热门：快消品零售营销老板
五问：怎么处理转型与能力，转型与增长的关系？
1.转型与能力的关系郭伟：从机会成长阶段到战略成长阶段，既要有战略的意识还要有能把握住战略机会的能力，那么这个能力是怎么形成的？第一，能力不是积累而来的，而是传承过来的。什么叫积累？在机会成长阶段没有积累，今天干这个事儿，明天干那个事儿，能力没有积累起来，恰恰是到了战略成长阶段之后，才形成了相对固化的核心能力，而且围绕着这个核心能力不断地积累和拓展，这是机会成长和战略成长的集合点。第二，企业的道路跟人生的道路一样，对关键几步的把握至关重要，一个机会把握不住就失去了，失去以后这个机会就是别人的了，或者说这个机会就不存在了。第三，需要企业家有百折不挠的对事业发展的欲望和追求。企业家成长起来真的不容易，甚至有的妻离子散，这个过程很艰苦。第四，对专业、体系、组织和知识的尊重。很多企业成长起来以后，这个关口很难过得去。我遇到过一个企业家，问他公司现在的管理怎么样？他说，没问题，我找了一个人帮我把吃喝拉撒睡的事儿管起来了。如果他是这么看待管理问题的，那么所谓能力的积累也好，对未来的投资也好，做好一切准备来迎接战略机会的到来也好，全部都是白谈，因为他始终不处于战略状态。还有就是，一旦到了需要把握战略机会的时候，很多人是因为畏惧而没搭上这班车。陈明：企业机会成长以后往往就会出现分化，有的老板没有野心，就在本地做，也不扩张，不想搞得那么累，能力就很难积累；有的老板野心比较大，就要向战略成长转型，在向上分化的过程中，刚开始时意图可能没有那么明显，但随着认识的深刻、意识的逐步清晰，能力就开始一点点积累，这个时候如果碰到市场有机会扩张，企业就做起来了。比如美的刚起步时是做瓶盖，接着做风扇，后来捕捉到一个机会，就是他们随着人们生活质量的提高，对空调的需求扩大，美的看到这个需求后，并购了广东华宝，开始积极布局。这个时候来了两个千载难逢的机会：第一个机会来自春兰，当时春兰的老板认为做空调成不了世界500强，所以改做摩托车、大卡车，春兰多元化以后，他的空调方面的人才和资源就流动到了美的，同时也把市场让了出来。第二个机会来自海尔，海尔当时刚开始走国际化道路，需要打自己的品牌，因此美国GE公司就减少了与海尔的代工合作业务，这些代工的产能基本上80%都转移到了美的。就这样，美的在家电行业死死地抓住了这两个千载难逢的战略成长的机会，实现了战略成长。另外它当时还有一个隐性的机会是什么呢？就是白色家电行业的技术演变相比较而言很缓慢，比如20世纪五六十年代发明了洗衣机，这么多年过去了，洗衣机还是滚筒式、涡轮式，除了材料的变化外，没有什么太大的变化。这样一来，企业就可以把几乎所有的资源和优秀人才全部集中去搞营销。反观黑电行业就不能这么搞，比如电视机的更新换代很快，美的就做不了。事实上，美的也曾经尝试做过电脑和互联网，但一看形势不对，紧急收手了。企业在转型成长过程中，必须形成自己的核心能力，要不然做不大，碰到机会也抓不住。这个核心能力的起源，有时候是老板的直觉，甚至包括误打误撞，但随着了解和认识的深入，老板的能力将起到至关重要的作用，比如发现关键环节的能力。拿美的来说，当老板认识到空调压缩机关键零配件是核心环节，就收购有关方面的企业，进行关键核心部件的布局，为企业战略型成长有序地把握住大的规模奠定了基础，不然的话也成长不起来。2.转型与增长的关系郭伟：有人会问转型和增长是不是一定相冲突？首先，转型和增长一定没有冲突。转型永远是为了增长，如果哪个公司说我在转型过程中放弃增长，先夯足实力，三年后再发力，完成转型之后再增长，那么这个公司死定了，没有这样做的。有句话说得很形象，叫“骑着自行车换轮胎，自行车还不能倒”。第二，所谓的转型，就是说我们的组织状态和组织能力跟增长的需求之间出现了矛盾或者不匹配，需要调头或者调整。改变的方式无非有两种，一个是革命，一个是改良。从下往上的是革命，从上往下的是改良，但核心问题是让组织状态和发展需求直接匹配，这与社会革命或改良是一样的道理。这个道理说清楚以后，再讲所谓的增长和转型是什么概念。增长和转型就像小河里的流水一样，它是不以你的意志为转移的，一旦你进入了战略成长状态，能控制的就是增长的快慢问题，很难控制不前进，因为不前进就是死，不进则退，没有停在原地的状态，所以没有停在原地做转型的事儿。第三，转型的时间问题。所有的经济都有周期，企业的发展也是有周期的，一般快速发展三五年之后就需要一个盘整期，在这个过程中，发展得过快就会出现组织结构跟已经产生的形势之间的不匹配，就需要进行调整。我们常说“收回来的拳头打出去才最有力”，这个“收”就是在形象地讲增长率略微放缓，但绝不是停滞。最后，恰恰要在增长过程中要消化转型的成本和矛盾。因为在转型过程中需要有成本的付出，以及在这个过程中积累的矛盾点的爆发，如果这个过程中没有增长的铺垫，改革是成功不了的。社会的变革，企业的变革，之所以不成功80%、90%都是因为这个问题。这就是我对转型与增长的粗浅理解。
项目助理三定卡
第三节维维：为什么错失做大做强的机会
维维也是一个和露露相似的企业，是国内豆奶粉的先行者和领导品牌，但是其豆奶粉业务的营业额仍然停留在十几亿元，长期停滞不前。据维维股份年报，其固体饮料（包括豆奶粉、豆浆粉及嚼益嚼等）2020年的营业额为17.5亿元，在这个数字上下，维维已经徘徊了十多年了。要知道，维维豆奶在2001年就已经达到了10亿元的销售额，到如今过去了20多年，其销售额也没有超过20亿元。这个问题的根源也在于维维对市场边界的界定发生战略偏差，错失了进一步做大的机会。豆奶粉在消费方式上属于冲调饮品，消费者对冲调饮品的消费场景就是在冬天饮用，其消费属性更偏向热饮，就像TANG果珍一样。另外，在日常生活中，豆奶粉还会被消费者当作营养饮品，冲调后给体弱者或者不适合引用牛奶的人补充蛋白质。无论是冲调热饮，还是营养饮品，其结果都是豆奶粉的市场边界被局限在了冬季和营养补充消费上，而主流的年轻时尚人群对此并不感兴趣。可惜的是，维维长期以来对此并没有采取有效行动进行调整，导致销售业绩停滞不前。然而，这并不意味着消费者对豆奶饮品没有大需求。四川蓝剑集团推出的即饮豆奶饮料——唯怡，在整个四川市场卖得风生水起，尤其在餐饮这个市场边界实现了快速发展，无论是冬季还是夏季，唯怡都是消费者的首选，加多宝在全国各地市场销售火热之时，唯独四川市场的餐饮渠道表现薄弱，正是被唯怡打压。而达利集团在2017年更是高调推出液体豆奶品牌“豆本豆”，掀开了打造“国民好豆奶”的大幕，从2017年4月—6月不到三个月的时间，“豆本豆”的销售额就达到2.13亿元。近两三年来中国植物蛋白饮料市场持续发展，线上销售尤其迅速，2020年植物蛋白饮料在阿里电商平台销售增长接近10倍，远超其他饮料品类，其中豆奶是最亮眼的增长板块。2019年包装豆奶市场规模为124亿元，过去五年的复合增长率达到12%。“豆本豆”经过四年多的品牌打造，持续丰富产品组合，打造明星产品，完善渠道网络，引导消费者接受常温无添加、高质量、高营养的液态包装豆奶，2019年市场份额达到15%，已成为豆奶行业的主导品牌。面对达利的这份成绩单，不知道维维有何想法？如果维维当初能够及时将市场边界从冲调饮品调整到即饮植物蛋白饮料市场，极有可能早就取得数十亿元的销售业绩了！但是到了今天，这样的机会不复存在，尽管维维也在2017年推出了瓶装豆奶，立足华东、华中区域，聚焦拓展餐饮渠道，但是在当前群雄纷争的局面下，维维瓶装豆奶能取得什么样的业绩还很难讲。江湖还在，但已经是别人的江湖！
三、集中采购的保障机制
（一）组织保障：明确决策与执行小组决策小组（领导小组）：由公司拍板负责人、采购线负责人、各业务线负责人、财务审计相关负责人组成，主要负责集中采购重大事项的决策，如确定集采品类、审批集采方案、定标等，同时确保集采工作合规开展。执行小组：以采购部门人员为牵头人，联合研发设计、营销、生产制造等多个部门人员组成。执行小组负责集中采购的具体执行工作，包括市场调研、供应商寻源、组织招标、合同签订、履约跟踪等。集中采购并非采购部门单独的工作，需要多部门协同配合，才能确保集采工作顺利推进。（二）流程保障：开好四个关键会议启动会：明确集采品类、组织架构（决策小组与执行小组人员及分工）、计划节点，让参与集采的人员都清晰了解集采工作的目标、任务和时间安排，为后续工作奠定基础。方案汇报会：执行小组需对集采方案进行汇报，方案内容包括品类研究情况（如该品类历史使用数据、市场供需情况、同行采购情况等）、供应商筛选标准、招标流程、定价策略等。汇报后，决策小组对方案进行审核，提出调整意见，最终确定集采方案。这一会议能让各部门达成共识，减少后续执行过程中的阻力，同时确保方案合规、科学。定标会：召集评标专家，对参与投标的供应商进行综合评估，商议确定中标供应商。评标专家需依据预设的评标规则，从价格、质量、服务、资质等多方面对供应商进行打分，确保定标过程公平、公正、公开。集采宣贯会：中标后，向企业内部各部门（尤其是一线使用部门）宣贯集采成果，包括中标供应商的特点、产品亮点、工期安排、质量标准、考核要求、供应商联系人等信息。一线部门是采购产品的最终使用者，做好宣贯工作，能让一线部门了解如何与中标供应商合作、如何使用采购产品，确保集采成果在一线顺利应用。很多企业集采后一线部门不愿使用中标供应商产品，部分原因就是宣贯不到位，导致一线部门对中标供应商和产品不了解。
7.活动总结
开业庆典活动总结与效果评估报告，如表4-6所示。表4-6开业庆典活动总结与效果评估报告表附：××四川商场实战案例（1）活动领导机构活动总指挥：×××营销（全盘）活动总策划：×××活动总执行：×××、×××、×××（2）活动定位①活动定位：见证成都××开业盛典，12年来一个行业巨人的成长历程；见证成都××作为西部业绩最高、一级商场成长最快的过程，问鼎四川建材圈；见证史无前例的终极让利，拉开了2014年成都××开业钜献促销活动的序幕；见证××如何从家具建材混乱的促销活动中脱颖而出，树立霸主的品牌地位；接下来，就是见证年度底价的时刻！②现场描述：11月1日成都站，近500人亲临现场，四店开业，八店同庆。见证大成都荣耀，××橱柜风暴来袭，新店起航，开业盛惠。××橱柜风暴来袭，6款橱柜工厂底价直销，产品引爆全场。几十款厨房用品、电器套餐超低价劲爆全场。明星品质，邀您见证橱柜航母成长历程，见证企业荣耀。1名2888元免单、2款电器套餐、100多个××顶级厨房用品。2014年橱柜行业顶级的工艺演示、橱柜行业首个台面工艺演示。③活动目的：实现增长：实现2014年年度60%增长目标，打响年底火红11月。飞跃突破：借鉴成功经验，完成自我品牌形象的蜕变，迈向世界的舞台。塑造形象：四店开业，八店同庆，塑造终端明星品牌形象。脱颖而出：从市场联盟混战中脱颖而出，树立品牌霸主地位。（3）活动总体规划①活动主题：新店起航开业盛惠。四店开业，八店同庆，没什么比开业更优惠。②活动时间：2014年11月1日。③活动地点：成都。④主办单位：××家居集团股份有限公司。⑤活动结构：新品上市+现场团购+现场拍卖+终极抽奖。⑥参与商场：成都8店同庆。表4-7活动各项工作推进表（4）经销商系统执行机构设置①活动执行组织架构——制订明确的执行组织架构；②例会制度；每日以门店为单位，店长组织每日会议督导巡查，提交每日预约汇报、每日预约过程要解决的问题至共享平台——“新店起航开业盛惠”微信群，由行政文员统计每天数据。各店每天召开集中会议，公布预约情况，提交问题并解决问题。早会9：30—10：00；晚会17：40—18：00。③监督机制。神秘顾客考核表，如表4-8所示（由公司指派专人巡查）（冯、王）。表4-8神秘顾客考核表④考核机制，如表4-9所示。●团队建设根据研究分析市场，制订预约策略，建设针对性的执行团队。按实际情况可分为：门店组、电话组、小区组、网络组、安装组、家装组、行政组等。表4-9团队建设考核表●门店客户预约任务，如表4-10所示。表4-10门店客户预约任务考核表⑤开业活动对导购激励。成都11·1开业活动目标及激励方案●订单目标及分解总任务：橱柜保底200单、冲刺250单、挑战300单。店面目标及分解激励，如表4-11所示。表4-11店面目标及分解激励表备注：各店长将任务分解到各导购和设计个人各店奖励：各店在完成保底任务基础上，奖励签单完成率的店500元；各店每超保底目标一单，奖励50元/单；每少一单，男士20个俯卧撑，女士20个上下蹲。个人奖励：奖励个人冠军：500元；亚军：300元；季军：100元（现场订单奖）；1～3单：20元/单（完成保底任务的200单基础上）；4～7单：30元/单（完成保底任务的200单基础上）；8～10单：50元/单（完成保底任务的200单基础上）。团队奖励：保底任务（橱柜）：200单整个团队完成保底任务200单，奖励卖卡团队2000元，签单团队4000元！目标任务（橱柜）：250单整个团队完成目标任务250单，奖励卖卡团队3000元，签单团队5000元！挑战任务（橱柜）：300单整个团队完成目标任务300单，奖励卖卡团队5000元，签单团队10000元！●增值卡目标及分解，如表4-12所示。总任务：橱柜保底400张，冲刺450张。表4-12增值卡目标及分解表●售卡激励政策每个店售卡，如果活动期间客户下订单，售卡金额100元中的30元归导购所有。电话营销组售卡成功，每张卡30元归电话营销人员，20元归送卡售卡人员。部门或店面卖卡：奖励部门冠军：500元；亚军：300元；季军：100元（备注：需在完成部门卖卡保底数上，根据完成率排名）。成都商场所有人员先由本人把卡买回去（且不能退还），然后通过自己的渠道将卡销售出去，如果未完成售卡目标，售卡金额由本人承担（备注：切勿出现假卡，一经查实，按××集团股份有限公司制度严格处理，并且每张假卡处以500元的罚款）。未完成售卡任务的小组，男士10个俯卧撑/张卡，女士10个下蹲/张卡。负激励时间段，每个阶段、每个店售卡任务如下：阶段一：10月17日—10月24日，富森任务27张，成红任务18张，成双任务18张，成金任务10张，居然任务8张，博美任务4张，美橱任务6张，百利玛任务4张；小区8张；家装9张；平面1张；网销1张；行政4张；安装1组11张；安装2组8张；电话营销组80张。阶段二：10月25日—10月31日，富森任务27张，成红任务18张，成双任务18张，成金任务10张，居然任务8张，博美任务4张，美橱任务6张，百利玛任务4张；小区8张；家装9张；平面1张；网销1张；行政4张；安装1组11张；安装2组8张；电话营销组70张。●业绩归属及提成分配在活动期间（10月17日—11月1日），以现场订单为准，业绩归属各门店。电话营销组除外，电话营销人员打出的卡和订单的人平分业绩，个人业绩平分，总业绩也平分；业务部门电话营销人员卖出的卡签单后，给予业务部电话营销人员每单100元的电话补助，总业绩归签单店面所有。××家居集团股份有限公司成都商场2014年10月17日●任务分解工具包①分组任务推进计划，如表4-13所示。表4-13分组任务推进计划表②商场个人任务推进计划，如表4-14所示。表4-14商场个人任务推进计划表③业务部（组）责任状：（6）终端促销政策①见证开业超值预约奇迹：预交100元抵768元；预交100元=价值168元××铁质炒锅+价值300元××橱柜代金券和300元净水器代金券。（说明：在门店预交100元定金获得增值卡，方可领取橱柜和净水代金券。11月1日活动当天凭此卡可获取价值168元的××铁质炒锅。）②见证开业提前订单礼品：交订金、送大礼；活动期间（10月17日—10月31日）订橱柜，并且缴纳订金1000元，到达活动现场，即可领取由××集团总部直接发放的价值2180元的××大礼包一个（随货送达）。③见证开业钜惠特供奇迹：全场抄底，直降50%；活动当天，全场疯狂让利，部分电器套餐和厨房用品最高让利达50%。④见证开业现场厂价奇迹：冰点诱惑；新店起航开业盛惠巨献风暴：6款橱柜工厂底价直销，产品引爆全场。几十款厨房用品、电器套餐超低价劲爆全场。⑤见证开业终极砸奖奇迹：金蛋砸砸砸，爆爆爆。凡活动当天选定橱柜的客户，最低交纳5000元定金，5000元砸金蛋一次，10000元砸金蛋三次（三次封顶）。交得越多，礼品越多，中奖率100%。奖项设置：①价值2888元免单大奖；②调味拉篮；③挂件；④××早春餐具；⑤××菜板；⑥××铁质炒锅；⑦××工具三件套；⑧××刀具；⑨××炊具6件套；⑩××围裙；⑪××垃圾桶。（7）客户预约途径专卖店预订流程：第一步：意向用户缴纳100元购买增值卡。（承诺：凭此卡能在活动现场领取价值168元的××铁质炒锅）友情提示：“关于增值卡不满意可退的这条，商场以预约金已经上缴总部为由，才可以享受此次活动，所以增值卡不可退，但可以领取价值168元的××铁质炒锅。”第二步：邀约登记（登记表），如表4-15所示。表4-15邀约登记表（8）电话营销（预计10人在成都办公室以总部名义开展电话营销，锻炼商场电话营销能力）。电话营销是向目标客户以打电话或发短信的方式传递活动信息。利用《电话营销跟踪明细表》（如表4-16所示）对客户进行跟踪，并将内容详细记录，经过分析分成3类客户：A类为本次意向客户；B类为下次意向客户；C类为无效客户。最终建立信息库，如表4-17所示，便于下次活动的营销。（具体见《成都开业活动话术》）表4-16电话营销跟踪明细表表4-17电话营销登记表（9）预约期门店布置①海报：传播活动内容及品牌形象，张贴于店门口、店内通道、洽谈区、收银处；②吊旗：正反面突出本次活动主题及品牌LOGO，在商场及卖场主通道悬挂；对终端销售具有刺激作用，一旦进入卖场，其气势和作用将非常明显；③X展架：内容为本次活动的优惠卖点，主要放置于商场门口和主干道，重复摆放；④堆头：立体形象地展示活动内容，吸引消费者眼球；⑤胸贴：统一销售人员形象，展示品牌形象；⑥窗贴：尽可能多地利用广告展示位，全方位立体传递活动信息；⑦出街资料复印：报纸广告投放软文及硬广要求报社加印或自行复印；⑧横幅：门头统一悬挂活动横幅。（10）广告宣传策略①广告投放计划：小区广告、商场广告；②其他传播方式：微信、QQ群等。（11）现场执行分组及职责分工，如表4-18所示。表4-18现场执行分工表（12）现场活动流程安排，如表4-19所示。表4-19活动流程安排及人员分工表（13）预约期注意事项①活动现场只需交纳各品类橱柜的定金，尾款由客户至××专卖店交纳；②知会客户本次活动是由××总部操盘的，产品清单、产品价格只有活动当天厂家才会公布，但是价格由成都建材协会办全程监督，全年保价；③紧密关注竞争对手动态，如有拦截行动，马上通知负责人；④注意保密，尤其在物料制作过程中，要求制作公司制作完后，立刻删除源文件；⑤出发前告知客户，由于现场人多，为安全起见，尽可能不要带儿童到现场；⑥活动现场提供冷餐。（14）费用预算，如表4-20所示。表4-20活动费用预算表
5.3传达可视化的管理信息
5.3.1目视化管理的概念目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高生产绩效的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。所以，目视管理是一种公开化和视觉显示为特征的管理方式，也称为“看得见的管理”。图5-24目视化管理阶段5.3.2目视化管理的分类目视化管理分类一般包含六大维度：区域管理目视化、人员管理目视化、设备/设施目视化、工具/器具目视化、办公环境目视化、特色管理目视化。表5-10目视化管理分类表目视化设计分类详细内容1.区域管理目视化厂区、生产区、装置区、作业区划分管理目视化项目属地标识牌、楼房/车间标识牌、厂房门警示牌、通道标识线、地面导向线、人行横道斑马线、工作区域物流通道区分、安全逃生示意图、设备或加工区标识牌、各种安全环境警示线、防护栏、防撞柱等2.人员管理目视化身份和资质区分目视化项目人员着装规范要求、新员工标识、外来人员标识牌、出入证、工作服、施工服等3.设备/设施目视化静设备、动设备、仪表电气、安全设施、消防设备的目视化项目设备标识、管线标识、关键阀门标签、盲板挂牌、机泵标识、润滑标识、压力表、温度表操作范围标识、关键仪表挂牌、控制按钮标识、开关标识、控制柜、操作柜面板标识、防护栏、能量隔离挂签、环保标识牌、耳塞取用牌等4.工具/器具目视化显示状态和定置的目视化项目压缩气瓶、脚手架、工器具检查标识、工具箱柜工具摆放、工器具定置标识、运输车辆定位线、仓库货架管理看板等5.办公环境目视化办公环境与管理目视化项目楼层指引牌、部门区域标识牌、门牌、员工座位目视化、办公桌目视化、资料柜目视化、人员去向管理表等6.特色管理目视化现场生产、质量、效率等管理看板的特色化项目参观通道设计、现场管理看板、异常信息管理看板、持续改进看板、员工培训看板、多技能培训看板、企业文化看板、员工绩效管理看板、设备维护计划看板等图5-25区域目视化管理图5-26人员管理目视化图5-27设备/设施目视化图5-28工具/器具目视化化图5-29办公环境目视化图5-30特色管理目视化5.3.3目视化管理的载体传统的目视化管理一般包含六大载体：板、牌、签、物、图、线。随着数字化工厂的发展，很多企业会采用电子信息看板来进行目视化管理。图5-31目视化管理管理载体分类
第2节.​ 权臣与近臣
孤愤是《韩非子》中的名篇，所谓孤愤，指无党与、一心为公，其见同者寡，故其材难施其用也，故韩非为此而有孤愤。一篇《孤愤》不足以抒发韩非子愤懑心情，他又另写一篇《和氏》，有卞和得绝玉，献两代楚王，皆不识，且刑卞和，卞和抱玉泣于荆山，卞和之情，即孤愤也。韩非为信仰法术者难容于朝，而亏法以利私的“重人”却得势居位鸣不平。韩非详细分析了这两种人的本质区别（一为公，一为私），剖析了“重人”之如何得势、如何害国，以及信仰法治者如何处于劣势、不得申用的原因。最后指出法术之士不用，“重人”大行其道，乃亡国的征兆。
天垂象于河图
这一段很简单，主要是把这几个句子记清楚，就是“天一生水，地六成之；地二生火，天七成之；天三生木，地八成之；地四生金，天九成之；天五生土，地十成之。”把这几个东西记清楚了，实际上就把一个“河图”记清楚了。河图就是通过天数和地数的相得相合形成的。“河图”这个东西，初学者乍一看就觉得很复杂，这个又是黑圈圈又是白圈圈，上下左右不明白是咋回事。实际上要记它要画它很简单，就是从一到十的这几个数字，就是“天一生水，地六成之……”这几句话。（河图）当然过去讲嘛，“河图”就是在伏羲氏的时代，有一天在黄河里面浮起了一匹龙马，身上画的就是这个“河图”。我们的伏羲圣人根据这个“河图”，来推演研究其数理的变化，然后画出了八卦，就有了我们的《易经》。那么，这个河图怎么画呢？画起来很简单的。“天一生水”，坎水居北方，天一生水，那么天数为一，在北方画一个空白圈圈。白圈圈表天数，也称阳数；黑圈圈表地数，也叫阴数。“地六成之”，就是在这个白圈圈下面画上六个黑圈圈，这就是“地六”。天一和地六相得而合，就生成了北方的这个坎水。这是画“河图”的第一步。第二步就是“地二生火，天七成之”。离火居南方，“地二生火”就在南方画上两个黑圈圈；“天七成之”，那么在外面，再画上天数，就是七个白圈圈。“天三生木，地八成之”，震木居东方，就在东方画上其生数三个白圈圈，外边再画上其成数八个黑圈圈；“地四生金，天九成之”，兑金居西方，同样在西方也如法炮制。然后剩下中间了，“天五生土，地十成之”，中间画五个白圈圈，外面十个黑圈圈把中间围着。整个河图就这么画成了。我们的伏羲老祖在黄河里面看到的龙马，就是驮着这个东西出来的。从“河图”上也可以看出，坎离震兑这四正卦，也正是处在河图的北南东西四方。所以，易经八卦的来源，的确是与这个“河图”有着莫大的关系。这里顺便提一句，我们后面还要讲到的“洛书”，也是根据这个八卦方位得来的，以后讲到“洛书”时再详说。这里只是从天数和地数的角度，把“河图”是怎么来的给大家说一下，免得觉得这个“河图”、“洛书”神秘得不得了。其实它就是中国古代用数理来表达宇宙天地生成变化的一个基本模型。古人说的是“天垂象于河图”，就是老天把这个象，把整个天地宇宙的形象，用“河图”表达出来的。实际上，天地万物都是自自然然、现现成成的，中间看不到什么数字。那么人类要认识、要利用天地万物，要掌握天地万物的变化规律，就只好用数字来对它进行描述，进行规范，用数理的生成变化来说明它的运行规律。实际上，我们自己的生理变化、乃至于精神的运动变化，也可以用阳数和阴数的生成变化规律来体现。这些在道家的内丹修炼，以及在传统的中医养生理论中，就表现得很充分。
综合案例
企业文化“金三角定位”很重要，但对其进行准确、详细的描述更重要，因为相同的词组，在不同的行业和企业可能具有不同的含义。下面是腾讯企业文化“金三角”及其描述，读者可以学习和感受。表2-5腾讯企业文化“金三角”及其描述表金三角具体描述核心价值观正直、尽责、合作、创新正直：·做人德为先，正直是根本·保持公正、正义、诚实、坦诚、守信·尊重自己，尊重别人，尊重客观规律，尊重公司制度，从而自爱自强尽责：·负责是做好工作的第一要求·不断追求专业的工作风格，不断强化职业化的工作素质·有强烈的责任意识，有杰出的肩负责任的能力，有勇于承担责任的品格合作：·团队优秀才能真正成就个人的优秀，与环境和谐发展是企业基业长青的基础·积极主动，重视整体利益，从而创造优秀的团队绩效·放眼长远，胸襟开阔，不断追求优秀的合作境界创新：·创新不仅是一种卓越的工作方法，也是一种卓越的人生信念·在方式、方法、内容上，时时寻求更好的解决方案，精益求精，谋求更好的成果水平·不断激发个人创意，完善创新机制，以全面的技术创新、管理创新、经营模式创新，推动公司的不断成长愿景最受尊敬的互联网企业·腾讯将以长远的眼光、诚信负责的操守、共同成长的理念，发展公司的事业。与公司相关利益共同体和谐发展，以受到用户、员工、股东、合作伙伴和社会的尊敬为自身的自豪和追求·坚持“用户第一”理念，从创造用户价值、社会价值开始，从而提升企业价值，同时促进社会文明的繁荣·重视员工利益，激发员工潜能，在企业价值最大化的前提下追求员工价值的最大实现·通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报·与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值·不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展·互联网不分国界，在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名使命通过互联网服务提升人类生活品质·腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富的互联网产品和服务·腾讯的产品和服务像水和电一样源源不断融入人们的生活，丰富人们的精神世界和物质世界·持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来持续提高用户的生活品质·腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更便捷和丰富，从而促进社会的和谐进步
二、主营产品量价分析
按照前文的分析方法，安琪酵母的营业收入可拆分为：营业收入=酵母收入+制糖收入+包装收入+奶制品收入+其他收入，营业收入增速=销量增速+单价增速。下面主要围绕营业收入增速进行分析：
十二、看见资本人
七、与老板保持一致
亲所好力为具亲所恶谨为去【原文解释】父母喜欢的事情，应该竭尽全力为他们准备好；父母不喜欢的事情，要小心谨慎地帮父母排除掉。 一家企业员工李某，一直喜欢给张老板提建议，但这些建议在老板看来是有些华而不实的，就没有采纳。但这位仁兄还是经常提及这些建议，甚至企业一旦遇到些问题时，就抱怨是老板没有采纳其建议造成的。后来老板急了，说这个公司姓张，不姓李！最后弄得不欢而散。 问题的解决方案有很多种，比如营销活动中开店的模式，有加盟、合营、自营，没有哪种模式一定是最好的，各有利弊。构建区域经销模式也有公司制、总经销或扁平化分销等多种模式。如果老板根据其个性或资源等因素特别偏爱某种模式，员工就无须一定要建议其他，而是应该努力把老板所偏爱的模式做到最好，这才是一个员工应该有的责任和态度。对老板喜欢的努力去做，不喜欢的努力排除，这不是愚昧，不是一心奉承，其中隐含了很多的哲理。老板创办一个企业，承担了很大的责任，他必须要承担所有的风险。作为一名员工，承担的风险肯定要小得多，甚至感觉心里不爽了，想跳槽就跳槽，但老板能跳槽吗？当所有员工都可以离开时，老板还是要最后一个人留下，他要为所有的行为和决策买单。老板与员工所站的角度不同，自然对一件事物的判断结果也会有所不同。所以，我们应该与老板心往一处用，劲往一处使，才能形成很强的合力。如果你是老板，天天遇到一个唱对台戏的员工，你会怎么想？所以，不如顺其道而行之。如果老板反感虚假行为，那么就应该将虚伪奉承之人挡在公司门外；如果老板喜欢把品牌定位为传统、经典，我们就不要再去争辩西化和时尚；如果老板说向东，我们就不要向西。老板喜欢的，努力去做；不喜欢的，就不去做。从另外一个角度来说，老板的做法代表老板的个性，而人的个性是很难改变的。胳膊是拧不过大腿的，既然拧不过，还去拧，那不是自找没趣吗？很多想方设法改变老板做法的人，最终很少有成功的，如果一直针锋相对，离开的只有自己。 有位老板就喜欢事无巨细，还号称是细节管理，结果经常越权，中层领导很不舒服。老板爱学习，经常去听课，好像也悟懂了放权才能做大，就不断告诉员工，我们公司要规范化运营，该放权就放权。一次会议上，他说自己做了很大的调整，给了副总裁1000元的审批额度，这已经是放权了吧？老板的个性难改，员工一直对此耿耿于怀，也无济于事。最终，这家企业职业经理人进进出出，但企业依旧没有发展壮大，也并没有因此受多大影响，企业执行的还是符合老板喜好的相应的管理。 当然，如果实在受不了某个老板，可以选择跳槽。要说明的是，每个企业都有各自难念的经，总是很难尽如其意。完全适合自己个性的企业必须是自己创办的，否则就要听从老板的，这是尊重，也算是无奈。不过，尊重的成分越高，未来的空间也就会越大。
  
    
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