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第二节外壳制造工艺
设计外壳是新电子产品开发中最关键的步骤之一。在技术层面上，外壳是一个主要组件，它将决定你的产品对各种外部因素的抵抗力；而在商业上，就像一本书的封面一样，它将是你的潜在客户首先看到的外观。影响外壳设计最重要的因素包括：​ 你的产品有哪些功能？按钮、LED、电机等，特定技术将更容易适配这些类型的功能设计；​ 你的产品将受到哪些外部限制？热量、冲击和化学物质等；​ IP等级：防护等级决定了你的产品的气密性和水密性，它被指定为“IPXY”，其中X是一个介于0和6之间的数字，用于描述增加的气密性，而Y是介于0和8之间的水密性参数；​ 你的目标是什么？更高的产量意味着你可以在设计和准备成本上花费更多，但会获得更低的单位成本；​ 外观有多重要？用户是否可以看到你的外壳，如果可以，它应该是什么样子？不同制造技术的美学质量可能会有很大差异，这些因素将反过来决定你选择技术的标准。 准备成本与单位成本、外观与灵活性，以及是否需要聘请专业设计师来制作外壳是你需要考虑的。下面是一些最常见的生产方法：
第二节线上拓客：新时代保险人必备技能
我们身处互联网时代，如何利用好线上的平台与资源，对我们从事保险事业非常有帮助。我的大部分客户都来自线上。很多人问我线上拓客如何做，这里给大家分享一下。
四级文件××-04-035年设备保养计划
年设备保养计划日期：
5.转量产评审流程设计
转量产评审与转试产评审的流程差不多，不同的是转量产阶段，主导的责任部门由研发项目团队转变成了生产技术部。研发项目经理要投入更多的精力到新开发的项目中，但是针对试产遗留到量产的问题解决责任人还是研发项目团队。先来看看表3-38的流程规划清单。表3-38转量产评审流程业务模块一级流程子流程转量产评审转量产评审流程无量产问题管理流程无（1）转量产评审流程。①流程架构卡，如表3-39所示。表3-39转量产评审流程架构卡流程名称转量产评审流程流程层级L2流程编码　流程目的规范转试产评审流程责任人研发项目部总监上一层架构转试产评审下一层流程无流程输入转量产评审申请流程输出转量产评审决议流程起点转量产申请流程终点转量产评审通过或退回流程度量指标转量产问题遗留率2​ 流程示意图，如图3-13所示。图3-13转量产评审流程示意图③流程活动节点说明，如表3-40所示。表3-40转量产评审流程活动节点说明序号活动角色活动描述时效输入输出01项目经理根据项目进度发起转量产评审申请8H输入：项目进度要求输出：转量产评审申请02转量产评审会秘书长组织召开转量产评审会，评审转量产申请，输出评审结论与问题汇总任务时效输入：转量产评审申请输出：转量产评审决议03生产技术经理转产通过则同项目经理完成转产产品技术资料交接，以及市场遗留问题清单一周输入：评审会决议输出：转产技术资料交接与问题清单04子流程进入转产问题整改流程一周输入：转试产决议输出：转产问题整改④流程相关表单，如表3-41所示。转试产与转量产的表格内容差不多，不同的是量产对可制造性评审的要求要更高。表3-41转量产评审表项目编号产品型号结构功能外观质量标准可制造性遗留问题与责任人项目经理（2）量产问题整改流程。①流程架构卡，如表3-42所示。表3-42量产问题整改流程架构卡流程名称量产问题整改流程流程层级L2流程编码　流程目的规范转试产问题整改业务流程责任人研发项目部总监上一层架构转试产评审下一层流程无流程输入试产问题汇总流程输出转量产问题改善效果流程起点问题改善任务流程终点改善效果检验流程度量指标试产遗留问题关闭率2​ 流程示意图，如图3-14所示。图3-14量产问题整改流程示意图③流程活动节点说明，如表3-43所示。表3-43量产问题整改流程活动节点说明序号活动角色活动描述时效输入输出01项目经理根据问题描述指定责任人改善8H输入：试产问题清单输出：问题整改责任人02责任人回复改善对策与完成时间8H输入：问题整改责任人输出：问题改善对策与完成时间03项目评审会秘书长组织召开项目评审，对改善效果进行评审检验任务时效输入：问题改善对策输出：问题改善效果04生产技术经理决策问题是否关闭，并根据责任人改善情况发起考核或激励一周输入：问题改善效果输出：问题关闭或继续改善④流程相关表格，如表3-44所示。表3-44研发遗留量产问题改善跟踪表问题类别问题描述研发责任人呢量产段责任人改善效果追踪项目经理确认小结：本节主要介绍了研发模块业务架构下展开的核心流程案例，根据这些流程案例基本能保证IPD（集成产品开发）流程能走通，但是在具体的研发业务与评审标准上要依据所在公司的实际情况而定。通过IPD流程案例的介绍我们看到了标准岗位间的串接、各流程的串接，这些都是在业务架构的范围下展开的，所以业务架构的设计对流程梳理是非常重要的。但是只靠流程还不够，后面章节中我们将继续介绍IT、组织与绩效管理对业务架构落地的促进作用。
二、针对熟客的三句话
熟人来了，三句话怎么讲？（一）亲切寒暄未婚的，称呼“小姐姐过来啦，小仙女过来啦”；年龄大的，称呼“刘阿姨过来啦，大姐过来啦”，这是寒暄。（二）恰当赞美因为比较熟，“皮肤越来越好了！你又苗条了！气色真好！刚买的这身衣服真带劲！听说你又开了一家店/又得了一个奖，恭喜恭喜”，等等。要多赞美。（三）新款提示话术1：我们刚到了一批新款，卖得特别好。我觉得你应该喜欢这个风格，所以专门给你留了两款，你要不要看一看？话术2：您一直想要的那个款式，我终于让采购部的同事给您找到了。所以，第一时间让您过来看看。
（二）1998年-2013年：消灭英雄
这个阶段任正非不再呼唤英雄了，英雄这个词几乎从他的文章中消失了。从1998年起，华为开始采取各种措施“消灭英雄”，为什么？因为随着《华为基本法》的诞生，随着国外世界级管理体系的引进，华为由野蛮生长变成了理性成长。这个阶段任正非不再呼唤英雄了，英雄这个词几乎从任总的文章中消失了，因为他关注的是顶层设计、管理体系的构建、核心价值观的认定、公司主流思想的形成，关注的是公司可持续发展和组织能力的提升。而那些过去的英雄——孤胆英雄、草莽英雄和个人英雄，往往会成为公司变革的障碍，因为他们是功臣、老臣，是既得利益者。1997年华为集体大辞职，笔者认为就是一场“去英雄化”的壮举，说白了就是要打掉一批英雄，是为管理的改进和提升提供良好的条件。在这一阶段，任正非只发表了一篇以英雄为题的文章，题目是《不做昙花一现的英雄》。“要把英雄理解成一种灵魂和精神，就是要将这种灵魂和精神注入管理中。我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为确实取得了一些成就，但当我们想躲在这个成就上睡一觉的时候，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。”实际上任正非用意非常明显：华为曾经是一个英雄创造历史的小公司，现在逐渐变为一个职业化管理、具有一定规模的公司，淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者的个人色彩是实现职业化管理的必由之路，这也回答了为什么华为在这一段要消灭英雄。这一阶段，华为的运营与管理要如长江之水，滚滚东流，不舍昼夜，公司要做的是修堤坝，而不是造英雄。任正非讲道：“管理就像长江一样，我们修好堤坝，让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海又蒸发。这样循环多了以后，它就忘了一个岸上还喊‘逝者如斯夫’的人，一个‘圣者’。它忘了这个‘圣者’，只管自己流。这个‘圣者’是谁？就是企业家。”华为对英雄的态度变化是有背景、有场景，有历史发展必然性的。从呼唤英雄到消灭英雄，是因为企业发展阶段的要求不一样了。个人英雄依赖于时势，“时势造英雄”；但个人英雄的光环会抑制群体英雄的出现，因为群体英雄的出现依赖于机制，依赖于管理，依赖于土壤，依赖于氛围，依赖于文化，这就是个体英雄和群体英雄之间的差别。1998年-2013年正是华为构建管理体系和组织能力的关键转型变革年。华为为了构建群体英雄诞生的土壤、机制、氛围和文化，才抑制英雄主义的继续蔓延，淡化和抑制个人英雄主义，为企业变革消除阻力。
2、​ 郤克诬诛罚
​ 故事：韩献子斩人晋齐靡笄之战，晋中军司马韩厥将斩人。主帅郤克听说后，驾车前去救人。等他赶到，人却已给斩了。郤克就说：“为什么不用他巡行示众？”郤克的侍仆说：“先前您不是要救他吗？”郤克说：“我怎敢不为韩厥分担别人的非议呢？”（出自《难一》）​ 议论：郤克诬诛罚或曰：郤子言，不可不察也，非分谤也。韩子之所斩也，若罪人，不可救，救罪人，法之所以败也，法败则国乱；若非罪人，则劝之以徇，劝之以徇，是重不辜也，重不辜，民所以起怨者也，民怨则国危郤子之言，非危则乱，不可不察也。且韩子之所斩若罪人，郤子奚分焉？斩若非罪人，则已斩之矣，而郤子乃至，是韩子之谤已成而郤子且后至也。夫郤子曰“以徇”，不足以分斩人之谤，而又生徇之谤。是子言分谤也？昔者纣为炮烙，崇侯、恶来又曰斩涉者之胫也，奚分于纣之谤？且民之望于上也甚矣，韩子弗得，且望郤子之得也；今郤子俱弗得，则民绝望于上矣。故曰：郤子之言非分谤也，益谤也。且郤子之往救罪也，以韩子为非也；不道其所以为非，而劝之“以徇”，是使韩子不知其过也。夫下使民望绝于上，又使韩子不知其失，吾未得郤子之所以分谤者也。（出自《难一》）韩非子认为郤克的做法和说辞根本站不住脚。他分析如下：1)​ 开始救人和后来建议巡尸必有一个是错误的韩厥斩杀的人如果有罪，郤克身为主帅不该想去救人；如果无罪，人被杀后，郤克又劝说巡尸示众，那人岂不是冤上加冤？如此会有民怨，国家就危险了。2)​ 分担非议的说法也不成立如果韩厥杀的是有罪的人，做法就是正确的，郤克分担什么非议呢？如果所杀是无罪的人，人被杀了郤克才到，韩厥的非议已经形成，郤克也分担不了什么。郤克进一步建议巡尸示众，是不能分担韩厥冤杀无辜的非议的，反而会产生巡尸示众的非议，难道郤克所说的就是整个额外增加的非议吗？况且民心求公正，如果韩厥是错的，人们会期望他的上司郤克能主持公正，而郤克又进一步建议巡尸，这只能说是增加了非议。3)​ 未让韩厥知其过错郤克最初想救人，是认为韩厥是错的，但后来不但不向韩厥讲明白他错在哪里，反而劝他巡尸示众，这是让韩厥始终不知自己的过错。使下面的民众对上面不满，又使韩厥明白自己的过失，这是智者所为吗？【评】：韩非子赏罚分明之信念，可谓“眼睛里容不得一粒沙子”，其正、其谨、其守常应变可见一斑。
缩小顾客范围，是智造魅力的“快捷方式”
以前各行业都是关注的“吨位”市场，顾客差异也的确不怎么大，一网撒下去，当然希望网住更多的鱼。但是这样做，有一个弊端：无法照顾个性化需求。面对各色顾客，它只能“和谐”“兼顾”，我舅舅在菜市场卖肉丸，学艺时师傅反复告诫：要融合3种大众喜爱的口感才能卖得多，所以，这种产品最终“中庸”，它的原料、工艺、产品、运营、宣传往往不能贯通，这就是为什么“品牌”总像是自说自话得不到支撑，像“作文比赛”的深层原因。现在不同了，做“大市场”可能在在强大的竞争对手面前丢盔弃甲，不如横下一条心做“小众”(其实，中国的小众市场并不“小”且含金量往往很高)。当你针对小众时，才能有明确的方向，各环节才能一致性指向，才能生出“魅力”。所以，“小而美”是魅力型产品的首选。火锅行业的案例在火锅行业，顾客中有一部分是情侣，如果果断的切入，必定可以走出来一条新路。其实，澳门豆捞已经走到这条路上了，只是，她还没有彻底“小众化”，各运营要素还没有全部指向情侣：​ 选址和类型店在一个城市中，应该选哪几种店址，分别起到吸引客流，深度体验的作用？可不可以有深山清风店，农田蛙声店？按情侣的关系递进阶段来设计不同的类型店服务方向？这样，火锅店才对顾客具有致命的粘性！​ 定价如何定价，能在情侣间刮起话题风暴？可不可以在各类节日推出10倍竞价，100倍竞价？（多支付的部分以非热点时段餐券返还？）​ 联盟各地情侣酒店都这么火了，大量的情侣品牌兴起，如果在一个城市形成推广联盟互相推荐，还需要在大众媒体上做推广吗？​ 装修，菜品，原料，工艺，就餐流程，就餐工具，……大有潜力可挖。魅力化的精髓是同时增加魅力和降低运营成本(提高运营效率)，这一切，都是源于：“缩小顾客范围”，只有把目标聚焦到靶心，才可能打出十环，是不是？三种最有实用价值的“聚焦”方案只要提及细分市场之类的概念，很多人就离不开教科书上的套路，那些东西像统计局用的东西，要灵活运用它的原理才对。还记得张三丰临阵教张无忌剑法吗？教到张无忌说招数都忘了，老人家才满意。市场如蛋糕，谁说蛋糕只有书上那几种切法？我在咨询的工作中，看过很多“专业”的战略方案，其中关于市场选择的部分，用复杂模型搞出来的，感觉总是如隔靴搔痒，逻辑上不错，直觉上没有力度。真正在项目中，我倒是经常用3个管用的方法：方法一：最自然的切分方案最自然的方案就是客户的直观分类，只要你忘掉书本上的东西就可以看得到。情侣是不是火锅店中的一部分客户，而且是愿意支付溢价的客户？官员是不是茶叶的客户，在办公室是不是很为难，喝好茶怕惹麻烦，喝普通茶对不起自己？谈起理论，这些也逃不过理论的客户分类，场景分类之类的……但是，市场人不应该用理论的尺子去量市场，你们就是游在河里的鸭，河水变暖脚掌早就知道了，还需要下个温度计去测河水的温度吗？那些温度计是给岸上的鸡用的！留个问题给大家：如果我们切换到咖啡厅行业，用什么方法挑战星巴克？能做到它一半的销售额？方法二：另一种自然的切分方案——吸引非消费者的人群最近很火的小米手机，乐视超级电视可以说都是吸引了原来消费不了高端产品的人群。那个著名的美国案例，西南航空公司，其实吸引的也不是传统的客户，他们是一群原本不打算在短途城市间旅行坐飞机的客户。茶产业就面临这样的机会，茶产业没有必要同白酒产业一样把视线扎堆在高端人群，扎堆在老茶客。茶本来就是一种品饮非常便利，使用人群非常“宽”的一个产品，不喝茶的客户中，隐藏着巨大的金矿。方法三：超级惊艳的聚焦方式——跨界争夺“场景”现在的年轻朋友会像10年前的年轻人吗？他们会“老实”的去学习花的知识，给女朋友送花吗？会担心送错了吗？不会！他们会考虑送其它的品类，更新奇，更体现爱心！这就是这个时代的特点，消费者不受“正统的知识”（其实也就是古老一点的商业鬼话）禁锢了！于是场景拥有了含金量。把你的产品跨行业的定在场景上，去为高含金量的场景服务——升学、第一次牵手、第一次用工资给家人买礼物、升职后的第一次差旅……很多土特产，当地农副产品，你需要跨行业定位，重新魅力化，去争夺顾客！你的心，动了吗？
1．迎接新的消费趋势
最近大家总是在议论两个话题，一个话题是一家名不见经传的企业突然闯入我们的视野，成为明星企业。另一个话题是一家曾经辉煌的企业突然从我们的视野中消失。乐凯和富士两家企业都是胶卷行业的翘楚，现在，一家企业已经逐步退出市场，另一家企业却通过转型重构获得新生。总量过剩是当前经济的主要矛盾。造成这种情况的主要原因是重复建设导致产能过剩，而产能过剩的背后是同质化产品过剩。我们经常说问题的背后隐藏着巨大的机会。其实，总量过剩的背后隐藏着差异化、个性化的巨大商机。我们通过20多年的观察与研究发现普遍性问题的背后一定是局部性机会，这个机会指的是趋势。趋势就是未来的优势，行业内的后起之秀往往善于发现趋势，然后以趋势构建优势。达尔文说：“适者生存，不适者被淘汰。”意思是说符合趋势的事物就能够生存，不能适应环境变化的事物会被逐步淘汰。未来的消费趋势是什么?从温饱型转变为享受型。中国经济高速发展，人们的消费水平不断升级，未来的消费趋势是从温饱型转变为享受型，基于健康的消费成为主流消费。消费升级是同质化产品时代结束的根本原因。个性化、差异化产品会逐步取代同质化产品。
三、胜任力模型与两者的内在关系
正是因为胜任力模型能够把企业战略与企业文化显性化，落实到具体的行为中，所以在建模开始就要把战略因素和文化因素考虑在内，请见图3-1胜任力模型与企业战略和文化的关系。图3-1胜任力模型与企业战略和文化的关系
三、如何让客户确认咨询成果
思考：（1）让客户确认咨询成果的难点是什么？（2）让客户确认咨询成果的方法有什么？
第一节缘故客户：大部分保险人从此开始
拓客应该是很多保险从业人员最头疼的问题之一，几乎每天都有人问我这个问题，本章打算从最基础的，也是大多数人第一个客户的来源——缘故客户。
  
    
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