热门：快消品零售营销老板
四、终端消费方：云端接受度和信息化意识淡薄
中小企业是数字经济体系中最具活力、数量最为庞大的参与者，但由于资金、资源、意识等局限，无法有效、快速地进行数字化转型。除了企业自身的认知，政策也成为了重要的制约因素。目前我国市场也开始从政府层面带头，慢慢向国企央企，乃至民企扩散。在2022年6月，国务院下发了《国务院关于加强数字政府建设的指导意见》，就明确提出了“以数字政府建设全面引领驱动数字化发展”，并提出政府数据的开放，圈定了政府的领头作用。
第九节从主观出发：定性分析法
定性分析法是充分利用人们的丰富经验，对未来形势，市场的辨识和判断，以及直觉等，并根据未来需求模式的可能变化而作出的一种预测方法。比起时间序列法，回归法，定性分析法涉及了更多的主观意识，当然由此而来的个人因素，如认识，情绪，经验等差异或者不足，会造成更多的预测误差。
4.1.2组织情境—国有企业
对于稳态产业，本书介绍的所有方法论（包括战略规划、宣导、分解、执行与监控、评估等环节）都比较适合。BLM框架是经过学术、企业思考和实践的成果，是值得信赖的方法论。
四级文件××-04-143物料试用跟踪单
物料试用跟踪单编号：××-04-143/A0注：1.本单据适用于物料试用与产品小批量试生产跟踪，填写《物料试用（试产）跟踪单》时，必须同时附上相应的申请单。2.上流程将试用物料（产品）交给下一站时，需同时将相应的《物料试用（试产）跟踪单》与相应记录交给下一流程。3.试用结束后，《物料试用（试产）跟踪单》连同所附报表资料，原件存品管部。《物料试用（试产）跟踪单》复印件一份返回物料替代/试用申请单位。4.因为替代原因提出试用的，试用后需明确是否可以替代。
一、资产负债表的家底
资产负债表是什么？通俗地说，它是指截至12月31日（国内上市公司）公司的“家底”情况。如果把笔者比作一家公司，到12月31日，笔者的资产负债表为：银行存款1万元、应收借款1万元、价值10万元的小汽车（固定资产）一辆、价值100万元房产（固定资产）一套等；负债方面，有消费贷30万元（银行借款）、房贷60万元等。这么计算，笔者的净资产（所有者权益）就所剩无几了。这就好比相亲，丈母娘们最想了解的就是对方的资产负债表。如果用相亲的眼光来看资产负债表，就非常容易理解了。很多财务人会说，资产负债表主要看点是财务风险、资产质量、偿债能力等，这样很容易陷入“呆会计”的窘境。如果作为一个投资者，你不应该花大量的时间去关注企业的偿债能力等财务风险，因为上市公司破产的概率较低。
第二节渠道6：营造阳光批发，赋能生意转型
今天是本地批发市场秋季订货会，为了这场订货盛会，老王和经销商的团队已经准备了两周多，大家都希望这场会议和往常一样圆满成功。然而，现场热烈的气氛并没有带来预期的订单，批发客户们携家带口酒足饭饱陆续离席之后，剩下的只有十几桌的残羹冷炙……看着有点泄气的下属和经销商老板，老王打起精神，给大家打气：“也许传统的批发订货会形式已经过时了，我们要改变，要升级批发市场的促销策略和机制！”批发市场，一个很老却又很坚挺的渠道，这个充满流动性和不确定性的行业面临转型。无论是过往厂家主导的深度分销策略，还是发动经销商的直接覆盖联销模式，或是近几年以京东新通路和阿里零售通为代表的ERTM平台，无不期望减少快消品的多层级流通环节，进而逐步减少对批发商的依赖。随着自然的新陈代谢和行业的优胜劣汰，这些年着实淘汰了一批档口和坐商，然而大部分主流批发商依然活跃在当今市场中，继续在快消商品流通链路中扮演着重要角色。批发商的存在，既是为了满足厂家提高门店覆盖效率的需要，也是为市场外部环境和内部生产供需起到积极调节作用。图3-1线下门店的覆盖如图3-1所示，全国传统快消零售小店近580多万家，80%以上都分布在三线及以下城市，没有任何一个品牌商可以只靠各地多层级经销商就能完成门店的覆盖。如图3-2所示。图3-2渠道成员的分工另外，绝大多数品类都有着明显的消费淡旺季，供需是波动性的，作为相对线性恒定的计划性生产厂家，批发市场起到了商品蓄水池的职能，并承担着垫资和垫库等附加功能。因此，虽然市场在持续进化，但批发市场在较长一段时间依旧存在。站在常规的日化品类的视角，谈谈批发市场的演变趋势，以及在新零售背景下，一线城市经理该如何正确看待批发渠道，以及相应的打法和应对措施。
三、采纳案例分享
某一企业委托我们对其渠道网络进行诊断分析及规划。专家小组成员经过全国十几个城市的零售商与经销商调查，我们发现了以下几个问题：（1）渠道级数较长，一般是三级，有的地方多达四级、五级，已严重影响信息流、物流、现金流。（2）营销网点单一，以商场和专营店为主，自营门市为辅，网点形象模糊，网点推广无序、混乱。（3）营销网线交叉太多，多头管理，造成信息传递的混乱。（4）营销网络成员不均衡，销售子系统强于辅助系统，销售推动力强，营销策划等系统拉动力严重不足。（5）网流走势不合理，流向混乱，导致窜货现象严重、呆账、烂账太多。（6）不注重网面的布局，产品覆盖率较高，而渗透率严重不足。尤其严重的是在一些重要的区域谋略市场的选择和布局更是很不合理，影响产品覆盖率。（7）二级批发利益难保证，积极性不高。（8）一批大户是造成大量窜货的根源。（9）营销网流不清晰。（10）厂商在对网络成员的选择上还显得较为粗糙，缺乏相应的明确的和系统化的标准，使得在经销商的选取和划分上呈现一定程度的混乱。一方面在经销商和代表区域的选择与划分上随意性比较大，分布不均匀；另一方面，在经销商的选拔上只有资本、销量等方面要求，而没有整体的规划和系统的招商程序。（11）对与网络成员间的纠纷，特别是商业系统成员间的纠纷问题，经常不予理睬或反应过慢。（12）最后，在网络成员的撤换和增减上，随意性较大，没有事前制订的考核标准和程序，整体格局显得有些混乱。主要表现在：网员中经销商与经销商之间的相互联系几乎没有，相互之间的权利与义务也不明显，网员之间似乎只是一个个相互独立的个体，没有形成利益相关、效益共享的强有力整体。（13）该企业原渠道模式在分析该厂商整个营销网络后，经过多次讨论，我们决定从四个方面入手解决：（一）首先解决整体结构不平衡质量不高的问题1.运用ABC分类法则将两大体系重新划分，然后坚决砍除部分C、D两类客户，对B类客户重新筛选，整顿自营门市，关、停、并、转一批效益不佳、问题频出的门市，优化网络结构，提高网络渠道的质量使之达到相对平衡。2.缩短渠道长度，去掉部分二批或三批，使之更扁平化。（二）解决广度分布与深度开发上的不平衡的问题针对广度有余，深度开发不足的问题，强化了批零与终端的建设，提出了“重点门店工程”。（三）解决管理控制方面不平衡问题该厂商前期精力主要放在网络广面的建设上，而对于网络的稳定性、辅导性、共享性、控制性等方面存在着严重的力度不足和措施不到位等问题，从而埋下了管理隐忧。针对这一问题，我们强化制度，重新盘点各方账务，建立了营销审计的一系列方法与规定，清理死账、烂账、呆账，建立整理相关档案等等。（四）终端提升和信息系统建设存在的不平衡问题总部成立信息中心，对渠道网络及市场信息进行规范管理；引进数字化管理，使信息更为通畅；建立终端反馈体系，并逐步实现电脑化管理。在为该厂商构建渠道网络模式的时候，我们始终坚持了以下三个原则：1.把原有的水平网改造成垂直网，使原来为各自利益而战的各个独立的网络成员形成一个利益一体化的，以战略伙伴关系为基础的联盟。2.加强对网络的控制，尤其是要加强终端和消费者的直接了解，使网络的主动权始终掌握在自己手中。3.化繁为简，通过简单明了的网络结构，使产品在最短的时间内，通过最短的渠道到达消费者手中。根据以上原则，通过对该公司渠道网络实施四个方面的改进。经过一年多的努力，一个较为理想的渠道网络初步建成，企业的销售额不仅没有降低，反而有较大幅度提升，经销商的利益也得到了一定保障，网络渠道情况大大好转，但是距离更理想的模式差距还较大，还要付出相当大的努力。
第九章公司化法则七：追执行
第二章 网络营销的基础建设：不止建站这么简单
八、平台型互联网医院—桃子互联网医院
桃子健康于2016年开始布局互联网医院项目，互联网医院于2017年5月上线。桃子互联网医院以服务B端为目标，打造开放式平台，接入各方医疗资源，共同服务医联体内部医院。桃子互联网医院业务重点在为各医疗机构之间必要的协同搭建桥梁，促进医联体与医联体之间精准发起的远程会诊，实现资源共享和技术协作。提供包括医联体数据平台、远程问诊、远程会诊、云转诊、电子病历、支付结算等系统与硬件设备，保障远程医疗、转诊需求，建立区域医疗资源共享，将医疗能力贯穿在各个区域的医疗机构内。目前，桃子互联网医院主要包含四条业务线：云转诊、慢病管理、医养结合、风湿骨病专科，业务拓展对象多为民营医院，桃子互联网医院通过为他们提供增值服务，增强患者黏性，从而实现共赢。
第二十章 战略演变
第十章 基于计量关键业务数据管控背景下的计量与采集精益化管理
  
    
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