热门：快消品零售营销老板
问题：如何管控好组织职能
1.针对问题缺乏有价值创造能力的组织，再合理的战略规划也只不过是镜中花；人才、团队、组织是企业一切价值与利润的基础；组织职能管理缺陷导致企业根基不稳，价值与能力竞争乏力。表13-1问题与现象问题现象目标、计划、方案可控性差目标、措施与行为脱节组织变革意识弱、推动困难始终谈问题却解决不了问题体系、机制难以健全总有一处瓶颈性问题或能力短板（1）目标、计划、方案可控性差组织结构不吻合战略发展规划要求，导致发展规划难以落地；组织职能不适应业务流程变化，导致措施与行为脱节；组织没有依据战略规划、业务优化进行调整，目标计划的更变没有实效。（2）组织变革意识弱、推动困难组织结构稳定或者僵化，企业根据环境变化推进变革的意识薄弱；组织职能形成固定模式，企业缺乏整合业务流程、提升竞争力的意识；组织结构与职能稳固不变，存在的问题始终无法解决或消除。（3）体系、机制难以健全经营决策、过程管控、行为驱动形成习惯模式，意识转变难以推动行为改变；市场、产品、人力、财务核心职能始终有一块补不起的短板；决策者有心推动价值与能力的提升，却深感无能为力。组织结构与职能的优化变革是经营管理体系、机制变革优化的基础。2.依据战略规划评估组织价值企业组织不是一群人依据决策与管理者的指令干活；企业组织的本质是创造市场客户价值谋取利润；企业不清楚组织的核心价值目标，等于不清楚利润目标。3.依据业务流程评估组织能力市场价值创造有特定的规律，企业必须形成符合规律的业务流程；价值创造需要能力支撑，组织能力体现在业务流程的简约高效方面；市场、产品、人才、资金有序、高速、平衡运行才能利润最大化。4.依据作业效率评估组织机制责任界定不清作业混乱，效率低下；权力管控过严行为被动，效率低下；利益分配不公心态不正，效率低下；5.编制组织职能岗位管理制度价值评估如何进行、能力提升如何推进；组织机制如何改善、组织效率如何提升；组织管控必须建立规范的管理制度。企业老大难或瓶颈性问题的解决，必须立足于组织变革；组织与职能高效管控的核心就是组织结构职能优化与变革；组织结构一成不变、组织职能一成不变，企业就会成为一潭死水。表13-2组织管控方法内容措施依据战略规划评估组织价值围绕核心价值优化组织结构依据业务流程评估组织能力依据主体能力优化组织职能依据作业效率评估组织机制立足关键业绩指标优化组织机制编制组织职能岗位管理制度规范组织职能管理工作6.高管经营会讨论重点企业组织设计、优化有没有管理制度？企业有没有评估组织价值状况？企业有没有评估组织能力状况？企业有没有评估组织机制状况？企业有没有持续关注和提升组织效率？企业人员总数、人力成本、组织编制管理有没有依据？
第二节确定过渡原则
B集团公司是高科技制造企业，有独立法人公司60多家，包括30家不同产品的工厂，员工5万，其中工人占60%，人力资源部门总部和地方一共300人左右。集团高层2010年决定将传统的6大模块的人力资源部门建设成为业务导向的人力资源部门，并决定采用三支柱BP（业务伙伴）、CoE（专家中心）和SSC（共享服务中心）的HR运营模式。建设后的HR组织将300个HR大致分为100个BP、150个SSC和50个CoE三个大团队。主要由BP与业务对接，并且向地方业务总经理汇报不向集团HRVP汇报。SSC和CoE为BP提供系统、专业、高效的解决方案和落地服务，并且这两个团队同时向集团HRVP汇报。按照设计和这几年的运行效果，SSC基本上承接了70%以上的HR事务性工作，包括招聘、薪酬福利、培训管理、海外派遣、HRIT和转调入离等所有员工服务的工作。BP在得到解放的同时可以有更多时间跟业务一起打仗，服务效率和质量大大提高，每年都有5%以上的HR管理成本往下降。转型从2011年10月开始，2012年下半年10月左右完成整个新组织的设计搭建工作，2013年7月通过过渡完成第一批10家公司近10000员工规模的新服务模式，然后从2013年7月之后的两年里分3批完成了剩下的几十家公司HR组织的转型。在2011年底到2013年上半年一年半的时间实现了以上提到的工作，设计并搭建了整个新组织的架构，包括组织架构设计、流程的梳理、政策的优化统一，以及IT系统的集成和建设，业务型HR部门的大平台在这时候基本完成了，紧接着的就拉开了过渡的各项工作。过渡工作包含有两个层面：核心的过渡，是关于组织内人的过渡；整体项目的过渡，包含人的过渡，流程、政策、IT系统和整体运营的过渡。过渡步骤：因为公司体量比较大、业务复杂、企业性质多样，所以很多事情需要做细致的规划，所以过渡是由项目经理负责这个板块的工作，具体包括图12-1五个步骤。图12-1过渡步骤过渡的原则通常在项目设计规划的时候就已经明确了，但是到了具体执行阶段还需要项目组重新回顾，将新的原则在决策委员会沟通并通过。图12-2是这家集团公司HR建设转型项目的过渡原则，第一条业务可持续性是核心，第二条是关于系统性过渡的要求，最后四个是关注人的过渡的重要原则。图12-2这些原则的具体解释：（1）业务可持续性：对企业的任何管理变革原则上不以牺牲业务的可持续性为前提，比如招聘不能受影响，薪酬要按时发放，员工的转调入离这些服务性质的工作要正常开展。当然，那些跟业务战略、组织发展和人才发展有关的主要活动更不能受影响。（2）整体性过渡：整体性首先要回归到业务型HR部门建设的初衷，是对HR的定位发生了根本变化，所以要审视变革的各板块是否支持这样的改变。比如在组织设计中BP的战略性角色需要体现在具体的工作描述中要有参与战略制定、解码和目标设定等工作。过渡是牵一发而动全身的工作，需要放在组织、政策、流程、系统和人五个维度去看。比如在人的转移过程中，需要考虑对五个维度有什么样的影响，积极还是消极，以及研究如何应对这些影响，比如新流程刚开始使用就发现在系统中根本无法实现，那么要判断是否调整流程还是要调整系统。（3）知识和经验保留：新旧组织的转接的内容主要包括知识和经验，有些知识是附在相关文件和档案包里的，但是大部分的知识需要通过沟通、培训和一段时间的辅导才可以掌握。另外，非常重要但经常被忽略的是经验，这些经验可能是以前的员工很多年积累的最佳实践，非常宝贵。在新旧组织切换的时候，一定要摸清楚哪些人是最有经验的员工，一定要关注并保留住这些员工，确保业务的延续性和交付质量。（4）沟通、沟通、再沟通：组织的变化会给每一位员工，特别是角色变化大或者工作地点变化的员工带来影响。在改变的整个过程，员工都会非常关注变革到了哪个阶段，对我有什么影响，我该如何面对或者提前应对这样的变革。所以，让变革的过程透明、公开并及时让受影响的员工知道是非常重要的事情。沟通及不同形式的沟通在这个过程中首先需要被大大重视。另外，还要有意识地去设计和规划每一场沟通会，做好与员工的日常沟通交流。（5）妥善安排团队：组织的变化会造成一部分人的工作发生变化，可能是岗位换了、职位换了，甚至有些岗位消失了等，这些对个人来说的都是重大变化。如果是向上的符合自己预期的，那么员工会非常开心；如果是向下或者不是自己想要的变化，那么就要做好沟通的同时，给某些核心员工带去妥善处理的方案，后面会讲到。（6）善用配套的政策：变革会引起人员的调整，项目肯定需要把人才留住，但是按照现有的政策可能无法达到员工的预期，这样造成的后果就是员工离职，这对转型的过渡是最糟糕的事。所以，项目组在这件事情上的基本原则是，一方面不可以对现行政策做调整，因为你调整了，其他变革项目来了也会提出改政策；另一方面很多时候公司的政策会有很大弹性，有一个最高和最低限度，如果我们希望留住的员工，可以就高不就低，对于不希望留住的员工可以就低不就高处理。
五、未来药店医疗服务的个性化疗法将流行
飞速发展的医疗技术正影响着医药和医疗保健的各个方面，即使最不可能受影响的象牙塔般的机构——药店，也逃不过由其带来的变革。尽管药店在患者病愈过程中发挥着关键作用，患者对药剂师和药店的印象却往往是他们提供某种商业/类似于企业的服务。医生规定药品种类并提供用药指导后，患者就可以向药剂师购买药物，这已成为一个明确的业务体系。然而，医疗技术革命正在破坏各方在医疗系统里扮演的清晰角色。它可以通过赋予患者更多权利来平衡过去不对称的医患权利关系。药店也必须重新定义其在医疗系统中的角色。因此，单一药物分配机制将无法满足以共享和社区为基础的经济环境所提出的要求。近日，英国皇家药学会发表了一篇有关未来药店医疗服务提供模式的报告，并提出了若干值得思考的建议。在他们看来，药剂师应该做一些改变：（1）应该将其业务重点从药品分配转向提供全方位的服务；（2）应将帮助顾客实现药效最大化和维护客户健康作为自己的终极目标；（3）不应坐等国家提供解决方案，而应主动推进地方改革；（4）打破社区、社会、二级和三级护理界限，与其他医护专业人员展开合作。综上所述，未来药剂师的基本概念涵盖了古代巫医、二十一世纪的技术专家和专业科研人员的特点。巫医在部落里往往拥有特殊地位，他知晓病人的历史，并能对症下药，提供基本的医疗服务（在中世纪指草药或注射）。技术专家知道如何破解从健康追踪器和可穿戴设备上获取的数据，并根据数据向患者提供必要的医疗服务。而真正的科研人员不仅具备基础的医疗知识，还了解制药和医学领域的最新进展情况。这种巫医与技术专家的组合将在农村、偏远社区或小型社区等药房较少的区域派上用场。这一现象甚至对医院的再入院数据造成了影响。研究人员发现，药店稀缺的农村地区具有高于城市地区的再入院概率。如果我们的最终目标是提升患者在病愈过程中的体验感，那么这一现象就必须得到改变。而技术也应在我们需要的时候发挥其应有的作用。现在，动脉网跟你一起来看看未来可能出现的情景，以及对药店造成巨大影响的技术。1.取代药物分配机构成为健康管理中心后现代药房将不仅是药品配送机构，在技术的帮助下，它们将赢得更多的时间，并在筛选病人上发挥更大的作用。它们将以健康管理员的身份帮助健康人群，以及存在健康问题的病人管理他们的治疗计划，为服用多种药物的患者管理药品，提出建议，并提供公共卫生服务。为了让药店专注于健康管理任务，而不是药物配送，我们还需要在完善组织结构和科技研发上做更多的努力。用于控制标签和库存的计算机系统、自动化病人包，以及英美医院已使用数十年的单位剂量配制技术，都应得到更广泛的应用。这样一来，精选和储存药物所需的时间就可以大幅缩短。随着穿戴式传感器和健康跟踪器逐渐普及，药店还可以承担起配药以外的其他健康管理任务，比如帮助病人理解可穿戴设备上的数据（以我的经验来看，这项任务的技术要求非常高），或者是根据设备读数向病人推荐小病疗法或药物。此外，科学的工作量安排和以技能为基础的任务分配还可以帮助老式药房转化为二十一世纪的新式卫生管理机构。例如接受过专门训练的药店员工将有能力完成药物的技术性配制，或者是健康传感器、跟踪器数据的解码工作。在这里，药剂师的各项技能和技术创新将为药店节省时间，以便更好地提供基本护理等其他服务。2.成为健康顾问你有过这样的经历吗？你在药店排队，很长一段时间后你终于来到柜台，然后把处方交给不堪重负的药剂师或助理，等着他们把药拿来，虽然你对药物本身有疑问，或者想咨询一下来药店之前关注过的维生素和药物品牌，但你还是直接付钱离开。然而，你没问问题，直接离开，真的是因为排队等了太久，或者是药剂师没有时间回答你的问题吗？是时候让药房从简单的药物分配机构转型为健康顾问了。随着技术不断进步及组织结构的完善，药剂师将有望为小病患者提供基本医疗服务或健康管理咨询服务。这样一来，药店提供的医疗服务几乎可以达到初级护理的水平。这一进步的最重要因素是患者能从“草根”途径获得医疗服务，也就是当专业医护人员和药剂师无法出现在病人身边时，他们必须以方便病人的方式积极主动地向其提供护理服务。在这样的背景下，远程医疗等解决方案应运而生。例如美国偏远地区的IntouchHealth远程医疗网络，患者能够在中风或心血管疾病发病时获得优质的紧急咨询服务，或者是及时的烧伤处理服务。在远程医疗技术的帮助下，城镇和农村地区的专业医护人员可以向病人提供特色服务，而患者也可以在社区得到治疗。这就是所谓的重点照护诊断，它使得医护人员在任何地点，比如医生办公室、救护车上、家中，都能对病人进行诊断，展开及时治疗。像ScanaduScout这样的健康传感器能够测量心率、呼吸率、血氧百分比和体温；ViatomCheckme传感器可以用来测量心电图、脉搏、血氧饱和度、血压、体温、睡眠质量，以及日常活动，能够极大地帮助专业医护人员更准确、轻松地在药店等场所诊断病情。3.个性化疗法和按需打印药物让我们进一步想象一下未来的药店：老式药店成功地转型为健康管理中心，并在技术和组织的帮助下成为健康顾问。那么，药店如何在患者病愈过程中发挥更大的作用？我认为药店应该在个性化治疗上获得自主经营的权利。通过运用基于云计算的算法和数字医疗解决方案，药剂师们可以获得与医师相同数量和质量的医疗信息，他们可以按需打印药物，甚至还有可能展开临床试验。一切皆有可能！2017年，FDA就批准了3D打印的癫痫药Spritam。该药物使用粉末状原料层层打印，溶解速度快于普通药物。你可以想象一下配备有3D打印机的二级或三级药房的药品分配速度。此外，在人工智能技术的帮助下，临床试验所需时间将大大缩短，更加贴近药房和病人需求。例如Atomwise公司利用超级计算机结合分子结构数据库开发疗法。2017年，Atomwise启动了对现有安全药物的虚拟搜索，希望使用再设计后的药物来治疗埃博拉病毒。研究人员利用公司的人工智能技术发现了两种可以显著降低埃博拉病毒传染性的药物。通常需要数月或数年的分析，在不到一天的时间内就完成了。如果我们可以在医疗服务的起点——药店里进行临床试验，那新药的开发效率将大大提高。不管怎样，我希望药剂师们能够接受变革，用技术提高工作效率。毫无疑问，这些做法可以降低药店的服务成本，提高服务质量并扩大服务范围。
二、一个简化的企业管理模型
要想把薪酬的问题讲明白，先从薪酬管理的相关内容说起，先给大家一个企业管理的简化模型，然后再给大家介绍三个人力资源管理系统的模型。有这些模型作为框架，就能够比较系统地掌握企业管理的相关知识，也就能把薪酬管理做得更科学，真正解决企业的问题。在移动互联网时代，大家经常说到一个很重要的词——碎片化。碎片化包括时间碎片化、知识碎片化、学习碎片化等。我经常思考一个问题，移动互联网时代，知识的传输变得方便、快捷，人们可以非常方便地利用碎片时间获取片段知识，碎片化学习成为一种时尚。我也在想，实际上，现在学习上面临的最大问题也是碎片化。对很多人来说，知识没有形成体系，那些零星的、碎片的、没有体系的知识不断地进入大脑，由于缺少知识体系就会一叶障目，被碎片信息和知识误导。对这些人来说，碎片化带来的负面影响大于收益。另外，很多支离破碎的信息、相互矛盾的观点、相互冲突的说法，使有些人不知道怎么办，无所适从。从健康保健的知识到财经知识，再到政治观点，都有这个问题。我看到过很多相互矛盾的企业管理的知识，大家都在转发。很多人经常问我一些企业管理的问题，不知道哪些是对的、哪些是错的，不知道该怎么办。比如，今天说去KPI化，明天又说必须要KPI，到底谁对？要不要KPI？去还是不去？很多人糊涂了。为什么会这样，因为有些人没有系统的企业管理知识，就会被一些似是而非的观点左右，没有系统就会糊涂。没有管理系统知识作为基础，不但对碎片化知识缺失判断能力，而且学习效果也不好。对于初学者，很多人看到一些信息后，不知道这个观点是对还是不对，人云亦云。碎片化时代带来了混乱，这种混乱如果没有体系，碎片知识就可能变成垃圾，怎么才能让碎片知识变得有价值？构建了企业管理系统后，对所有学到的碎片知识，就有能力拼接到知识体系里，能够挂在知识架构上面，否则，你就会被它误导。所以，我在讲薪酬之前，先介绍一下管理体系，让大家先建立企业管理知识系统。说到企业管理的时候，我们心里想到的管理是什么？我们先从管理学的定义说起，管理学的定义是描述性定义，有别于自然科学的限定性定义，就是说，管理学的定义没那么严格，也不是只有一个定义，管理学有很多不同的描述，光管理学的定义就有一百多个。记得一位非常有名的管理学教授说到管理学的定义的时候给我们讲了一件事，他让博士生去搜集关于管理学的定义，那位博士生搜集了一百多个报告给他，这些描述很多都是被人们广泛认同和经常引用的。这个教授看完这些定义后说如果继续找，还可以找到很多定义。不同于自然科学的定义都是唯一的，管理学的概念很多都是描述性定义，定义多就是描述性定义的特点，不过，同一个概念的各个定义所描述的内涵都是有共性的。同样，企业管理的定义也不是唯一的，但是不同定义的内涵是相似的。为了便于大家记忆，我们用一个图形将它描述出来岂不是很好。现在，我给出一个企业管理的模型（如图1-1所示），这个模型很简单，很容易记。图1-1企业管理系统的简化模型先思考一下什么是企业管理？当我们想到企业管理的时候就会想到这个模型，一共有四大模块。做企业管理的时候先把企业战略弄明白，定位要准、方向要明、目标要清、步子要稳，也就是说做企业管理的第一件事就是把战略搞定，叫战略管理。战略规划做完之后做什么？要调整组织结构，组织结构要支撑战略。不管什么战略、做什么业务都要组织结构支撑，组织结构会涉及总体结构设计、部门设计、岗位设计等。组织结构设计完成后要配套人力资源，人要跟得上才行，就是说要选育用留人才，即人力资源管理。企业要强大，必须铸造强大的企业文化。企业中的人要有信仰，有信仰才会有持续的激情，才能感受到工作价值，才能快乐地工作。如何让他们有共同的强大信仰，就要铸造强大的企业文化。我们用这张图描述复杂的企业管理，就可以非常形象地把企业管理的几件事：战略、组织、人力资源、企业文化之间的关系表示出来。我们把这张企业管理简图想象成人体就好记了。战略就是人的脑袋，战略在最上面，要站得高、看得远，目标要清、方向要明。躯干就是企业的组织结构，组织结构千万不能出问题，躯干出问题了就是出大问题了。躯干下面是两条腿，一条腿是人力资源，一条腿是企业文化。两条腿要强健有力，要均衡发展，公司就能走得远，实现战略目标。我们重点谈一下人的问题：企业中，一切问题都来自人，所以，我经常会说所谓的管理一定要牢牢抓住对人的管理，老总的核心工作就是人力资源管理。而这些人是有信仰的还是没信仰的，其竞争力差别巨大。有信仰的人，干活是愉悦的、是高效的、是没有抱怨的、是同心协力的、是上下一条心的，这一切都是我们要抓的企业文化。一个企业如果要做到几千人、上万人的规模，没有强大的文化是不可想象的，是很难做到的，所以，企业文化也是企业管理的要点。我把企业的组织结构、人力资源、企业文化称为企业管理的金三角。你在思考企业管理问题的时候，立马在脑子里呈现这个图：企业管理先思考战略，战略定位、战略目标、战略举措，之后就是组织结构设计或者组织结构优化支撑它，组织结构优化会涉及要设置或调整什么部门、什么岗位，哪些部门该合并、哪些部门该分拆，哪些岗位缺失、哪些岗位重复。组织结构下面有两条腿支撑：一条腿是人力资源，另一条腿是企业文化。组织结构设计最终会确定岗位，确定岗位之后要配备合适的人。通过测评可以了解哪些人合适、哪些人不合适，就是说人岗匹配度如何，还要考虑人的激励情况，这些人的选拔、培训、晋升等，这些都是人力资源问题。当然，核心问题是薪酬管理，就是如何分钱。企业管理与建章立制：前面说的企业管理的四大模块（想象为一个人体）的每一个模块的管理体系建设都是通过建章立制实现的。企业没有制度就谈不上管理，这些制度就包含该企业的组织管理制度、人力资源管理管理、企业文化相关的管理制度等，也包括战略管理。这里说的制度是一个笼统的制度范畴，内涵比较广，包含了制度、标准、规则、规范、实施细则等，甚至流程、表单也是制度的范畴。在具体的语境环境下，我们提到制度的时候，可能是说适用于整个公司的制度，比如，薪酬管理制度是针对所有人员的，而实施细则可能是针对某个部门或者某一类人的，如野外作业人员补贴的实施细则只是针对野外作业人员。有了制度、实施细则，然后就是具体操作，通常要制定相应的流程，流程配套必须有表单。很多企业建章立制后，制度得不到执行，因为没有流程，大家不知道怎么做。只有流程，没表单配套也不行，所以，这是一个体系，制度的设计通常包括制度、实施细则、流程、表单等，这些东西就是建章立制。
第四节 促销方案应该怎么说，经销商才会听
经销商喜不喜欢自己掏钱做促销？很多人说不喜欢。其实这里有一个理解上的偏差，经销商不是不喜欢掏钱做促销，而是怕促销没效果，掏了钱也白掏。如果促销真的能够实现以量补利、以量增利的目的，没有经销商不喜欢掏钱做促销的。为什么在现实的经销商管理中，经销商对你口中的促销方案不太感兴趣呢？厂家出资源的促销，能配合就配合、能截留一点资源就截留一点资源；对于要求自己出资源的促销活动，能将就则将就、能凑合就凑合、能躲掉便躲掉。促销成了鸡肋，食之无味，弃之可惜。你如果是销售领导，最烦的是什么？下级平时没业绩，说话不利落，打报告只会写“要钱、要粮、要干活”，至于能不能做成，完全看运气。这种报告递上来的时候，你是不是很想把他臭骂一顿，即使不是你掏钱。我们回想一下，有些销售人员到半年、年尾回顾业绩、表决心的时候，即使没有完成任务，依然会被老板拍着肩膀说：“嗯，好好干！”而有些人则被骂得狗血淋头。如果抛开老板个人的好恶和私人关系，是什么原因使有些人在职场如鱼得水，有些人则如坐针毡呢？形成这样的差异，用一句通俗的话形容就是：这个人靠不靠谱。也就是说你说的别人信不信。如果我们能够清楚地告诉经销商：“我们做这个促销，不仅不赔钱，还能赚钱；不仅赚钱，还能和过去赚得一样多；不仅赚得和过去一样多，甚至有可能比过去赚得还多。”你说经销商愿不愿意听这个方案？经销商可能将信将疑。如果你告诉经销商：“我们将采取哪些措施来保证你不仅不赔钱，还能赚钱；不仅赚钱，还能赚得和过去一样多；不仅赚得和过去一样多，甚至有可能比过去赚得还要多。”你说经销商会不会执行？我们以两种截然不同的汇报形式，看看评价上的差异是如何形成的？案例一：王总：“小李，今年上半年的销售任务有400万元的缺口，下半年还有3000万元的任务吧，能不能搞定啊？”小李猝不及防，随口应道：“王总，没问题。”王总立刻追问：“没问题是什么问题？”小李胸脯一挺：“一定完成任务。”王总有点不耐烦了：“你告诉我，凭什么完成3400万元的任务？”小李心里一紧：“嗯……我今年下半年会通过增加网点、多做推广的方式提高销量……”王总一声冷笑：“开网点、做推广就能完成任务啦？”小李额头开始出汗：“嗯……王总……下半年我手上还有几个大项目在跟进……”王总不等小李说完：“如果下半年项目没落实或者项目跟丢了怎么办？”小李不知道如何回答了：“……”王总：“你下半年的区域计划重写，写不好不用回市场了。”案例二：王总：“小李，今年上半年的销售任务有400万元的缺口，下半年还有3000万元的任务吧，能不能搞定啊？”小李估计王总会有此一问，连忙应道：“应该没问题吧。”王总立刻追问道：“没问题是什么问题啊？”小李舒缓了一下情绪：“王总，在我的下半年计划中，我是这样规划的。上半年我的完成率只有80%，有400万元的销售缺口。如果下半年大环境依然不能好转，则下半年任务也只能完成80%，也就是说下半年又会新增600万元的销售缺口，全年合计大概是1000万元的销售缺口。我准备通过三项工作来弥补1000万元的缺口：一是新增直控专卖店20家，每家店月销售额4万元，半年就是480万元，其中已经落实了19家店址，回去就装店；二是运营商赵总配送一直出问题，我准备在他下面发展10家分销商，销量下半年继续算赵总的，以后怎么办再说。我们直接给分销商配货，这10家客户我都已经谈好了。每个分销商每月销售额6万元，半年是360万元。”小李边说边把分销客户的名单递给王总看。“再通过整改14家网点，每家专卖店可以每月新增销售额2万元，半年合计168万元，这是准备整改客户的名单。”小李继续拿出整改客户名单递给领导。“这三项工作纳入日常考核，区域主管是第一责任人，预计能够新增1000万元左右的销售额。主管连续三周完不成指标，主管就降为业务代表，由区域考核指标得分最高的业务代表升任代理主管。王总，上半年我没做好，下半年我‘不成功，则成仁’。”小李边说边把准备好的业务人员的下半年度考核奖惩方案递给王总。王总拿过名单，扫了一眼，然后微笑着对小李说：“小李，压力不要这么大，上半场没踢好，下半场还是有机会的。我看看方案，但应该没问题，你先放手准备，下市场前我把方案批了。”说完，拿着方案转身走了。两个沟通案例有什么差别？同样是没有完成任务，案例一差点被撸掉，案例二则是得到了领导“善意”的安慰。为什么？案例一说工作计划的时候，是我们要怎样，是喊口号的套路，领导吃过的盐比你吃过的米还多。案例一说工作计划的时候，则是用数字和细节描绘计划的直观性，讲的是怎么做，逻辑清晰、可视性强。其中，最明显的技巧就是从总目标导出分目标，从分目标导出每个目标的行动方案，最后包括方案的责任考核。这其实就是我们常讲的做营销计划的四个步骤。我们在和经销商沟通方案的时候，经销商要从口袋拿钱，他会不会很谨慎？他肯定是先把口袋捂牢了，再把钱一点儿一点儿往外拿。如果你在跟经销商沟通方案的时候，只会说我们要这样、我们要那样，经销商是不是感觉你每说一句，他的钱就少了一点？但是，当你和经销商在沟通的时候，有清晰的目标导出，每个数字又有明确的二次分解，同时辅以相应的行动计划和稽核手段，是不是就能帮助经销商建立起一个清晰的盈利路径，从而看见一个可视化的结果。最典型的做法就是：用数字和细节将促销计划的四个步骤包装和贯穿起来。我们以某次具体的促销方案沟通为例：“赵总，这次‘十一’大促，公司会针对重点客户开展渠道促销，公司要求区域的重点建材市场的重点客户要做配套的终端促销，提高终端的销售人气。”小李进入店内，直述来意。经销商赵总笑而不语，不置可否。“促销重在结果而不是形式。这次的方案目标可落实，利润有保障，虽然是促销，不仅不让您亏钱，还保证您能赚钱，甚至比平时赚更多的钱。”“哦……我倒愿意听听，别说赚钱，只要不亏钱，我就愿意做。”“赵总，是这样的，咱们这次是针对你店里的爆款产品A进行6折促销，通过爆款产品提高人气。促销就是以量补利，我已经测算过了，如果您投入2000元做活动费用，6折以后，要保证您和平时赚的钱一样多，7天的销量，要从平时的50台增加到120台。这看起来是一项很有挑战的工作。“怎样才能完成120台的任务呢？门店的自然销售大概是50台。我再找4个大学生，1个大学生1天50元，7天就是1400元。通过让他们在建材市场的大门口派发单页、进店有礼等活动，每天拉10个人进店做考核，少拉1个人扣5元。进店的人按20%的成交率计算，7天就能够完成56台销量，人员落实和培训我负责，这是设计好的单页！”边说边打开电脑让经销商看设计方案。“我再帮你联系了两个周边500户以上的成熟小区，一个是水榭花城，一个是月亮湾，你知道这两个小区刚入住不久，很多人家里正在装修。到时候你出一个人，我出一个人，我们的人负责给你的员工培训如何进行小区拦截，负责主导现场活动，我们把活动引向社区。这两个小区的物业我都挺熟，原本一天100元的场地费，打折后7天300元，两个小区600元。有1000户人家，即使我们只能拦截一半的用户，即使拦截的用户中只有1/10的人会购买我们的产品，我们还能再增加50台的销量。”边说边把小区物业负责人的名片递给经销商看。“50台加上56台，再加上50台，合计就是156台。店里人员的考核、市场人员拦截培训、小区推广人员的督查由我统筹、抽检，只要执行到位，120台的预估销量肯定能达到，这是这次促销活动人员的考核、抽查及奖惩方案，你看看。”随手把《××促销行动计划配套跟进方案》递给经销商。经销商听了这个方案会怎么样？很可能被绕晕了，但是他牢牢记住了“120台的预估销量肯定能达到”这句话。更何况，你一个一个数字地给他分解，钱，虽然是一个数字，但只有听到数字，经销商才能放心。在和经销商沟通促销方案时，一是用数字和细节进行方案佐证，会让经销商觉得你真替他算过账；二是学会从目标测算到目标分解，再到行动计划，再到稽核措施，一以贯之，一气呵成，会让经销商认为你思维清晰、逻辑正确，你是真想明白了才会说得明白。至于促销目标导出的具体方法和促销计划的分解，在《用数字解放营销人》《用数字解放营销人2》两本书中均有详细介绍。远处有目标，近处有行动，后面有稽核，建立经销商对你的信任才是促销方案得到经销商支持的根本原因。
一、9C系数计算
首先，通过同花顺、东方财富网、公司年报等，获得乐视网表5-1的数据。表5-1乐视网财务数据（亿元）根据以上数据，我们计算出它的净资产周转率、扣非净利率、收现比、财务费用率。然后，再计算出9C系数。计算公式为：净资产周转率=营业收入/净资产扣非净利率=扣非净利润/营业收入收现比=经营现金流净额/营业收入财务费用率=财务费用/营业收入9C系数=净资产周转率×[（扣非净利率＋收现比）/2－财务费用率]表5-2为计算结果：表5-2乐视网9C系数计算
三、自由探索活动
应用场景：在没有讲解新概念前，开展一些新概念的自由探索活动，通过自由探索活动强化对核心概念的理解和应用。常见的自由探索活动有：填空、连线、配对、判断、选择等活动。活动过程：一是将核心概念梳理出来。二是将梳理出来的核心概念制作成填空、连线、配对、判断或选择等适宜的学习活动。三是请学员根据个人的理解作答。四是请学员间进行交流作答结果。五是培训师公布正确答案，并请学员进行完善答案。核心理念：每位学员通过自由探索与已知知识建立连接。
内生式战略路径
当一个行业进入成长中后期和成熟期，外延式战略就不适合企业了。从市场上看，留给企业外延式增长的空白点已经很少了，那么这个时候企业的增长就只能是纵向渗透的内生式增长，大家比拼的就是综合的专业运营能力了，这也是每个企业要成为行业领导者的必经之路，没有其他的捷径。从产品运作上看，外延式增长是做加法，而内生式增长则是做减法，将单品销售规模做大。从客户合作上看，外延式增长是注重招商，而内生式增长则是帮扶客户做大规模。从渠道运作上看，外延式增长是增加渠道拓展类型，而内生式增长则是强化渠道掌控力。从区域拓展上看，外延式增长是不断进入新区域，而内生式增长则是将市场纵深做透。从品牌推广上看，外延式增长根本顾不上进行品牌推广，而内生式增长则要通过品牌打造来有效占据消费者心智。从团队建设上看，外延式增长要求销售人员以招商和客情建设为主，人数也不多，而内生式增长除了客情外，还要帮扶经销商运作市场并管控市场秩序，且市场上派驻的人数相对较多。从管理要求上看，外延式增长只注重销售任务达成，对过程没有过多要求，而内生式增长则兼顾销售任务和过程管理，在完成销售任务的同时也要强化对关键销售环节的规范化管理。企业的经营过程存在不同的阶段，从一个企业的发展来看，一定会存在外延式的粗放式增长阶段，也一定会随着市场环境的变化向内生式增长阶段发展。关键就在于调味品企业如何把握好实施外延式增长和内生式增长的节奏，其中最重要的就是对转折点的把握。这里面存在两个关键要素：（1）调味品企业要通过洞察行业态势来掌握经营节奏。企业经营的模式没有绝对的好坏，只有合适与否，在合适的阶段采取合适的方式就是正确的。对于企业而言，外延式的增长是有其必然性和合理性的。那么，什么状况才适合外延式的增长模式呢？外延式增长模式的特点主要体现为数量+填补空白取胜。所谓数量取胜，就是企业通过不断进入新区域、不断增加经销商、不断推出新产品、不断进入新渠道，随着上述几个方面数量的不断增长，会推动企业规模的迅速扩大；所谓填补空白，是与数量增加相关联的，是指企业抢占先机，先于竞争对手进入新区域和新渠道，抢先对市场完成布局，从而实现销售规模的扩大。中国企业在快速发展中，其实都是贯彻着这种“数量+填补空白”的经营原则，也就是外延式增长的模式。从结果来看，这种模式的好处就在于能够快速使企业实现业绩的提升和规模的扩大，而且在操作上比较简单和快速见效，所以屡屡被企业采用。基于外延式增长模式的特点，意味着其适合的是行业或产品处于开始和快速发展的阶段，这个阶段行业格局没有定型，市场迅速放量，群雄崛起，谁跑得快谁就可以抢占果实，至于能够干得多好，这个时候并不重要，可以说在中国大部分行业的发展过程中都存在这种普遍现象。然而，随着市场的不断发展，行业格局逐渐稳定，市场集中度不断提高，消费激情也开始减弱，再采用外延式增长的模式可能就不再合适了。也就是说，到了行业或产品发展的成熟期，“数量+填补空白”模式的边际效应已经开始大幅度降低。就像中国现在到了人口红利消失的时候，再采用这种外延式增长模式就没有那么大成效了。这个时候，企业就必须将外延式增长模式调整为内生式增长模式，将“数量+填补空白”模式转变为“质量+深度挖掘”模式，自身的角色也从“猎人”转型为“农夫”，不断深入挖掘细分市场潜力，与消费者进行深度沟通，对渠道网络进行不断完善和强化管控，建立更高的竞争壁垒，这样才能使企业获得持续发展。（2）调味品企业不要因短期业绩而忽略战略转型。道理容易讲明白，但是在企业实操的过程中要做到并不容易，这不是方法的问题，而是思维惯性、利益及心态的问题。现实中一个突出现象就是，企业往往因短期业绩的压力，不得不继续沿用以往外延式增长的模式，其中的纠结在于内生式增长模式对企业的要求较高，也需要耗费一定的时间和资源来实现，而企业往往等不及。在从外延式增长向内生式增长转型的过程中，企业还可能面临短期业绩增长下滑和利润减少的状况，这就令企业更加难以下定决心了，于是又重回原来的粗放模式，以短期的业绩来麻痹自己对未来发展不确定性的迷茫。
第二章营销团队管理——方法篇
5.办公物业租金假设
根据市场比较法，通过比较打分，得出本项目办公物业当前租金水平×年约为×元/㎡/月。表6-7办公物业租金类比1比较因素权重可类比项目本项目ABCD地段价值201816151415商业配套151311111114物业管理151212121112商业氛围1086666硬件设施1088888交通条件1086666景观资源1076678品牌溢价555444升值前景545444合计1008375727177表6-8办公物业租金类比2指标可类比项目本项目ABCD合计分值8375727177平均租金（元/㎡）50233025　分值比例0.931.031.071.08　所占权重40%40%10%10%　权重平均租金（元/㎡）18.69.53.22.7346.商业租金假设根根据市场比较法，通过比较打分，得出本项目商业物业当前租金水平×年约为40元/㎡/月。表6-9商业租金类比1比较因素权重可类比项目本项目ABC地段价值1512121312商业氛围151312115人流量108886交通条件108897商业规模108868片区印象151212127升值前景107878合计10068686653表6-10商业租金类比2指标可类比项目本项目ABC合计分值68686653平均租金（元/㎡/月）507445　分值比例0.780.780.8　所占权重60%10%30%　权重平均租金（元/㎡）23.45.810.8407.人才公寓租金假设根据市场比较法，通过比较打分，得出本项目公寓住宅租金。2015年办公物业租金为15元/m2/月，包含人才中心。表6-11人才公寓租金类比1比较因素权重可类比项目本项目ABC地段价值2015161515居住环境2013161516人流量2016151515交通条件1512131212片区印象1510121210升值前景107888合计10073807776表6-12人才公寓租金类比2指标可类比项目本项目ABC合计分值73807776平均租金（元/㎡）71420分值比例1.040.950.99所占权重20%30%50%权重平均租金（元/㎡）1.463.999.9158.售价假设故各类物业类型入市价格及增幅预测如表6-13所示。表6-13租售价格测算物业类型取值（以2017年为起点）取值（以2018年为起点）年递增率独栋/双拼办公（售）-年递增5%其他办公（售）其他办公(租)-2016-2018年增长率3%，2019-2021年增长率10%，2022-2035年增长率5%公寓（租）-年递增3%商业(租)2016-2018年增长率5%，2019-2021年增长率10%，2022-2035年增长率5%商业（售）-年递增5%9.经营收入估算房产（含车位）租售收入、物业费收入等。10.政府补贴假设租金补贴、物业费补贴、装修补贴、运营补贴等。（二）主要财务指标根据测算，项目的内部收益率与财务净现值为正，总体方案内部收益率约为×%，投资回收期（静态）约为×年。具体财务指标情况表现如表6-14所示。表6-14主要财务指标计算指标所得税前所得税后财务内部收益率财务净现值（万元）动态投资回收期（年）（三）敏感性分析及财务评价小结表6-15敏感性分析影响因素财务净现值税后IRR正常年份　售价10%5%0%-5%-10%租金10%5%0%-5%-10%建安成本10%5%0%-5%-10%销售比例10%5%0%-5%-10%对内部收益率及净现值影响程度从大到小依次为建安成本、售价/租金及销售比例。由上可得，为提高项目的盈利，应把控好项目的投资规模，同时加大招商引资的力度，吸引更多的客户入驻增加经营收入。小结：从以上的财务测算来看，该项目财务净现值为正值，内部收益率较高，项目可行。××的开发将对本项目的自持资产的升值有重大利好，将大大提高内部收益率。
第一节完成项目准备
核心三件事是：形成项目小组、收集相关资料、形成整体计划书。
4.清扫有什么作用
目前世界上制作行业有很多无尘化、无人化的“无人化”工厂。“无人化”工厂也并非真正没有人，而是自动化的程度非常高，工作人员数量很少。日本人说，无人始于无尘。也就是说，高度自动化的企业若要真正保证无人运转顺利、稳定，首先就要做到无尘。灰尘虽小，但破坏力很大。机器上有灰尘就会造成氧化，就会腐蚀设备，导致生锈。腐蚀、生锈易造成接口松动、脱落，零部件变形甚至断裂，从而发生故障，所以灰尘的危害很大。清扫就是要让工作岗位及机器设备完完全全没有灰尘。因此，在企业里，员工要注意设备的微小变化，细致地维护好设备，为设备创造一个无尘化的使用环境，设备才有可能实现“零故障”。如果设备有灰尘，故障自然也会相应地增加。
  
    
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