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责任是流程的灵魂
如果说目标是流程的眼睛，那么，责任就是流程的灵魂。有人说流程把人“管死”了，其实，那是流程缺少了灵魂。想让死的流程活过来并不难，只要注入责任这一灵魂就可以了。我认为，流程管理的定义是准确界定做事的先后顺序和责任岗位。有人听了拍案叫绝，有人听了满腹狐疑。拍案叫绝的人曾经尝试过实施流程管理，但由于责任没有落实到岗位而失败；满腹狐疑的人认为该定义与流行的表述不一致。迄今为止，凡实施流程管理的企业，只要责任没有落实到岗位，就看不到流程管理带来的好处；只有将责任落实到岗位的企业，才真正看到了流程管理带来的好处——真空减少、效率提升。实践表明，责任是唯一能让流程活过来的要素，故称之为流程的灵魂。可能有人会问：“在当今这个责任感缺失、人心浮躁的时代，员工的责任心像金子一样稀少，你却在谈给流程注入灵魂，让流程有责任，可能吗？”不可否认，怀疑是有道理的。如果企业的人心都是死的，员工被动、消极做事，流程怎么可能活过来呢？执行流程的毕竟是人，人如果无心，流程当然无魂，没有灵魂就永远活不过来！正好印证了一句老话：“再好的方法离开了合适的人都是一副空架子。”流程管理尽管理念先进、技术先进，但如果没有与之适应的思想基础，生搬硬套只能引进一副空架子。为什么我一再强调流程是个性化的，具有鲜明的企业特色？因为流程体现了企业的战略、文化，体现了企业日积月累的经验和习俗，除非大家都认识到现行做法的弊端，都有强烈改变的意志和愿望，否则，画再多的流程图，也是摆设。为什么我一再强调没有观念变化就没有流程优化？流程管理既是一种全新的理念，也是一个全新的方法。没有对流程管理的理念认可，绝不可能有流程管理方法的吸收、运用！在等级森严、老板说了算的企业根本没有生根的土壤；在员工是赚钱的工具、没有独立思想的企业，流程管理与之水火不容；在员工没有任何授权的企业，流程管理永远是镜花水月。流程管理主张坚持员工关系平等原则，在许多中国企业很难落到实处，这也是流程再造在国内企业失败率高居不下的原因之一。人如果没有责任心，又遑论流程责任落实？有的企业导入流程管理之后，没有见到随之而来的改变，就将原因推到流程管理上，不知道不见效的原因有两个：一是技术本身，二是执行的人。所以，实施流程管理的企业要定期评估流程效果，必须分清是流程本身的缺陷还是执行人的问题。为此，我也曾大声疾呼：必须将责任落实到岗位。责任必须有权力和资源做保障，问题在于，现在国内企业的情形是“有权的无责，有责的无权”，权责不对等，高效完成任务就是空话。企业负责人如果不能彻底解决员工权责对等问题，责任落实就是空话。责任是流程的灵魂，让流程活过来的核心是人，让员工有责任心，再推行流程管理，就能事半功倍。
一、人力资源管理发展的三个阶段
人力资源管理在中国的发展分三个阶段：第一阶段是行政性人事服务，第二阶段是专业型人力资源管理，第三阶段是业务型人力资源管理。大部分中国企业正在从第一阶段向第二阶段转型，少部分企业正经历第二阶段向第三阶段的转型。如图1-4所示。图1-4人力资源管理发展的三个阶段第一阶段的HR以行政事务性工作为核心，包括招聘、薪酬福利、员工服务等工作，HR的角色定位也非常清楚，做好基本事务和服务工作，无需参与太多业务。第二阶段的人力资源管理工作对HR团队的专业要求高，这个阶段的HR大部分的时间、精力花在HR的专业体系建设上，人事部门也转型为人力资源管理部门，系统的六大模块将以专业的形式搭建和完善。第三阶段是业务型HR，是大卫·尤里齐对未来HR发展趋势的预测，也是HR发展的必然趋势。这里强调的是整个HR团队工作的指向是业务，在HR部门内部需要做好配合，在业务战略、专业和运营三个方面高效协同，力出一孔。尽管人力资源管理发展的三个阶段有明显的差异和分界点，但是它们的关系是叠加的。也就是说，企业的人力资源管理的三个阶段无法跳跃式发展，没有第一阶段作为基础，就无法走向第二阶段。同样，没有专业的HR体系搭建和HR团队的专业能力建设，想到达第三阶段也是不可能的。但是在利用资源方面，第三阶段将比第二阶段灵活。按照现在社会专业资源的丰富度来看，当企业发展到第三阶段，第一和第二阶段发展所需的资源大多都可以社会化。也就是说，事务性工作将被社会化或者逐步外包，专业的系统搭建、问题诊断和解决方案设计也可以引入专业的咨询公司。到了第三阶段，因为HR角色逐步向业务靠拢，不允许投入太多的时间、精力做运营和专业内容的开发，与其自己做得不满意，还不如找专业的机构承接。这样HR就可以省下时间与业务互动。有一点非常重要，外部分包商是从专业的角度提供方案，但是他们对组织内的问题远不如自己的HR了解。也就是说，他们对客户需求的了解需要HR提供更重要的信息作为输入，HR也要与外部专业机构讨论，并共创出属于自己组织的解决方案。因此，作为未来企业仅剩不多的HR，除了了解业务建立关系外，专业的判断能力将是门槛，无人替代。
韦尔奇的三部曲
我们对GE的“数一数二”“群策群力”和由制造向服务和金融转型的案例再为熟悉不过，稍加回顾便不难发现，韦尔奇的这个“三部曲”有着内在的逻辑关联。1981年韦尔奇上任时，GE是一个规模庞大、业务多元、产品从灯泡到飞机发动机应有尽有的制造业公司。韦尔奇首先提出“不是第一，就是第二”的大胆思想，以最清晰和最直接的方式表明GE未来的每一项业务都必须做到行业领先。“数一数二”的战略思想大胆挑战了GE的传统思维，为GE确立起前所未有的雄心和抱负，从根本上构建起建立一个更加强大的GE的核心逻辑。到80年代后期，韦尔奇进一步提出“群策群力”计划，正面抨击和反对组织中存在的官僚主义，弱化等级束缚，打破组织内部的各种传统屏障，鼓励员工参与企业经营管理。“群策群力”计划极大地激发和释放出员工的活力，不仅使GE的年劳动生产增长率由以前的2%上升至4%，而且在文化和组织结构上对GE进行了重大改造，构建起变革创新的文化理念和组织机制。而进入90年代之后，韦尔奇开始大力推动GE的模式创新，由产品导向转向服务导向，由卖产品转变为向用户提供整合产品、维修、服务与融资的系统解决方案。这一以用户为中心、基于用户需求的模式创新使GE构建起全新的价值获取机制，走向以服务和融资为中心的新的利润区，到90年代后期GE来自服务和融资的经营利润已经占到40%。如果没有之前“数一数二”战略思想的提出和“群策群力”文化机制的构建，很难想象GE由产品向服务和金融转型的模式创新能够取得成功。事实上，模式创新是有机契合于企业成长道路上的内在一环，离开企业战略、文化、组织、团队等各个层面的支持，再好的模式创意也只能成为空谈。仔细分析成功的模式创新者，可以发现其背后无不蕴含着志存高远的雄心抱负、变革创新的文化动力、特立独行的战略思维，这些才是他们真正的“伟大基因”。任何成功模式都有特定的生命周期，而只有具备了这样的“伟大基因”，企业才能获得持续推进模式创新的根本动力与支持，从而才能真正走上持续增长之路。这一点不仅GE如此，苹果、三星、IBM、丰田等无不如此。所以，对于广大中小企业来说，模式创新的第一步并非去探寻具体的模式路径，而是应当自省和深思自己是否具备基于战略、文化、思维、组织等内在层面的“伟大基因”。我们当然不可能一步达到GE等全球标杆的境界，我们和他们也远不在一个参照和比较体系内，但在内在价值逻辑的层面，这些全球标杆的成功逻辑我们不仅应当学习，而且完全能够学习。具体到模式创新上，有没有独孤求败的勇气、有没有特立独行的思维、有没有愈挫愈奋的坚忍恰恰是中小企业进行模式创新面临的第一考验。
导读
2014年，笔者出版了《建材家居门店销量提升》一书，围绕进店率、成交率、客单值，从店外系统、店内硬件系统、店内软件系统等九个方面，系统阐述了影响建材家居门店销量提升的多种因素。该书适合厂家销售人员、门店经销商、店长、导购等阅读，成为家居建材行业人员的一本必备工具书，受到了广泛好评。四年过去了，泛家居行业的门店销售也发生了不少变化，门店销量提升的压力基本都转移到经销商身上，门店销量爆破需要更精准、更有效、更落地。回顾《建材家居门店销量提升》，适用人群较为广泛，需要更加集中到门店快速爆破上，以适应当前的形势。于是，笔者又有了写专门针对经销商团队、聚焦门店销量爆破一书的想法。这本书不应该是《建材家居门店销量提升》的姊妹篇，也不是它的升华版，应该一本是基础普及版、一本是聚焦爆破版。本书与《建材家居门店销量提升》互相映衬，一本是介绍影响门店提升的系统有哪些，一本更注重落地实操爆破，拿来就可以用。又经过4年的实战体验，笔者发现，门店销量爆破主要来自于六种力量：产品力、导购力、形象力、推广力、服务力、组织力，这六力招招见血，合盘抛出了一线品牌的销量秘籍。第一，产品力。产品不仅仅是做得好，关键还是讲得好、秀得好。产品卖点该如何提炼，产品的优点如何通过门店呈现出来？第二，导购力。导购的技能技巧如何提升？导购形象如何提升？如何利用日常做好提升？如何颠覆日常老套话术？第三，形象力。主要是店面的品牌形象打造和店面的生动化，实现顾客走一圈，即使导购不做介绍，也能给对品牌留下深刻的印象。第四，推广力。如何通过小区推广、联盟活动、终端拦截、电话销售、会议营销、微信营销、设计师推广等促使顾客成交。第五，服务力。都知道老顾客很重要，可我们又对老顾客提供了哪些服务呢？又如何把新顾客变成“老顾客”呢？第六，组织力。这是门店销量提升的基础保障，构建规范、良性的管理体系，给组织以活力，给团队以热情。如何通过考核激励提升其积极性？如何管理团队？如何打造团队文化？如何实现经销商公司化运营？笔者也曾纠结，多年的沉淀要不要都讲出来，如果都讲出来，可能会断送了自己在这方面的“饭碗”，都说那么明白了，经销商团队也不需要培训了，企业也不用在这方面花咨询费用了，一些同行也会受到影响。所以，兼顾这方面的考虑，有些内容还是有所保留，望读者理解。这本书是笔者在泛家居行业的最后一本书，也不想留有太多的遗憾，尽可能倾我所有。但由于笔者能力有限，文中的不足之处，敬请批评指正！是为序。
4.组织环境
4.1理解组织及其环境组织通过对与其目标和战略方向相关并影响其实现质量管理体系预期结果的各种外部和内部因素的识别、分析，并进行监视和评审。支持文件：《风险和机遇控制程序》4.2理解相关方的需求和期望识别相关方（包括顾客、所有者、员工、供应商、政府及社会等）的需求和期望，通过分析评价，识别出其影响程度，在风险分析过程进行管理，并对相关信息进行监视和评审。支持文件：《风险和机遇控制程序》
2客户拜访之拜访前
先讲一个发生在我身上的尴尬故事。有一次我陪同公司的总裁去广州参加一个行业会议，恰好有一个大客户办公地点就在会场附近，客户负责人老李是我十几年的老朋友，虽然不经常见面，但每次见面都是喝茶吃酒、插科打诨，一点都不见外。因为我们的总裁也是一个非常爽朗的人，而且这次时间比较赶，我提前跟老李说，这次就是让两位见见面、认认门，不用正式的团队介绍，就我们三个人聊聊天。老李也很高兴，说就在他的办公室喝茶。到了以后，三个人坐定，我还是要介绍一下：“李总，这是我的老板张总，这次正好来参加行业会议，顺便到您这里来坐坐……”刚说到这，我们总裁赶紧打断了我：“哎！不是不是，不是顺便过来，是专程拜访、专程拜访！”当时把我给尴尬地！后面只剩下三个人的干笑声……为什么会出现这一幕？因为我没有认真准备这次拜访！凡事预则立，不预则废。老外也有类似的一句话叫：Planisnothing,Planningiseverything.说的就是“计划”的重要性。那么我们到底怎样准备一次拜访呢？
12.产品与社会责任感是合一
一味追捧企业家、成功人士而不分善恶、正义与邪恶，那么意味着我们内心中的拜金主义，意味着我们自己就是为了私利而不择手段的人，意味着我们自己就是不顾社会责任而只顾自己的人。所以，对每个普通人来说，更应该关注企业和做企业的人们、富裕了的人们是否担负起了一定的社会责任。这不是对我们普通人的生活改善有利的事情吗？我们为何追踪的是诸如职位变动、花边新闻的无聊事情呢？名人们、富人们成了茶余饭后的谈资。我们对高尚和光明的事物没兴趣。然而，我们的心要一直待在琐碎、猥琐、阴暗、无知、冷漠、浅薄里多久呢？企业的社会责任感绝不仅是捐款这种肤浅的外在的事情，而是指以创新、创造（即产品的研发、技术的研究，甚至基础科学的研究探索）和改善人们的生活（即研究挖掘和满足消费者的需求）为企业经营管理的核心。也就是说，企业的经营根本，即其产品与社会责任感是合一的，这才是真正的社会责任感。而作为普通人的我们，一个有理性和基本智慧的人，知道谁在真的行善，谁是恶及伪善了吗？知道了这个，我们才会从自己的利益出发，帮助、支持善而反对、批评恶和伪善。这是一个良性的社会，正义和仁慈才能得到伸张和发扬。为何我不关注纯商业的成功人士或企业？不是道德问题，而是说一个以私利为核心的人或企业，做得越好意味着它们从整体资源中攫取的就越多，大众得到的就越少。而他们所攫取的资源是用于私人生活的满足。因为资源是有限的，相对来说，众人的生活就更艰难。如果我们不从中觉醒，而是参与这种以谋私利为核心的商业活动，就是在打造和最终生活在弱肉强食的丛林法则，即动物世界中。我们普遍看不到社会责任的价值是由于智慧的缺乏。我们每个人，成年人，有多少人，在这一生中，认真严肃地思考过人生、生命、死亡、意义、价值、痛苦、苦难、快乐、永恒等？这不是哲学、宗教问题，这就是每个人生活的内容。思考它们，才能唤醒智慧。
7.5形成文件的信息
7.5.1总则应根据组织的规模及其活动、过程、产品和服务的类型，以及过程的复杂程度及其相互作用、人员的能力，策划质量管理体系所需的形成文件的信息，包括ISO9001：2015和IATF16949：2016标准要求的形成文件的信息，组织确定的为确保质量管理体系有效性所需的形成文件的信息。7.5.1.1质量管理体系文件质量管理体系应形成文件，并包括一份质量手册，可由一系列文件（电子或硬拷贝形式的）构成。本公司编制并保存质量手册，质量手册内容主要包括：①质量管理体系的范围，包括任何删减的细节和正当的理由。②满足ISO9001：2015、IATF16949：2016的途径和职责。③为质量管理体系建立的形成文件的过程或对其引用。④组织的过程及其顺序和相互作用（输入和输出），包括任何外包过程控制的类型和程度。⑤一个显示组织质量管理体系内哪些地方满足了顾客特殊要求的文件（例如：矩阵）。可采用一个显示组织过程如何满足本汽车QMS标准要求的矩阵来辅助在组织过程与本汽车QMS标准之间建立联系。7.5.2创建和更新为确保质量管理体系所要求的形成文件的信息得到有效控制，建立、实施并保持《文件控制程序》，使体系形成文件的信息从批准发布直至失效的全过程都得到有效控制，以确保所有形成文件的信息（包括来自外部适用的原始资料，例如：标准、法律法规、顾客图样）被适当地使用；修改和控制的人员在质量管理体系程序中有详细的规定。在创建和更新形成文件的信息时，本公司确保适当的：①标识和说明（如：标题、日期、作者、索引编号等）。②格式（如：语言、软件版本、图示）和媒介（如纸质、电子格式）。③评审和批准，以确保适宜性和充分性。7.5.3形成文件的信息的控制为控制成文信息，公司编制《文件记录控制程序》，品质部按《文件记录控制程序》要求对质量管理体系文件进行有效的控制，以满足：①各文件控制中心以《文件清单》显示文件的修订状态。②各文件控制中心应将最新文件发布至相关部门，确保使用处可获得适用文件有关版本；各文件控制中心发布至各部门的文件应清楚、容易识别，任何部门都不得在文件上涂改或书写任何文字符号。③品质部将作废正本文件盖作废章印后按规定期限予以保留，作废副本文件收回直接销毁，若因任何原因需保留作废文件时，应在作废文件上盖“作废文件”的标识。支持文件：《文件记录控制程序》7.5.3.2.1记录保存A.记录控制本公司建立并保持记录，以提供本公司的产品、过程和体系符合要求和有效运行的证据，为持续改进提供信息来源，为实现可追溯性提供依据。记录应保持清晰、易于识别和检索，当记录用电子方式管理时，应指定专门人员妥善保存在计算机内，并指定清晰的路径，便于查找，保证可追溯性。重要记录应定期整理备份，保证记录的安全和完整性。本公司编制《文件记录控制程序》，控制内容包括：①标识：对记录进行标识，至少包括：记录名称、记录编号等。②贮存：提供适宜的记录贮存环境，防止记录的损坏和丢失。③保护：采取防潮、防鼠、指定专人保管、按规定程序借阅等措施予以保护。④检索：对记录进行编目、定期进行归档、按规定程序查阅，保持记录易于查找。⑤保存期限：规定每一个记录的保存期限。⑥处置（包括废弃）：记录超出保存期时，由各主管部门列出清单，经审核批准后销毁。⑦记录控制应包括顾客规定的所有记录。B.记录保存①当法律法规及顾客对记录有要求时，本公司将对其进行控制并保证100%满足要求。②应保存生产件批准文件、工装记录（包括维护和所有权）、产品和过程设计记录、采购订单（如适用）或者合同和修正，保存时间为产品在现行生产和服务中要求的有效期，再加一个日历年，除非顾客或监管机构另有特殊要求。相关文件：《文件记录控制程序》7.5.3.2.2工程规范①公司编制《文件记录控制程序》，以保证及时评审、发放和实施所有顾客工程标准/规范及基于顾客要求时间进度的更改。②应当在收到工程标准/规范更改通知后10个工作日内完成评审，若有含糊不清或无法达成之要求应尽快与顾客协商相关方案。③必须保存每项更改在生产中实施日期的记录，实施必须包括对所有适当文件的更新。④当设计记录引用这些规范或这些规范影响生产件批准程序的文件（例如：控制计划、FMEA等）时，这些标准/规范的更改要求对顾客的生产件批准记录进行更新。
1.企业必须基于每一类购物场所及购物模式的特性来规划渠道
目前不少调味品企业对于渠道的规划都不够细致和系统，总体上比较简单，对于每一类渠道所包含的类型及其特点的了解不深，这必然会影响企业的渠道运营水平。随着市场发展的日益成熟和新经济带来的巨大冲击，现在国内市场的渠道状况极其复杂，最先进的商业形态（购物中心/电商）和最传统的商业形态（批发市场/农贸市场/杂货店）混杂在一起，调味品企业对此往往不知所措。如何才能从日新月异的变化中找到未来渠道的发展趋势，关键是要系统分析当前主流消费者对购物场所及购物模式的变化，万变不离其宗，研究消费趋势才是根本之道。（1）消费变化带来购物场所的不断细分，并由此影响渠道结构。购物场所是构成渠道的基本单位，同时也是不同消费需求的集中体现，每一种购物场所的产生都有其内在的消费规律，调味品企业对此必须加以充分研究。在传统的概念中，企业通常习惯将购物场所叫作零售终端，但是随着零售业的发展和消费需求的不断细分，目前零售终端已经不能充分反映零售的内涵了。今天，我们应该用“业态”的概念来定义购物场所，这样才能充分体现出渠道内在的消费需求和商业运营特性。某调味品企业一直苦恼对渠道缺乏掌控，因其经销商都是在调味品批发市场中开展业务，生意模式粗放，只能做到基本的产品配送，业务拓展能力欠缺，经营理念保守，也缺乏专业化的业务团队。面对这种局面，该企业希望协助经销商去拓展渠道，但是应该怎样做，销售团队感到很为难，因为在他们看来渠道都集中在批发市场，属于大流通性质，要想深入下去很难。实际上，该企业对调味品渠道的运作还缺乏深刻地理解，目前国内调味品行业与餐饮行业的关联度非常高，使得整个调味品总体上有50%都是通过餐饮渠道销售出去的，具体的渠道运作表现为批发市场自然流通。如果仅仅从批发渠道的角度看待调味品的渠道运作确实是乏善可陈，除了在批发市场中铺货、造势、给政策外，也没有什么可做的。因此，只有重新理解调味品的渠道定义，才能够实现渠道的创新破局，其要点就在于将那些到批发市场进货的餐饮用户提升到渠道业务的高度，或者说是将渠道下沉到最终的餐饮终端用户，这样一来就将原来“掩盖”在批发市场之下的餐饮终端全部暴露出来了。由此，该企业可以重新将渠道定义为：中式正餐渠道、中式快餐渠道、西式正餐渠道、西式快餐渠道、烘焙糕点房渠道、休闲餐饮店渠道、流动餐饮点渠道及单位配餐渠道等，并从各个因素对每个渠道业务领域进行深入的分析，这样就可以知道哪些渠道是重点业务、哪些渠道是辅助业务了。一旦将渠道业务分析透彻，企业就可以协助经销商针对重点渠道业务领域进行深入拓展，在新产品推广、客情建设、产品规划、费用投入等方面加以强化，进而再推动经销商改变其粗放的生意模式，强化对渠道的拓展掌控，自然也就可以实现对渠道的创新破局。（2）购物模式在抽象层面上又推动着渠道的变化。对企业渠道结构产生影响的不仅是那些看得见的实体购物场所，那些看不见的消费者购物行为同样也会产生巨大的影响，关键就是消费者的购物模式。消费者购物模式反映了消费者的不同需求点，比如大卖场满足的是一站式购物需求，超市满足的是日常主要生活用品购物需求，便利店满足的是便利性的购物需求，专卖店满足的则是更高品质、更丰富和更好体验的购物需求。还有一些购物模式是不需要通过实体购物场所的，比如网上购物满足消费者的是更丰富、更实惠和更便利的购物需求，其中盛行的团购模式更是反映了消费者对实惠购物的极致需求。由此可见，渠道是无处不在的，有需求的地方就有渠道，不管它是实体的还是虚拟的，一切的本源都在于消费需求。对于这一点，企业是不能不深刻洞察的。
推荐序2
待提供
娶媳妇与治天下
从上面就可以看出，家人卦与睽卦所包含的卦义，的确对治家具有非常重要的指导作用。那么，从家人和睽卦上，又怎么与治国平天下联系到一起呢？周敦颐先生于是举了一个例子。“尧所以厘降二女于妫汭，舜可禅乎？”这一句是讲上古尧帝传位给舜的故事。尧、舜、禹是孔夫子最为推崇的上古三王，那么尧帝是如何禅位给舜帝的呢？舜本来是一个普通人家的孩子，经历比较坎坷，小时候母亲就去世了，父亲娶了个后妈，又生了个儿子，名字叫象。这一家人对舜特别排斥，视为眼中钉，恨不得除之而后快。舜在这么难的一个家庭局面里面，他是如何自处的呢？以孝悌而与家人相处。不管父亲、后母和同父异母的弟弟如何恶劣地对待他，他都以仁义孝悌的精神来要求自己。同时，舜也非常聪明，这在典籍上有记载，他是“大杖则避，小杖则受，年二十始以孝闻。”如果父亲是用鸡毛掸子来打他，他就老老实实地挨打；如果是用锄头、顶门杠之类要命的大家伙来打他，那对不起，他立马爬起来就跑掉了，等躲过了风头又跑回来。后来，他的孝名越传越远，传到了尧帝的耳朵里。尧帝觉得这个小伙子确实很不错，就把自己的两个女儿娥皇、女英一起嫁给了舜，同时还把妫汭一带的地方封给舜去治理。哈哈！上古帝王原来是这样培养后备人才的。一方面，尧帝觉得小伙子很不错，是个人才，很爱惜他，把女儿嫁给他；但另一方面，这也是在考验他，看他有没有办法把家治好。乍看起来，舜一下子把尧帝的两个女儿都一锅端了，穷小子的大运是走到极点了；但实际上，这个事情很烫手、很麻烦啊！你想想，天子把两个宝贝女儿同时嫁给你，这是啥概念？两个公主啊，那都是从小娇生惯养、生性少不了飞扬跋扈，比现在流行的什么野蛮女友，只有过之而无不及。两个骄蛮的公主同时下嫁给一个平民百姓，你要怎么办？既要让两个公主之间相处得好，互相不争风吃醋，还要让她们同时与丈夫相处好，这个非常之难啊！我们在古装电视剧中也看到，那些描写大宅院、大家族的故事，比如《红楼梦》之类的，那些大老婆、二老婆、三老婆……她们之间产生了多少矛盾，产生了很多勾心斗角的事情啊！甚至有的还非常残酷，斗得你死我活，血腥十足。前两天看了某个朋友的博客，他很赞成过去的一夫多妻制，还列举了一系列的好处，还拿起欧洲的情人制、现在的婚外恋来进行对比，最后说一夫一妻制“这种灭绝人性的制度必然崩溃”。当然，古代社会的一夫多妻制有其存在的合理性，但是也要看到，要想处理好“一个茶壶和多个茶杯”的关系，也并非易事！如果是像舜这样大圣大贤之人，也许没问题；如果是普通人，那就很难处理得好了，尤其是现代人，几乎不可能把这种人际关系处理好！在传统时代，一个家庭伦理至少还有三纲五常来制约，但还是出现了很多问题；现代人思想那么活跃，提倡的是男女平等，同时女权主义那么流行，怎么可能回头搞一夫多妻制呢？这根本上就是好色男人的痴心妄想！还是把话题扯回到《周子通书》上来。周敦颐先生在此做了个结论：“吾兹试矣。是治天下观于家，治家观身而已矣。”前面说了尧帝将两个女儿嫁给舜，并给予一块封底让其治理。经过一段时间的观察之后，看到舜确实经受住了治家的考验，把他的封地也治理得井井有条，于是尧帝这才把王位传给他。由此可见，治家确实是不容易。那么，为什么舜能把家治理得很好呢？“观身而已矣”，因为舜修身修得非常之好，真正是把儒家提倡的仁义礼智信这五常都做到了。
讲义26 渠道冲突的管理和典型解决方案
1.渠道冲突的管理一定的渠道冲突能产生建设性的作用，它能促使厂商双方产生更多的动力以适应环境的变化。当然，更多的冲突是消极的，问题在于如何管理而不是消除这些冲突。通常采取的主要措施有：（1）确立共同目标渠道成员之间营销行为的高度相关使各成员清楚地认识到：只有系统地均衡和利益最优才能保证各自利益的实现并达到最优。确立达到系统最优的共同目标，使之成为渠道成员实现各自目标的桥梁，将有助于渠道冲突的解决。（2）加强渠道合作渠道成员的共同目标和各自目标的实现有赖于成员间的合作和联合努力，加强渠道合作有助于加强渠道成员间的理解和信任，消除预期差异和感觉上的差异。（3）加强信息沟通加强渠道成员之间信息传递的及时性和准确性有助于消除渠道内部的误解和冲突，有利于渠道合作。（4）决策权的明晰明确各渠道成员的角色和功能，明晰区域和网络划分，明晰各自的经营决定权并达成一致有助于渠道冲突的减少和渠道管理。（5）规范销售行为规范销售行为是解决渠道冲突的关键，很多渠道之间的竞争和冲突都是由于违规行为引起的。在规范过程中，厂家起主导作用，只有做到对违规行为决不姑息、严惩重罚，对违规经销商无论大小、一视同仁，才能达到规范市场的目的。丁顾问说时，问经理不停地微微点头，等丁顾问暂停下来时，问经理沉吟了半天，非常小心翼翼地说：“您说的都对，可是具体该如何操作呢？有没有什么比较典型的方法？”丁顾问翻了一页讲义，继续说下去。2.解决渠道冲突的典型方法（1）超级目标法当企业面临对手竞争时，树立超级目标是团结渠道各成员的根本。超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个成员所不能实现的目标。渠道成员有时会以某种方式签订一个他们共同寻找的基本目标的协议，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。如同一个民族，在有外来侵犯时通常会表现出很强的民族凝聚力；同样的，当渠道成员意识到它们有共同的目标时，如维护生存、尊严或对抗威胁等，他们就会自觉放弃对抗，消除冲突，一致对外。因此，渠道管理者应该注意不断使渠道成员了解到外来的威胁，如新的竞争渠道的出现、市场需求的改变等等。这往往能使渠道成员认识到紧密合作、共同发展的价值与重要性。紧密的合作也是一个机会，它可以教育各部门为追求共同目标的长远价值而工作。对于垂直性冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。比如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制订有关经销商政策的领域内工作。经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些冲突。问经理插了一嘴：“确实，厂家和经销商的关系难处理，有时就是难在没有一份将心比心、设身处地的理解上，这个方法我觉得适当的时候用一用，挺好！”（2）沟通通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲突。既然大家已通过超级目标结成利益共同体，劝说可帮助成员解决有关各自的领域、功能和对顾客的不同理解的问题。劝说的重要性在于使各成员履行自己曾经做出的关于超级目标的承诺。（3）协商谈判谈判的目标在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究还是会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。事实上，用上述方法解决冲突时，需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。（4）诉讼冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。对于这种方法的采用也意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等途径已没有效果。（5）退出解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。事实上，退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。一个企图退出渠道的企业要么为自己留条后路，要么愿意改变其根本不能实现的业务目标。若一个公司想继续从事原行业，必须有其他可供选择的渠道。对于该公司而言，可供选择的渠道成本至少不应比现在大，或者它愿意花更大的成本避免现有矛盾。当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下时，退出是一种可取的办法。从现有渠道中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。这时，丁顾问的手机响了起来，他听完电话后，抱歉地对问经理说：“明天有个会议要我参加，要不我们今天就先到这儿，下次再聊？”二人约定好下次见面时间和地点，分手告别。丁顾问的案例夹17【案例】劲酒：渠道炼金术​　　无论对于厂家还是商家，渠道利润都是一个核心问题，同时也是各大企业头痛的问题。素有保健酒行业第一品牌之称的劲酒却在近年来的渠道管理中，未曾出现“窜货”现象，业内专家评价其终端如“老虎”一般坚固。劲酒是如何做到的？　　“人人”平等　　目标消费者定位为30～40岁男士的劲酒，在渠道选择上主要集中于BC类酒店，以及食杂店和中小超市。与此同时，一直以来，劲酒始终坚持市场以厂家控制为主、经销商配合为辅，厂家办事处深入二级市场的深度分销策略。　　劲牌有限公司营销副总裁王楠波表示，“在经销商开发管理上，我们采取了与不少酒类企业完全不一样的模式。我们取消了‘逐级代理’的分销模式，经销商不分大小户，实行平行管理。”到现在，劲酒遍布全国的370多家经销商直接与厂家发生业务往来，公司对所有经销商实行一致的经销政策。王楠波说，“政策统一，能让经销商公平地赚取利润，让他们不会因为大小而受到不平等待遇，这不但增强了经销商之间的团结，亦能激发经销商的开拓积极性。”　　业内专家表示：“劲酒全国统一售价，使得‘窜货’无处藏身，渠道商利润稳定而有保障，自然产品能够顺价销售。”王楠波如此揭开了劲酒在渠道管理上的这一秘密武器：“通过这一政策我们能发现更多优秀经销商。此政策对老市场的经销商来说，随着市场的做大做强，他们能从中一直获得稳固收益，这时他们要做的是进一步提升市场水平以提高销量；而对于新市场的经销商来说，采取与老市场经销商同样的政策，对他们是一种尊重和动力。”　　以连云港市为例，据了解，劲酒在商超和酒店等终端铺货时，无论终端如何强势，如果没有超越其原则，劲酒就进店；一旦超过其原则他们就放弃。　　年终时，劲酒们会对终端做评估，主要考核终端陈列有无占据最有利位置、是否遵守渠道秩序等等。王楠波解释称，“在合作期内不遵守渠道和价格秩序者，不管你经销商有多强势，销量有多大，我们都会撤柜。”　　劲酒在选择经销商时，也有自己的一套。“我们找经销商并非找当地最大的，而是找最强的，强的可以做大，大的商户不一定能用心做劲酒。而‘强’表现在有一定的经济实力，更重要的是经营思路超前，终端客情良好，注重可持续发展而非一时的利润要求，能契合劲牌的企业文化。”王楠波举例说，正在与劲牌有限公司合作的浙江舟山市经销商，针对当地地域特征及产品市场占有率，制定出了极具差异化的宣传推广活动，并积极开展、大手笔投入。“这不仅提升了公司产品在当地影响力，同时也成为该经销商占据制高点、把控市场主动权、拓展利润空间的重要契机。”　　正是因为劲酒与各地经销商良好的利益共享，使得劲酒渠道如老虎一般稳固。科特勒渠道咨询专家曾祥文表示，优质经销商得具有以下特征中的一项以上：(1)掌控强大的终端网络，甚至买断了许多关键酒楼、商超；(2)强大的业务、服务团队，忠诚顾客群，团购网点；(3)强大的产品再创造、再加工的能力；甚至可以不做厂家的通用产品，只做专门开发的产品；(4)创新的合作能力，如股份制、分公司制等。　　“保姆的德行来自女主人”，曾祥文还向记者表示，“渠道质量低劣的最终原因还是由于厂家渠道战略不清晰：不清楚战略目标，就不清楚资源配置，也就不清楚经销商评估、分类、选择、组合，及合作模式创新。”　　阳光营销　　的确，销售人员与经销商的关系，如同“一条绳上的蚂蚱”。当完成销售任务好的时候，销售人员不仅可以获得上司表扬，还可以获得销售奖励。而经销商不仅健全了自己的网络，获得销售经验，还可以得到公司丰厚的返礼。正是因为这种休戚相关的利益关系，在酒类营销中，经销商与厂家业务员的关系非常微妙。特别是经营形势好的品牌，营销人员长期在一线与经销商相处，难免“互利互惠”。如何避免这个行业通病？劲牌公司在全公司开展了“阳光营销”行动。　　首先，业务员与经销商签订“文明合作条约”，条约规定了哪些是业务员的职权范围。“我经常在开会时与销售经理说，大家在一线很辛苦，经销商请你喝酒吃饭，只要不影响工作完全可以，但是其他任何形式的贿赂都免谈。”王楠波说，一旦发现业务员对经销商吃、拿、卡、要，就让他们“卷铺盖走人”。　　其次，公司经常在经销商大会上给经销商灌输“你是在跟劲牌公司合作而不是跟公司的某个人合作”的理念。湖北一经销商在谈到这一点时说：“很多白酒企业的区域经理在经销商面前不知分寸，原因就是以为是自己让经销商赚了钱。其实，经销商能不能赚钱，产品品牌的作用远远大于个人。”令王楠波颇感欣慰的是，如今大部分劲牌经销商都已明白这个道理，努力卖产品就是对品牌负责，不用花过多心思去维护厂（特指“业务员”）商关系。　　第三，劲牌公司还从制度上杜绝“互利互惠”现象发生，在营销团队中实行轮岗政策。据介绍，劲牌公司销售人员在一座城市最多呆三年就换一个地方。“曾经我们在营销系统展开过大规模讨论——如何面对经销商的财富？有的经销商的确是在销售经理的帮助下成了百万富翁，这时候，销售人员就容易心理失衡。作为管理者，我们有责任帮助他们认清这个关系。”王楠波说。实行轮岗之后，无论是经销商还是厂里的销售人员都认识到这样一个简单道理：与“人”的合作是短暂的，与“品牌”的合作才是长久的。　　正是凭借着“人人平等”的经销商政策，以及对销售人员“腐败”的严厉惩治，最终劲酒凝聚了一大批较为稳固的经销商团队。　　渠道的稳固，带动了劲牌公司生产技术的快速升级。在2009年9月，项目总投资高达1亿多元的劲牌生物提取车间正式投入使用。这将使劲牌公司的保健酒产品质量和技术水平获得全面升级，同时也大大推动了中国保健酒行业的新一轮技术革新。（摘自《当代经理人》）这天，丁顾问和问经理又相约来到一起，两人刚刚落座，问经理就迫不及待地对丁顾问说：“上次跟您聊完之后，我回去好好考虑了一下，对如何处理渠道冲突心中有数多了，可是有没有什么一劳永逸的避免渠道冲突的方法呢？我们能不能从根本上杜绝渠道冲突的矛盾呢？”他一连串的提问后，自己又不好意思地笑着说：“真不好意思，我在您面前总是这么性急，不过这些问题我想了好久，真想听听您的看法。”丁顾问说：“没关系，我所讲的能够对你有帮助，我就很欣慰了。不过，一劳永逸的方法是没有的，但是我们倒是有解决渠道冲突的根本之道，那就是把渠道一体化、扁平化、约束合同化、包装差别化,等等。今天我们就一一谈起。”
  
    
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