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第二十八章座谈会机制：协同部门的意见交互机制
“仓库和上下游部门协同，除了日常各项对接外，收集兄弟部门的意见，对仓库的对外协同也会起到非常好的促进作用。”老史说。佟伟问道：“那么，如何收集这些意见呢？”老史指了指桌子旁的座位说：“大家坐在一起畅所欲言是最好的方式。”“座谈会吗？”佟伟不确定地问道。“对，”老史点点头：“就是座谈会，必要的话，仓库里还可以准备一些零食、饮料，尽量让氛围轻松一些，这样才能听到真心话。”
第二节PPAP程序文件
1.目的确定我公司是否已经了解顾客工程设计记录和规范的所有要求、该过程是否具有潜在能力，以确保在实际生产过程中按规定的生产节拍来生产满足顾客要求的产品。2.范围所有汽车生产和服务零件的生产件核准一般要求。3.参考文件3.1APQP控制程序3.2FMEA控制程序3.3MSA控制程序3.4数据统计控制程序4.职责4.1业务部负责提交保证书及数据；4.2品质部负责检查结果、实验和性能结果、制程能力之结果、能力研究、量具研究及制作控制计划；4.3工程部负责汇总FMEA。5.作业程序5.1生产件生产件是指在生产场所使用批量生产的工模具、量具、生产过程、原材料、操作者、环境和制程参数（如：速度、时间、压力、温度等）所制造的零组件。用作生产件核准的零组件，应取自一定规模的生产批量，此批量一般是1~8小时之间生产，规定的产量至少为300件，顾客书面同意其他产量的情况除外。5.2提交时机5.2.1使用不同于以前核准过的零件或产品的其他结构或材料。5.2.2使用新的或修改过的模具。5.2.3对现有的工模治具或设备进行重新装备或重新调整后进行的生产5.2.4把工模治具和设备转到不同的厂房位置或另一厂房位置所进行的生产。5.2.5外包零件等材料或服务的来源变更，且影响顾客装配、成形、功能、耐久性或性能要求。5.2.6　工模治具停止量产12个月或更长时间后，再生产的产品和量产产品零件相关的产品和制程变更，不论是内制或外包，都会影响可销售产品的装配、成形、功能、性能和耐久性。5.2.7测试／检验方法得改变－新技术（对允收标准无影响）。5.2.8加工方法与生产条件变更。5.2.9运输与包装方式变更。5.2.10工艺流程变更。5.3生产件核准的资料要求凡符合上述5.1之“提交时机”中任何一种情况，本公司必须完成下述文件及项目：5.3.1可销售产品之设计记录（有专利的零件、其他零件）5.3.2工程变更文件5.3.3顾客工程核准5.3.4制造流程图5.3.5制程FMEA5.3.6尺寸结果5.3.7材料、性能测试结果5.3.8初期制程研究5.3.9测量系统分析研究5.3.10合格实验室文件5.3.11控制计划5.3.12产品提交保证书（PSW）5.3.13生产件样品5.3.14标准样品5.3.15检查辅具5.3.16符合顾客特定要求之记录5.3.17检查基准书5.3.18外观件批准报告(当客户有要求)5.4提交等级供方必须按顾客要求的等级，提交该等级规定的项目和记录：5.4.1等级1—只向顾客提交保证书（对指定的外观项目，还应提供一份外观批准报告）；等级2—向顾客提交保证书和产品样品及有限的支持数据；等级3—向顾客提交保证书和产品样品及完整的支持数据；等级4—提交保证书和顾客规定的其他要求；等级5—在供方制造厂备有保证书、产品样品和完整的支持性数据以供评审。5.4.2每一等级的详细要求见下表。5.4.3如果顾客负责产品批准部门没有其他规定，则供方必须使用等级3作为默认等级进行提交。表6-2-1各等级要求统计表5.5提交资料要求5.5.1设计资料（准备图面与规范）：本公司应有可销售产品的所有设计数据，包括该可销售产品的零件或细节的设计数据。当这些设计数据（例如：CAD/CAM数据、零件图、规格）是电子格式时（例如数据），本公司应有一份硬盘拷贝（hardcopy），例如图样、几何尺寸和公差图表、图面等，以识别量测点位置。备注1：任何可销售产品、零组件或组件，不论设计责任为何方，将只有一套设计数据。这些设计资料可以参考至其他文件而成为设计资料的一部分。备注2：对主要原物料，设计数据可包括原料的识别、成分、制程处理步骤及参数值、最终产品的规格或允收标准。若尺寸结果不适用，则CAD/CAM的要求亦不适用。5.5.2任何被授权的工程变更文件：本公司应有尚未记入设计数据但已纳入产品、零组件或工模具的任何被授权的工程变更文件。5.5.3工程核准文件（顾客要求时）：当设计数据要求时，本公司应有顾客工程核准的证据。5.5.4制程流程图：从原料进厂到出货的所有步骤，要有详细的步骤与次序，并且明确每个工序控制特性.5.5.5制程失效模式及效果分析（PFMEA）：本公司应有一份根据并符合ISO/TS16949要求之制程FMEA程序。　　备注:单独的一份设计或制程FMEA可适用相同制程的系列类似产品或材料。5.5.6全尺寸结果：--按检查基准书要求对产品进行全尺测量，检测点需与图纸所标关键测量点一一对应；--如果采用一个以上的型腔、铸模、冲模、工装或加工设备、生产单元、生产线的过程设计，必须从每一部分的PPAP产品中按检查基准书要求进行全尺寸测量；--供应商必须从所测量合格的零件中指定一件为标准样品；--针对图纸等要求中有数值及偏差要求的，必须以数字的形式体现，若只有‘合格’‘符合’等字样是不被接受的。5.5.7材料性能测试结果记录：5.5.7.1当产品对材料有效性、性能、耐久性、可靠性等有要求时，供应商应提交性能报告。性能数据必须与样品同一生产批次且要求有说明数据，不允许只表明‘合格’或‘不合格’字样。无检测能力的供应商可委托有检测能力的第三方进行试验检测。5.5.7.2性能测试结果:当设计数据和计划控制上规定了性能或功能方面的要求时，本公司应对所有产品或其材料实施测试。测试报告应指出：（1）受测零件的设计数据变更阶段、编号、日期和受测零件所依据规范的变更阶段。（2）任何已被授权但尚未被纳入设计数据的工程变更文件。（3）测试进行的日期。备注：设计数据或相关规范中要求的所有测试须以可理解的格式记录，并包括测量数量。5.6初期制程研究对重要工序必须进行过程能力研究，对使用Xbar-R图进行研究的特性，在PPAP生产过程中抽取至少25个子组的数据（至少100个）进行短期研究；当所研究的过程稳定时，使用以下接受准则：●当指数＞1.67时，该过程满足顾客要求；●当1.33≤指数≤1.67，该过程目前可按受，若在批量生产前仍没有改进，则需对控制计划进行修改；●当指数＜1.33，该过程不能满足顾客要求；如在PPAP提交前，仍无法取得可接受的过程能力，则必须由供应商提出计划。5.6.1测量系统分析研究:有关评价对于控制计划所需要的量具、检具和试验设备进行适用的测量系统分析；R＆R分析结果：特殊特性必须小于10%，10～30%之间需改进，大于30%为不接受。5.6.2合格实验室文件:要求所有的性能实验，材质实验在有资格的实验室完成，当供应商的设备能力不足需要委托第三方进行检测时，第三方检测单位必须属于国家相关单位认可，并具有检验资格的试验室，同时需提交第三方检测单位资格证明。5.6.3控制计划:控制计划必须与过程流程图、PFMEA一一对应，如果对新零件的共通性以及通过评审，可以使用类似零件的控制计划。　　　　5.6.4产品提交保证书（PSW）：在圆满完成所有要求的测量和测试后，本公司应填写产品提交保证书（PSW）上所要求的资料，除非顾客另有要求。每一个顾客零件号码都应完成一份相应的保证书。若生产性零组件系由一个以上的工具、模型或制程（例如生产线或加工单元）所生产，本公司都应个别完成尺寸评价（参考5.5.6）。特定的生产线等资料应在PSW的“模型制程”栏加以注明或作为附件。本公司应确认所有的测量和测试结果均符合顾客要求，以及所有要求的文件均随时可得（或者对等级2、3、4而言，提交数据已包括）。本公司负责的代表应核准保证书并注明日期、职务和电话号码。5.6.5零组件重量（质量）：本公司应记录PSW上交运的零组件重量，除非顾客另有规定，应使用公斤（kg）测量和表示，并写至小数点后四位（0.0000）。重量不得包括运输时的保护装置、装配的辅助材料或包装材料。为确定零组件重量，应随机抽取十个产品分别称重后，加以计算并报告其平均重量。每一量产时使用的工具、生产线或制程，至少应抽取一个样品加以量测。　　　　5.5.6生产性零组件样品：从连续生产的产品（不小于200件）中提取30～100件提交，以确保样品可代表过程在稳定状态下运作，首批样品上应表明零件编号、更改水平和供应商名称。5.5.7标准样品：本公司应保存一件标准样品，保存时间与生产件核准纪录时间相同，也可以是直到另一相同顾客零件号码的新样品被生产出来作为顾客核准用，或者设计数据、计划控制以及检验标准要求使用标准作为参考或标准。标准样品应以前述内容标示，并显示顾客核准日期。除非顾客另有规定，本公司应保存多模型、工具、模板或生产制程的每个位置的标准样品。5.5.8检查辅具：对于当模具、检具更改影响到产品的本身的质量时，需通知顾客获得认可。5.6.9顾客特定要求：本公司应有符合顾客特定要求的记录。5.6.10检验基准书：检查基准书必须与顾客相关资料保持一致，各阶段供应商所提供检测报告，包括每批次、周期性试验以及年度形式试验，均按该基准书所规定周期及频次进行提供。5.7记录与标准样品之保存：对于每一次提交，公司都应保存一份完整的结果记录和标准样品，包括SPC结果。记录应显示符合所有尺寸、化学、物理及其他测试的规范，此记录包括下列文件之副本：5.7.1所有尺寸要求的检验结果，是参照顾客工程核准的设计记录而得，并要附上该记录。5.7.2实验室测试报告，需涵盖该材料及产品规定的所有化学、物理和性能方面的测试。5.7.3所有关键和重要特性的初期制程能力结果、制造流程图、制程FMEA、生产计划控制、初期制程研究，外包商保证书及标准样品。5.7.4不论顾客要求提交等级为何，都应完成并保存5.3指定的所有文件。5.7.5生产件核准记录的保存时间为该产品和服务活动所要求时间加上一个日历年。5.7.6标准样品的保存时间与生产件核准记录的保存时间相同，或是直到另一相同产品号码的新标准样品被生产出来作为顾客核准用，标准样品应以前述内容标示并显示顾客核准日期。5.7.7供应商提交首批样品时，需在提交产品的外包装上标识‘首批送样’的字样。5.8产品提交状态5.8.1顾客会通知提交的审查的结果，样品核准后，本公司必须确保此后仍持续符合顾客的所有要求。5.8.2在接到顾客核准前，绝对不可先行制作。5.9PPAP要求同样适用于本公司的所有原材料供应商与委外加工商。　6.表单记录6.1PPAP提交过程6.2产品提交保证书PSW
一、赋能传统零售，实现数字化转型
智慧零售的概念并不稀奇，各大零售巨头/电商的智能零售概念有差异也有共同性，但明确的是，所有的智慧零售概念的共同点是：线上线下双应用场景，运用智能技术提高整体业务运营效率。腾讯提出 “通触点、通绩效、通数据”三通计划，帮助传统零售企业逐步理清数字化转型路径，明确组织架构及管理的调整方向。    “通触点”，以全触点管理，盘活全渠道流量，实现生意的快速增长。无论线上线下，各个流量场景的联动管理，大到线下门店，小到微信内小程序的N个触点入口，刺激流量转化。    “通绩效”，为沉淀用户数字资产，融合腾讯与商户数据能力实现精细化运营。所有线上线下的用户数据，通过各个触达形式形成大数据资产，打通和零售企业本身的数据系统，实现互通式精细化运营。    “通数据”，以KPI调整组织架构，保障持续运作和规模化增长。有了双向互通的数据后，需要针对每一项报告数据做KPI量化考量，可持续化的增长模型应运而生。业务初期，我们有幸搭上了腾讯智慧零售这趟车，迎合腾讯发力B端开始建立产业互联网的方向，融合腾讯流量、数据、技术与生态优势，帮助线下零售业态提升营销、门店管理及数据分析效率，助力零售回归商业本质。
三、消除对方顾虑
有些人成为代理商其实只需要你进行一定的鼓励：“我的很多代理商之前月收入过万都辞职了。现在正是微商赚钱的时候，再晚加入就真的迟了，什么事想成功都需要迈出第一步，现在还有什么比微商赚钱快？你要给自己一个机会尝试一下。”对方如果担心拿货后卖不动，你可以说：“你刚开始卖货的时候，身边的朋友都会给你捧场。产品效果很好，只要你朋友用了一定会再次购买，你再让他们帮你宣传一下，你会发现卖货其实没有那么难。”如果对方还是下不了决心，你可以继续说：“每个平台都有赚钱的人，也有不赚钱的人，主要是看你自己。很多平台我们都做过对比，我个人认为，对你来说，╳╳╳品牌是最合适的，发展很稳定。我的代理商平均月销量都是╳╳╳，最厉害的代理商一个月销售了╳╳╳单，挣了╳╳╳万元。”你还可以这样说：“微商创业很简单，无非两件事：选择好产品，销售好产品。但大部分微商人第一步就错了，此后便是一步错，步步错。耗费了大量的时间跟精力来做推广，但产品的销量总是不尽如人意。我们的╳╳╳产品真的是热销产品，明星╳╳╳也在用，真的很吸引粉丝。”
4.开好誓师大会，责任落实到位
竞聘结果公布之后，项目专家首要任务是指导企业负责人与各直接下属制定年度工作计划，把重点工作落实到人，同时择机召开聘任干部就职宣誓大会，让管理干部当众承诺、在年度计划书上郑重签字，为企业管理体系的顺利实施营造氛围、打好基础。具体方法如下：（1）制定年度计划，重点工作一一量化。年度计划制定工作早在年前两个月或更早时间就已启动，首先与企业负责人确定公司下一年年度目标，然后再逐一分解各主管下属。企业的重要经营指标、管理指标诸如产品、产量、质量、安全、环保、能源、技改、投资、成本、交期、回款、设备利用率、市场响应速度等一一分解给各分管副总或总监（有的企业或许叫经理/部长/中心总经理），约定完成时间、完成质量或经济数据，约定奖惩条款。除此之外，项目专家还必须就管理体系运行的重点工作分解给各主管，同样进行奖惩约定。经营指标因企业而异，此处不再赘述。我仅就管理体系运行目标分解细说几点：1）推动企业管理体系运行。本项工作是一切工作的重中之重，所有管理干部都必须列入其年度工作计划。其“达成目的或量化指标”是“无违规”和“违规必究”两个指标。要求管理干部对自己管辖范围的体系运行负责，自己不得出现违规行为，下属如有违规行为必须追究处理，否则就要扣主管人员年度绩效得分。如果自己没有违规行为，下属违规行为都有处理，可以奖励其年度绩效得分（视管辖范围与责任大小确定一个奖励分数），奖励分数企业可以建立统一标准，但必须双方商定。2）推动新的薪酬绩效管理制度运行。凡是重建管理体系的企业基本上都改变了薪酬制度绩效管理制度。新的薪酬制度绩效制度强调“公开公正透明”，改变了以往薪酬由上级定，人事员工计算的传统做法。薪资计算要么员工自己算，要么员工自己核，员工成了薪资核算的主体。这项工作的考核标准除了“无差错、无违规”外，还要加上一条“无投诉”。各级主管能够做到“三无”（无差错、无违规、无投诉）才能获得年度绩效加分奖励，否则就要扣分。奖扣分双方约定。3）推动工作计划管理。工作计划管理要从两个方面考核：一是工作计划与工作总结是否按时上交；二是工作计划的事项有没有按计划完成。能否按时上交的奖扣分标准在制度中已有明文规定，故不存在双方约定，计划事项完成好坏的奖惩则必须事先约定。此项工作达标标准有两个，即“计划总结按时上交”和“计划事项全部完成”。达标则可获得年度奖励加分，否则就要扣年度绩效得分。分值视管辖范围大小和工作难易程度，双方商定。4）完善管理制度。管理体系建设最重要的改变就是制度的改变，但制度完善绝非一日之功。因此，制度完善是一项时间跨度最长的工作。另外，习惯做法很难一时改变，制度的完善也是一项长期角力的事项，需要项目专家细致耐心地引导和博弈。所以，此项工作的考核标准是“按计划完成制度撰写且获得通过”，达标可获得年度绩效加分奖励，不达标一项就要扣年度绩效得分。当然，也要双方事先约定。5）开展流程自查自纠活动。流程图在试行过程中一定会发生两种情况：一是员工积极配合，可能会进一步简化流程；另一种情况是有人趁机作梗，流程运行受阻。当然，也不排除设计阶段没有充分听取员工的意见，流程本身不合理，影响工作顺利进行。不论哪一种情况出现，涉及单位的主管都必须提出处理意见。判断此项工作达标的标准就是“无影响工作的事件发生”，达标即可奖励年度绩效加分，否则就要扣年度绩效得分。分值视管辖范围大小和涉及流程多少，双方约定。6）开好绩效分析主管会。企业管理体系建设的目的就是提高企业竞争力即提高企业绩效，绩效改善是出发点，也是落脚点。此项工作的达标标准就是“按时提交绩效分析报告”和“开好绩效分析主管会”，达标奖年度绩效加分，不达标扣年度绩效得分。分值视管辖范围大小，双方约定。项目专家组织企业负责人与各直接下属一一约定年度计划内容、约定达成目的和量化指标、约定责任人、参与人、奖惩标准和奖扣分分值。将年度计划表中的“拟订人”置换成“责任人”打印出来，就成了各主管的履约责任书。（2）组织就职宣誓，管理干部一一登台。各主管年度计划拟订完成，企业就可以着手准备管理干部就职宣誓大会了。就职宣誓大会日期通常选择年末最后一天。就职宣誓大会的议程如下：1）项目专家动员。项目专家动员着眼宣讲管理体系运行的注意事项，动员管理干部按制度执行、按流程操作、按标准办事，解放思想、转变观念、转变思维、转变方式、转变作风，敢抓敢管、敢于负责，在企业变革的实践中当先锋、做表率、建功立业，并对试行过程中可能出现的问题进行预案安排。2）​ 年度计划书签字。通常企业负责人与各直接下属签订目标责任书，即各高层主管的年度计划，各高层主管与中层主管分别按管辖权限签订目标责任书。3）​ 新任干部代表发言。事先安排高层、中层、基层干部代表发言。特别注意选取新任干部代表发言，一是给其崭露头角的机会；二是激励其大胆工作；三是彰显竞聘上岗的成果。4）全体中层以上干部上台宣誓。项目专家要提前与企业负责人认真磋商宣誓誓词，倡导敢抓敢管、真抓实干的作风。誓词一定要激发土气、昂扬斗志，还要简短有力、朗朗上口。如果宣誓人员多，还要事先分组，由专人领誓。5）​ 企业负责人总结讲话。宣誓结束，通常安排企业负责人进行总结讲话。企业负责人讲话既要回顾项目一年来的成绩，也要向上台人员表示祝贺，还要对下一年管理体系运行进行安排。同时，表示自己坚定的改革决心和支持广大干部放手工作大胆工作的决定和态度，自己宣布“老板大权独揽时代”的终结，宣布企业进入规范化管理时代。如果大会在年末举行，则通常以新年祝福结束。整个宣誓大会，一定要安排专人录音录像、照相，让就职宣誓大会成为企业文化的一部分，把企业发展的重要时刻载入史册。
三、如何打动客户公司的高层管理者
思考：（1）打动客户公司高层管理者的难点有什么？（2）打动客户公司高层管理者的方法有哪些？
第二节 引入竞争
在阿米巴之间实现了从交付到交易，表明企业经营已经有了非常大的进步，但是如果仅仅是进步，则是有限的，怎么办？适当引入竞争。引入竞争，主要有内部竞争和外部竞争。（1）内部竞争机制经常参考外部价格和服务的方式，并要求对方去超越。尽可能制造“两个以上的供应方和销售方”。（2）外部竞争机制你可以不买的，我可以不卖给你。逐渐开放，对外每年递增20%。每个阿米巴不必完全依赖另一个阿米巴生存。引入外部竞争的最终目标，就是让每一个阿米巴都能够不依赖另外一个阿米巴而生存。当然这是比较理想的状态。要真能做到这样，这个企业一定很强大。阿米巴相互依赖、相互依靠，这是比较好的状态。阿米巴之间的交易需要科学统筹，要符合且能执行公司战略。如果变成一盘散沙了，那就不是阿米巴了。
序言
在听到一家创业公司因为草率地进行市场扩张而倒闭的消息时，我正从游泳池里出来。3年前，我遇到这家创业公司的创始人时，他信心十足地描绘自己企业的未来，异常兴奋。如今，那张热情洋溢的脸，该如何沮丧？这位年轻的创始人和同样年轻的团队一起，经过精心地策划，付出了巨大的努力在区域市场中成功地验证了自己公司的商业模式。这项成就让他们获得了数千万元人民币的风险投资，摩拳擦掌，准备大举攻城略地。短短3年后，公司就因为扩张失速而倒闭关门。创业团队夜以继日地辛勤汗水，化为乌有。我擦擦身上的水，却擦不掉湿漉漉的心情，为他们的遭遇感到痛彻心扉。处于扩张期的公司看似获得了令人瞩目的成功，但实际上，这时的企业往往面临着极大的风险。为什么这么说呢？这要从处于扩张期公司的状态开始理解：什么是扩张期？处于扩张期的公司有什么特点？把一种经过区域市场验证的商业模式，推广到更广泛的市场；把一种在小范围人群中检验过的服务或者应用软件，传递给更大的人群；把一种在单一行业得到肯定的想法，推广到更广泛的行业；把一家受欢迎的店铺，以连锁的方式复制成更多的分店；把经过验证的创新产品，扩展成一个系列……这都是创业公司进入扩张期的预兆。一家走到扩张阶段的创业公司有明显的特点：首先可以肯定的是：处于扩张期的公司在“单点”上已经获得了可喜的突破。单点，可能是指一个区域市场、一个1.0版本应用软件有了早期用户、一家成功经营的店铺、一款受到欢迎的新产品等。接下来，公司要想获得进一步的发展，就要进行“规模化”经营。一家企业的规模化过程可能很迅速，也可能十分漫长。但总体来说，公司的产品和服务要通过扩张，接触更广泛的用户和市场，获得规模化的优势。比如把一家健身房扩展成数家连锁健身房，在更大的市场里塑造品牌效应；还比如将1.0版本的应用软件进行迭代，升级到更高版本，吸引更多的用户；将一个产品扩展成一系列产品，或者塑造多系列产品等都是扩张期要完成的任务。最后，处于这个阶段的公司，可能需要更多的资金投入、更多的人员和资源的投入。简单说，创业公司要在扩张期内，将“点”上的成功连成线，线构成面，面搭成体。出乎很多创业者意料的是，这个过程竟然如此艰难，以至于一不小心，公司不但没能建立起足够的规模来，反而连之前的“点”也被吞噬。你可能不相信，心想这怎么可能？之前在点上的创业公司，一没人，二没钱，一穷二白。如今，我们有了一个熠熠生辉的点，也因为单点上的成功，吸引了客户和投资人的关注。我们弹药充足、兵强马壮，接下来要做的，无非是在出征的地图上，再打下几个点来，有什么难的？事实上，任何一个规模化的进程，都是在对抗充满不确定性的、复杂的未知系统。在这个“系统“中，你会遇到竞争对手的模仿、商业逻辑的变化、管理能力和发展速度的失配、成本激增、技术限制、地域文化和行为的阻挠、市场信任度的缺失、团队的“背叛”、流程的混乱、资本的干扰、政策的限制等等让人匪夷所思的困难。渡过初创期的公司管理者常常会认为，既然公司已经取得了客户的认可，那么接下来，只要通过一些简单的行动，就可以迅速扩大公司的规模。在他们的脑海中，公司未来的发展过程将是一条平滑优美的曲线，如下图所示：因此，大多数创业者在获得部分“尝鲜”客户和早期客户的购买支持后，往往会把公司下一步发展的动力来源锁定为提高产品的可见度。他们觉得，只要投入大笔广告费，就能让公司获得大众消费者的青睐。实际上，一旦他们秉承着这样的想法将公司带入扩张期，就会发现，在不同客户群体之间，存在着很多巨大的陷阱。这条用户增长曲线实际上是这样的：在每一个客户分类之间，都存在陷阱。特别是处于扩张期的公司，会发现在公司产品由早期接受者向大众消费者推广时，横亘在其中的是一个巨大的陷阱。（注）众多创业公司在实施扩张计划时，都因掉入“陷阱”而失败。那些经历过公司扩张阶段的创业者，事后回想起这段历史，往往会深感幸运。在他们的记忆中，这段时间里，几乎没有一件事是按照自己的预想完成的，总有想不到的意外和不断冒出来的麻烦需要解决。难怪总有人说，公司能活过这段扩张期，其实是因为说不清道不明的好运气。如果真的是完全依靠运气，那不够幸运的人怎么办？他们总是多数的。此外，一件事情的成功若总是依赖于天降的幸运，就意味着它根本没法被把握。于是，我们总忍不住想要弄清楚：那些幸运的人，究竟做对了什么？不幸的人，又做错了什么？所以，很早就有人研究成功渡过扩张期的公司，究竟做对了什么。然后将其梳理成经验，推广给更多处于扩张期的创业公司管理者们，希望他们照着做就能获得成功。但就像我们所知道的一样，这些“经验”对后来的公司没起到什么作用。为什么会没用呢？原因是，前后两家公司所处的商业环境早已大相径庭了。环境变了，新公司所要驾驭的复杂系统就变了。其实，即使商业环境不发生重大的变化，不同公司系统内部也完全不同。公司与公司之间的内部能力，核心竞争力水平，扩张的步骤和节奏，公司的资源是丰裕还是匮乏等很多状况都不相同。这都让一家或者几家公司成功渡过扩张期的经验，难以普遍适用于后来的其他创业公司。所以，别人的成功经验，很难适合自己。后来，开始有人研究那些没渡过扩张期的公司，究竟做了什么错事。然后总结出很多“败局”类的核心观点来。这无疑是一个进步。但研究别人的失败，带来了一个新问题：虽然失败造成的结局各有不同，但背后的原因却总是寥寥无几。造成扩张期公司失败的原因，你总结出以下几点，总归不会错：1，盲目。2，蛮干。3，贪婪。总之，要想助力处于扩张的公司，研究成功不行，研究失败也不行，别人的经验彻底失效。特别是在当下这种激烈变化的时代中，其他公司经验的价值愈发让人怀疑。事实上，通过多年对扩张期公司的关注，我发现造成这个阶段里的公司失败的主要原因是：它们没有做出清晰的战略选择。当下，似乎战略这个词对于新兴公司的创业者来说，过于老套了。年轻人更乐于谈论商业模式而不是战略。因此，大家把精力放在对商业模式的设计和分析上，对战略嗤之以鼻。但实际上，战略选择对于扩张期公司的重要性不言而喻。试想，为什么很多创业公司会在扩张期盲目扩张呢？甚至很多公司会不断随意推出新产品，随意进入一个新市场，甚至随意变化公司的商业模式呢？这些问题都是因为企业管理者对战略的思考缺失造成的。面对不断变化的商业环境，层出不穷的新兴技术，一家在发展战略上没有深入思考的公司，根本无法保证自己的战略定力。没有确定的发展方向、没有资源分配的原则、没有明确的目标以及清晰的计划，管理者今天从某位大咖处听到一个好主意，明天参加某类学习获得一个好点子，全都带回企业实践，这让公司陷入无止境的混乱之中。战略缺失的企业怎么能成功呢？它只能陷入扩张期混乱的陷阱之中，无法自拔！因此，面对复杂多变的环境，处于扩张期的创业公司首要的任务就是找出清晰的战略来。将有限的资源用于专注的战略目标，再根据市场和客户的反馈微调行动计划，直至获取成功。至于如今人们津津乐道的商业模式，仅仅是公司战略之下具体的经营方案。虽然它涉及很多商业交易结构上的变化，但必须有清晰的战略指引，才能实现它想要达到的目的。没有“北斗星”的指引，没有清晰的方向，行路者就会迷失自己。因此，B2C还是C2C根本就没有任何实际的意义。而扩张期的公司战略，正是指引企业发展的“北斗星”。为了帮助处于首次扩张期的创业公司管理者找出适合自己企业的战略，做出明智的战略选择，本书提供了一个系统的战略选择思考框架-8只鞋扩张法则。创业者可以运用这个思考工具，结合自己公司的实际情况，找到适合企业的扩张战略。我衷心地希望读者可以穿上这8只鞋，做出明智的战略选择，并根据企业发展战略，将技术和商业模式创新结合起来，跨越扩张陷阱，塑造辉煌。祝你成功！董坤于深圳。
一、封面
封面是让学员看到课程的标题，知道今天要学习的内容是什么，一目了然。封面主要呈现公司或产品LOGO，课程名称、单位名称、讲师姓名及日期，如果培训师想让更多的学员与自己建立联系，可以将手机号、邮箱等信息展示给学员。如图4-9所示。图4-9封面（示例）
工具二员工考勤管理制度
六、中国茶应该向谁学营销
学习是好事，乱学、学不得法，学到了方法论毒药或邯郸学步，恐怕还不如不学。中国老板是最勤奋、最好学的一个群体，中国茶人（茶老板、茶管理者）可能是这个群体最喜学习、谈文化的老板。但中国茶营销可能是被误导最多的行业之一，市面上谈茶道、茶文化的书可谓汗牛充栋，真正系统谈茶营销的书寥若晨星。谈论茶营销的文章不少，大多不成系统、东鳞西爪，这类文章的最大问题是：由于没有“逻辑一贯”地深入研究与思考，那些看似灵光一闪的观点，实际上很难用于实践。少数几本茶营销著作，不仅缺乏大品牌的运作实践，也缺少对茶行业及茶企经营模式的系统思考，内容多是零散文章的集合。土豆装到麻袋里，还是土豆，不会变成土豆泥或土豆烧牛肉。中国茶营销研究的知识现状，并不能给中国茶企突破现状以有效的智力支援。中国茶营销没有多少先进的行业内“最佳案例”可以学习。与所有类似阶段的行业一样，必须借他山之石，做自己文章。企业学习与个体学习的目的不同，企业学习不是简单的知识积累，而是要从知识的学习中获取能量——智慧的能量。有人说要向立顿、星巴克、中国白酒、中式快餐学等，但是学什么？如何将这些成功企业的营销之法熔铸在中国茶的营销之道里？我们推荐中国茶营销应该学习的具体对象与内容，给中国茶企提供一个向高手学习、自证自悟、获取能量的阶梯。
二、中经：乱世的智者生存之道
【阐微】纵横之术鼎盛于战国大乱大争之世。纵横之士，皆欲救民于水火，振穷趋急，转危为安，这是其伟大高尚之处。西汉刘向在总结纵横家范例集《战国策》时，称纵横家为“高才秀士”。他说：战国时代，国君道德修养多浅薄，为他们谋划的人不得不根据具体情势而变化策略，当机而动。他们的谋略都是为了扶助困急的国家、维系将要危亡的国家，为一时的权宜之计。这些虽然不可以用来作为教化的手段，却可以拯救战争危难，是势所必然。这些纵横家都是才气超群的优秀之士，考虑当时君主力所能行的，贡献自己的超常智谋策略。他们使国家转危为安，存亡继绝，都是可喜、可观的。（《战国策叙录》原文：战国之时，君德浅薄，为之谋策者，不得不因势而为资，据时而为。故其谋扶急持倾，为一切之权，虽不可以临国教化，兵革救急之势也。皆高才秀士，度时君之所能行，出奇策异智，转危为安，运亡为存，亦可喜，皆可观。）本篇开篇即指出了纵横家应有的社会责任。上面说：“谓振穷趋急，施之能言厚德之人。”意思是说，救助那些陷入困境或在危难中的人，只有那些能言善辩，德行深厚的人可以做到——这些能言善辩、德行深厚的人，就是纵横家。《战国策·赵策三》有一篇“鲁仲连义不帝秦”故事。鲁仲连又名鲁连，尊称“鲁仲连子”或“鲁连子”，战国末期齐国著名纵横家。公元前260年，秦于长平大败赵军，坑杀赵卒四十余万，继而围攻赵都邯郸。在这一生死存亡的时刻，鲁仲连说服魏国使者新垣衍，帮赵国解了邯郸之围。赵国的平原君要封赏鲁仲连，鲁仲连再三辞让，不肯接受。平原君设宴招待他，酒酣之际，献上千金酬谢鲁仲连。鲁仲连说：“杰出之士所以被天下人尊敬，是因为他们能替人排除祸患、消除灾难、解决纠纷而不取报酬。如果收取酬劳，那就成了生意人的行为，我鲁仲连是不忍心那样做的。”于是辞别平原君，终身不复相见。《史记·鲁仲连邹阳列传》记载此事说：“于是平原君欲封鲁连，鲁连辞让者三，终不肯受。平原君乃置酒，酒酣起前，以千金为鲁连寿。鲁连笑曰：‘所贵于天下之士者，为人排患、释难、解纷乱而无取也。即有取者，是商贾之事也，而连不肯为也。’遂辞平原君而去，终身不复见。”（《战国策·赵策三》记载与《史记》相差不大）后来，唐代大诗人李白作《别鲁颂》赞曰：“谁道泰山高，下却鲁连节。谁云秦军众，摧却鲁连舌。独立天地间，清风洒兰雪。”鲁仲连不正是《中经》所说振穷趋急的“能言厚德之人”吗？其辞千金，与苏秦成名后散千金以赐宗族朋友（参阅《史记·苏秦列传》），都表现了纵横家轻利重义的高风亮节！《中经》陶弘景题下注云：“谓由中以经外，发于心本，以弥缝于物者也。故曰：中经。”内圣外王、圆融不二，也只有发于心本，才能济物。许富宏先生认为：“《中经》则集中讨论士处于时世变异之时，如何振穷趋急，转危为安，救亡使存之七术。全篇由八个部分组成：先言士之社会责任，士不仅要承担救拘执、能言、施德等社会责任，还要自保，并提出完成上述责任需掌握见形为容、闻声知音、象体为貌、解仇斗郄、缀去、却语、守义等七术。”【经文】“中经”，谓振穷趋急，施之能言厚德之人。救拘执，穷者不忘恩也【1】。能言者，俦善博惠【2】，施德者，依道【3】。而救拘执者，养使小人【4】。盖士遭世异时危，或当因免阗坑，或当伐害能言，或当破德为雄，或当抑拘成罪，或当戚戚自善，或当败败自立【5】。故道贵制人，不贵制于人也；制人者握权，制于人者失命【6】。是以见形为容，象体为貌，闻声和音，解仇斗郄，缀去却语，摄心守义【7】。本经纪事者，纪道数，其变要在《持枢》《中经》【8】。【译文】《中经》，是说救助陷于困境或危急的人，只有善于辞令和品德淳厚的人能够做到。救人于危难之中，使他们永远不忘恩惠。善于辞令的人，多行善事，广行恩惠。德行淳厚的人，能遵循道义。救助处于困境的人，可以收服地位低下的人，使他们听从自己。士人，在变乱时代情况各有不同：有的在困境中挣扎；有的仅能免一死；有的自己作为能言之士反被小人谗害；有的只能毁弃文德，崇尚武力；有人被压制甚至被拘捕监禁；有人处于艰难的环境中而能独善其身；有人处于屡败的境况中而能够自立。所以行道之士，以控制别人为贵，不以被别人控制为贵。控制别人的人掌握权柄，被别人控制的人不能掌握自己的命运。为了控制别人，常采用的方法有：见形为容，象体为貌，解仇斗郄，缀去，却语，摄心，守义等。《本经》重点在心术修行层面，它的运用、权变要点则在上面的《持枢》和本篇之中。【注释】【1】陶弘景注：“振，起也。趋，向也。物有穷急，当振起而向护之，乃其施之，必在能言之士，厚德之人，若能救彼拘执，则穷者怀德终不忘恩也。”拘执，犹言拘禁。【2】陶弘景注：“俦，类也。谓能言之士，解纷救难，不失善人之类，而能博行恩惠也。”【3】陶弘景注：“言施德之人，动能循理，所为不失道也。”【4】陶弘景注：“言小人在拘执，而能救养之，则小人可得而使也。”【5】陶弘景注：“阗坑，谓时有兵难，转死沟壑，士或有所因，而能免斯祸者；伐害能言，谓小人之道，谗人罔极，故能言之士，多被戮害；破德为雄，谓毁文德、崇兵战；抑拘成罪，谓贤人不辜（不辜，意为无罪——笔者注）、横被缧绁（léixiè，捆绑犯人的绳索。借指囚禁——笔者注）；戚戚自善，谓天下荡荡，无复纲纪，而贤者守死善道，贞心不渝，所谓岁寒然后知松柏之后凋也；败败自立，谓天未悔过，危败相仍，君子穷而必通，终能自立，若管仲者也。”阗同“填”。伐，攻击。害，谗害。破，废也。【6】陶弘景注：“贵有术而制人，不贵无术而为人所制者也。”【7】陶弘景注：“此总其目，下别序之。”【8】陶弘景注：“此总言《本经》《持枢》《中经》之义。言《本经》纪事，但纪道数而已；至于权变之要，乃在《持枢》《中经》也。”【经文】见形为容，象体为貌者，谓爻为之生也【1】，可以影响形容、象貌而得之也【2】。有守之人，目不视非，耳不听邪，言必《诗》《书》，行不僻淫，以道为形，以德为容，貌庄色温，不可象貌而得也，如是，隐情塞郄而去之【3】。【译文】见形为容、象体为貌，就如同根据卦象言吉凶一样，要根据外在的表情、举止推测他人的内心，可以通过行动、声音、举止、容貌来了解真情。有道德操守的人，眼睛不看不当看的事物，耳朵不听邪恶的声音，说话一定称引《诗经》《尚书》，行为不邪僻过分。他一举一动、一言一笑都合于道德，表情端庄，颜色温和。这种人不可能凭借外表了解他的内心。遇见这种人，只能隐藏自己的意图，不要有言行上的漏洞，然后悄悄离开。【注释】【1】陶弘景注：“见彼形，象其体，即知其容貌者，谓用爻卦占而知之也。”以象尽意，若易中组成卦的符号爻一样能通于隐微。【2】陶弘景注：“谓彼人之无守，故可以影响形容象貌，占而得之。”影，阴影。响，回声。【3】陶弘景注：“有守之人，动皆正直，举无淫僻，浸昌浸盛，晖光日新，虽有辩士之舌，无从而发，故隐情、塞隙，闭藏而去之。”隐情，隐藏真情。塞郄，堵塞缝隙，不留痕迹。【经文】　　闻声和音者，谓声气不同，恩爱不接。故商、角不二合，徵、羽不相配。能为四声主者，其唯宫乎【1】。故音不和则悲，是以声散、伤、丑、害者，言必逆于耳也【2】。虽有美行、盛誉，不可比目，合翼相须也，此乃气不合、音不调者也【3】。【译文】闻声和音，听到对方的声音便用相类的声音去应和。言说中要观察对方的情志，尽力实现与对方情投意合。因为双方意气不相投，恩惠和友爱就不会发生作用。在五个音阶之中，商声和角声两者不相合，徵声和羽声也不相配，能够主宰协调四声的，大概只有宫声了。所以，如果声音不和合，就不感动人，也不协调；用声音散布丑恶有害的内容，听起来肯定不顺耳。即使有美好的德行和远播的声誉，彼此间也不能像比目鱼和比翼鸟那样相互合作，这是因为彼此意气不合、话不投机的缘故。【注释】【1】陶弘景注：“商金，角木，徵火，羽水，递相克食，性气不同，故不相配合也。宫则土也。土主四季，四者由之以生，故为四声主也。”此以五行配五音，宫属土，为之主。【2】陶弘景注：“散伤丑害，不和之音，音气不和，必与彼乖，故其言必逆于耳。”【3】陶弘景注：“言若音气乖彼，虽行誉美盛，非彼所好，则不可如比目之鱼、合翼之鸟，两相须也。其有能令两相交应，不与同气者乎。”相须，互相等待，互相合作、帮助。【经文】解仇斗郄，谓解赢微之仇。斗郄者，斗强也【1】。强郄既斗，称胜者高其功，盛其势也【2】。弱者哀其负，伤其卑，污其名，耻其宗【3】。故胜者闻其功势，苟进而不知退。弱者闻哀其负，见其伤，则强大力倍，死而是也【4】。郄无极大，御无强大，则皆可胁而并【5】。【译文】解仇斗郄。解仇，就是要解除弱小者对自己的矛盾仇隙，与之和解；斗郄，是说要使有矛盾的强大者之间相互斗争。有矛盾的强者既然相互斗争，取胜的一方，就会宣扬自己的武功，摆出一副盛大的威势；失败的一方，会为自己的失败而悲哀，为自己地位低下而伤痛，感到自己的名声受到了污辱，为自己的宗族感到羞耻。取胜的一方宣扬自己的武功、威势，只知进取而不知退守；失败的一方看到自己的失败便奋发图强，于是力量成倍增加，拼死斗争。既然双方有了矛盾，相互争斗，那么就不会很强大，可以用武力胁迫他们服从自己，乃至吞并他们。【注释】【1】陶弘景注：“辨说之道，其犹张弓：高者抑之，下者举之。故羸微为仇，从而解之；强者为郄，从而斗之也。”这是《老子》学说在纵横之术中的直接应用。《老子·第七十七章》云：“天之道其犹张弓欤？高者抑之，下者举之；有余者损之，不足者补之。天之道，损有余而补不足。人之道则不然，损不足以奉有余。孰能有余以奉天下，唯有道者。”【2】陶弘景注：“斗而盛者，从而高其功，盛其势也。”【3】陶弘景注：“斗而弱者，从而衰其负劣，伤其卑小，污下其名，耻辱其宗也。”耻其宗，为自己的宗族感到羞耻。【4】陶弘景注：“知进而不知退，必有亢龙之悔。弱者闻我哀伤，则勉强其力，倍意致死，为我为是也。”骄兵必败，哀兵必胜，就是这个道理。【5】陶弘景注：“言虽为郄，非能强大，其于扞御，亦非强大。如是者，则以兵威胁，令从己，而并其国也。”是说双方有矛盾，相互对抗，就不可能强大，可以趁机发兵吞并其国。【经文】　　缀去者，谓缀己之系言，使有余思也【1】。故接贞信者，称其行，厉其志，言为可复，会之期喜【2】。以他人庶，引验以结往，明款款而去之【3】。【译文】缀去，就是用言语使离去者与自己关系不断，不忘自己。所以要结交诚信的人，称赞他的德行，鼓励他的志向，言辞中流露出希望他回来的意思。对方领会后，定会满怀期望和喜悦。引用别人所做过的成功事例来验证自己的话，并表明自己的诚恳眷念之情，然后彼此分手。【注释】【1】陶弘景注：“系，属也。谓己令去，而欲缀其所属之言，令后思而同也。”缀去，使离开者关系不断。【2】陶弘景注：“欲令去后有思，故接贞信之人，称其行之盛美，厉其志令不怠，谓此美行必可常为，必可报复，会通其人，必令至于喜悦者也。”会，犹言领会。【3】陶弘景注：“言既称行厉志，令其喜悦，然后以他人庶几于此行者，引之以为成验，以结已往之心，又明己款款至诚。如是而去之，必思而不忘也。”款款，意为忠实，诚恳。【经文】　　却语者，察伺短也【1】。故言多必有数短之处，识其短，验之【2】。动以忌讳，示以时禁【3】，其人因以怀惧，然后结以安其心，收语尽藏而却之【4】，无见己之所不能于多方之人【5】。【译文】却语，善于发现别人言语中的短处和缺陷，首先必须伺察出对方的短处。对方言语一多，必定有所失误。要考察他的短处，加以验证。指出他的失言之处，触犯了当前的忌讳和禁令，从而让他畏惧。然后，语锋一转，与他交好，使他安心，收住话题，为他保密，再让他离开。另外还在嘱咐对方，一定不要把自己的短处展示给学识广博的人。【注释】【1】陶弘景注：“言却语之道，必察伺彼短也。”却语，有缺陷的语言；却，间隙。【2】陶弘景注：“言多不能无短，既察其短，必记识之，取验以明也。”数短之处，很多的短处。【3】陶弘景注：“既验其短，则以忌讳动之，时禁示之。”指示他触犯禁令之处，使其害怕。【4】陶弘景注：“其人既以怀惧，必有求服之情，然后结以诚信，以安其惧，以收其向语，盖藏而却之，则其人之恩感，固以深矣。”收语盖藏而却之，犹言为他保密，叫他安心离开。【5】陶弘景注：“既藏向语，又戒之曰：勿于多方人前，见其所不能也。”见，同“现”。多方，学识丰富。【经文】　　摄心者，谓逢好学伎术者，则为之称远【1】。方验之道，惊以奇怪，人系其心于己【2】。效之于人，验去，乱其前，吾归诚于已【3】。遭淫酒色者，为之术，音乐动之，以为必死，生日少之忧【4】。喜以自所不见之事，终可以观漫澜之命，使有后会【5】。【译文】摄心，赢得人心。遇到爱好技艺道术的人，要称赞他们的才艺，使他们声名远播。一旦他的才艺得到验证，自己便对他的奇特之处表示赞叹，那此人定会归心于己。又使其才艺在公众面前展现出来，并用先贤的事验证他从前所作所为，竭诚为他高兴；碰到沉迷酒色的人，便用音乐去感动他，使他认识到贪恋酒色必然早死，从而使他担心来日无多。再用其所不知道的高雅事情来诱导他，使他喜悦，让他最终感受到生命之灿烂，有所觉悟。【注释】【1】陶弘景注：“欲将摄取彼心，见其好学伎术，则为作声誉，令远近知之也。”摄心，即赢得人心。【2】陶弘景注：“既为作声誉，方且以道验其伎术，又以奇怪从而惊动之，如此则彼人必系其心于己也。”【3】陶弘景注：“人既系心于己，又效之于时人，验之于往贤。然后更理其目前所为，谓之曰：吾所以然者，归诚于彼人之已。如此，则贤人之心，可得而摄。乱者，理也。”乱，治理。【4】陶弘景注：“言将欲探愚人之心，见淫酒色者，为之术。音乐之可说，又以过于酒色，必之死地，生日减少，以此可忧之事，以感动之也。”淫酒色者，沉缅酒色过度的人。【5】陶弘景注：“又以音乐之事，彼所不见者，以喜悦之，言终以可观，何必淫于酒色。若能好此，则性命漫澜而无极，终会于永年。愚人非可以道胜说，故推音乐，可以探其心。”古人认为音乐最能教化人，《荀子·乐论》云：“夫声乐之入人也深，其化人也速。”漫澜之命，灿烂的生命。【经文】　　守义者，谓守以人义。探其在内以合也【1】。探心，深得其主也。从外制内，事有系曲而随之【2】。故小人比人，则左道而用之，至能败家夺国【3】。非贤智，不能守家以义，不能守国以道。圣人所贵道微妙者，诚以其可以转危为安，救亡使存也【4】。【译文】守义，严格遵守道义，要求把握住别人的内心倾向，以求彼此相合。深入探求，就可以掌握住他人的内心。既然可以从外部了解、掌握对方的内心世界，那么事情就能办成，无往不利、得心应手。小人与人交往，会搞歪门邪道。任用这类人，会导致国破家亡。如果不是贤德聪明的人，便不能用道义来治理家、国。圣人推崇微妙之道的原因，是因为它确实可以使得国家转危为安，可以救亡图存。【注释】【1】陶弘景注：“义，宜也。探其内心，随其人所宜，所欲以合之也。”守义，谨守道义【2】陶弘景注：“既探知其心，所以得主深也。得心既深，故能从外制内，内由我制，则何事不行，故事有所属，莫不由随己也。”【3】陶弘景注：“小人以探心之术来比于君子，必以左道用权。凡事非公正者，皆由小人反道乱常，害贤伐善，所用者左，所违者公，百度昏亡，万机旷紊，家破国夺，不亦宜乎！”比，合也。【4】陶弘景注：“道，谓中经之道也。”【谈古论今】心物一体，由外知内先贤重心物一体，身心不二，可以由外在的行为面貌获知一个人的内心。本篇“见形为容，象体为貌”一段，就是讲这些。《战国策·齐策三》有则“孟尝君出行五国”的游说范例，孟尝君看到自己的门人公孙戍“趾高气昂”，就知道他必有内情。故事是这样的：齐国的孟尝君田文到外国去巡游，到达楚国时，楚王要送给他一张象牙床。楚国都城郢一个以登徒为姓的人正好值班，负责护送象牙床。可登徒氏不愿意去，于是找到孟尝君的门客公孙戍，与他商量说：“我是郢人登徒，负责护送象牙床给孟尝君，可是那床价值千金，稍有损坏，即使卖掉了妻子儿女也赔不起。先生不如设法让我免掉这个差使，愿以先人宝剑为报。”公孙戍立刻答应了。（原文：孟尝君出行五国，至楚，楚献象床。郢之登徒直送之，不欲行。见孟尝君门人公孙戍曰：“臣，郢之登徒也，直送象床。象床之值千金，伤此若发秒，卖妻子不足偿之。足下能使仆无行，先人有宝剑，愿得献之。”公孙戍曰：“诺。”）于是公孙戍去见孟尝君，说：“听说您准备接受楚人馈送的象牙床，是吗？”孟尝君点头称是。公孙戍劝他不要这样做。孟尝君问其故，他说：“五国之所以将相印授给您，是因为听说您在齐有怜恤孤贫的美德，在诸侯中有存亡继绝的美名，这是仰慕您的仁义廉洁。况且您在楚国接受了象牙床这样的重礼，巡行至其他小国，又拿什么样的礼物馈赠于您呢？所以臣希望您不要接受这么贵重的礼物。”孟尝君同意了。（原文：入见孟尝君。曰：“君岂受楚象床哉？”孟尝君曰：“然。”公孙戍曰：“臣愿君勿受。”孟尝君曰：“何哉？”公孙戍曰：“五国所以皆致相印于君者，闻君于齐能振达贫穷，有存亡继绝之义。五国英杰之主，皆以国事累君，诚说【通“悦”——笔者注】君之义，慕君之廉也。君今到楚而受象床，所未至之国，将何以待君？臣戍愿君勿受。”孟尝君曰：“诺。”）公孙戍快步退了出去，还没走到中门，孟尝君就把他叫了回来，问道：“您叫我不要接受象牙床，这固然是一项好建议，但为何您走起路来高抬脚步，意气高昂呢？”公孙戍与：“臣有三大喜事，外加更得一柄宝剑。”孟尝君不解：“先生此话怎讲？”公孙戍说：“您门下食客何止百人，却只有臣敢于进谏，此喜之一；谏而能听，此其二；谏而能止君之过，此其三。而为楚送象牙床的登徒氏，不愿意送床。他曾答应事成之后，送臣一柄先人宝剑。”孟尝君听后说：“太好了，先生您接受了那把宝剑了没有？”公孙戍说：“没有得您许可，我不敢私自接受馈赠。”孟尝君：“赶快收下就是了！”于是孟尝君在门上写下告示：“谁能传扬我的名声，又谏止我犯过，即使私自在外获得珍宝，也可迅速来进谏！”（原文：公孙戍趋而去。未出，至中闺，君召而返之，曰：“子教文无受象床，甚善。今何举足之高，志之扬也？”公孙戍曰：“臣有大喜三，重之宝剑一。”孟尝君曰：“何谓也？”公孙戍曰：“门下百数，莫敢入谏，臣独入谏，臣一喜；谏而得听，臣二喜；谏而止君之过，臣三喜。输象床，郢之登徒不欲行，许戍以先人之宝剑。”孟尝君曰：“善！受之乎？”公孙戍曰：“未敢。”曰：“急受之。”因书门版曰：“有能扬文之名，止文之过，私得宝于外者，疾入谏。”）另外，本篇中，我们还能看到纵横家对道义的重视，以及劝人向善的高尚节操。纵横之士在交往中主张谨守道义，对于有道之士，甚至不赞成行纵横之术，“有守之人……不可象貌而得也，如是，隐情塞郄而去之。《鶡冠子·度万》篇有“无欲之君，不可与举”，宋代陆佃注云：“昔有鬼谷著书，以为驰骋诸侯，阳开阴闭，必因其好恶忧乐而捭阖之。然至于无好者，盖不得而说也。若然多欲之君，乃纵横之家，欲以售术。”陆佃此注可谓得《鬼谷子》精义。对于那些沉沦酒色的人，如何展开劝说，被列入了“摄心”一节。这特别值得重视，因为这类人，如今天的吸毒者，是很难通过劝说改变过来的——需要从正反两个方面，纵横捭阖。纵横之士，真君子也！
  
    
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