求过程或寻租行为过程的创新，因而必然从“非理性”“不确定性”的环境里出局。在理查德·鲁梅尔特(Rumeltetal.,1994)等人看来，“均衡假设经常抛弃了创新、变革和多样性的思想。事情并不总是这样……当今人们认可的观点越复杂，均衡也就越复杂。”721我们认为，企业家精神根源于企业家所具有的知识、对市场敏锐的洞察力、勇于承担风险和创新精神，包括发现市场和识别市场机会的市场知识、开发新产品满足市场需求的科研开发能力、将企业家个人独创性的洞察力和创新整合到新产品中去的能力、将企业生产的知识产品推向市场、传播知识的能力，这些知识和创新精神的组合就构成了企业的核心能力(corecompetency)。德鲁克企业家精神的内生性质说明，企业家精神是一种新的知识能力或能力要素，是企业的一种动态能力建造机制，是一种隐性知识，具有不可模仿、不易转移的特征。这种新的知识能力包括了两个方面：企业家现存的和独有的能力和更新现存能力的能力。强调企业家精神的内生性质，推动了动态能力理论和知识基础论的发展。在我们看来，德鲁克提出的创新理论说明企业家精神、企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益，保持竞争优势的关键。德鲁克强调，在企业家社会中，个人面临着巨大挑战，面对这种挑战，企业家需要不断学习再学习。因为，今后的知识，每隔5-10年就会过时或至少要更新。企业拥有的资源各不相同、具有异质性，异质性资源是企业获得超额收益，保持竞争优势最本质的东西，正是这种异质性决定了竞争优势。企业参与市场竞争本身是一种有目的地寻求和获取企业经济租金的理性行动。在企业经营的实践中，企业家精神主要通过在一个不确定性很高或者非常复杂的环境中承担风险和形成独创性的洞察力来获得，也就是说企业经营优势和经济租金的资源选取机制是建立在一种动态能力建造机制之上的，而非企业对有价值的、稀缺性资源的选取机制之上的。企业经营优势和经济租金的资源选取机制实际发生于获取相关资源之前，而动态能力建造机制是发生在企业经营活动之中的。在新经济中，德鲁克企业家精神的动态能力建造机制正在挑战李嘉图租金的资源选取机制。
1.普通餐饮的套餐搭配
以可口可乐在普通餐饮销售的RB（ReturnableBottle玻璃瓶）为例，套餐分为无折扣和有折扣两种，如图7-12所示。图7-12可口可乐在普通餐饮销售的RB为什么要做玻璃瓶套餐活动？如图7-13所示。图7-13为什么要做玻璃瓶套餐活动玻璃瓶套餐活动三要素如图7-14所示。图7-14玻璃瓶套餐活动三要素在普通餐饮渠道，可口可乐适合搭配3种食物：油腻的食物、味辣的食物和干的食物，如图7-15所示。图7-15普通餐饮渠道可口可乐适合搭配3种食物
第3章 运营篇：医美行业的经营之道
6.策划
6.1风险和机遇的应对措施6.1.1策划质量管理体系，组织应考虑到4.1条所描述的因素和4.2条所提及的要求，确定需要应对的风险和机遇这样做有以下几点好处：a）确保质量管理体系能够实现预期结果；b）增强有利影响；c）避免或减少不利影响；d）改进工作。6.1.2组织应策划以下内容a）应对这些风险和机遇的措施；b）在质量管理体系过程中整合并实施这些措施（见4.4条）；c）评价这些措施的有效性。应对风险和机遇的措施应与其对于产品和服务符合性的潜在影响相适应。注：①应对风险可包括规避风险，为寻求机遇承担风险，消除风险源，改变风险的可能性和后果，分担风险，或通过明智决策延缓风险。②机遇可能导致采用新实践，推出新产品，开辟新市场，赢得新客户，建立合作伙伴关系，利用新技术及能够解决组织或其顾客需求的其他有利可能性。6.1.2.1风险分析组织应在风险分析中至少包含产品召回、产品审核、使用现场的退货和修理、客户投诉、报废及返工中吸取的教训。组织应保留形成文件的信息，作为风险分析结果的证据。6.1.2.2预防措施组织应确定并实施措施，以消除潜在的隐患，防止生产不合格产品。预防措施应与潜在问题的严重程度相适应。组织应建立一个用于减轻风险负面影响的过程，过程包括以下几个方面：a）确定潜在的不合格产品，找到其形成的原因；b）评价防止生产不合格产品所采取措施的需求；c）确定并实施所需的措施；d）所采取措施的形成文件的信息；e）评审所采取的预防措施的有效性；f）利用吸取的教训预防类似过程再次发生（见ISO9001第7.1.6条）。6.1.2.3应急计划组织应做到以下几点：a）对所有制造过程和基础设施识别并评价内外部风险；b）根据风险和对顾客的影响制定应急计划；c）准备应急计划，在异常情况下保证供应的持续性。异常情况包括：关键设备故障，外部提供的产品、过程或服务中断，自然灾害，公共事业中断，劳动力短缺，基础设施遭到破坏，网络信息系统被攻击；d）作为对应急计划的补充，包含通知顾客和其他相关方的过程，告知影响顾客作业的异常情况的严重程度和持续时间；e）定期测试应急计划的有效性（视情况而定）；f）利用包括最高管理者在内的跨部门小组对应急计划进行评审（至少每年一次），需要时进行更新；g）对应急计划形成文件，并保留描述修订以及更改授权人员的形成文件的信息。应急计划应包含相关规定，在发生生产停止的紧急情况后重新开始生产，以及在常规停机过程未得到遵循的情况下，确认制造的产品。【理解】（1）整个质量管理体系建立在风险的基础上，风险包括产品风险、过程风险及公司运营环境存在的风险。策划质量管理体系，先要识别过程，再识别每个过程的风险，同时根据IATF16949标准第四章的要求识别公司运营的内外部环境及相关方要求，识别运营环境存在的风险。（2）公司要制定一个应急计划，确保准时交货，不影响客户生产或使用。应急计划的项目包括关键设备故障、供应商断货、自然灾害、水电中断、劳动力短缺、基础设施遭受破坏、网络系统被攻击。（3）IATF16949标准中4.1、4.2、6.1这三个条款形成风险和机遇过程（MP7）。（4）预防措施包括FMEA、风险和机遇管理、应急计划、相关方需求应对措施、管理评审不符合要求等。纠正措施主要为针对不合格产品、目标没有达成、审核不符合要求、客户投诉等情况采取的措施。（5）在过程风险和FMEA分析中，因为要将从产品召回、产品审核、使用现场的退货和修理、客户投诉、报废及返工中吸取的教训，纳入质量管理体系文件，所以风险管理文件是动态的，如过程风险应对措施，FMEA等。（6）应急计划是为了保证准时交货，不影响客户生产或使用的措施，包括应急准备、应急响应两部分。面临的情况主要包括关键设备故障，外部提供的产品、过程或服务中断，自然灾害，公共事业中断，劳动力短缺，基础设施遭到破坏，网络信息系统被攻击。（7）应急计划尽可能每年演习一次，这是对相关人员的一次实操培训，避免工作人员无法应对突发情况，导致客户投诉。演习结束应立即进行评审，评审的方式以会议形式为主，确定应急计划是否需要调整，比如增强库存安全性，增加多能工数量、添加设备，等等。确定应急响应的流程是否需要修改。（8）本条款需要的证据：组织环境风险和机遇应对措施表、过程风险应对措施表、应急计划、应急计划演习计划、应急计划演习记录、应急计划演习评审表。【作用】（1）管理重在预防，预防指针对可能发生的问题采取的行动。纠正是“救火”，是减少损失，而预防是避免损失。（2）预防措施要通过总结经验、吸取教训不断积累，所以风险应对措施和FMEA是动态的。只有动态小循环，质量管理体系才会越来越完善，与时俱进，才能产生价值。（3）应急响应是不可避免的，特别是自然灾害、停水断电、关键设备故障等，如果没有应急响应措施，损失更大，影响更广，所以制定应急响应措施，做好培训和宣传工作很有必要。（4）规避风险需要制定预防措施。我们要根据风险发生的频率、严重程度制定措施，避免管理过剩。【落地】（1）SWOT（优劣势、风险和机遇）是动态的，所以每年要评审更新一次，如果外部环境PESTEL（法律、经济、社会文化、技术、生态环境）和内部环境（股东、地址、企业战略、组织架构、产品、市场、愿景）出现重大变化时，要重新更新风险。外部环境一般由财务部、市场部负责人及副总以上级别人员识别，内部环境一般由各部门主管和总经理、副总经理一起识别。具体参见第一篇“战略管理与经营计划”部分。（2）应急计划可由PMC部门起草，行政、采购、仓管、生产、业务、设备、品质几个部门开会评审。不评审没有效果，文件发行后如果没人稽查也没有效果。（3）PFMEA由工程部主导评审发行，DFMEA由研发部主导评审发行。DFMEA由研发工程师起草，研发、工程、生产、品质、采购、业务、PMC几个部门共同评审，研发部主导。PFMEA应由生产、检验、包装、运输等部门起草，生产、工程、品质、采购、业务、PMC几个部门一起评审，由工程部主导评审修改PFMEA。（4）在量产过程中，DFMEA由研发部主导，开会评审是否修改，制定应对措施。PFMEA由品质部主导评审是否修改，制定应对措施。【模板】（1）程序文件××-02-15风险和机遇控制程序【参见本书第二篇管代统筹二级文件】（2）三级文件××-03-51过程风险管理方案【参见本书第二篇管代统筹三级文件】（3）三级文件××-03-53PFMEA失效模式及效应分析【参见本书第二篇研发工程部统筹三级文件】（4）四级文件××-04-059过程风险评估分析表【参见本书第二篇管代统筹四级文件】（5）四级文件××-04-060组织环境风险和机遇评估分析表【参见本书第二篇管代统筹四级文件】（6）四级文件××-04-061相关方需求或期望识别表【参见本书第二篇管代统筹四级文件】
四、告诉客户保险公司安全性的知识
很多客户通过各个渠道了解过一些安全性知识了。一般客户都会说：“我听说保险公司不会倒闭，就算倒闭也有国家接盘。”我建议让客户更深更准确地认识一下保险公司的安全性，除了保险法的规定，还有一些监管政策、责任准备金、偿付能力监管、再保险政策等，我们有义务让客户知道真实的情况，也有义务让客户得到踏实。
（四）经营分析会没有差距分析、没有红脸出汗
有些有数据的经营分析会，往往也是通报一下财务结果，大家了解一下情况，要么是满满的会计语言、数字让人无从谈起；要么没有深层次、系统地暴露出真正的经营问题；要么没有对存在的问题进行归类、有效分析；要么没有追责到人、明确改善计划；要么选择性地讲成绩讲亮点，对目标（预算）、差距（与同期比、与预算比、与对手比）、问题避而不谈。更谈不上各个部门之间的质询与专业诊断。如此一来，存在的问题往往还会继续，等到更迟的时间，或以更大的矛盾暴露时才会引起重视，但为时已晚，或者需要付出更大的代价。
四、积分应用
（一）激励对象的甄选分数线确定：集团依据内外因素，确定激励时间及激励股份总额，并公布进入当期激励对象的候选人员积分最低分值。公示：学院董事会拟订当期激励对象候选人员后，将其姓名、职务、积分情况进行公示；公示无异议后，学院董事会进行激励股份份额初步分配，然后将激励对象姓名和份额分配建议报集团董事会批准。新旧交替：已经进入激励对象的人员，每年仍然核算累计积分，但在该批股权激励计划随后的各期激励中，不再进行积分排队。如果确有必要在一批激励计划中重复激励的，由学院董事会审议后报集团董事会审批。失信责任：弄虚作假个人，以及提供虚假材料的部门负责人（正职）、教学单位负责人（主任、二级学院院长、党总支书记），当年及其后3年积分资格取消。（二）激励股份分配①设置各层级岗位分配系数：层级越高，系数越大。这样既拉开层级差距，又表明不同层级岗位同样分数的价值不同。②本层级岗位分配总额=（本层级岗位分配系数和/各岗位层级分配系数）×本期分配激励股份总额。③某激励对象分配额度=（该激励对象总积分/本层级各岗位积分之和）×本层级岗位分配激励股份总额。④微调。
四、尽职调查的对象
根据行业内对目标企业的尽职调查的统计数据显示，目标企业内部尽职对象主要涉及企业股东、中高层管理者、核心技术、市场、财务、人力等部门及一线的普通员工；目标企业外部尽职对象主要涉及产业链上下游、行业主管部门、协会、竞争对手等。​ 至少与目标企业的普通员工吃过1次饭。​ 调查3个以上的竞争对手或同类企业。​ 与至少目标企业的4个客户面谈。​ 调查管理、技术、市场、财务等要素部门。​ 至少3~5天与目标企业员工同时上班。与90%以上股东和管理层进行沟通。
二、商汤之谋：夏桀身边的“经济杀手”
经济学阐微：明儒赵用贤（1535—1596年）对此评论道：“汤以至仁伐暴，何必如此？是战国阴阳之说，非管氏语也。”近人马非百称“赵说迂拘可笑”。因为通过收买高级官员的办法实现政治、经济目的，是古今中外战略家常用的手段。冷战结束后，各国谍报机构都把刺探情报的中心转移到经济与科技情报方面。2009年8月，澳大利亚力拓公司间谍案就是一个最好的例子。原文：桓公问管子曰：“夫汤以七十里之薄，兼桀之天下，其故何也？”管子对曰：“桀者冬不为杠，夏不束柎，以观冻溺。弛牝虎充市，以观其惊骇。至汤而不然。夷疏而积粟，饥者食之，寒者衣之，不资者振之，天下归汤若流水。此桀之所以失其天下也。”桓公曰：“桀使汤得为是，其故何也？”管子曰：“女华者，桀之所爱也，汤事之以千金；曲逆者，桀之所善也，汤事之以千金。内则有女华之阴，外则有曲逆之阳，阴阳之议合，而得成其天子。此汤之阴谋也。”译文：桓公问管仲说：“商汤仅用七十里的薄地，就兼并了桀的天下，其原因何在呢？”管仲回答：“桀不许百姓冬天在河上架桥、夏天在河里渡筏，以便观赏人们受冻和受淹的情况。他把雌虎放在市街上，以便观赏人们惊骇的情态。商汤则不是如此。收贮蔬菜和粮食，对饥饿的人给饭吃，对挨冻的人给衣穿，对贫困的人给予救济，天下百姓归附商场如流水，这就是夏桀丧失天下的原因。”桓公说：“夏桀何以成就商汤的功业呢？”管仲说：“女华，是桀所宠爱的妃子，汤用千金去贿赂她；曲逆，是桀所亲近的大臣，汤也用千金去贿赂他。内部有女华的暗中相助，外则有曲逆公开相助，暗地与公开计议相配合，而汤得成其为天子。这是商汤的机密策略。”古今案例分析：在各个主权国家资本和商品全球竞争的二十一世纪，女华和曲逆那样从内部搞垮一个国家的“无形杀手”“盗国者”层出不穷。2006年12月，广东经济出版社出版了一本美国畅销书《一个经济杀手的自由》（ConfessionsofanEconomicHitMan），作者是约翰·珀金斯（JohnPerkins）。这本书难能可贵之处在于，作者不仅透露了大量的经济战内幕，还分析了当代经济战的残酷逻辑：这些经济杀手披着经济学家、银行家、国际金融顾问之类的合法外衣，其实肩负着建立美国全球霸权的战略任务，他们通过伪造财政报告、操纵选举、贿赂、敲诈、色诱乃至谋杀等手段，拉拢、腐蚀和控制他国的政治与经济精英，向他们提出蓄意制造的宏观经济分析和产业投资建议，诱骗发展中国家落入预设的经济陷阱，从而控制这些国家的经济命脉和自然资源，并通过欺骗手段让成千亿的美元源源不断地流入美国，为巩固、扩大美国经济、政治和军事霸权服务。作者列举了大量摧毁他国经济的手段，这里我们仅以美国对厄瓜多尔和沙特阿拉伯发动的经济战为例。厄瓜多尔拥有极其丰富的石油资源，为了“帮助”厄瓜多尔实现现代化，美国斥资十多亿美元建输油管道，让这个国家的石油源源不断地流向美国，而厄瓜多尔得到的是美元。在这些钱里面，每100美元就有75美元又回到了美国公司的手中，余下的25美元中有75%用来偿还“现代化”所欠的国债，除去政府开支，能用在国民医疗、教育和救助贫困人口上的就仅剩2.5美元。结果，厄瓜多尔所有的只是高失业率、更多的贫困人口和大量的外债。二十世纪八十年代初，厄瓜多尔总统罗尔多斯·阿吉莱拉曾向国会提交了新的能源法案，想用强硬手段改变外国石油公司对该国资源野蛮掠夺的状况。1981年5月24日，罗尔多斯总统在飞机事故中丧生，整个拉丁美洲人人义愤填膺，报纸公开指责这是中央情报局的暗杀行径！二十世纪七十年代初石油危机后，美国为了重新实现对中东石油的控制，花了很大力气拉拢产油大国沙特阿拉伯，约翰·珀金斯曾亲自参与其中。他的工作是夸大对沙特阿拉伯经济的预测前景，作者写道：“一旦向沙特阿拉伯的基础设施建设投入巨额资金，这里将有怎样的变化，同时我还需制定资金配置的具体方案。简言之，我就是要尽我所能，发挥创造力，极力夸大向沙特阿拉伯经济建设投入资金的含理性。当然，前提是让美国工程和建设公司得到合同。”约翰·珀金斯回忆：1975年他被派遣访问其中的一位关键人物“王子W”，这位王子有一个爱好——迷恋金发美女。约翰·珀金斯承认：“他的这种爱好帮了我大忙。”看来，二十一世纪的女华已经成了《花花公子》封面上的西方金发美女！《司马法·仁本》有言：“故国虽大，好战必亡；天下虽安，忘战必危。”厄瓜多尔等国的教训告诉我们，进入二十一世纪，虽然尚未发生大规模的世界性战争，但经济战的硝烟却从来没有散去——“天下虽安，忘经济战必危”！我们必须警惕。
(5)​ 机会与资源
市场容量与机会总是存在，而企业的资源是有限的，有资源不去抓机会，可能会错失发展机遇；但是若透支资源去抓机会，可能带来更大的经营风险。(6)​ 人情与规则无论企业处在什么行业、什么阶段，无论企业治理如何现代化，人际总是一个绕不开的话题。而作为一个经济组织，又必须按经济规律办事，经营规律往往有许多与人性人际相违背的地方。处理不好，就会给组织运行造成很多困扰。‍‍(7)​ 奖励与惩罚奖优罚劣是基本规则，这恐怕没有人反对，但关键是如何奖罚、奖罚多少、何时奖罚，尤其是涉及经营绩效的奖罚，是否能够做到规则前置，即让经营者提前就知道做到什么情况，会得到什么样的奖罚结果。如果操作不好，公司激励资源支出了，但是效果却没得到；或者开成了惩罚性文化，大家都不敢做事了。(8)​ 晋升与淘汰人员要发展、要淘汰，很多人提拔之后很难有建树，晋升到底是基于过去的业绩还是未来的需要？如何真正把‍‍团队里的佼佼者筛选出来，并且不断淘汰不合适的人员？‍‍这也是非常考验企业的。‍‍(9)​ 决策与执行很多企业都认为存在执行不力的问题，战略决策做好了、战略目标形成了，初始资源投入也逐步到位了，但是实际执行效果总是不好就变样，要么发现怎么努力都达不成想要的结果，要么总是觉得资源不足。为什么会出现这样的情况？我们的目标设计明明比较科学，团队成员也非常努力，是哪个环节出现了问题？(10)​ 分工与协同企业为了内部管理的方便，设置了许多部门与流程，但是很多时候业务流是应该紧密联系的，这时各个部门成了“部门墙”。为了解决这些问题，会给不同部门设置相应的目标，但是部门间往往会出现目标对立。‍‍比如从公司层面来说，我们需要‍‍缩短交付周期、提升客户满意度。这时候，不同部门就会提出不同的意见：​ 销售部门：我们的生产和物流周期太长了，要求生产部门提升效率，不同的区域也要设置前置仓，这样就能及时发货；​ 生产部门：销售计划给得太晚，还总是变更；订单批量也总是达不到经济批量要求；供应商送货也不及时，齐套情况还差；质检标准也太严格，有些产品明明可以让步接收，非要我们返工几次；​ 采购部门：现在给的采购周期根本就不够，本地供应商还好，外地的长周期件根本就回不来，我们要提高安全库存标准才能保证供应；另外，付款也不及时，供应商的配合度不高，再不改善，现有的交付能力也难以保证；​ 财务部门：库存压力越来越大，仓库里呆滞、不良物料随处都是，占用了大量的资金；现在的付款进度已经尽了最大努力……这种部门矛盾经常出现，如何在分工的基础上实现有效协同又成为新的问题。
  
    
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