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六、体系建设不再折腾
随着企业业务规模扩张，出现业务超前，体系滞后，体系不能支持业务进一步扩张，甚至老客户开始投诉产品与服务质量问题，企业意识到管理重要性，启动体系建设工作，企业制度流程越来越多，形式上越来越规范。但是，企业体系缺乏顶层设计，以单个的问题为导向，依赖点问题与点对标，缺乏战略与价值观牵引，各自为政，碎片化进行体系建设，导致制度缺乏兼容性、全局性、整体性，相互之间打架，制度不断打补丁，不断推倒重来，难以形成系统。基于“问题导向”的体系建设，制度越来越多，员工却抱怨不如以前效率高，华为初期也遇到类似“纠结”，在1999年之前，华为开始出现“增产不增收”的现象，请咨询机构进行了全面诊断：•缺乏前瞻的的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本。•没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂，沟通成本非常高。•组织上存在本位主义，沉重部门墙，各自为政，造成内耗。•专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，英雄的成功难以复制•项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥•文化故步自封，以自我为中心面对这些情况，华为引进IBM做集成产品开发IPD变革。解决方向：基于顶层诊断与设计，企业需要从整体角度建立体系大厦，实现企业由“经验成长”到“体系可复制的成长”。
序 言
感叹时光飞逝，遥记大学时光历历在目，转眼已经工作了十年了，把美好的青春年华奉献给了医药零售事业。十年来，有太多的话语想说，总结之后，结合市场的发展和政策的变化，以及本人所在公司成功的处方药零售市场经验，把自己工作的经验进行了总结和梳理。在提笔写书的时候，刚刚拿到了工商管理硕士的研究生毕业证，在写作硕士论文的时候，通过把自己所学到的管理学知识和自己十年的工作经验进行了总结和梳理。在取得了学术成果的之际，稍有点沾沾自喜，但是转念一想，自己十年的工作经验，何不再进行总结和提炼，完成自己一个小小的梦想，写一本书出来。处方药在医药行业的零售市场有着举足轻重的作用，据统计，2010-2014年，药店渠道处方药的平均销售占比在32%以上,与OTC基本持平，随着医改的推进，此占比在逐年提高。世界最大的制药公司辉瑞在2012年的时候，处方药的零售市场中八个产品的规模近10亿元。2015年正大天晴药业主要的三大产品的零售市场首次突破10亿元大关，规模达到了12亿元。虽然单个公司的成绩仅仅是冰山一角，不能代表行业的发展，但是说明在市场格局的变化中，零售市场的则起到了举足轻重的作用，使得大家越来越重视零售市场这块诱人的大蛋糕。本人参考了深度分销的理论研究，结合处方药零售的现状，认为处方药的零售市场主要是做覆盖面的工作，书中会做详细介绍。在上世纪90年代末,“深度分销”的概念在我国出现，最早见于三得利啤酒在江苏省连云港市成立的第一家中外合资啤酒厂,一时间“终端为王”、“渠道扁平化”“自建营销网络”等盛极一时，尤其是在快速消费品行业，而深度分销的理论在我国出现的时间不长,相关的理论和发表的文献较少，且实际应用的研究不多,尤其是针对医药行业的深度分销，鲜有成型的理论体系研究。而在实践上,深度分销更多的停留在探索阶段,虽然一些企业己经具有了深度分销的思路,但是实际运作并没有取得预期的效果。本文是笔者站在处方药生产厂家的视角，结合十年的处方药等级医院以外的零售市场的营销经验。本人认为医药营销的3.0时代以及到来，需要掌握的下面的三个关键点：第一是持续与广阔，通过学术推广是最佳的可以持续的做法；第二是安全与规范，也就是倡导的合规营销；第三是推广模式的改变，从交际为主的方式向以学术推广的方式转变来做好医药营销。在本书的写作过程中，感谢博瑞森图书的张本心总经理和编辑李俊丽。本书即是本人工作十年的结晶，也是所在企业成功的经验分享。在国家医改红红火火，医药行业人都对零售市场这块大蛋糕蠢蠢欲动之际，希望能够在完成自己出本书的心愿的同时，能够把自己十年来对处方药零售市场的经验和更多的同行朋友分享。书中的观点仅代表本人个人的观点，如有得罪之处，以及不足之处，敬请谅解！
8.3网红把好产品做一遍，品牌商把好网红做一遍
网红即媒体以第三方网红为代表的直播就是一种媒体，并且是公用的、付费的媒体。在帮助品牌商带货的同时，也能够帮助品牌商做传播、树品牌。例如在淘宝上会看到大量商家写着“薇娅推荐”“李佳琦推荐”等。以店老板或者品牌方人员为代表的直播则是自媒体，例如“李子柒”31“醉鹅娘”32等，不属于哪个平台组织，成了自有品牌的IP。媒体是天然流量聚合和分配工具，告诉有需求的人特定的信息，然后完成从认知到交易的转换。只不过传统媒体与交易分离，而新型媒体（包括直播网红）则实现了“认知即交易”。当电商直播被聚集到直播网红时，直播议题就进入了“媒体轨道”而不是“电商轨道”。直播网红给社会化媒体创造话题，社会化媒体则再次为网红创造新流量。两个媒体叠加，带来的结果是直播“更大的头部，更长的长尾”。这是媒体的天然特征。媒体轨道与电商轨道的差别是什么？直播网红的关注度越高，电商商户越被边缘化。人们不是关注卖的是什么产品，而是关注是谁在卖产品。直播网红可能一天卖15个不同品牌的产品。在直播网红这棵“大树”之下，电商商户这棵“草”没长大。直播即“战场”互联网形成人流的再分布，比如微博、微信、直播及其他类型的媒体平台。只要有人流，就有商流。人流在哪里，战场就在哪里。只不过不同类型的平台的价值不同。比如小红书只适合种草，有认知，无交易；微信主要是社交平台，对微商的微词就是把社交场景当交易场景；电商是交易场景，但认知功能不足。虽然施炜老师已经提出互联网时代商业的基本特征是三位一体，即认知交易、关系一体化，大多数还只是跨平台的“无缝转换”，但像直播这样的认知与交易在同一平台完成并不多见。这是平台内的“认知即交易”。人流即商流，商流即战场。因此，直播不仅适用于电商，也适合于所有人员聚集的场景。或者说，直播是人员聚集场景的跨场景影射。
诚于中而形于外
其实，一个人的修养如何是看得出来的。只要在江湖上行走多了，在社会上接触各色人等多了，同时你又是一个有心人，那么不同的人在你面前出现，你一定会有一个直觉反应，作出的判断往往八九不离十。因为“相由心生，境随心转”，一个人的外貌，跟他的内心世界一定是联系在一起的。你内在的精神是什么样的，外相上一定会有所显现。这也是中国传统相人之术的一个原理。为什么通过外貌五官、言语思维，就能够判断一个人的德行、判断一个人的命运呢？就是因为人的内在精神与外在表现是一体的，所谓“诚于中而形于外”，有什么样的内在品性，外在表现上也一定会是什么样的。修行能够转变人的气质、改变人的命运，从外相上也可以看得出来。我们经常讲，一个人有没有气场？或者说有什么样的气场？是富贵气还是清和气？还是沉静内敛之气还是咄咄逼人之气？这些都是看得出来，感受得到的。如果是一个在佛道上真正有修行的人，自然就会有一股出尘离俗之气，给人的感觉还是很不一样。不要说那些修行有成就的人，就算只是常常到庙里念佛烧香的斋公斋婆们，时间一长了，人们也会觉得面带佛相。这都是跟你的心态有关系。你的心往哪里转，你的形貌就会体现出哪个方面的特征，这个是一定的。有些人学佛也好，学传统文化也好，别人看起来觉得好像很精进用功，张嘴就能说出一套一套的道理，但是，如果是他的相貌没有转变、气质没有转变、性情没有转变，看人的眼神还是火飘飘闪烁不定，说话语气还是急慌慌虚浮无根，就说明他根本就没有学到心里面去。这是观察人的一方面。另一方面则是观察自己，自己的修养到底如何？这个需要从“貌、言、视、听、思”这五个方面来考察。如果自己已经开始心性修养了，那么修心修得好不好？修心到了什么程度？这个也要从“貌、言、视、听、思”这五个方面来判断。我的外貌、我的言行举止、我的眼神、我的耳力，还有我的心思、思维的运行能力，这些都是修养程度的具体指标，我们都应该好好给自己打个分数，看看能不能及格，哪方面能及格，哪方面又不能及格，最后的综合评分应该是多少。所谓“知人者智，自知者明”，有了这样一个标准，从知人到自知就统一起来了，我们不仅能够获得知人之智，更能够获得自知之明。这就很了不起啦！儒家所讲的“养志存神”的工夫，就是以这五个方面为标准。
（一）当前厂商对于市场信息管理的困境
经销商对市场信息缺乏足够的关注，没有系统性和信息管理意识。而厂家对经销商提供市场信息没有要求，这样就造成大量有价值的市场信息无法在厂商之间流动并利用产生市场效益。根据多年与厂商之间的接触，对于信息管理，经销商普遍有以下四大困惑：1.经销商对市场信息管理缺乏主体责任意识厂家利用经销商进行市场销售，涉及关键的三项管理，即资金流、货物流、信息流，涉及货款的资金流和涉及货物交付的货物流都是厂商非常关注的，但关键的“信息流”往往得不到双方的重视，视其不存在，但它的确存在，如果充分利用，对销售有很大的价值。厂商双方不重视市场信息的根源是在市场供不应求的环境下，厂家没有投入精力关注市场环境变化，只是提高生产效率，快速满足市场需求，即使有些厂家设置了市场部，也是注重新品研发和品牌推广工作。在快速消费品领域，厂家在研发新品时，走访零售终端，借助专业的市场研究公司开展消费者座谈会或者发放消费者调研问卷，从而收集消费者对于新产品开发的建议和意见，为新品上市提供参考。但厂家对市场上更多的日常信息收集，做得少之又少。那么，经销商对市场信息又是什么态度呢？经销商认为销售工作大于天，销售业绩是最重要的，根本不关注市场信息，认为那是厂家的事情。即使厂家人员来区域市场拜访和考察市场，经销商也是事务上的配合为主，提供吃住行一条龙服务，而对深入市场了解客户需求工作做得很少。在快速消费品领域，往往是经销商带领厂家人员走访一些销售好的二批商和大型零售终端，顺便拍些照片，以显示产品和品牌在当地市场受欢迎的程度。而在工业品领域，经销商一般会带领厂家人员走访用户，了解用户对产品的使用情况和建议，厂家人员做好相关的记录，并向客户宣传公司和讲解一下新产品，以此增强客户与厂家合作的信心。这样的方式，还真能收集到很多有价值的信息。但这些工作也仅仅有厂家人员来区域市场时才能开展起来，在日常工作中，很多经销商只是送货收款，很少走进车间现场，听取技术人员和生产人员对公司产品的建议和要求。总体来说，对于市场信息的自觉管理工作，经销商是最接近市场、最容易做到的，但经销商普遍缺乏主体责任意识，没有承担起应有的责任。2.经销商对市场信息缺乏收集意识“春江水暖鸭先知”，经销商在开展销售工作过程中，对客户及市场的变化更能先知先觉，但多数经销商没有自觉收集的意识，规模较小的经销商也无法配置专门的市场部门来统筹管理市场信息。这就造成多数经销商长期在一线做销售工作，日常接触到很多市场信息，但对信息缺乏捕捉和关注，进而无法对信息进行系统地评价和应用，只是停留在看到的层面，还无法从“看到信息”到“分析信息”进而“应用信息”。3.经销商市场信息管理不系统有些规模较大的经销商也建立了完善的市场营销组织，比如，设置了市场部或者企划部，但普遍存在两个现象。其一，市场功能单一，多以促销策划工作职能为主，一些快速消费品行业或者建材家居类产品的经销商，每年举办大量的消费者促销活动和品牌推广活动，市场部的主要功能就是做促销方案并负责实施，对市场信息的收集和研究较少。其二，没有系统化地开展市场信息管理工作，没有相应的工作方法和工具，信息管理零散，难以形成持续化的工作，整体市场信息管理职能较弱。4.经销商无法与厂家建立顺畅的信息双向反馈渠道在厂家对经销商没有开展全面系统管理的情况下，让经销商配合厂家做好市场信息管理工作更是难上加难。经销商自身缺乏对市场信息管理工作的意识，没有系统的工作方法和工具，厂家也对此没有要求，这样就造成了厂商之间无法建立起顺畅的市场信息双向反馈渠道。一方面，经销商无法将市场上的信息传递给厂家。经销商已经自觉或者不自觉地收集了大量的市场信息，但没有正式的渠道传递给厂家，或者是没有意识传递给厂家来应用市场信息。另一方面，厂家也没有对市场信息的具体管理制度和管理要求，界定关于市场信息方面厂家和经销商的职能分配。这也是很多厂家和经销商面临的市场信息管理难题。经销商有市场信息，厂家也需要市场信息，但没有具体的制度要求，导致这项工作无法顺畅开展。

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2、​ S&OP运作流程

从流程角度看，全流程大体可以分为两个大的阶段：第一个阶段是数据收集阶段；第二个阶段是S&OP会议阶段。S&OP会议是S&OP流程的标志性环节。对于规模不大、产品线不太宽的企业，可以每个月只搞一次S&OP会议；对于规模大、产品线宽的企业，可以按照产品线或产品族类分别阻止S&OP会议。S&OP的主导部门一般是生产计划部门，也有一些公司由销售部门主导，或专门的经营管理等部门主导，我认为如何确定主导部门的关键是基于公司具体情况，让最有力量推动跨部门协同的部门负责。第一个阶段中四类输入数据的收集工作大体是可以平行进行的，局部有些数据之间有前后依赖关系（介绍S&OP运作原理时有谈及），并且数据收集涉及多个部门的参与，比如财务部门要提供库存成本数据、研发部门要提供新产品计划与版本切换计划。这个阶段的各项活动应该以详细的流程展示出来，各种数据的呈现应该全部进行模板化（比如约束物料模板、约束产能模板、S&OP评审模板），以明确各相关部门的责任分工，防止扯皮。数据收集完毕后，S&OP专员要对S&OP所需要的四类数据的齐备性进行检查，同时要对数据内容进行审查，如果发现数据有问题，需要及时和数据提供者进行澄清，要确保“食材”是完整、可用的。第二个阶段又可分为三个步骤：一是进行初步的供需匹配；二是举行S&OP预备会议；三是举行S&OP正式会议。S&OP专员收齐数据后，先进行供需匹配。进行供需匹配时，历史绩效数据、往期执行偏差是重要的判断依据。供需匹配的时间长度主要在6个月以内，这6个月又分为三段，最近的一段一般设置为一个月，第二段2~3个月，剩下的是第三段。第一段是最近的一个月，原则上要争取基本锁定这个月的生产计划，当供需不平衡时，主要是调整需求，以避免对后续环节（制造、采购）造成混乱。对第二时间段，当供需不匹配时，一方面调整需求；另一方面落实关键生产资源。对第三个时间段，相对比较自由，当供需不匹配时，主要是调整供应。因供需不匹配需要调整需求时，首先按照订单、预留、预测的优先次序调整需求，然后按照客户优先级进行调整。对于推迟的需求，要让销售部门明确给出何时可以解决的承诺，然后再做安排。因供需不匹配需要增加资源时，一般是与采购、制造、研发等部门一同协商，寻找解决方案。当供大于求时，则完全按照无约束的需求预测分配资源，依据情况减少资源。这些原则不仅适用于初步供需匹配环节，也适用于S&OP预备会议和S&OP正式会议。顾名思义，S&OP预备会议是为S&OP会议举行的预备会议，S&OP预备会议主要由S&OP专员和销售计划、生产计划、采购、研发（面对新产品）等部门的核心专业人员及各部门主管参与，S&OP正式会议则是在前者基础上，由公司相关高层领导参加。更多是专业评议意义上的会议，而S&OP会议更多是决策意义上的会议。S&OP预备会议有如下几个目的：一是进行初步的供需匹配，输出可行的发货计划。二是识别和发现供需匹配中存在的问题以在正式会议上进行决策。三是安排S&OP正式会议。常规性会议议程如下：​ 进行上一期的绩效审视，发货执行偏差分析、库存审视是其中重点，由S&OP负责。​ 进行需求审视，由销售计划部门负责。​ 审视假设条件和风险分析（比如预测波动问题），由S&OP专员负责。​ 约束资源审视，由生产部门、采购部门负责。​ 对生产能力、采购量（包括新产品）的建议，由计划部门、采购部门负责。​ 识别、定义业务方面的影响，由客户服务部门、财务部门负责。​ 制定行动方案、总结需要向正式会议提交的问题，由S&OP专员负责。​ 制定S&OP正式会议的议程。S&OP正式会议的大致议程逻辑同预备会议相仿，不过其重心是在S&OP预备会议提供的方案基础上进行讨论决策。
第七节人才培养项目评估4P模型
任何培养项目的有效评估既是重点也是难点。如果说不清楚培养项目的影响点，那就很难证明人才结构的改善是培养的功劳，那这个时候数字本身和培养项目都会受到质疑。因此，需要对人才培养项目进行更为全面和细致的评估，来完整的呈现项目价值。在这方面，唐纳德•柯克帕特里克博士在1959年提出的方法“柯氏四级评估模型”提供了很好的框架指引，到现在已经有60多年的历史，全球各大企业也在实践这个方法，应用非常广泛。该模型将培训评估划分为四个层面，分别是：反应评估、学习评估、行为评估和结果评估。基于该模型的底层逻辑，来拆解一下人才培养项目的价值逻辑。首先，培养项目提供的知识技能和培养方式，要真正能够解决学员的痛点，对学员而言有用，这是最起码的要求，如果没有这个基础，那其他的改变均与培养项目无关。其次，学员学习到的这些有用的内容，是否真正的应用到实践中，解决了自身的业务或者管理问题，是否产生业务价值，如果没有应用，所谓作用也无从谈起。第三，学员在实践知识，解决问题之后，是否将过程中的所思所想所做沉淀为了能力，后续遇到同类问题可以触类旁通。第四，能力的产生是否真正的对最终的业务结果产生的持续的看得见的正向影响，相关的业绩指标是否变的更优。由此，提出人才培养项目整体效果评估的“4P”模型，分别从感知层评估（Perception）、实践层评估（Practice）、能力层评估（ComPetence）和业绩层评估（Performance）四层递进展开，由浅入深，围绕个人到集体，输入到输出，短期到长期对人才培养项目进行全方位的评估。图7-11人才培养项目整体效果评估4P模型图
13.三期女员工不能辞退吗？
【案例】一家公司的经理来找HR，跟HR说：“我这边现在有两个员工怀孕了，一个人拿着医院的证明来请假。这个人当时请了两天的假，但现在已经第七天没来公司了。我也没打电话找她，我倒要看看她准备怎么办。另外一个人给我打了个电话，说她去医院体检，查出来有三个月的身孕。她进公司才两个月，还在试用期里面，这明摆着耍公司嘛。她在入职的时候，在公司的入职信息登记表上写着，生育情况是未育。而且登记表下面还有一句话：本人承诺上述信息均属实，如果有虚假或者隐瞒，公司可以解除本人的劳动合同，并且她也在上面签字了。现在她去医院体检的结果说明了她当时填写的信息不属实，存在虚假和隐瞒，所以我建议公司解除他们两个人的劳动合同。”HR听完说道：“这两个人不能简简单单地开除，根据我们国家的规定，三期内女员工的劳动合同是受到法律特殊保护的，因此在处理这两个员工的时候，我们要格外谨慎和慎重。“第一个同事交了两天的假条，却休了七天的假。这个相对好处理一些，我们公司规定也是非常明确的，请假需要书面的请假单，而且是需要提交相应的请假证明。没经过请假流程不来上班是作为旷工处理的。也就是说，第一个女员工已经旷工达到了五天。根据公司的规定，连续旷工达到三天的公司就是严重违纪，可以单方解除这个员工的劳动合同了。但是这个员工正好在三期里面，我们需要谨慎地使用旷工。法律规定，怀孕的女职工是不能在无过错情况下被解除劳动合同的，但如果女职工违法违纪在先，单位也是可以依法解除劳动合同的。因此，对于第一个女员工，当务之急先搜集她的考勤记录，以及连续旷工的证明材料。如果这些证据充分，建议先给她一个严重警告。如果依旧不改，那到时候我们再以严重违纪，解除她的劳动合同。“而第二个女员工的情况，就相对更加麻烦一些。虽然能够证明她进公司的时候已经怀孕了，但是却不能说她欺诈公司。有三个原因：第一，他入职的时候也就才怀孕一个月。一个月的时候，员工不一定知道自己是不是怀孕了，这是客观情况导致的，而不是她的主观意愿，所以说不能认定她是欺诈公司。第二，她入职信息表上登记的是未育，而入职时候只是怀孕，确实没有生育，所以并不属于欺诈。第三，如果只是因为女员工怀孕的信息，单位就直接解除劳动合同，有可能会被认定为是歧视孕妇。因为怀孕与否与是否能够胜任这个工作是没有直接的关系的。法院可能会问单位，是不是知道她怀孕了就不录用她了？因此，对于第二个女员工，建议部门要认真考虑一下。“具体有两种方法可以供你选择：第一种是协商解除劳动合同。这种方法是最稳妥的，不过也是比较费钱。第二种方法是对她进行试用期的考核，如果试用期考核不合格而不符合录用条件的，也是可以解除劳动合同的。”【怎么办】面对三期内女员工，如果发生管理问题，需要了解以下两点：第一，三期内女员工的劳动合同是受到特殊保护的，禁止用人单位根据劳动合同法第40条和第41条，解除三期女员工的劳动合同。即使遇到劳动合同期满的情况下，用人单位也不能终止劳动合同，合同应当顺延至女员工哺乳期满为止。第二，法律并没有禁止用人单位根据《劳动合同法》第39条的规定，解除三期员工的劳动合同。比如有一些严重违纪或者试用期里面证明不符合录用条件的情况，企业是可以跟三期员工解除劳动合同的。当然，公司也可以跟三期员工协商一致来解除劳动合同。所以，遇到一些有问题的三期员工，建议公司可以从以上两个角度看看有没有更好的解决方法。【相关法规政策】《劳动合同法》第三十六条用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。第三十九条劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；（二）严重违反用人单位的规章制度的；（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；（五）因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的；（六）被依法追究刑事责任的。第四十条有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。第四十一条有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：（一）依照企业破产法规定进行重整的；（二）生产经营发生严重困难的；（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。裁减人员时，应当优先留用下列人员：（一）与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；（二）与本单位订立无固定期限劳动合同的；（三）家庭无其他就业人员，有需要扶养的老人或者未成年人的。用人单位依照本条第一款规定裁减人员，在六个月内重新招用人员的，应当通知被裁减的人员，并在同等条件下优先招用被裁减的人员。第四十二条劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依照本法第四十条、第四十一条的规定解除劳动合同：（一）从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的；（二）在本单位患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；（三）患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的；（四）女职工在孕期、产期、哺乳期的；（五）在本单位连续工作满十五年，且距法定退休年龄不足五年的；（六）法律、行政法规规定的其他情形。第四十五条劳动合同期满，有本法第四十二条规定情形之一的，劳动合同应当续延至相应的情形消失时终止。但是，本法第四十二条第二项规定丧失或者部分丧失劳动能力劳动者的劳动合同的终止，按照国家有关工伤保险的规定执行。
第四节经销商管理工作流程中篇
3.我很忙你留下资料
情景再现：你随机走访市场，看到某个经销商店面形象不错，从旁边的邻居口中侧面了解到，该经销商实力不错，你拜访时，客户说：我现在很忙，你留下资料吧。情景分析：拜访经销商要看时机，一般情况下，早上或傍晚，经销商比较忙，最好错开时间，但给客户留资料，基本上是肉包子打狗，一定要争取到交流的机会。1、客户确实比较的忙，没有时间接待你，可以等客户一会；2、客户怕厂家的骚扰，所以，用忙来做挡箭牌，但哪个经销商也不想拒绝赚钱的机会；3、忙碌的经销商才值得合作，一个没有生意，也不忙于发货的经销商，你找他也不会有什么发展。解决要点：1、趁着客户忙碌的时间，仔细观察下客户的公司，有机会也和他的员工交流下，得到更多的信息，方便交流；2、客户不想被推销，但想赚钱，有经销商说“如果有赚钱的机会，我半夜也会来的”，所以，要用公司的独特优势，取得经销商和你交流的机会；3、用客户现在经营的困境，给经销商敲警钟，以便得到交流的机会。润滑油行业产品越来越同质化，已经进入瓶颈，经销商不缺产品，缺的是方法，比如怎样解决欠款，怎样开发终端，如何应对换油中心等等。异议解答：1、某总，忙代表生意好啊，难怪汽配城里的人都说你做的不错。我就耽误你3分钟，介绍下我们的“十百千”模式，就是“投入十万，年销百万，日赚千元”的终端推广方法，几乎不需要投入，某总，这是其他经销商的活动单页，效果相当的好。赞美客户，然后用最有吸引力的方案，让客户给你洽谈的机会，尤其是要用好道具，比如礼品、单页，来取得坐下来的机会。2、某总，我看你桌子上好多其他企业的宣传资料，看来拜访你的厂家很多，我给你留资料，恐怕您也难得想起来看，我们公司成立才3年，但已经年销量超过亿元，进入了中国润滑油企业百强，是因为我们不仅仅为经销商提供卓越的产品，还提供全面的营销服务，最多10天，就帮助经销商打开市场，您做与不做，交流下，没亏吃。用公司的快速发展，引起客户的注意，尤其是用探讨，让客户放下戒心。3、某总，我看到很多和您一样的老板都忙忙碌碌，真正做市场的时间其实不多，很多都是在维护所谓的客情或者要账，其实，如果我们能做成现款，不仅会减少资金压力，而且，还能把更多的精力投到市场上，增加销量，多赚钱。您可能不信，但我们的经销商按照我们的建议做了后，都实现了业绩倍增的效果，您看，这是某区域的方案……很多经销商都存在压货赊账的难题，他们认为，“我们这里就这样”，其实，只要有方法，现款是完全可以实现的，从而，让客户打起精神，和你深入沟通。应对雷区：1、好吧，我资料留这了，有空您再看。在客户没有了解前，留资料基本上是浪费。2、就耽误您几分钟，我给您介绍下。客户凭什么给你机会呢？要有足够的吸引力，让客户愿意和你交流。3、资料留下您也不会看的，还是我介绍好了。直接说出客户的想法，会让客户无法下台，甚至故意装出忙碌的样子让你走。
一、薪酬的激励性
时间：7月15日周二晚19：30专家：曹子祥，人力资源管理专家，北大纵横特聘合伙人、导师。十三年企业高管经验，从事业部经理起、公司总经理到集团副总、中美合资企业COO，董事长兼总经理；二十三年企业管理咨询、培训、顾问经验。清华大学、中山大学、广州时代华商、山东大学、人民大学、浙江大学、西南财大、华中科大等多家高等院校MBA、EMBA、DBA、EDP课程教。任英国威尔士大学、美国美洲大学（学位班）外聘教授；曾任北大纵横培训主委、联席委、股东合伙人、广东事业部创始人；北大纵横《首席人才官》班、《后EMBA》班讲师。深度参与和亲自指导的管理咨询项目50余例；内训和辅导企业超500家；公开课学员数以百万计。相得益彰的工作方式及时间分配：管理咨询项目：1/3时间管理顾问、董事及监事：1/3时间公开课、内训：1/3时间主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。  访谈主题：学会提成方案，引爆团队业绩一、薪酬的激励性​（一）薪酬管理常见的问题与困惑​时间：09:02在多年的企业内训、咨询和培训过程中，收集到诸多薪酬管理方面的问题，主要包括：​1.  薪酬缺少激励性，贡献大的员工得不到应有的高薪酬。​2.  新员工工资比老员工高，导致老员工心理不平衡。​3.  奖金发放方式不明确。​4.  不了解同行薪酬水平，薪酬调查结果不靠谱。​5.  对于加薪是采用小步快跑还是一步到位的方式存在困惑。​其中，薪酬缺少激励性的问题影响较大，会导致贡献大与贡献不大的员工待遇差异不明显，不利于企业发展。​（二）薪酬管理的八大原则与激励性​时间：11:33薪酬管理的八大原则是设计薪酬方案时不可违背的，分别为：​1.  内部公平性：“不患寡而患不均”，可通过岗位评价解决，评价方法有定性、定量、排序等多种。但并非所有企业都适合岗位评价，且岗位评价结果需保密。2.  市场竞争力（竞争性）：具备竞争性才能吸引和留住人才，否则可能导致人才流失。​3.  激励性：这是薪酬管理的重要原则，能激发员工的工作积极性。​4.  战略导向性（战略指引性）：薪酬设计需与企业战略相契合。​5.  经济性：要考虑企业的成本承受能力。​6.  合法性：符合相关劳动法律法规。​7.  利益一致化原则：使员工利益、股东利益和公司利益保持一致，是对前六个原则的总结性原则。​8.  兼顾非薪酬的激励：金钱不是万能的，在给予物质激励的同时，也要通过非薪酬激励让员工得到针对性激励，两者结合效果更佳。​总结：八大原则中的大部分都与激励性紧密相关，如薪酬的竞争性高了自然具有激励性，公平性也带有激励效果。薪酬具有激励性时，员工会感到开心，从而更加积极地投入工作。 （三）薪酬激励性的好处​时间：21:53薪酬具有激励性，能让能干的人、有资源的人、肯吃苦努力的人开心，他们会获得更高收入，更受尊重，更有成就感。同时，对公司也有诸多好处，可留住和吸引人才，促使员工更努力工作、主动学习提升能力以取得更好绩效，还是铸造良好企业文化的有力工具。薪酬激励包括正激励（如胡萝卜）和负激励（如鞭子）。（四）薪酬缺乏激励性的后果​薪酬没有激励性，会让庸才、懒才、混日子的人开心，而贡献大、能干、有资源的人则不开心，这些能干的人可能会选择离开，最终留下的多是庸才和懒才，导致企业缺乏竞争力，垮掉的概率较高。​（五）薪酬结构设计中如何体现激励性时间：25：581.  典型的薪酬结构由三部分构成：​(1)固定薪酬：即工资，每月固定发到员工账号的现金收入。​(2)激励薪酬：具有激励性，如提成、绩效薪酬、绩效年薪、年终奖、各类专项奖等，其中提成的激励性直接且强大，效果较好。​(3)福利薪酬：包括各类福利。​2.  四维模型：包括岗位、人岗匹配、绩效和企业定位（五）薪酬管理的底层逻辑​时间：28:31价值创造决定价值分配，价值分配反作用于价值创造，即“分钱才能赚大钱”。不同层级（高层、中层、基层）和不同职能（销售、研发、生产、后勤、人力资源管理、财务管理等）的人员，创造价值的特点不同，因此价值分配方式也不同。例如：​l 高层管理人员采用年薪制。​l 营销团队采用提成制。​l 大部分中层岗位采用岗位绩效工资制。​l 生产岗位采用计件和计时工资制等。​总结：各类岗位创造价值的特征存在差异，如确定性、大小、时间（现在或未来）、对公司的依赖程度、计算难易程度、方式（直接或间接）、范围（局部或全局）、属性（财务价值或战略价值）等。企业在设计薪酬方案时，需深入研究各岗位价值创造的特征，据此确定合适的薪酬模式，无需追求完美，只需保证方向正确、可落地且比原来更好。​案例：华为在薪酬管理上并不追求完美，而是追求可落地、可实施的方案，并强调了方向正确的重要性。价值创造决定价值分配的重要性，不同的岗位因其创造价值特征的不同而应采用不同的薪酬模式。
二、品牌IP化导入的重要手段
作为企业的创新型战略，品牌IP化战略对企业的未来发展十分重要，但也存在着一定的风险。在“危”与“机”并存的情况，企业就必然会非常谨慎，因为企业战略发展的每一次选择都决定着企业未来的发展，甚至是关乎企业的“生死存亡”，特别是存量越大的企业，顾虑与担忧就会越多。虽然品牌IP化是新时代品牌进化的最佳选择，但是对于大部分企业来说依旧非常陌生，没有太多成功的经验、模式可参考，更多的是需要自我的探索与实践，因此，在没有足够强大的资源和能力去解决太多未知与不确定性的干扰因素的情况下，企业的品牌IP化导入可以逐步开展。在导入品牌IP化的初期，企业不妨建立建立一支“战略蓝军”，在充分授权和资源配给的前提下，以“实验田”的形式让部分模块、市场、渠道、新品率先导入，建立样板案例，不仅可以降低企业的风险，还能总结经验和模式，为企业的深度导入建立基础。（一）以部分产品为依托，导入品牌IP化新兴企业最大的优势是没有存量压力，在产品谋划之初可以较为轻松顺畅地导入品牌IP化的思维，“元气森林”气泡水是近年来饮料市场异军突起的品牌，是面向年轻人的“0糖、0卡、0脂”的网红品牌，公司成立仅仅4年，在资本市场的估值已经达到20亿美元。最为饮料领域的“黑马”，一群“门外的野蛮人”，“元气森林”野蛮生长的最大得力点恐怕是，没有历史的负累，没有存量的压力，完全可以选择全新路径、轻松上阵。针对Z时代的年轻人强化“互联网基因”，“日系风”、0负担、网络种草、客户补贴、活动引流，并且不断试错、迭代。“元气森林”仿佛一股清新的风吸引了业界和用户的瞩目与青睐。很多传统型的、存量较大的企业，一般很难做出这个决定，虽然他们知道品牌IP化是大势所趋。此时，避开核心主流产品，选择新产品来进行品牌IP化的导入及锻造，完全以IP化思维来打造产品、锻造品牌，或许是一个较为可行的办法，企业只需要配备一支专门的团队来服务于这个产品，而此团队完全按照品牌IP化是思路独立运作产品。（二）以某一渠道为依托，导入品牌IP化企业也可以选择某一个单独的渠道来导入品牌IP化战略，例如与传统渠道运作思路完全不同的电商渠道，本来与品牌IP化的思路就更容易契合，这样既不会影响到传统的市场，也更利于企业品牌IP化的有效开展与经验总结。同时，在组织配置上，只需要在电商渠道增加相应品牌IP化职能的岗位人员即可，不用再重新组织新的团队去运作。当然，对于具体渠道的选择，可以是电商渠道，可以是其他渠道，如网红直播、社群拼团运营，企业根据自己的实际情况决定。（三）以区域市场为依托，导入品牌IP化以区域市场为依托导入品牌IP化也是一种策略。区域市场选择不一定是销量最好的市场，要选择区域负责人对品牌IP化接受程度最高且最配合的区域市场，不然品牌IP化的导入依旧会存在障碍，特别是销量规模大的区域市场会害怕新的模式的导入影响他们原有的市场基础，有的时候会比较抵触。在组织配置方面，可以单独有组建一个小团队来负责此区域的品牌IP化工作的开展，主要涉及到的就是品牌层面以及传播推广层面的工作。品牌IP化样板市场的打造如果行之有效，不仅可以降低企业导入新战略的风险，而且还可以通过对于样板市场的运作过程中不断探索模式、总结经验，从而梳理出一套适合自己企业品牌发展的模式，为企业品牌IP化的全面导入与推广奠定了基础。
  
    
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