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二、指导障碍
企业中高层管理人员认识到了战略转型的重要性，但是战略是否具有指导性也是战略落地的关键。战略往往是由高层管理人员决策的，但是战略执行更多是中基层人员实现的。很多战略规划的很好，战略方向明确、商业模式清晰、经营策略合理，但是没有做战略分解，没有落实到具体的工作计划和责任人，缺乏对中基层人员的工作指导，最终导致无法落地。比如企业只是提出“开拓××市场，聚焦××客户，提供××产品和服务，突出××价值主张，采用××策略”，但这样的战略颗粒度过粗，无法指导中基层人员落地执行。所以，战略规划不仅要指出方向目标，还要做好路径谋划，必须要分解出切实可行的关键任务，落实到责任人和时间进度，并制定相应的监查跟踪机制，即有效分解、有效衡量、有效监控、有效考核。
第四节销售其实没有技巧
我听过从业问得最多问题，就是有哪些卖保险的“销售技巧”，虽然我不认为卖保险或者销售有什么技巧或者小妙招，但一些理念或者看待事物的角度与方法可以分享一下。
产品创新是趋势
当前保健酒市场面临的首要问题就是同质化，国内运作保健酒的基本上大同小异。众所周知，劲酒、椰岛鹿龟酒的主要功效无非是免疫调节、抗疲劳，辅助功效也都是补肾。同样的配方、同样的功效，剩下的就是激烈的同质化竞争。因此，产品能否从消费者的消费需求出发，强调口感、食品性状、养身等“亲和力”，抛开药物的药性，从调和人体生理健康，在精神与生理上找到切入点，在原料、功能、口味、色泽、药香、生产工艺、营养均衡和吸收对比上进行创新，决定了市场销售的成败与否。追本溯源，保健酒就是增加了药材原料使之具有药用价值的酒。古时的药酒有多种，抗风湿、抗关节疼痛、活血化淤、排毒除火等。结合现代人的生理、心理需求，保健酒应用的市场十分广阔。举例来说，劲酒传统上是补肾壮阳的补酒，这也是中国保健酒企业最看重的功能。再者就是由药酒或中药泡酒演化来的祛风散寒改善关节痛，还可以开发以美容养颜、补血益气为功效的低度保健酒，抓住女性的消费心理，从而开创新的天地。茅鹿源，一个极具生态烙印的品牌名称。这个名称是“贵州茅台集团与辽宁西丰”的一次茅鹿传奇的邂逅。贵州茅台集团作为中国最大的酱香型白酒企业，世界最大的蒸馏酒企业享誉世界、驰名中外；西丰，作为全球最大“鹿产品交易基地”，是鹿产品原产地保护区域。一次茅鹿传奇的邂逅，创造了“茅鹿源”保健酒品牌。茅鹿源保健酒就是“一瓶好酒+一个好配方+一只鹿+一个好生态”的完美融合，它凝练成一杯“晶莹剔透琥珀金黄”的生态美酒。茅鹿源，一个新品类——“参鹿源产地保健酒”正在引领行业发展。如图2-3所示。图2-3参鹿源产地保健酒“茅鹿源”保健酒的“养生之源”价值体系打造来自我们对“基酒、配方、工艺、原料”的探究与追寻，在茅鹿源品牌核心价值基础上，构建出茅鹿源独有的价值支撑体系，由“酿造原生态、配方原生态、原料原生态、工艺原生态”构成生态体系。源于中国历史上最大的方剂书籍《普济方》，于病症之下列出对应方子，共鉴方61739首。《普济方》是由明太祖第五子周定王主持，教授滕硕、长史刘醇等人执笔汇编而成，刊于1406年。《普济方》一书在当时十分珍贵，因其实用性极强，辗转传抄，初刻本已散佚。几百年来，除少数藏书家藏有一些残卷，如永乐刻本存19卷、明抄本存35卷等外，唯《四库全书》收有全文，物以稀为贵。所用配方源于中国历史上最大方剂著作《普济方》，鉴方万余部，方成“参鹿谐养之方”，去其燥留其温，滋身养神，消除疲劳，提高免疫。如图2-4所示。图2-4《普济方》保健酒产品品质在今后的发展中，必然会走向细分化的道路。如果针对老年人开发的产品，就要在功能和质量上下功夫；而针对年轻人开发的产品，就要在包装和口感上符合年轻人时尚、创新的特征。根据产品的定位，角逐不同的目标市场，实现差异化诉求。
六、销售薪酬方案年中诊断的3大关键指标
1.绩效与薪酬的相关度：方法：将上半年销售人员按业绩高低排名，做销售收入与销售业绩的散点图。若点基本沿直线排列且紧密，说明激励机制合理，相关性高；若点离散，说明相关性低。还可在散点图上画十字分成四个象限，分析各象限销售人员情况，如右下角业绩好但收入不高的销售人员需关注原因，可能是叠加了过多其他激励方案。工具应用：书中对散点图的回归分析、r平方判断等有详细说明，回归分析在销售薪酬分析中是有用工具，可用于配额、产品、销售业绩等方面分析。2.业绩完成分布：分析：统计销售人员业绩完成率各段人数，生成柱状图。若大部分人超额完成，需担心是否指标设计不合理，导致薪酬成本增加而销售额未大幅增长；若大部分人未完成，需考虑指标是否过高或市场变化，如新冠疫情期间许多企业出现此情况，需调整薪酬设计或降低指标。原则：60%-70%的销售人员可完成业绩，20%-30%无法完成是基本准则。销售薪酬设计遵循“反罗宾汉原则”，用未完成业绩销售人员的奖金支付给优秀销售人员，以更好预算和管控成本。3.销售薪酬成本率（CTOS）：计算：用支付的总销售薪酬（包括奖金）除以销售业绩。如上半年支付600万薪酬，业绩1.5亿，成本率为4%。分析：与历史数据对比看趋势，分析分子分母构成因素。可对销售人员按业绩分段，分析每类人员的成本率，如业绩差的销售人员成本率高，可能是底薪高或其他原因。该指标还可针对不同产品、细分市场分析。不建议与其他企业比，因基准不同，建议看自身趋势。
三、新营销组织设计
(一)营销组织一直在进化为了方便大家的理解和把握，我们把这些营销组织的发展过程以图的形式展示,具体如图8-3所示。图8-3营销组织的发展过程在当今，可以说世界的经济与技术正面临一个不连续的年代，我们已经进入一个瞬息万变的年代，正是由于社会的这种不确定性要求我们要改变传统营销组织结构，从根本上改变传统市场营销组织设计的思路。目前新的市场环境要求企业营销组织反应迅速、沟通顺畅、加强企业内部和外部的协调和互动，从而适应新营销时代的特点。传统的产品部门、分销部门、广告部门、公关部门和推销部门等都将会被一一改造。(二)几种新营销组织模式1.传统金字塔形组织向倒金字塔形组织转变图8-4传统金字塔形组织向倒金字塔形转变如图8-4所示，以顾客为导向的组织图是倒金字塔形组织，是由传统金字塔形转变而来的，也是目前一种较为受欢迎的组织形式，下面我们就以美菱公司的组织架构的变革为例，来看看这种变革带给企业的可喜变化。　　延伸阅读：美菱公司的组织变革美菱公司在改革中，就设置了这种“客户—前线人员—中层管理人员—高层管理人员”的倒三角形结构，同时增加客户与中层管理人员、企业的多层面接触。也正因为实现了这种客户服务模式，才使美菱的服务质量提高到一个新的水平。这种组织结构比起以前的金字塔形的组织结构（如图8-5所示）有诸多优势，例如，真正体现了客户至上的原则；体现了全员营销的概念，即全员服务客户，保证服务质量；减少了沟通环节，提高了效率,。图8-5美菱公司原来的组织结构图这种组织架构是典型的推销型组织架构，是以生产及内部管理为导向，以控制为原则进行设计的。这种模式在市场经济早期具有一定的科学性和合理性，但随着市场竞争的加剧，这一模式的弊端便暴露出来。首先，体现在对市场的反应和管理上，因为这种组织架构不是建立在市场为导向的基础上，而是以实现企业内部职能结构为目的的，所以对市场的反应和顾客的需求接触点不足，存在滞后和不了解的现象，往往在竞争中失去先机。其次，体现在效率上，因为这种组织架构是以控制为原则进行设计的，导致了“事事有人管，人人有事管”，产生了过多的冗余环节，降低了办事效率，妨碍了公司的高效运转。最后，体现在管理的无序性，因为市场的要求与组织架构之间存在较大的背离，导致公司为适应市场需要必须采取一些极端措施和临时举措，因而产生了管理的无序性和事务的多样变化性。基于这样的认识，美菱销售公司形成了一个以分公司为主的市场导向型扁平式组织架构（如图8-6所示），在该架构中总经理直接领导六大中心，对分公司实施支持、保障、管理、协调和监控等职能，同时总经理又直接对各分公司进行管理和协调，而各大中心又以项目小组的方式形成了一个矩阵式管理模式，既保证了组织的扁平化又保证了管理的有序性及沟通的通畅。图8-6美菱公司现有的组织结构图六大中心之间的矩阵关系如图8-7所示。图8-7六大中心之间的矩阵关系通过运用营销审计，定期重新评估企业的战略计划及执行结果。对企业或战略业务单位的营销环境、目标、战略和营销活动诸方面进行独立的、系统的、综合性的定期审查，以发现营销机会、找出问题、提出改善营销工作的计划和建议。总经理、六大中心、分公司以及市场之间的层次与关系如图8-8所示。图8-8总经理、六大中心、分公司以及市场之间的层次与关系分公司直接面对市场，实施市场策略，反馈市场信息，完成各项任务指标；六大中心是分公司强大的支持保障系统，对分公司提供市场策划、信息支持、物流支持、决策支持以及各种相关的后勤保障支持；总经理对分公司的管理一部分通过六大中心来实现，一部分通过直接管理来实现。这样每一个层面都有与市场的接触点，都要接触市场。充分体现以市场为导向的原则。同时对六大中心及总经理做出相应的规定，规定其接触市场的频次和范围。图8-9美菱公司组织系统的PDCA如图8-9所示，在该组织架构中的决策系统是由总经理及相关部门的领导组成，根据信息系统提供的准确信息进行决策，然后根据决策和有关信息由六大中心制定相应的计划，由执行部门(销售管理中心)根据计划下达指令给相应机构(分公司)实施。最后由执行部门反馈相关情况给相应的计划制定者，及时进行检查和反馈。这样就形成一个完整的PDCA循环。整个公司大的PDCA循环，是建立在以信息为核心的基础上，通过决策系统、计划系统、执行系统和检查反馈系统对信息的共享和充分利用来完成整个循环。确保循环顺利、高效地运行。在为美菱销售公司设计组织架构的同时，美菱公司还编写了一系列的营销管理手册，为美菱更规范化、科学化、系统化奠定了基础。2.市场型营销组织其实，若您的企业也面临着这样的局面，现在就不用那么烦心了。因为像这种情况，我们就可以采取建立市场型组织的方式来进行规划。图8-10以市场或客户为基础的市场营销组织如图8-10所示，这种以市场或客户为基础的市场营销组织组织是为了适应明确区分的细分市场。市场经理负责制定主管市场的长期计划和年度计划。他们需要分析主管市场的动向，分析公司应向该市场提供什么新产品。他们的工作成绩常用市场份额的增加状况进行判断，而不是看其市场现有的盈利状况。市场经理开展工作所需要的功能性服务由其他功能性组织提供。分管重要市场的市场经理甚至有几名功能性服务的专业人员直接向他负责。这种组织形式的优点在于：企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，而不是集中在营销功能、销售区域或产品本身，这有利于企业加强销售和市场开拓。其缺点是：存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品型组织类似；随着公司服务的市场和客户越来越多，必须雇用大量的销售人员。3.矩阵型新营销组织图8-11矩阵型组织结构如图8-11所示，矩阵型组织结构是把按职能划分的部门和按产品(或项目、服务等)划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。矩阵型组织能加强企业内部门间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。但是，双重领导，过于分权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。4.集整管理型营销组织随着科技的日新月异，创新间隙越来越短，特别是信息技术的快速发展及其应用的快速扩展，现代企业管理模式已经发生了深刻的变革。开始建立在以现代信息技术为标志的新技术基础上，超越时空，逐步实现“7×24小时”工作。在实现技术集成应用的同时，企业管理模式也实现了从“综合分工管理”拓展和升华“集成整合管理”，以“集成整合管理”达成企业组织效益的腾飞。　　【采纳案例】恒波的组织变革恒波率先在全国推出“手机商业推广机构模式”，相对传统的手机零售模式而言，将恒波转型为厂商品牌的管理者、推进者。在组织变革上由之前的指挥门店销售，转变为现在的客户门店为中心的销售组织，战略小组、信息小组、营销中心等部门一切围绕客户的需求为重，改变由以前被动营销到现在的主动营销(如图8-12所示)。并且主动为厂家提供市场第一线的资讯；主动整合双方媒介资源共同搭建强大的宣传平台；主动为厂商提供自身物流配送信息系统；主动提供电子商务平台等。图8-12恒波的组织结构图通过组织的变革，有效地整合恒波、手机厂商和社会媒介三方面优势资源，将厂商要对消费者传达的品牌文化、服务特色等打包进恒波的品牌中，在恒波的销售网络平台上，借助一系列推广活动来主动推进厂商手机的销售、品牌的传播，最终提升恒波品牌的市场运作实力，实现双方的战略双赢。　(三)区域营销组织我国幅员辽阔，不同地区的人文差别、市场情况各有差异，有的甚至相差万里。市场应该如何开拓与管理？这让我们不得不深思区域营销组织。进入新世纪，消费需求细分、渠道演变、竞争对手市场手段创新等引发的市场巨变，强力挑战区域市场的管控能力。如何根据企业战略创新区域营销组织，构建适合自己的组织形式，从而激活区域市场，成为企业必须面对的课题。下面我们就以“金锣”区域营销组织创新为例，来和大家一起分享区域营销组织的有关知识。　　延伸阅读：金锣集团山东市场营销组织创新2001年，山东区域的肉制品市场发生一系列重大变化，产品类别和品种的急剧扩充、零售终端格局的变化、肉类竞争格局的演变、竞争对手区域战略、策略和市场手段的创新等，使得市场环境变数丛生，对金锣集团掌控区域市场的能力提出了严峻挑战。金锣集团采取“层次清晰、反应灵活、功能完善、协同有力”的特点，同时适应不同产品的专业特性和不同地区的差异的方法，对区域内的营销分支机构及管理进行了全面的创新。金锣集团创新后的矩阵型组织模式如图8-13所示。图8-13金锣集团创新后的矩阵型组织模式（1）营销分支机构的组织创新思路：以市场竞争为导向，建立具有强大营销功能的规范化、专业化区域营销组织体系，降低管理重心，增加管理密度，产品营销专业化，贴近终端，全面掌控区域市场。（2）营销分支机构的组织模式创新：将“直线型”管理模式改变为“矩阵型”管理，强调团队型合理协作、职能体系和管理体系相对分离、交叉构筑地区平台、强调各部分有清晰的管理范围、总部强调支持和服务、区域组织拥有很大的灵活性、自我协调能力很强。完善并共享市场职能：在集团公司总部增设市场部，全面提高集团公司营销体系的营销功能，在市场信息收集、研究、共享反馈，新产品研究、开发与推广，品牌规划和形象传播等方面，则采取整合的策划推广体系，从而确保集团公司在品牌形象、市场管理、营销信息系统管理方面的统一和资源共享。营销专业化：在冻品和肉制品的销售上分别实现独立的业务队伍、独立的销售管理体系、独立的销售行政体系。为此，金锣集团对冻品和肉制品两大类产品分别设立独立的区域销售组织，独立运作和管理。3.营销分支机构的组织管理创新第一，减少管理层次：降低区域营销组织的重心，由原来的营销总部—区域大区—省级办事处—地区业务组，转变为营销总部—省级大区—地区级办事处—县级业务组。第二，增加组织密度：金锣撤销区域大区(原来涵盖数省和地区)，改为省级大区，增加大区数量,大幅度设立地区级办事处，地区级办事处由原来的2个扩充到现在的10个，增强了地区级办事处对区域市场的全面掌控能力，从而确保山东市场“铁板一块”。第三，层次职能清晰：总部负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策，全面支持区域队伍的营销工作，负责内部管理和建设，对一线队伍提供业务指导，而将日常性、区域性业务决策权力下放。4.营销分支机构业绩考核与机制创新冻品和肉制品区域营销组织独立后，公司分别针对冻品和肉制品的销售制订了包括各个岗位在内的KPI指标体系，将目标管理引入营销考核体系，并且对不同的产品设计不同的奖励提取比例，销售人员费用包干到个人，大大提高了销售人员的积极性和工作效率。　图8-14创新后的营销组织结构图金锣集团2001年开始对山东市场的营销分支机构进行组织创新（如图8-14所示），不断提升了企业的整体市场竞争能力，市场占有份额和销售额均呈现持续快速的强劲增长势头。不仅确保山东区域市场内的领导地位“雷打不动”，更为其他区域市场的营销组织创新提供了崭新的思路和宝贵运作经验。(本文摘自《销售与市场》杂志2004第5期文章，作者刘登义，有删减)　(四)新营销组织设计的特点及原则我们经常说，世界上没有两片完全相同的叶子。从上面的几种新营销组织模式，我们可以看出，每种营销组织形式都有其自身特点。那么新营销组织设计的特点和原则是什么呢？又应当具备什么样的条件才能称得上是新营销组织呢？为了帮助大家解开这些疑惑，我们再次结合上面美菱公司的组织结构改造的成功来分解新营销组织设计应当具备的特点和原则。1.适当授权例如美菱公司通过逐层适当授权，使决策层从日常事务堆中解脱出来，而关注于战略决策和市场重要动态，又激发起下属和全体员工工作的积极性和主观能动性，最大限度地发挥每一个人的作用。同时，将部分权力尤其是每个岗位的日常工作管理权限下放到基层、由市场一线做出日常决策，将实现各个岗位的自我管理，消除领导管理幅度较宽的不便，增强组织对市场的反应能力，提高组织的竞争力。另一方面，美菱在权力下放后，强调对PDCA(计划、执行、检查、反馈)循环的应用，特别是计划和检查机制的完善，使公司在享受权力下放带来的好处的同时，不致因为权力失控而遭受损失。2.效率原则快速的反应能力是处于激烈市场竞争中的营销部门得以生存的基本能力，而控制运营成本和销售费用，则是微利时代的企业获得生存的前提，这都要求在机构设置中必须坚持效率优先的原则。例如传统百货店的家电部门，目前正在被专业性的电器商店所取代，如果一个家电企业仍然只重视百货店而忽视专业店，就会付出沉重的代价。在美菱销售公司组织架构调整中，效率的原则体现在操作环节与流程的简化和岗位职责的明确上，将过去完全以控制为目的的、烦琐的操作环节转变为以目标实现为宗旨的、效率优先的操作环节，是本次业务流程重组的关键。3.整合原则整合原则要求流程上所有环节的整合，没有断裂或薄弱环节，不同区域、不同产品的管理上不是相互割裂而是融为一体的，不同职能上相互配合，整个组织具有共同的目标，是协调统一的。例如美菱公司通过部门整合将原先分离于数个部门中互有关联的岗位和部门整合为一个职能部门，避免部门和岗位重复设置、水平沟通障碍；同时在部门的整合中精简机构和人员，减少管理幅度，将决策层从日常琐事中解放出来，提高市场反应速度；把职能相互关联的岗位归于同一部门管理，消除了原来政出多门的现象，减少沟通环节、避免扯皮现象，提高工作效率。4.程序化、规范化的原则对于大量的日常事务工作而言，规范化、程序化是提高其效率的根本；同时规范化和程序化也是保证一个大型组织顺利运行的必要条件。例如美菱公司过去制定的大量成文的管理制度，由于版本不同、颁布的时间不同、没有明确的说明和界定，使大量工作仍处在无序状态。后来，企业经过组织架构的调整，使各岗位和各项工作规范化和程序化，为其后来的工作省去了诸多麻烦，同时也提高了工作效率。5.分工原则美菱公司在改革中，进一步界定、明确了各部门、各岗位相应的责任、权利和义务，使之制定成为真正有效的激励与考评机制，提高企业的运行效率。这是因为，随着企业规模的扩大，经营环境变得越来越复杂，竞争对手也愈加强大。营销部门必须进行专业分工才能提高效率和加强控制。这就要求企业利用专门人才来充实专业的职能部门，建立相应的部门、业务环节间规范的沟通、协调和合作机制，同时，也方便明确权力与责任，有利于组织有效运作、减少扯皮现象、提高效率。6.面向顾客在现代市场竞争环境中，顾客越来越成为企业竞争的核心，顾客是企业的重要资源，谁拥有了顾客谁就拥有存在的基础。要成功地抓住顾客就要转变那种硬性推销的观念和行为，关键要在整个组织设计上体现以市场为导向，在流程和结构安排上体现顾客为中心原则，以顾客的满意为最终目的，这个也就是我们平常说的以顾客为导向。这样整个组织才能更好地适应市场和顾客需要的变化，更为敏感，反应更快，更有效率。7.通过服务进行控制原则　　我国某个公司内部的广告策划部门效率不高，后来就直接委托给专门的机构，销售人员的效率不高，也委托给代理公司，而另一家公司售后服务人员经常不能让顾客满意，他们公司的高层大胆进行改革，把这项服务委托给专门的服务公司，都收到不错的效果。你或许觉得有点不可思议，但营销组织需要强大的动力，如果不能有效控制使这些动力有效地推动公司的发展，这些动力可能会产生破坏力。中国的许多企业都曾有过惨痛的教训，少数企业目前仍然背负着由此而造成的包袱。控制并不意味着互相牵制或掣肘，而是相互服务，通过有效的服务来实现有效的控制，这在企业转型过程中尤为重要。只有通过服务才能在提高效率的同时加强对顾客、对市场竞争形势和整个营销组织的监控，因此服务原则实际上就是有效控制原则。
2.警惕管理中的“习惯性失败”
在企业实际管理过程中，许多时候制度往往实施不好，或成为摆设，尝试变革却往往以失败而告终，或收效甚微（虎头蛇尾）。越是这样，企业管理者越是急躁，并且搬来一个又一个的新理念或新制度，希望能有所改变，但员工已经习以为常了，知道公司做什么都是一阵风，风过了也就罢了。我把这种情况称之为管理中的“习惯性失败”。对企业来说，“习惯性失败”是一个非常可怕的东西。某企业为了解决员工着装整齐（穿工衣）问题，出台了一个“告知式”管理制度，希望大家严格执行，但数个月后却不了了之，少有人关注，这是第一次失败。后来，公司高层再次提出这个问题，人力资源部又出台了一个更加严厉的管理制度，辅之以一定额度的罚款，开始执行情况不错，但是时间长了，最后还是不了了之，这是第二次失败。还可以设想第三次、第四次失败……经历了多次失败之后，公司高层也无可奈何了，只有摇头和抱怨：员工素质太差，工衣都穿不整齐；管理者能力不足，连这等小事都管不好。我的一个客户，经营者早就对公司内存在的惰性深恶痛绝，过去几年里数度请来外部专家试图改变，可是每一次的尝试都以失败而告终。后来，这家公司的董事长找到我，我告诉他这叫“习惯性失败”。所谓“习惯性失败”，是指管理中同样或类似的管理重复失败多次，以至于达到“习惯”的程度。“习惯性失败”可大可小，大到国家管理层面的失败，小到企业运营层面的失败，更小到个人事业方面的失败。“习惯性失败”最后可能形成一种懒散的和不负责任的企业文化（文化糟粕），这种文化向所有的管理者或员工传递一个信息，那就是：“存在的就是合理的，尝试改变大多是徒劳的。”“习惯性失败”的后果是，让员工对管理失去信赖，对制度失去敬畏，对工作失去热情。因此，“习惯性失败”要引起我们的足够重视。经营管理者要经常自问，自己的团队是否已经进入这个怪圈。要想从“习惯性失败”中走出来，首先要认识失败的类别及失败的原因，其次才是具体研究走出“习惯性失败”的办法。“习惯性失败”的类别及其原因：在管理实践中，可能遇到的失败情形多种多样。我们有必要具体问题具体分析，并且从中找到失败的类别及其规律性，以便根据不同类别采取不同对策。根据笔者的经验，可以把大多数想得到的“习惯性失败”分成以下四个类：第一类，“不许或禁止员工做什么”的制度，但是做不到令行禁止。公司里的禁止条款得不到有效落实就属于这个范畴。比如，工作场所禁止进食，但常会有员工偷偷进食，时间长了就不了了之；不许打架，但是打架斗殴现象却层出不穷。为什么做不到令行禁止，主要原因在于管理层视而不见，或者放任不管，或者不能严格按规章进行处理。第二类，期望员工按标准做事，并且做到不出差错，但是现实是员工或者很难按标准做，或者即使按标准做还是会出错。比如作业标准对螺丝数量有具体要求，但稍不小心就可能少打了一颗螺丝；管理者再三强调安全的重要性，还是有员工不小心把自己手指割伤了，等等。这类错误，我们通常称之为“无意识差错”，就是指那些非主观意愿所犯下的错误，制度、要求或培训等一般管理手段都没有办法解决的问题。第三类，希望员工养成良好习惯，但是很难做到。比如，工厂内要求正确着装，但有些员工就是做不到；工厂内要求将垃圾分类投放，但有些员工就是随便扔。主要原因是，管理者缺乏耐心和坚持，或者没有找到便于坚持并最终让员工养成良好习惯的好办法。第四类，公司尝试改善创新，但是每次都以失败告终。比如，要求员工主动改进自己的工作，即使出台了奖励措施，但员工总是无动于衷。管理者设计了许多激励措施，一心想调动员工积极性，但员工就是不领情或提不起精神。主要原因是，企业内没有推动改善革新的良好机制，缺乏适于改善和变革的文化和氛围。有心的读者，你也许还可以举出更多的例子来。针对以上四类习惯性失败，笔者建议的解决办法如下：第一类，杜绝不良行为，需要管罚并举。就是说，要减少甚至杜绝不良行为，需要管理者长期关注和监督，发现违规行为要及时给予违规者相应的行政处罚（重大违规，如贪污给予一级处分，除名；严重违规，如不听从上司安排给予二级处分，记大过；一般违规，如迟到早退给予三级处分，记小过），决不手软。特别需要说明的是，人们经常采用的“罚款制度”其实不是一种好方法，建议不用或少用。第二类，防止差错结果，需要防呆、纠错。对无意识差错进行处罚的做法是错误的，必须得到纠正。而应该动脑筋想办法，研究并实施“防呆措施”或“纠错办法”。如果一时想不出防呆或纠错的办法，可以考虑对标准或要求本身做出改进，比如用图像替代文字表述等，便于员工理解和掌握。第三类，养成良好习惯，需要持续要求。可以通过教育、宣导、示范及长期的坚持来让员工养成良好的习惯。当然，要让员工养成良好的习惯，创造良好的环境和研究有效的办法也十分重要。第四类，尝试改善创新，需要营造氛围。改善创新说到底就是员工挑战惰性，团队挑战文化的过程。由于这种挑战具有不确定性和风险，要克服员工的惰性或恐惧，就必须创造性地导入员工不得不参与改善革新的机制，营造浓厚的改善氛围
伟大的梦想能成为图腾
美国梦是美国人的图腾，中国梦是中国人的图腾，“世界大同，天下一家”是人类的图腾。可口可乐为什么能风靡全球？因为它有中国文化大一统的图腾理念，曾多次做过世界大同气息的图腾广告，最难忘的神作是不同国家不同种族的青少年聚在意大利的山顶上，通过一首渴求跨国界、跨种族的友谊与了解，以唱起来像圣歌的民歌，“我想给世界来瓶可口可乐，让它时刻相伴”。传达出一种“世界大同，天下一家”理想国意念，希冀约翰·列侬式对爱的召唤，足以克服世界上的所有问题。该图腾广告的神话告诉消费者，可口可乐是宇宙和谐的万灵丹，互联互通的纽带。四海一家是图腾，IBM靠“四海一家的解决之道”的图腾广告一战成名，奉为圭臬。后来，IBM更进一步创造出“智慧地球”的图腾广告，抢占了话语的制高点，一时间所有的“智慧××”概念与话语都是帮IBM的“智慧地球”图腾添砖加瓦，都是帮IBM做宣传、做推广、作嫁衣。
第一节 提升客情的辅助工具
细节决定成败。一些小技巧对客情维护也有很大帮助，本章我们主要讲如何用生活中的一些工具深化和药店之间的客情关系。第一节提升客情的辅助工具电话电话是零售代表工作中的一个重要的沟通工具，如何使用好电话？有重要的事情要和客户沟通的时候就要及时做，初级零售代表总是不敢打电话，总是考虑客户接电话是否方便、会不会让客户反感等一系列问题。但是，我们必须明白，只有电话打出去了，你才能把信息传递出去，你才知道要沟通的事情有没有想要的结果。如果不是想要的结果，你才能提前做好打算，才能做出判断和制定下一步的行动方案。电话沟通的原则是用心和用职业化的声音打动客户。按照下面的方法打电话，我相信你能得到比较好的结果。（1）要明确打电话的目的很多零售代表拿起电话就拨出去了，电话已接通说东扯西的半天没说主题，客户烦了，你也没有得到自己想要的结果。因此，在打电话之前，你先想一分钟——打电话的目的是什么，是进货、催收货款，还是通知参加某项活动，怎么围绕这个主题沟通，客户会提出哪些疑问，我们如何应答。静静考虑一分钟。（2）语气要平稳，吐字要清楚，语言要简洁尤其是初级零售代表，可能是客情关系不到位，一打电话就激动、紧张，语无伦次，语气也不平稳，透漏出紧张的气息，甚至有的人普通话也不标准，一句话重复半天，弄得客户烦透了。保持一颗平常心，打电话之前深呼一口气，组织好自己的语言，再给客户打电话。（3）必须清楚你的电话是打给谁的电话拨过去之后要确认一下是不是你要找的那个人，有的零售代表电话一接通就噼里啪啦的说半天，人家一句：“对不起，我不是李经理，今天他休息了。”说半天也没有用！（4）一分钟内把自己和用意介绍清楚一分钟内把自己是谁和要和他沟通什么事情说清楚，要让你的客户知道你是谁，你要和他说什么。可以在打电话之前演练一下。比如，“张经理，您好！我是××药业的鄢圣安，问下这个月您这边货款是怎么安排的，我什么时候来拿钱？”（5）要做好记录，及时跟进电话沟通完之后，总会有一个结果。有些重要信息要记录下来，在哪个时间段要做什么事情、准备哪些材料，以便后续跟进。比如，沟通完后，张经理说：“19号送增值税发票过来，25号过来拿现金。”要记录好日期，避免错过时间，影响结款。电话沟通就这几个步骤，我有一个原则：能当面沟通的就不要电话沟通，能电话沟通的就不要短信或QQ沟通，仅供大家参考。短信短信在日常生活中使用是很普遍的。医药零售代表如何利用好这个工具？首先，要注意以下几点。（1）不能有错别字。（2）主题要明确，语言简洁，少说废话。（3）发出去之前要检查一遍收信人，内容是否通顺、有没有歧义。（4）对客户的回应要有反应，哪怕是一句简单的“好的”、“谢谢”都行。那么，在销售中，我们该如何用好短信？（1）初次拜访后，你留有客户的手机号码，出了药店或晚上回家后给客户发一条信息，加深一下你在他脑海的印象。比如，张经理，您好！我是今天早上拜访您的××药业的销售经理鄢圣安，麻烦您存一下我的手机号码，谢！（2）客户的生日，或者重大的节日，发送祝福短信。这里我要说的是，转发的短信少发，最好是自己原创的，显得更尊重人和更用心。有的人转发短信甚至连称呼和落款都忘了修改，让客户很反感。比如，新春新气象，鄢圣安祝您及全家新春快乐，身体健康，万事如意，财源滚滚来。（3）对客户表示感谢。有时候，当面感谢有些难为情，我们可以发短信表示感谢，以获得客户的好感。比如，胡经理，您好！感谢您这两天对××药业培训的支持，麻烦您了，谢谢！（4）通知重要事情或促销活动。有时候，公司有促销活动，可以提前给客户发短信通知，然后再上门拜访，也为上门拜访提供了借口。比如，张经理，您好！我公司开展“夏季送清凉”活动，一次性现款购入板蓝根颗粒100包送30包，加送海尔电风扇1台。稍后我将上门拜访，这两天您考虑一下。（5）传播健康资讯或天气预报。我们可以将自己收集的一些行业信息通过短信的方式与客户分享，天气变化时也可以发信息提醒一下，表示关怀。比如，各位尊敬的客户朋友，据武汉气象局报道，明天下午4点有大到暴雨，请大家安排好出行、带好雨具，注意安全。微信、微博和QQ空间微信、微博和QQ空间是年轻人沟通交流的重要方式，零售代表如何利用好这些资源帮助销售呢？（1）可以利用微信、微博和QQ空间转发和行业发展，或者对药店销售有实际帮助的信息，比如，合理用药、如何推荐药品等信息，让客户觉得我们更专业。（2）也可以通过微信、微博和QQ空间了解客户的动态，比如，客户最近去哪儿旅游了、最近有什么开心事或者烦心事等，都能成为我们关心客户的信息来源，也为我们下次拜访客户提供了切入点。比如，上次看您的空间，您去内蒙古大草原旅游啦？我也去过那里，我觉得……邮件在邮箱方面，大家想弄得专业点就申请一个简单好记的163邮箱，想方便就用QQ邮箱和手机邮箱。我建议大家在索要邮箱的时候要QQ邮箱，获取客户的QQ号之后，可以为以后的沟通提供便利。小礼品在日常的拜访工作中，难免会送一些小礼品，为开展工作提供便利。但这里说的小礼品，绝对不是指饮料、水果或其他东西，而是学习资料、书籍等。我认为，送客户卖药的知识和技巧远比送饮料和吃喝的东西强，那些东西别人也会送，没有特色。另外，要注意送小礼品时一定要有说辞，不是礼品送了就没有下文了，干巴巴的给东西。比如，“最近天气干燥，给大家买了些梨，可以生津、止渴、润肺，大家工作这么辛苦，要保养好自己的身体啊。最近，我学习了这本书，书里的内容对合理用药和推荐药品有很大帮助，今天给咱们带了一本，希望对大家有帮助。”样品谈到这个话题，很多人会说：“我们公司没有样品。”如果是这样，你总说你的药好，恰好某店员有这方面的症状，你买1盒送给她，她吃过好了，你说她会不会帮你在以后的销售中推荐药品？就算没有好，你那么重视她，她能不帮你好好卖药吗？ 我曾经帮零售代表做药店店员产品培训，培训完后，有一个老师说：“你的药这么好，我正好有这方面的毛病，你能不能送我一些样品？”我说：“我们没有样品，没事儿，老师，我从公司买1盒送给您，您到时候给我反馈一下效果，明天让代表给您送过来，您给我留一个手机号码。”最后，这个店员发展成了目标店员，为我们的产品销售提供了很多帮助。
二、创业板不定向增发募集说明书关于募集资金运用的制度规则
根据《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第35号——创业板上市公司向不特定对象发行证券募集说明书》第七节本次募集资金运用。第五十三条发行人应披露募投项目的基本信息，包括：（一）本次募集资金投资项目的基本情况和经营前景，与现有业务或发展战略的关系，项目的实施准备和进展情况，预计实施时间，整体进度安排，发行人的实施能力及资金缺口的解决方式；（新规改动内容）分析：改动内容更重视募投项目与未来经营战略的关系，募投项目应突出对主营业务发展的贡献和提升业绩的重要性。（二）募投项目效益预测的假设条件及主要计算过程；（三）本次募集资金投资项目涉及立项、土地、环保等有关审批、批准或备案事项的进展、尚需履行的程序及是否存在重大不确定性。第五十四条募集资金用于扩大既有业务的，发行人应披露既有业务的发展概况，并结合市场需求及未来发展预期说明扩大业务规模的必要性。募集资金用于拓展新业务的，发行人应结合公司发展战略及项目实施前景，并说明拓展新业务的考虑以及未来新业务与既有业务的发展安排。（新规新增内容）分析：募集资金用于拓展新业务，强调与公司未来发展战略的匹配性，新增业务应在公司所在产业链上。募投项目的实施为了整合产业链，发挥一体化竞争优势。第五十五条募集资金用于研发投入的，披露研发投入的主要内容、技术可行性、研发预算及时间安排、目前研发投入及进展、已取得及预计取得的研发成果等。第五十六条募集资金用于对外投资或合作经营的，发行人应披露：（一）合资或合作方的基本情况，包括名称、法定代表人、住所、注册资本、主要股东、主要业务，与发行人是否存在关联关系；投资规模及各方投资比例；合资或合作方的出资方式；合资协议的主要条款以及可能对发行人不利的条款；（二）拟组建的企业法人的基本情况，包括设立、注册资本、主要业务；组织管理和发行人对其的控制情况。第五十七条募集资金用于收购资产的，发行人应披露：（一）相关资产的名称、所有者、主要用途；（二）本次收购的背景和目的；（三）资产权属是否清晰，是否存在权利受限、权属争议或者妨碍权属转移的其他情况；（四）相关资产独立运营的，披露其最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势。第五十八条募集资金拟用于向其他企业增资或收购其他企业股权的，发行人应披露：（一）股权所在公司的名称、企业性质、注册地、主要办公地点、法定代表人、注册资本；股权及控制关系，包括公司的主要股东及其持股比例、股东出资协议及公司章程中可能对本次交易产生影响的主要内容，以及原董事、监事、高级管理人员的安排；（二）本次增资或收购的背景和目的；（三）股权所在公司重要经营性资产的权属状况、主要负债内容、对外担保，以及重要专利或关键技术的纠纷情况；（四）股权所在公司最近一年一期的业务发展情况和经审计的财务信息摘要，分析主要财务指标状况及发展趋势；（五）本次收购完成后是否可能导致股权所在公司的现有管理团队、其他核心人员、主要客户及供应商、公司发展战略等产生重大变化。第五十九条募集资金用于收购资产或股权的，发行人应披露关于资产定价合理性的讨论与分析，包括资产交易价格以资产评估结果作为定价依据的，董事会应就评估机构的独立性、评估假设前提的合理性、评估方法与评估目的的相关性，以及评估定价的公允性发表意见。采取收益现值法等基于未来收益预期的方法对拟购买资产进行评估，且评估结果与经审计的账面值存在显著差异的，还应包括评估机构对增长期、收入增长率、毛利率、费用率、折现率等关键评估参数的选取依据及对上述参数合理性的说明。资产交易价格不以资产评估结果作为定价依据的，董事会应具体说明收购定价的过程、定价方法的合理性及定价结果的公允性。收购价格与评估报告结果存在显著差异的，上市公司应就差异的原因进行分析，并就收购价格是否可能损害上市公司及其中小股东的利益进行说明。第六十条资产出让方存在业绩承诺的，发行人应披露业绩承诺的金额、业绩口径及计算方法、补偿保障措施及保障措施的可行性。第六十一条本次拟收购的资产在最近三年曾进行过评估或交易的，发行人应披露评估的目的、方法及结果，以及交易双方的名称、定价依据及交易价格。交易未达成的，也应披露上述信息。第六十二条本次收购预计形成较大金额商誉的，发行人应说明本次收购产生的协同效应，以及能够从协同效应中受益的资产组或资产组组合。发行人应同时说明预计形成商誉的金额及其确定方法，形成大额商誉的合理性，以及该商誉对未来经营业绩的影响。如本次收购的购买对价或盈利预测中包含已作出承诺的重要事项的，应披露该承诺事项的具体内容、预计发生时间及其对未来现金流的影响。再融资募集说明书不仅要披露本次的募集资金运用情况，还要披露历次募集资金情况，第八节历次募集资金运用。第六十三条发行人应披露最近五年内募集资金运用的基本情况，包括实际募集资金金额、募投项目及其变更情况、资金投入进度及效益等。第六十四条前次募集资金用途发生变更的，发行人应披露变更的原因、内容、变更后募投项目的实施进展及效益。第六十五条发行人应披露会计师事务所对前次募集资金运用所出具的报告结论。
七、质量管理计划
此计划是项目或项目集管理计划的组件，描述如何实施适用的政策、流程和指南以实现质量目标。它描述了项目管理团队为实现一系列项目质量目标所需的活动和资源。质量管理计划包括（但不限于）以下组成部分：（1）项目的质量标准，如ISO9000标准等。（2）项目的质量目标。质量目标需要符合SMART原则，否则验收时可能会出现歧义或不予验收，如菜多多App的可用性、可靠性、故障率、并发数等均需要量化，满足SMART原则。（3）质量角色和职责。（4）为项目规划的质量控制和质量管理活动。（5）项目将使用的工具。（6）需要质量审查的项目可交付物或过程。表8-8是质量管理计划的一个模板示例。表8-8项目质量管理计划项目标识项目名称：日期：客户名称：客户联系方法：项目经理：A.质量方针B.质量保证及控制活动
3.包装等级的划分
在仓内的实际操作中，同样的品类不一定使用同样的包装方案。要根据订单的需求不同，再做一次划分，这就是包装等级的划分。举例来说，酒类包装就可以分出很多的类别。如价格相对较低的二锅头，单瓶发货时，仓内包装有可能选择采用原厂包装，外部加缠绕膜的形式。如果是价格相对较高的酒类，则需要对其使用气泡柱的包装形式。客户下单的是礼品包，还需要使用特别的专用包装箱，以示VIP的包装与众不同。很多品类都存在同样诉求，在仓内要明确包装的不同等级，确保订单包装方式符合客户的合理要求。
四、三支柱模式的前沿趋势与实践案例
（一）数字化时代的三支柱升级（时间02：03：06）1.AI对三支柱的影响：SSC智能化升级：通过RPA（机器人流程自动化）工具实现简历筛选、薪资计算、考勤统计等事务性工作的自动化处理。BP的数据决策支持：借助AI分析工具（如员工行为预测模型），BP可实时监测团队敬业度、离职风险等指标。COE：COE的智能化方案设计：COE可利用AI模拟不同人力资源政策的业务影响。例如，在设计调薪方案时，AI可基于历史数据预测不同涨幅对员工留存率、绩效产出的影响，辅助COE制定最优策略。2.敏捷化组织与三支柱的协同：动态团队组建：针对短期业务项目（如新产品发布），三支柱团队可快速组建临时协作单元。例如，BP与COE共同设计项目制绩效考核方案，SSC负责快速调配项目所需人力，形成“业务需求-方案设计-资源交付”的敏捷链条。流程迭代周期缩短：通过数字化工具（如低代码平台），SSC可将流程优化周期从传统的半年缩短至季度级。（二）标杆企业实践案例1.华为的HR三支柱：BP的业务嵌入机制：华为BP需参与业务部门的战略规划会、客户项目谈判等核心场景。COE的战略议题聚焦：COE团队分为组织发展（OD）、薪酬绩效、人才管理等细分领域，直接支撑公司级战略。SSC的全球一体化服务：通过“HR云”系统，华为SSC实现全球170+国家的薪资核算、考勤管理标准化。2.阿里的“政委体系”：BP（政委）的双重角色定位：政委需与业务负责人同频决策，既参与业务策略制定（如新零售门店扩张计划），又负责团队文化建设、人才盘点。COE（中台）的标准化工具输出：COE团队开发“人才九宫格”“领导力三板斧”等标准化工具，通过线上学习平台“阿里学院”向全集团推广。SSC的数字化服务生态：通过“阿里人力”APP，SSC实现员工自助服务（如电子签合同、考勤申诉），并将数据接入业务系统。3.博世的转型经验：分阶段试点推广：先试点再推广：在亚太区试点三支柱，验证成功后向全球复制。BP的能力孵化机制：成立“BP学院”，要求候选人完成3个月的业务轮岗（如生产线实习），并通过“业务场景模拟考核”COE与业务项目的深度绑定：COE团队成员需作为“项目HR”深度参与业务项目。
  
    
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