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【附1】项目年度营销策划方案
（一）总体营销推广思路1.总体目标积极推进招商工作，与一批企业达成入驻意向，顺利开园。在工程进度许可的条件下，适时开展租售工作。加大项目推广，巩固已有形象，持续提升品牌价值。2.目标受众以××行业“企业主+企业从业人员”为主要目标受众，进行精准营销。兼顾政府层面的宣传，利于扶持政策及相关补贴的申请。3.总体方案营销活动：招商推介会、合作伙伴大会暨业务上线仪式、行业技术峰会、开园仪式（暨招商展示中心开放）、日常营销活动。广告投放：户外广告（机场、道闸、核心区域led、火车站/目标区域公交站、电梯/移动电视等）、软文宣传（官方保证）、新媒体营销（DSP推广、微信运营、微信广告等）。营销道具：沙盘制作、宣传视频制作（含微电影）、招商中心展示系统、园区导视系统、项目地三面高立柱广告、项目地展示板制作、宣传物料制作、纪念品制作。策划服务：营销推广的相关策划、设计服务。（二）具体营销推广体系方案1.营销活动（1）招商推介会活动意义：项目首次亮相，意义非凡，需以高姿态亮相，用高新产品发布会的规格，做一场高端的项目推介会吸引企业主参加，借此机会扩大招商渠道，推进招商工作。同时，为提高本次活动的调性，引起社会及业界人士的关注，将邀请著名互联网或相关行业大咖，出席发布会发表演讲或行业分享。活动主题：……活动时间：5月（暂定）。活动地点：××星际酒店。活动人数：约200人。邀请对象：政府相关领导、相关行业企业主、行业协会会长、行业大咖、媒体记者等。（2）合作伙伴大会暨业务上线仪式活动意义：借助合作伙伴业务上线的契机，共同举办合作伙伴大会，邀请合作伙伴上下游合作企业来园区考察，快速积累意向客户，加快龙头企业的引进，有效推进招商工作。（3）行业技术峰会活动意义：邀请知名实力大咖站台，扩大项目知名度的同时，项目的招商做铺垫，并为日后园区运营打下基础（4）开园庆典活动意义：通过举办隆重的开园庆典，把已入驻企业和目标企业聚集到一起，展示项目实力，引发业内聚焦，以浩大的声势制造社会话题，扩大招商渠道，并让意向客户认可项目前景，达到推进招商及提高知名度的目的。（5）日常营销活动项目考察活动意义：通过不定期邀请意向企业主来开发区进行实地考察，让企业主对项目及区域环境有更进一步的切身认识，加速入驻意向的达成。行业沙龙活动意义：借助现场较为轻松的氛围，席间探讨行业发展及交流自身企业发展的经验等,择机推介项目，推进招商工作。重点企业入园/战略合作签约仪式活动意义：根据招商进度，及时举办一次签约仪式或以大企业进驻为节点举办，作为招商进度小结，借势营销，吸引行业关注。2.广告投放（1）户外广告户外广告具有到达率高、视觉冲击力强、发布时间长、千人成本低等优点。投放户外广告能长期、直观、有效地传递项目信息，促进招商蓄客。比如在机场安检处或者出口投放机场广告，在城市核心区域的户外展板投放广告，在定位类似的产业园区的户外、车辆道闸、电梯广告、公交站等地方投放户外广告。（2）软文宣传——本地日报等报纸软文宣传主要针对政府层面，如日报等官方媒体，通过对园区的建设进度、入驻企业的介绍，可以加深市领导对项目的记忆，有利于日后扶持政策、补贴等的申请和争取。而且省政府官网、省商务厅官网等都会对日报等官方报纸的文章进行转载，可以增加项目的政府背书，增加客户对项目的信任度。（3）新媒体营销——DSP推广、公众号运营、微信朋友圈广告等公司应开设一个公众号，全面介绍公司的情况，比如导航栏可以设置为公司简介、项目汇总、联系方式等。此外，各项目应该有一个属于自己的项目公众号，导航栏可以链接具体的园区政策和产品。由于公众号的对象基本都是企业主和员工，所以对文章质量有一定的要求，可以更新园区的建设进展、招商进展、政府关心、领导来访、园区的各项配套建设、政策出台等。对于企业主而言，最容易接受的形式就是公众号文章的推送，因为直白简约，可以跳着看，还可以复制相关的信息，而朋友圈H5、小视频、动态单图等转化率并不高，因为这些都需要看完所有内容，且不能复制内容。3.营销道具营销道具是营销推广的必备品，为推进园区招商及租售工作，需使用的营销道具包括沙盘、宣传视频、招商中心展示系统、园区导视系统、项目地高立柱广告、项目地展示板、营销物料及纪念品等。（1）沙盘在为客户介绍项目情况时，沙盘是必要的道具，能让客户直观地产生对项目的认知和憧憬，招商人员可通过沙盘清晰地介绍项目各区域的功能布局。根据项目实际情况，需制作3个沙盘：①营销中心讲解沙盘。②可移动式小型沙盘（相关营销活动使用）。3​ 壁挂式区位图模型。（2）宣传视频项目宣传片，一般可以剪辑为完整版、精简版、概念版、短视频等，分为7分钟、5分钟、3分钟时长视频等。可以通过拍摄系列简短微电影，植入项目优势，让企业主和从业人员产生强烈的代入感，并且依靠微信等进行广泛传播，有效促进招商及后期企业人才招聘的工作。（3）招商中心展示系统一般与展厅建设结合起来，体现智慧、科技的项目特征，比如设置总裁驾驶舱等。表9-1展厅分区参考区域编码区域名称产品类别商品名称单位数量功能——门厅总台区55寸拼接屏片8重要领导/考察团参观时的欢迎词展示区，平常可轮播项目图片或视频。模块1全观优势概略区LED曲面屏（内弧：0~8°）平方35.20用于展示园区整体形象及相关高清宣传片的视频，随着时间变化不断更换传播视频项目沙盘平方约38.5全方位立体展示园区建筑形象、景观设计及周边配套设施等模块2纵览总体规划区玻璃刻绘系统片9展示园区大范围区位、整体规划和设计理念模块3模块4集聚新兴产业区、搭建智慧平台区55寸拼接屏片6展示不同产业最新业态的短视频和图片，介绍行业发展的趋势，还有智慧园区整体建设进展情况进行展示，为园区的发展提供一个展示平台飞屏控制系统台1模块5优享多维服务区65寸触摸一体机台2让客户能够通过互动方式查阅园区为入驻公司提供便捷的服务，提高园区的服务水平模块6解析优惠政策区46寸拼接屏片6分别展示不同产业最新优惠政策的情况（短视频和图片），介绍行业发展的配套趋势模块7构筑完善配套区75寸一体机台1短视频和图片，让客户能够通过终端查阅园区为入驻公司提供构筑完善配套的服务，体现园区高质量的服务水平模块8浏览园区数据区46寸拼接屏片24用于显示平台管理软件产生的分析数据，进行对比，提供直观展示界面进行决策55寸触控屏台1——模块9模块10入驻重点企业区、回顾开发历程区55寸拼接屏片6展示不同产业最新业态的短视频和图片，介绍行业发展的趋势、入驻的龙头企业等，以及园区开发至今的重大事件模块11备受关怀认可区46寸拼接屏片4短视频和图片，用于显示园区所获荣誉、重要领导来访接待等模块12展望篇区55寸拼接屏片4分别展示展望行业发展的短视频和图片（4）园区导视系统园区导视系统是项目给现场客户的“第一印象”，细微之处愈显得园区的高品质，还能清楚传递项目信息、价值点，具有一定的广告作用。故需要根据项目的调性设计导视系统，有效提高项目品牌形象。（5）项目地户外广告在园区外围靠主干道的位置增设三面高立柱广告或者大幅户外屏，是长期大力度的宣传渠道，也可以增加项目地的区域辨识度。前期可为项目推广之用，开园后也可租赁给入驻企业使用。但是这需要与当地的规划部门沟通，事先获得批准。（6）项目地展示板打造项目形象，突出项目招商及租售卖点。（7）宣传物料招商宣传手册、统一VI的办公物料等。（8）定制高端的纪念品VIP客户的礼品或举办营销活动时赠予来宾的伴手礼，既可彰显项目实力，又能凸显来宾的身份，最重要的是定制的礼品使用率高，可达到多次传播的效果。营销预算列支，可与租售进度挂钩。
（二）装修大方向
Banner（新产品海报或者活动页面）——公司实力（公司资历及第三份认证证书）——工厂照片（真实流程照片及工厂实力照片）——客户案例（曾经合作的客户logo及证明电话）——价格优势（同行对比以突出性价比）——售后保障（使客户放心）——主推产品。按照这个方向进行装修，客户对您店铺整体的满意度会高很多，而且对你的专业性也会更加肯定。它最终的目的是增大店铺的转化率。宝贝描述模版模板是用在商品描述页面的，就是详情页。宝贝模版模板让你的商品描述页面更漂亮、更规范，同时，记得做好关联营销。
第3节 如何达到第一阶段——突出长板，构建强大的“专有能力”
在讲述具体的操作要点之前，我们要建立一个模型，以便更好地理解企业的管理能力。我们认为，企业的盈利模式和营销模式是在企业能力的基础上建立起来的，而企业能力的来源只有两种：硬件能力和软件能力。营销模式源于三个要素：队伍建设、组织架构、运营体系（如图11-1所示）。其中，队伍建设相当于企业的硬件，如果企业是一部手机，零件质量的好坏是基础，队伍就是企业的零件。怎样配置这些零件，决定了组合后的效果，同样的电线、灯泡，并联设计和串联设计的效果是截然不同的。将人才设置在哪个层级？发挥哪些职能？安排什么样的人才？这些都是组织架构需要解决的问题。最后，为了匹配所选定的组织架构，需要设定相应的运营体系。如果是集权型的组织，必须匹配长流程、高规范的运营体系；分权型组织，则要匹配短流程、高应变能力的运营体系。图11-1营销模式要素图第一阶段，适合企业的组织架构（一）设立防火墙：建立一个初期有效的“通用管理”框架构建“专有能力”，首先要设计组织结构、突出重点、保持控制力。具体而言，有两大要点：财务垂直化管理，其他职能打包。前者是从战略安全方面考虑的，后者是工作任务的技术特点决定的。1.财务垂直化管理在企业集中力量发育“专有能力”时，没有太多的束缚，追求“有没有”，不追求“好不好”，以提高专有能力为目标，不需要太多大而全的各类文件。但是，财务是战略安全的底线，这个阶段的财务要做到三项工作。（1）采用“收支两条线”管理。即销售回款和费用支出“分线”管理，可以有效地控制甚至杜绝分公司、办事处挪用货款的风险。（2）采用“费用分立”的全面预算管理。这样可以明确费用资源的结构，进一步梳理清楚总部和分公司、分支机构费用使用额度，尤其是战略性和战术性业务费用“分立”，可以使总部和分公司、分支机构明确费用使用的权限、额度，并在额度限定范围内，根据市场竞争需要和战术性业务费用资源，灵活决定具体的策略和政策。（3）一线财务人员是总部派驻人员。即在行政上、人事上、分配上、考核上，财务人员都是对财务体系负责，不对业务负责。2.将其他职能打包归属营销中心很多朋友会说，其实我也想这么做，就是不太放心。这个阶段，有一个现实的问题就是招不来人才，人才不足。在这个阶段，企业没有国内一流公司的光环，薪酬设计通常没有优势，即使能给高薪，但内部薪金不平衡带来的同事压力加上调配资源靠交情的情况下，外来人员面临很大压力，最终会水土不服。组织设计当然要选择“人耗”低的结构，所以这个阶段一定要遵循长板理论，重点打造自己的专长，不要试图样样精通。（二）识别关键职能，分析工作，设计“短流程、技能集中”的部门分工体系如何设计组织？关键问题是要识别企业的关键职能。我们需要您回答的问题是企业靠什么生存？欧普照明的产品很普通，是通用型产品，品类不全，它的回答是靠3000家店中店生存的。它的店中店概念实质上是专区的概念，那么，维护管理店中店，不断提升单店销量就是公司的关键职能。为此，它配了区域平台，这个平台帮它完成现场促销、路演、小区推广、售后、区域经销商排名、奖励、淘汰机制等工作。它用了四年时间，人员发展到了1500人，总部的表格上很清楚地显示下周有多少场路演、有多少次小区推广活动，依靠组织协同、严格的纪律实现有计划的运作市场，结果名利双收。欧派橱柜，它的回答是靠专卖店生存，要开大店。所以，它的职能围绕这点展开，它在广州挖走很多空间设计总监级人才，让他们像业务人员一样驻点，现场帮助解决任何装修问题。如果是普通的组织设计，我们怎么能设计这么大的设计部，需要这么高的预算？而且，这些人才每年10月份后，基本是“领空饷”的，因为10月份后通常没有新店装修，他们仅做一些象征性的工作。通过这两个例子，您一定明白了什么叫识别关键职能了。那么，其他职能如何协同关键职能呢？我们在实战中总结的办法就是千万不要在这个阶段搞外企的流程管理，我们要搞部门管理。我们的一个客户是这样解决这个问题的：安排一个头多抓几个职能，我管好这个头就行了。所以，后台除关键职能外，也要高度集权，这样，长流程变成短流程（因为大量环节在一个部门内部解决了），流程管理变成部门管理，很适合处于发展期的企业。第一阶段，适合企业的运营体系（一）评估资源需求与实现资源调拨设计好了组织框架，就需要调配资源了。你必须在这个阶段发挥企业家的魄力，做出预算，保障关键项目的质量（建议参考欧派橱柜的案例），同时，细心安排，避免实施过程中造成浪费。另外，将人才向关键职能集中，用你的亲情管理“拉拢”人心。（二）构建明星型工作的4大管理体系（目标责任体系、计划预算体系、绩效管理体系、薪酬激励体系）在这个阶段，配套的管理体系也是不一样的。在此，先介绍一下迪智成公司对工作的三种划分：明星型工作、护卫型工作、工兵型工作。明星型工作重点是求好，比如欧派橱柜的专卖店设计，施工效果，分数越高效果越好。比如，95分能带来1000万元的收益，90分只能带来100万元的收益，80分同其他品牌没有差别，带来的是负60万元的损失。因为在这种情况下，装修不是投资而是浪费。护卫型工作是求不坏、保下线。比如，民航飞机的飞行员，工作是保安全，不会追求更快的速度等，一旦发生事故，后果非常可怕。工兵型工作是既不会不惜代价追求好，又不会拼命控制风险。这类工作需要保持水准，麦当劳式管理要求几乎每一个岗位的工作都是工兵型工作，它的操作手册很详细，不需要太多的创造力。在这个阶段，我们需要你明确管理对象——给你的那个部门的负责人，设定目标责任，设置使命感强的目标而非数据式的目标。计划预算，阶段性计划、高弹性、充足的预算。绩效管理体系以信任为前提，以人为认定为主要方式，而非数据说话，注重隐形进展。薪酬激励鼓励冒险尝试，以正激励为主，弱化或者没有负激励，一旦成功了还有额外奖励。（三）多点支持下的运作过程在这个阶段的工作过程中，发挥关键职能的员工，特别是那个部门的“头”，得到全公司的非正式支持，一路开绿灯。因为整个公司都知道他是公司成败的关键，是大家“出粮”的源头，关键时刻，老板也会帮助其度过难关，解决困难。（四）隐性技能正式化、工具化，由“明星型”工作向“工兵型”工作转变关键部门的进化过程，也是逐项修练、磨炼关键能力的过程。比如，管理专卖店可能会需要设计、施工、施工资源管控、开业集客、产品组合、日常促销、复合导购、联合推广等数十种技能，每个技能还有数十项子技能。在企业的实际运营过程中，这些技能是逐步完善和滚动发展的，先把这些关键职能中的A类技能演练好,再演练B类技能……当A类技能演练好后，企业一定要舍得花费时间，反复推敲、总结，将各地的技能提炼，形成标准化的操作文件，保障较高的水准和技能的滚动发展。以某企业的贴海报规范为例，你可以想象张贴一张海报在电线杆上的要求有多细吗？足足有2页纸，包括胶水的调配比例和规范的涂抹方式以保障黏贴牢固，不会被人轻易撕下；规定张贴海报的高度、角度，以便行人容易看到；张贴海报的时间，确保可以覆盖竞争对手的海报而非被覆盖；还有防晒、防褪色的技巧，工具携带技巧等。配上奖励和处罚措施，这样一来，明星型工作就向工兵型工作转移了，工作得已大规模复制，企业的人才也可以抽时间演练下一个技能。第一阶段，适合企业的队伍建设这个阶段的队伍建设比较简单，广招人才，靠亲情凝聚人心，用赛马的方式打造干部队伍，建立创新文化、勇于承担责任的文化，企业承担试验和摸索的失败成本。
三、点评在职业培训中的作用和价值
所谓点评，百度百科的词条中这样解释，“说出自己的观点、看法、建议、意见等。”借助本书介绍的“说文解字”培训手法，点评也可以理解成培训师围绕课程进程中的某个“点”，进行“评价、评述、评议”，进而提炼、总结观点、看法或理念，并向学员提出某些改善建议的行为和过程。毫不夸张地说，一名培训师的职业底蕴和专业功力如何，最终的落脚点就是点评，因为点评在培训课程中至少具有如下作用与价值。一是促进课程内容的有效转化。指培训师通过点评能够更加有效地解剖理论与实践之间的关键链接节点。我们知道，一堂培训课程内容可以笼统地划分为理性的和感性的。所谓理性的，指课程中的一些核心定义、概念、观点、理念及相关的思路与方法，这些内容是抽象而且通过高度概括和提炼，得出的一些共性的东西，让人感到空洞、飘忽、生硬，无法落地。虽然我们不能质疑其指导实践的价值和作用，但是我们不得不面对的现实情况是：很多人都懂得很多的理论，说起来头头是道，但是，一旦回应到实践的真实场景，就会茫然、不知所措。感性的内容恰恰相反，又显得过于具体和琐碎，是基于此时、此地、此情、此景。即便学员能够接受，等他回到实际的工作场景中“照搬照抄”时，又会很糟糕地发现，“事情好像不是这么一回事”。上述这种彼此割裂的情况该如何解决，培训师的点评就在其中起着关键的、不可或缺的作用。二是引导学员深度思考和感悟。指启发学员不断地发现问题，并引导学员寻找解决问题的思路和方法。我们知道，一堂有价值的培训课程，其最终目标是帮助学员实现行为改善。问题在于，在课堂现场，即便培训师将内容演绎得多么精彩，学员学得多么认真，表现得多么快乐，也很可能仅停留在表面上，因为学员并没有经由培训师的引导进入真正的思考状态，如此，学员也最多只是“知道了”而已。三是向学员提供行为改善的方法和路径。即是说，一方面，培训师可以很直接地告诉学员一些行为的具体方法和路径，另一方面，培训师并没有办法在有限的培训课程时间内，穷尽学员在实际生活和工作所有的可能性，这就需要培训师借助点评的手法，帮助并引导学员开启自主思考的大门，扩展其思路和视野，进而触发学员举一反三、触类旁通，最终实现更好的行为改善，这一点更为重要。总之，培训师在培训课程中有效运用点评手法，是最终深度提升、改善培训效果的不二法门。一般而言，点评可以粗略地划分为“围绕培训活动的点评”和“围绕学员表现的点评”两大类型。
7给新入职场年轻人的忠告
在企业和职场中，会做人和会做事才是第一重要的。我自己是过来人，我建议职场新人不要相信所谓的“职场潜规则”，也不要相信所谓的“快速成功秘诀”。恰恰相反，年轻人应该坚守自己做人做事的底线，应该相信“职场的正规则”。《赢在战略》研讨会上，有一位来自山西的客户是做职业教育的，其他29位老板都是做企业的。做职业教育的老总请大家为她出出主意，到底现在企业需要什么样的人？她应该为企业培养什么样的人？参会的老板们七嘴八舌提了很多想法和建议，其中一位自己有几百个员工，每年亲自面试不少于1000个学生的老总说法最为典型：在他看来，现在学校里（包括本来专门为企业培养实用人才的专科学校）培养出的人90%企业不能使用，企业要负担大量的内部培训工作，才能把部分学生转化成企业的合格员工。为什么学校培养出来的人90%不能直接用？这个老总的看法是，大部分学校只教会了学生一些知识，却没有教会学生如何做事，更没有教会学生如何做人。而在企业和职场中，会做人和会做事才是第一重要的。和参与研讨的其他老板一样，我也非常认同这个老板的说法。在企业，做人永远是第一位的，没有做人这个基础，一个人再有知识和能力，他对企业也不会有太大用处。在做好人的基础上再有做事的能力，这样的员工到任何地方都不用担心自己的生存和发展。很可惜的是，我们大部分学校并不把教会学生做人做事当作自己的任务，而是不停地给学生大量灌输一些出了校门就没有用的、和社会需要脱节的知识。而当这些学生走向社会，在企业寻找自己的生存之道时，市场上又有大量的“成功学”和“职场小说”带给这些迷茫的新人一些“快速成功秘诀”和“职场潜规则”，更加强化了很多学生本来就有的不会做人做事的弱点。我自己是过来人，我建议职场新人不要相信所谓的“职场潜规则”，也不要相信所谓的“快速成功秘诀”。恰恰相反，年轻人应该坚守自己做人做事的底线，应该相信“职场的正规则”。如果要给职场新人一些建议，我的忠告就是坚守下面这些非常普通的做人做事的原则。它们不能为你带来短期的、快速的“成功”，却能让你一辈子受益：1在企业里，诚实是解决问题最好的方法。欺骗不是。2在企业里，积极是最好的态度。抱怨不是。3在企业里，感恩是最好的品德。计较不是。4在企业里，学习是最值得做的事情。守成不是。5在企业里，结果是最好的证明。辛苦不是。6在企业里，分享是最大的幸福。提防不是。7在企业里，沟通是取得成功最重要的保障。封闭不是。有人会说，这些原则在小公司可能行得通，在大公司行不通。我自己也在大公司工作过，过去在罗兰贝格做的管理咨询也主要为大公司服务。即使是在大公司，我也相信以上的做人做事原则是让一个人不断成长的前提。那些让人津津乐道的“职场潜规则”和与之对应的“大公司政治”，一方面会让这些大公司慢慢走向死亡，另一方面也是大公司里员工不快乐的根本原因。有人会说，这样的原则都是为老板服务的，你是老板，所以你宣扬这样的东西。一方面，我相信我个人的成长和我自己一直相信这些原则有直接关系；另一方面，对这些原则反其道而行之最大的受害者一定是他本人。我不相信一个信奉欺骗的人会是一个幸福的人；我不相信一个总在抱怨的人会是幸福的人；我不相信一个斤斤计较的人会是一个幸福的人；我不相信一个一成不变的人会是一个幸福的人；我不相信一个只会让自己辛苦却不出成果的人会是一个幸福的人；我不相信一个处处防人的人和一个不愿与别人沟通的人会是一个幸福的人。宋博士用人微博：◎（转发）年轻时候，遇上了一个新老板磨合得很不顺畅，觉得受了六个月的“委屈”，后来给挺过去了，更成为好朋友。现在回想，当时的所谓“委屈”其实一种心态的提升，磨合不好是自己的问题，这个老板是提供给我一个修炼的机会，真该好好的感谢他，年轻人千万不要怕受“委屈”。
草本乐的营销策略
第一招，首单“霸王”奖铺市
即首单奖励，一般适用于新产品铺市。比如终端凡进货××品牌绵柔三星、四星、五星各1件的客户均赠送同等价值的电器一套（国美电器任意选择）。江苏某客户采取的策略：和国美电器达成协议，以7折价格结算，同时冲抵一部分酒水，最后三个月实现铺市246家。点评：终端老板无论想不想买电器都会进货，因为每个人都有“占便宜”的心理，商家可以根据自己的资源开展类似的铺市工作。
第三篇研讨篇
第三节 中小银行不具备完全金融创新的能力
中小银行的典型特质中小银行的典型特质如图3-9所示。图3-9中小银行典型特质（一）优势1.本地化中小银行比较熟悉地方金融市场，与本地经济主体联系密切，业务关系较为稳定。另外，由于中小银行与地方政府和企业有着密切的关系，在获取信息方面具有地缘性优势和时效优势，比较了解当地客户的资信状况、经营状况等情况。信息渠道畅通为银行提供了良好的决策基础，增强其风险防范能力，可以最大限度地降低因信息不对称带来的逆向选择和道德风险。2.贴近市场大多数中小银行经营地域集中、信息传递快捷、决策链短，与大银行相比，对市场变化反应快、决策迅速的特点更明显，对迫切需要资金支持的企业有强大的吸引力。3.小规模的灵活与全国性银行相比，中小银行规模都比较小，主要是在它们所属的二级地区内，通过低成本分销为客户提供基本的、简单的金融服务。相对较小的规模更有利于管理，政策更容易得到贯彻，从而更有利于提升中小银行的效率。（二）机会1.政策鼓励竞争政府出台了一系列的政策，如对符合条件的中小银行在相关地域范围内设分支机构，不再受数量指标限制；进一步简化审批程序，将省内分支机构审批权限下放给各省银监局；鼓励商业银行优先到西部、东北部等银行机构较少的地区、金融服务相对薄弱的地区设立分支机构；不再对股份制商业银行、城市商业银行设立分行和支行设定统一的运营资金要求等，推动中小银行迅速发展。2.客户需求多样化随着中国经济的持续稳定增长，在国民财富分配中，居民比重持续上升，居民储蓄额不断上升、可支配收入不断增加、人均财产性收入不断增多，反映了居民金融需求日益多样化。3.利率市场化破冰随着我国市场经济的不断发展，金融体制改革的不断深入以及与国际市场逐步接轨，利率管制逐渐成为我国经济和金融改革的“瓶颈”，要保持经济持续、健康发展,就必须改善投资结构，提高投资效率。利率市场化改革是必然趋势，我国近几年利率市场化改革呈加速趋势。（三）劣势1.品牌和实力与国有银行和股份制商业银行相比，中小银行商业化起步较晚、自身底子较差、资产规模较小、利润低。在品牌方面，受地域、政府、资金实力等因素的限制，中小银行品牌打造还有很长的路要走。2.人才团队一是中小银行的人才储备不足。二是中小银行自身的薪酬待遇竞争力较弱，不足以吸引优秀人才。三是人才培养体系滞后。中小银行不够重视人才培养，缺乏整体的人才培养机制，不能形成自己的人才梯队，尤其是缺乏高层次人才的培养机制，影响了人才队伍的建设和发展战略的实施。3.产品和技术中小银行科技信息开发和建设还相对比较落后，信息化程度较低，不能为客户提供全面的电子信息服务；银行的金融创新与信息技术融合程度低，缺乏深层次数据分析功能的营销系统。这些都是制约中小银行金融创新的重要因素。（四）威胁1.被挤压在本地市场随着国有商业银行和股份制商业银行在异地建立分支结构的步伐加快，加上优秀人才的加盟，更多的优惠手段和富有竞争力产品的出现，中小银行异地分支机构的市场空间越来越小。很多中小银行被挤压在本地市场，不能跨区域发展。2.被兼并重组由于国有银行、股份制银行规模大、网点多、实力强，因此优势明显。中小银行自身先天发展不足，兼并重组似乎成了中小银行为求得生存发展、进一步赢得市场而对自身机构进行的一种战略性调整。3.受政府或大股东影响中小银行由于受其自身体制的遗留问题的影响，股权结构不合理。第一大股东持股比例太高，大股东对中小银行控制过度，往往会侵犯其他股东和银行自身的利益。地方政府持股比例过高，对中小银行干预过度，中小银行公司治理存在被淡化和架空的危险。中小银行金融创新乏力我国银行业即将打破坐享高利差收入、同质化竞争的经营模式，中小银行由于受自身的主客观因素的影响，还不完全具备金融创新能力与国有银行、股份制银行和外资银行抗衡。如表3-2所示。表3-2中小银行金融创新乏力的主要因素
第七节三级平台的结构设计和案例
“战略决定组织，组织决定人事”，这是营销组织设计的核心指导思想。承接上一章营销组织设计的内容和六大步骤，以及本章前述的三级平台的职能建设要点，本节从整体的营销组织设计上阐述不同模式下，三级平台具体结构设计的要点。在很多企业中，营销组织是整个组织系统的“龙头”和“发动机”，责任重大，这就要求企业花费大量时间研究营销组织，提高研究营销组织的管理能力。营销组织结构具体设计过程中还需要结合组织总体定位、层次结构设计、基本功能分配、权力责任划分、部门结构设置和流程规范等关键性因素，设计出适合企业当前发展阶段并能促进战略实现的组织结构。设计一个与企业特定规模、市场环境、战略与营销模式相符的营销组织，可以决定企业的发展速度和发展轨迹。一、四种类型的三级营销组织平台结构设计三级平台的具体设计需要考虑营销组织整体的设计模式，现代营销组织有多种组织方法，如按职能划分，按产品划分，按地理位置划分，按渠道顾客划分，等等。在产品驱动型模式中，营销职能侧重于产品经理模式和推广职能；在品牌驱动型模式中，营销职能侧重于品牌经理模式和推广职能。在渠道驱动或区域驱动型模式中，营销职能侧重于渠道经理模式和地推职能。在推广驱动型模式中，营销职能侧重于线上推广经理和线下推广经理模式。图3-13四种结构的三级平台组织模式{“基于区域平台模式矩阵结构”改为“基于区域平台模式的矩阵结构”；坐标轴删除一个“低”}如图3-13所示，我们可以依据市场差异性和产品差异性将三级平台组织模式分为以下四种结构：第一种是“整体营销中心”的直线职能结构，比如“老干妈”是国内所有市场定价一样，以一种价格不敏感的大众产品打天下的模式，这是典型的简单的营销组织模式。第二种是“区域平台”的直线职能结构，产品比较简单，没有太多差异性，但是重视每个市场的特点，比如考虑不同区域气候的工程器械行业企业。第三种是基于整体平台模式的矩阵结构，这种模式强调多差异性产品的组合，但是看重市场差异性，如饮料行业企业。第四种是最为典型的基于区域平台模式的矩阵结构，是根据区域的复杂性高于产品的复杂性特点而设置以区域为主的模式，如很多高科技跨国公司选择的模式。第三和第四种矩阵模式是混合型营销组织，矩阵关系是一个能依据当前的业务机会和竞争的重心进行调整的模式，考验的是组织的管理能力，特别是高层的洞察力和领导力，是将传统垂直的金字塔式的指挥链和横向的基于长期或临时项目的以流程为核心的组织模式有机结合的组织模式，这对于动态变化的外部环境有很强的匹配性，同时又保持内部相对的组织层级一致性。无论是哪种模式，在设计上都要做到两点，第一点是要规划好职能部门与一线业务部门的协同关系，重点在于职能部门如何在首先发育营销支持能力的前提下，以专业权威获得营销信息和政策执行监控的管理权限；第二点是要规划好总部与分支机构的关系，掌握近期谋求“点/线（流程）效率”，远期谋求“面（基于战略的系统）效率”的总部和分支机构的现实和未来关系调节方法。在新营销模式不断升级的背景下，第四种类型具备很强的实践指导意义，我们通过案例进行具体的三级平台结构设计介绍。二、某大型医疗器械企业矩阵式三级营销组织平台建设案例医疗器械子行业众多，不同细分行业，其产品技术、工艺、渠道都有很大的差异。某大型医疗器械企业的业务包括三条基本产品线，分别是生命信息与支持、医学影像、体外诊断，多个细分品种市场占有率居于国内TOP3，在国内医疗器械行业处于龙头地位。能取得这样的成绩，和该企业有效的营销组织设计分不开。该企业的市场遍布全球，全球雇员7600名，形成了庞大的全球研发、营销和服务网络，其国内市场占据百亿规模的一半，国内31个省、市、自治区均设有分公司，分公司功能完整，人员配备齐全，销售和服务团队遍布全国各个地方。在北美洲、欧洲、亚洲、非洲、拉丁美洲等地区的32个国家设立子公司。国内设有1600名营销人员，1500家代理商，客户有10万多家医疗机构，其中有95%以上的三甲医院。在海外设立有42家子公司，700名国际营销人员中有400名外籍人士，完全实现了本地化发展，在美国、欧洲等地都是采用直销方式和经销模式结合。在职能部门结构分布方面，60%员工从事技术研发、市场销售和售后服务，哑铃型的人才结构充分体现出高科技企业人才分布的特点，也是该公司长期发展的人才动力来源。战略决定组织，该企业采用的是第四种典型矩阵类型：基于区域平台模式的矩阵结构。这种营销组织架构是多产品、专业化营销和区域化为客户提供综合产品+服务解决方案的最优化的管理路径设计，便于更加灵活有效地进行人员管理。随着2018年从美国资本市场回归国内创业板，该公司提出了“三年数一数二”的战略，销售规模在百亿基数上再翻一番。国内市场是以医院为主的市场，面临的是和国际大牌如GE、西门子、美敦力等的竞争。在高速成长的战略要求下，该企业基于多产品线矩阵化模式进行以终端为单元的细分，以匹配终端客户不断细化的产品组合和服务组合的需求。例如以新生儿科为单元，在原本监护线下设置全国的新生儿科业务总监，各个区域的部门在原有的组织架构下独立进行市场推广，业务人员负责进行专科营销。1总部战略到区域策略的矩阵式协同设计如图3-14所示，营销总部设置总经理负责全球的销售业绩，营销体系内部设置产线总监负责专业产品线的销售任务，同时配置市场策划和技术支持人员进行有效的专业化产品+服务的策划和技术支持。图3-14某大型医疗器械企业基于区域平台模式的矩阵结构每条产线的市场部分为三级专业化技术支持构架：一线专项工程师团队、总部技术支持专家团队和总部研发产品经理团队。虽然产品经理属于研发系统，但是需要响应市场的需求及时进行市场支持，同时保障产品的不断升级改进。依据市场的特点，总部还设置有基层医疗和大客户部，可以经营三条产线的所有产品，为客户提供综合解决方案。用户服务是独立于营销的单独体系，归属于集团总经理管辖，便于在医疗器械比较专业的行业中发挥独立的作用，更好地服务于客户，同时可以避免业务人员和经销商对于过多地用利益换业绩产生纠结心理。用户系统分为四级用户体系：总部服务中心、全国31个客户服务中心、全国100个二级中心城市直属服务站和200多家授权第三方服务机构，这里的第三方往往是产线的总代理或者特约一级经销商，体现了独立用户系统和渠道的协同。2区域策略到执行平台的矩阵协同历程和其他创业型企业一样，在发展初期的跑马圈地的“游击战”中以产品线为主，不重视整体区域的协同作战，销售人员只对本产品线领导负责，在处理多个项目时，往往只关心与自己相关的那部分，产线之间交集很少，终端重复工作概率高，资源利用率低。分线操作到了一定规模后，持续增长需要集中资源打“阵地战”，就增设区域总经理和片区经理，实现矩阵式管理。设立区域总经理的目的主要是统筹区域业务一体化的建设，如统筹管理大的医院打包项目，实现人力资源调配和利用的最大化收益。整个团队由直线式变为矩阵式，任何一个销售人员都处在横向和纵向的交叉点上，同时接受产品线领导和区域分公司总经理的督导。区域分公司总经理可以以项目为轴心，统筹管理整个打包项目的人员调配，抽调优势兵力集中跟进，从而实现团队项目运作效率的最大化。在这种以区域“主战”为主的矩阵架构下，区域总经理负责三条产线的全部区域业绩责任，同时对下属的产线经理有较大比重的用人和考核权限，各产品线依据终端的特点、容量和潜力进行专业队伍的配置。同时用户服务独立于营销的同时，在区域结构上设置区域经理，对代理商处的用户服务人员进行激励和约束，同时每年进行培训和考核，用户服务每年要评估，产线业务人员可以代表客户投诉，用户服务人员过错轻的将扣减返利，重的则会取消其用户服务资格。在区域为主的矩阵模式下，渠道布局也依据效率原则，对产线和区域的“条块”进行合理布局规划，以最大化张开网络，有效覆盖各级医疗系统，即以不同的产线独立布局渠道为主，分区域、分医院级别进行总代理、特约一级经销商的设置，经销商承担资金、物流及终端的商务职责，产线承担推广和技术支持，对经销商每年进行分级评估，并给予不同的返利和人员、费用等支持，实行有效的厂商价值一体化，随着精细化运作的深入，二级商的布局和管理也逐步进入管理体系，真正地做到和渠道商基于目标的策略、资源和分工的有效协同，构建了策略到执行的有效平台组织模式，如图3-15所示。图3-15矩阵式管理结构示意图总结起来，该企业在快速增长过程中能审时度势，借鉴国外大企业走过的模式，学习华为的组织模式，通过不断变化的矩阵式营销组织模式调节和优化三级平台的营销职能，有效支持企业不断地高速成长。在开拓市场，贴近终端用户需求，实现渠道多样化的同时，营销团队在商机管理和团队建设上实现了专业化和流程化。

1.1.1角色间沟通要素

角色间沟通要素如表2-6所示。表2-6角色间沟通要素1.1
第二节富有建设性的开局
在完成强化优势、改变力量对比、策划谈判目标、分析双方实力、制定谈判策略等工作后，就进入了正式的谈判。正式的谈判过程包括建设性的开局、报价还价、妥协让步、摆脱困境与成交五个阶段。本章讨论第一阶段建设性的开局，包括开局破冰、探寻摸底、价值传递三个步骤。如图5-3所示。图5-3建设性的开局三个步骤
  
    
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