热门：快消品零售营销老板
第二章 哪些并购成功率更高
剑号巨阙，珠称夜光。果珍李柰，菜重芥姜。海咸河淡，鳞潜羽翔。
5.整顿的三要素
放置场所：①放置场所原则上100%设定。②物品保管：定点、定容、定置。③生产线附近只放真正需要的物品。放置方法：①易取。②不超出所规定范围。③再放置方法上下功夫。标示方法：①放置场所与物品原则上一对一标示。②现场标示与放置标示一致。③某些标示方法必须全公司统一，如用油漆图喷还是广告纸、反光材质。④在标示方法上下功夫。
第二章盈利倍增的抓手：精益管理
无论是基于对盈利能力的要求还是对未来发展的预期，口腔门诊的管理系统建设都是势在必行的，行业还处在发展的初期，还在给我们机会，也就意味着现在就是最好的时机，现在能抓住时机把管理系统建起来，打好基础，才能在行业进入激烈竞争的时候从容面对，脱颖而出，要知道竞争从来不是从对战时开始的。
（七）营销策划：注入营销策略的产品规划
“软件即服务”是SaaS产品的核心理念。持续服务往往以持续营销和奉献价值为目的，而落地于营销及服务一体的产品设计理念。事业窗的产品设计嵌入了不少细节，便于用户逐级深入地体验价值，并产生继续购买的愿望，而不必在一开始设置一个极高的采购门槛。例如在数据层的贯穿和铺垫，每个版块在设计时就充分考虑了数据的反复使用和关联性分析，这些管理模型会在用户逐步深入使用产品的过程中，不断产生并实现复用数据和支持决策的愿望，从而扩展合作的广度和深度。在过去的几年中，事业窗的绝大部分企业客户都提出了向上销售的诉求。这些过程中，少有非刚性服务的营销投入，主要的驱动因素是产品设计及服务带来的双赢纽带。如果我们想起从20世纪六七十年代的“五斗柜”，到八九十年代的“组合柜”，再到宜家，就会发现，人类在产品的标准化和个性化之间，始终在寻找一个有趣的平衡。优秀的可配置产品承载了典型用户群体的最佳实践，并将无须用户理解的复杂度巧妙地包装起来，以更灵活和性价比更高的方式服务日益追求个性的客户。在从生活服务到企业管理的广阔领域中，这种理念和实践，势必得到越来越多的欢迎和支持。吴冬梅，上海云诣网络科技有限公司创始人CEO，前SuccessFactors中国区核心产品负责人，SaaSHR领域专家，2013年面向中大型企业创立人力资源管理产品事业窗，提供连接业务的人力资源信息化解决方案，曾连续15年在中外知名IT及互联网产品公司担任产品及研发管理工作，过去七年为中大型企业提供薪酬、绩效、人才发展提供咨询服务，推动新一代管理信息化建设。
一、中国企业国际化面临的人力资源挑战
第六章 多维组合成本的数据分析
在业务处理系统，每一业务对象如销售订单、销售发货单、销售发票等，都有各种操作功能如增加、修改、删除等。在多维成本系统，每一分析主题都有各种分析方法如比重、比较和趋势分析等。当然也可以反过来说，每种操作功能都有各种业务对象，每种分析方法都有各种分析主题。这在技术上没有区别，但在应用上，用户是面向业务对象而不是操作功能，是面向分析主题而不是分析方法。在介绍解决方案的多维度展现时，列举了客户、产品、作业、部门等分析主题，那是从不同维度进行的分析；这里的数据分析是从不同指标进行的，列举了标准成本、收入、成本、利润等分析主题。多维组合成本可以进行任意维度任意指标的分析，可逐层照亮立体堆积物的每一横截面，整体洞穿立体堆积物的每一纵断面。对于多维组合成本的报表，需要区分不同主题以分门别类。维度作为分析主题时，对应的是任意指标；指标作为分析主题时，对应的是任意维度及其组合。
第二节、改名字也有说道儿
第二节、改名字也有说道儿 多数区域性品牌名称带有区域性烙印或特征，或者干脆就是区域性的特色方言。这样的品牌名称在区域市场上有着天然的亲近感，区域市场的消费者们乐于接受，但要走出去让区域外的顾客接受就需要改名。 （一）去区域化而更名区域性品牌从区域走出去，跨省市，或者走向全国，就面临着外地人对品牌名称无法理解和接受的情况。中国地大物博，俗话说“十里不同风，百里不同俗”。在这个地方听着很好的名称，在别的地方就是不好的名称了。或者在原来的市场有很好寓意的名称，走出去后人们就无法理解其美好的寓意了。 2007年，云南省思茅市更名为普洱市。这个要比“思茅市—中国普洱茶之都”的概念更好。因为普洱茶的知名度和认知度非常高，一个城市直接叫“普洱”，就让人们明白这里的普洱茶肯定更好、更正宗。通过更名，这个城市的知名度提高了，形象更加鲜明。普洱市是名副其实的普洱茶文化发源地，其普洱古茶园与茶文化系统被联合国粮农组织授予全球重要农业文化遗产保护试点。在2013年世界国际茶业大会上，国际茶叶委员会正式授予普洱市“世界茶源”的称号。这是一个城市更名非常成功的案例。 区域品牌企业更改原来的名称，特别是将具有较强区域特色和局限性的名称去区域化，让全国消费者认为这个企业是具有强大实力的全国性品牌企业，而不是某个小地方的小企业，这样有利于更好地参与市场竞争。 “广东发展银行股份有限公司”2011年更名为“广发银行股份有限公司”，简称“广发银行”，英文名称也变更为“ChinaGuangfaBank”，名称上与广东基本没有关系了。类似的案例还有2007年内蒙古的“包头商业银行”更名为“包商银行”。2013年7月，郑州三全食品股份有限公司正式更名为“三全食品股份有限公司”。去掉“郑州”两个字虽然是小动作，不过三全食品董秘郑晓东表示，去掉“郑州”两个字，主要考虑的是去区域化，将三全食品当作一个全国性的品牌来运营。这样改名也是参照了很多公司的做法而决定的。此前，“长沙中联重工科技发展股份有限公司”更名为“中联重科股份有限公司”、“广东万泽实业股份有限公司”变更为“万泽实业股份有限公司”，如此去区域化的更名在最近两年确实有很多。 （二）由于法律风险而更名在2014年上半年，杭州妙影微电子有限公司起诉著名打车软件“嘀嘀打车”的运营公司——北京小桔科技有限公司商标侵权，要求小桔科技停止使用商标，并赔偿8000万元。妙影电子认为自己申请成功的“嘀嘀”和“小桔科技”申请中的“嘀嘀打车”，品牌核心都是“嘀嘀”，而且双方申请商标类别都是第9类——“计算机程序(可下载软件)”。当然，最后的结果大家都知道，北京小桔科技有限公司将“嘀嘀打车”正式更名为“滴滴打车”。 还有，在品牌发展的过程中，因为产业转型（积极主动）或知识产权（消极被动）等问题，对包括品牌标志在内的形象进行更换。 比如联想。2003年4月，联想集团正式宣布启用新标识“Lenovo”。联想的英文名称Legend是一个好听的英语单词，中文含义是“传奇”——这个词在中国还是很受欢迎与认同的，也暗合联想的传奇历史。可是，“Legend”在海外市场被注册得太多，在欧洲所有国家几乎都被注册了，注册范围涵盖了计算机、食品、汽车等各个领域。进入海外市场，联想根本就无权使用Legend进行推广与销售；联想要想在国外发展就一定要有一个能受到法律保护、能合法销售产品的商标，而联想进军国际时“Legend”竟成为绊脚石。最终联想标识落在了自己创造的单词上——“Lenovo”。Lenovo由Le和novo组成——“le”取自原先的“Legend”，承继“传奇”之意，“novo”是一个拉丁词根，代表“新意”，整个单词寓意为“创新的联想”。打江山时需要缔造“传奇”，想基业长青则需要不断“创新”。在品牌标识更迭的过程中，联想将“Legend”更名为“Lenovo”，迈出进军国际的第一步，象征着联想从“传奇”走向“创新”的里程。伴随着“Lenovo”的推广，公司又提出主打口号：“只要你想”。 品牌更名是个费钱费力的大工程。品牌名称切忌多变。更改品牌名称，一定要慎重，不能草率决定或轻率否定。2008年10月1日起，日本松下电器将使用了80多年的品牌名称“National”更改为“Panasonic”，仅更名费用，松下电器在两年之内就用了300亿日元。品牌更名是一个费力费时费钱的长期工作，如果企业要更名，那么早一天比晚一天好，因为更名早的话这个品牌的知名度、认知度和影响力还不十分广泛，还未形成庞大的忠诚的消费群体，尽早更名、尽早传播新的名称相对来说花费少，更名的工程量相对小。 
4.27/以势驭性:组织支配员工的3个途径/王春强
【识干家直播间】总编替你问专家时间：4月27日周日晚19：30专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：以势驭性:组织支配员工的3个途径说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：在企业管理的复杂领域中，规则、权力与文化观念犹如三驾马车，共同驱动着员工行为，影响着组织的运行效率与发展走向。但它们背后的底层逻辑是什么？又如何相互作用、协同发力？一、“势”的概念解析“势”是理解规则、权力与文化观念如何影响人们行为的关键概念。站在受众（如企业员工）的角度，“势”是基于某种定向的利害计算而做出的预期。用公式表示就是“如果a，那么b”，其中a代表行为b代表利益，即人们会根据自身行为对利益增减的判断来决定行动。比如公司规定迟到罚款10元，对于在乎这10元的员工来说，为避免利益受损，就会尽量不迟到；但对不在乎的人而言，可能依旧会迟到。这说明“势”因人而异，同时“势”的强弱还与从a到b实现的概率有关。若做出贡献获得奖励的概率只有60%，那么“势”的势能就会降低；若做坏事被惩罚的概率低，做坏事的情况就可能增多。用公式表示，势能等于相关利益的度乘以实现概率。二、“势”的三种表现形态（一）规则：行为的利害计算公式规则的本质是一种利害计算公式。英国政府向澳大利亚运送犯人的故事能很好地说明这一点。起初，英国政府租用民间船只运犯人，采用离岸结算，按人头付费，导致船长为追求利益最大化，忽视犯人死活，死亡率极高。后来改为到案结算，根据抵达澳大利亚的犯人数量和健康状况付费，船长为保证自身收益，开始重视犯人存活和健康，死亡率奇迹般下降。这一转变仅仅是改变了规则，却带来了截然不同的结果，因为船长在新规则下，为实现自身利益最大化，做出了不同的行为选择。再看我国改革开放初期的包产到户政策。之前的生产队模式下，集体种地，按人口分配，个人投入产出不成正比，还存在搭便车心理，导致生产效率低下。包产到户后，农民拥有了土地的自主经营权，除交公粮外，剩余产出都归自己，农民为增加自身利益，生产积极性大幅提高，粮食总产量急剧上升。从这两个故事可以看出，规则无论是激励还是惩罚，都只是手段，目的是改变人们的行为。国家法律、企业规则皆是如此，通过设定利益标的，让人们进行利害计算，从而引导行为。企业中的规则可以分为三类：1.​ 奖惩型规则-需要代理人：这是最常见的规则类型，如迟到罚款、拾金不昧奖励等。它构成一个完整的“规则环”，明确表述了“如果a，那么b”的关系。但这类规则的落实需要组织代理人进行评估，而代理人可能会出现问题，影响规则的公平公正执行。比如企业中各级管理者作为代理人，若不能公正执行规则，就会引发员工不满。老子提出的“无为而治”，一定程度上就是考虑到代理人可能产生的负面问题。2.​ 利益内置型规则-不需要代理人：这种规则不需要组织额外评估，规则颁布后，当事人的利益能直接得到保证。像英国政府运送犯人结算方式的改变以及包产到户政策，都属于利益内置型规则。在企业中，这类规则虽然数量不多，但却是最好的规则，其生命力强大，只要受众意识到其中的利害计算，就能自觉按规则行动。3.​ 规范性规则：企业中数量最多的规则类型，典型的如各类流程（IPD流程、LTC流程等）。按照“势”的定义，流程本身不算完整的规则，因为它通常不涉及奖惩。流程的推行需要依靠多个层面的力量：管理者的直接参与，他们在流程推行中起着关键作用；流程审查和监督，一些大企业会设立专门的流程审计部门，对流程执行情况进行审查；员工的观念认同，若员工认可流程变革，认为其对自身有益，那么流程就能更顺利地落地。此外，好的流程能够带来更高的绩效，使员工获得更高收入，虽然这不是直接挂钩的，但也是流程落地的一个间接闭环。企业在设计规则时，必须站在受众（员工）的角度思考问题，明确规则覆盖人群的利益诉求，这样设计出来的规则才更具有效性。否则，盲目照搬其他企业的规则，很难达到预期效果。规则落地的“一口气”：在规则落地方面，以女娲造人吹一口气赋予泥人生命作比喻，规则也需要“女娲娘娘这一口气”。从激励和惩罚两个角度来看，惩罚方面有“杀一儆百”，通过对违规行为的严厉处罚，让受众确信违反规则（触发a）必然会带来相应后果（b一定到来），从而保证规则的权威性；激励方面如商鞅城门立柱，通过兑现承诺，让人们相信遵守规则（触发a）就能获得利益（b一定到来）。企业制定新规则、新制度时，让受众确信规则的权威性，保证从a到b的实现概率，是规则有效的关键，否则规则就只是一纸空文。（二）权力：模糊的博弈结果权力也是一种“势”，以《水浒传》中牛二的故事为例，牛二在其所在区域横行霸道，吃水果不给钱，别人也不敢索要，因为大家都知道得罪牛二（a）就没好果子吃（b）。这表明权力是通过反复博弈形成的。与规则相比，权力从a到b的结果具有不确定性。比如得罪牛二，他可能只是打你个嘴巴，也可能折你一条腿。权力的来源多种多样，主要有以下七种：1.​ 混沌状态下博弈的胜出者：像中原逐鹿，各方势力经过激烈博弈，最终胜出者获得最高权力。如刘邦在秦末群雄并起的局面中脱颖而出，成为最高权力者。2.​ 合作中做出贡献被推举：如《西游记》中，孙悟空率先跳入水帘洞，为众猴找到安身之所，做出了重要贡献，因此被推举为猴王。在企业中，几个合伙人创业，其中贡献大的人往往会获得对其他合伙人的权力。3.​ 文化认知加持：在饭圈文化中，明星凭借自身魅力，获得粉丝的追捧和崇拜，粉丝愿意为明星付出，明星对粉丝就拥有一定权力。这是基于文化认知形成的权力。4.​ 基于契约产生：以美国总统选举为例，特朗普通过选民投票当选总统，基于契约获得了相应权力。这种权力是通过选举契约赋予的。5.​ 依靠传承：在古代，皇帝去世后，嫡长子通常继承皇位，西方王室也有类似传承制度。在企业中，第一代企业家的儿子接任总经理、董事长等职位，也是基于传承获得权力，当然这背后也有文化观念的认同。6.​ 资源换取：企业老板拿出资金创办企业，招聘员工，员工为获取工作机会和报酬，让渡部分权利给老板，老板凭借掌握的资源获得权力。7.​ 组织任命：企业中各级岗位大多是通过组织任命产生，如任命VP、总监、经理等。但组织任命的权力并非仅仅依靠一纸任命书，同一个岗位不同人来做，权力大小可能不同。因为权力的本质是受众认为你能影响他们的利益，所以管理者还需要通过与员工的互动博弈，展现自身能力、人品等，才能真正树立起权力。规则与权力的关系：在企业应用中，规则与权力本质都是“势”，但展现形态不同，它们具有一定的替换作用。可以用一个矩阵来表示二者关系，数轴分别为权力和规则，往左上方走是“人治”（依靠权力），往右下方走是“法治”（依靠规则），企业追求的是二者结合的中庸状态，即规则给定一个空间，权力在这个空间内施展。比如企业采购引入合格供应商的过程，如果完全由采购总监一人决定供应商能否进入，这就是典型的“人治”，容易出现问题；而华为建立了完善的采购体系，有明确的供应商导入标准和程序，如三节九步，这就是用规则来约束权力，采购总监不能随意决定，必须按照规则进行评估，最后再做决策。但完全依靠规则也存在问题，因为现实情况复杂多变，规则可能无法全面覆盖，所以需要在规则和权力之间找到平衡，用规则圈住权力，同时给予权力一定的自主裁量空间。（三）观念（文化观念）：影响行为的深层力量为了将观念纳入“势”的范畴，需要对“利害计算”进行广义理解，即广义的利益包括人的价值观和信仰。例如文天祥拒绝元朝的高官厚禄，选择以死明志；陈宫在曹操的对立面选择赴死；伯夷、叔齐认为周武王以下犯上，不食周粟，活活饿死。这些历史故事都表明，价值观和利益密切相关，在某些情况下，人们会为了价值观而放弃物质利益。观念作为一种“势”，通过三个路径起作用：1.​ 作为特殊利益支配行为：价值观和信仰本身就是一种利益，能够直接支配人的行为。在革命时期，许多革命党人怀揣着对理想的信仰，不惜牺牲生命参与起义。宗教信仰也能让人按照教义规范自己的行为，因为他们认为遵循教义能获得精神上的满足或回报。2.​ 影响利益观：利益具有主观性，观念会影响人们对利益的定义和认知。不同员工对利益的追求不同，有的更看重加薪，有的则更在意升职。在企业变革中，同样的利益共同体，如商鞅变法时秦国的老贵族、维新变法时满洲贵族，由于观念差异，对变革的态度截然不同。这说明观念会影响人们对利益的判断和选择。3.​ 影响推理逻辑：观念会影响从a到b的推理逻辑，即“审例逻辑”。民间传统观念中“积善行德来世会有福报”，这就是一种观念构建的逻辑因果链。在企业中，这种观念同样重要，比如员工认为努力工作（a）就能获得晋升机会（b），基于这种观念，他们会努力工作。观念一旦形成“势”，其力量是巨大的，成本也是最低的，因为它不需要外部监管，人们会自觉按照观念行事。以伊斯兰教不吃猪肉为例，在马来西亚，即使没有监管，伊斯兰教徒也很少违规，这就是观念的强大力量。从企业角度，两种方式塑造或利用观念：1.​ 价值定义权：组织将特定行为和精神利益绑定，传递给员工特定的观念。商鞅变法时提倡耕战荣耀，种地和打仗的人身份高贵；华为提出“烧不死的鸟就是凤凰，跌倒爬起来的人就是圣人”，将奋斗、坚韧等行为与精神利益相联系，影响员工的价值观和行为。2.​ 因果解释权：组织拥有对因果关系的解释权，通过阐释逻辑链条来影响员工。华为的“不让雷锋吃亏”，就是向员工传递一种公平的观念，让员工相信踏实工作会得到回报，从而激励员工努力工作。管理层的实际行为才是“真文化”：但企业在塑造文化观念时要注意，真正的文化是员工通过观察管理层的行为形成的，而不是仅仅看墙上贴的章程。如果企业墙上写着“论功行赏”，但实际升迁的却是给领导提供情绪价值的员工，那么员工就会形成与墙上章程不符的“真文化”认知。所以企业要注重实际行为与所倡导观念的一致性，才能塑造出有效的文化观念。三、规则、权力、观念在企业管理中的综合运用(1)​ “三势共振”在企业管理中，规则、权力和观念是支配员工行为的三个主要途径，这三者相互关联、相互影响，企业应构建一个“三势共振”的管理体系。规则是基础，如同韩非子“法术势”中“法”是基础一样。企业首先要明确价值分配体系，也就是激励机制，这是关乎员工利益的核心内容。对于企业来说，薪酬奖金、股权等利益分配方式是规则的重要落脚点，即使是小公司，也必须把这些核心利益分配问题理清楚，因为它们对员工行为的影响至关重要。权力是杠杆，企业老板需要分权给管理者，利用管理者的权力推动工作。在当前阶段，虽然未来AI可能会取代中层管理者，但至少目前还无法实现，很多工作仅靠规则无法完全覆盖，需要管理者根据具体场景灵活运用权力。观念是根本，当企业在员工观念中建立起所期望的观念时，企业就能坐享其成，无需投入过多管理成本。员工会基于这些观念自觉行动，实现企业的目标。(2)​ 三重境界从规则、权力、观念组合的比重不同来看，企业可以分为三重境界：1.​ 权境：在这一境界，企业主要依靠权力来支配员工行为，员工对企业是权力服从。这是企业最原始的阶段，管理方式较为简单粗暴，“我让你干啥你干啥”，员工缺乏主动性和创造性。2.​ 利境：企业通过规则将员工行为与利益紧密挂钩，形成利益共同体。员工基于自身利益，会自觉去做企业希望他们做的事，达到利益自觉的状态。能达到这一境界的企业已经比较优秀，但在市场中仍是少数。3.​ 念境（信念境）：这是企业的最高层级境界，企业依靠共同的信念和观念，让员工达到观念自觉。在这种境界下，员工无需权力安排和正式规则制度的约束，就会自觉按照企业期望的方向行动。华为就是一个典型例子，华为员工对流程的高度认同，使得他们在工作中自觉以流程为中心，无需过多解释和督促。(3)​ 生活中的一些例子在社会和企业中，规则、权力和观念常常以各种组合形式出现。国家法律体系就是规则和权力的结合，法律条文是规则，执法者的执法行为则体现了权力。儒家治国时将儒家观念融入法律，把道德性和合法性合二为一，如守孝制度，从道德层面上升到法律层面。企业中的首问负责制，既体现了以客户为中心的观念，又通过规则的形式确定下来。权力也会引导观念，企业管理者可以利用权力引导员工树立符合企业发展的观念。四、总结与展望本次直播深入探讨了组织管理中规则、权力与文化观念的底层逻辑及其相互关系。规则是行为的利害计算公式，权力是模糊的博弈结果，观念是影响行为的深层次力量，它们共同构成了企业管理的底层逻辑。企业在管理过程中，应充分认识到这三者的作用，以规则为基础，合理运用权力，塑造积极的文化观念，实现“三势共振”，构建高效的管理体系。对于企业管理者来说，理解这些底层逻辑至关重要。只有深入理解，才能避免管理流于表面，制定出更符合企业实际情况、更有效的管理策略。在未来的管理实践中，随着社会的发展和技术的进步，管理方式也会不断演变，但这些底层逻辑始终是管理的核心。其中部分思想可以参考我的《管理：以规则驾驭人性》这本书，希望企业管理者能够将这些理论应用到实际工作中，提升企业管理水平，推动企业持续发展。欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播
二、现实和真实的本质
文化的一个重要组成部分是对什么是“现实”，以及如何发现或判断现实事物的一系列假设，即“实然”与“应然”的判断。组织中对于什么是真实的，什么是现实的，判断它们的标准是什么；如何论证真实和现实，以及真实是否可以被发现等一系列假定。同时，包括行动上的规律，时间和空间上的基本概念。他指出在现实层面上包括客观的现实、社会的现实和个人的现实。在判断真实时，可以采用道德主义或现实主义的尺度。这对团队成员怎样采取行动、如何筛选适用的信息、什么时候决定是否采取行动，以及行动要干什么等问题起决定作用。“现实”包括以下三个方面：（1）外界自然的现实，即那些在经验上由目标或“科学的”检验可以决定的事物（有些文化中，精神世界也被看作客观事实）。（2）社会的现实，即那些团体成员能达成共识，但不能客观检验的事实，比如某种政治主张、某项社会决策。（3）个人的现实，即一个人从自身活动中学到的，对他具有绝对真实性的事物（但别人不一定认可其真实性）。
第一节 热点1：强总部和弱总部的争鸣
一、中小企业流程管理的重要性
（一）中小企业必须建流程中小企业必须建立流程，这是企业运转的必然需求。只要企业有业务活动，就存在流程，区别仅在于流程的数量、合理性与效率。中小企业人员规模小，更需要通过清晰的流程提升竞争力——简洁高效的流程能实现“一人多岗”，降低人力成本，帮助企业在激烈竞争中生存。例如，贵阳一家海鲜企业曾因丢单造成损失，通过设计“送货单签收+登记奖励”流程，不仅杜绝了丢单问题，还激发了员工积极性，推动业务增长。这一案例印证了流程对中小企业的实际价值。从发展角度看，小企业若能引入先进流程管理理念，如同让员工在“高速路”上高效协作，而缺乏流程则如同在“泥泞小路”上缓慢前行。流程就像串起珍珠的线，能将员工个体能力整合为团队合力，实现价值倍增。即便市场环境复杂，行业需求始终存在，中小企业只要通过流程管理提升效率、比同行更优，就能获得生存空间并逐步成长。因此，流程管理是中小企业降本增效、实现规范化运营的核心工具。（二）流程管理助力企业发展（时间11：23）任何大企业都是从小企业成长起来的，就像人都是从婴儿长大的。企业在成长初期，用良好的管理理念和方法，能让员工在“高速路”上行车，自然比别人跑得快；不搞流程管理，就像在泥泞小路上行车，肯定跑不快，没有竞争力。市场环境再不好，也总需要各种各样的企业，只要行业不灭，企业就有机会。小企业掌握先进管理方法，把先进理念带到企业，员工价值能立即倍增。每个员工都是珍珠，珍珠值不值钱，在于能不能用线串起来。线不值钱，但把珍珠串起来，每粒珍珠的价值都能增加好几倍。流程就是串珍珠的线，流程管理做得好，能让每个员工只做有价值的活动，整个企业协同起来，创造的价值能呈n倍增长。
  
    
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