热门：快消品零售营销老板
企业与经销商靠什么增长？
家居行业未来10年财富爆发增长的机会正在来临！下一个10年爆发增长的机会在哪里？为了便于大家理解，在此按大家熟悉的城市划分，我们分析下不同类型城市的市场机会。特级城市：原来新房是增量，存量房是补充。现在开始存量房市场（二手房与旧房）是未来的市场业绩的主要增量。省会城市：大部份常规的省会城市在未来3年，谁先抢占这部份市场，谁就能真正在零售市场称王。地级城市：常规的地级市场，主力还是新房，旧城改造是增量。县级城市：常规的县级城市，庞大的农村消费者是增量。所有大的品牌都在布局未来，作为总部，需要指导经销商做事情，预测省会城市未来会进入什么样状况，提前做好规划，做好资源匹配，这是总部该做的事情。作为经销商，需要想清楚未来应该怎么样去调整自己的方向。我看到过很多经销商原来业绩很好，后来业绩下滑，这是因为他每一个节点没有踩到点上。未来三条出路，大概归为三类：第一类，传统全屋定制原地不动，走差异化路线。走差异化路线，我们第一个想到的可能是服务差异化。大家都想把服务做好，关键在于是否有这个体系支撑你把服务做好，而不是你想不想把它做好。要做到服务差异化很难，所以我讲的差异化第一个是产品差异化。第二个是渠道差异化。以兔宝宝为例，兔宝宝整合了一家做橱柜的企业，在国内做了10个亿的业绩。他的产品并没多大区别，但是他的渠道走工装、配套，甚至走其他的工程等。按照传统玩法做10个亿的业绩，声音得有多大？但像兔宝宝这样的企业通过走渠道差异化路线，悄无声息就冲到10个亿了。第二类，针对精装房走向拎包入住。针对精装房走向拎包入住，跟地产公司合作。每一种模式都是一个方向，有利有弊，关键在于你是否具备做这个的条件。第三类，针对毛坯房、存量房走向整装。针对毛坯房、存量房走向整装。经销商要具备做整装的能力，但不一定每一单都做整装。比如尚品宅配的东宝店去年做了3.8亿的业绩，订单组成有局装、全屋定制、整装，这意味着他具备做整装的能力，但不一定每一单都必须做整装。不同类型房子的商业模式，接下来给大家几个模型。1、针对毛坯房的三种模型：第一种模式：家装还是做家装，全屋定制还是做全屋定制，软装还是做软装。传统的毛坯房、传统的家装公司、传统的全屋定制、传统的卖成品家居，市场上还有这种需求。第二种模式：家装+全屋定制，这种模式大多是典型的装修公司业务转型。整装模式最早是博洛尼CEO蔡明先生在2012年时喊得很响。整装最先是推向大城市，因为以前大城市都是毛坯房，而且大城市的消费者接受意愿高，但现在大家做整装反而是小地方受欢迎。比如，一个业主的橱柜在你这里购买，衣柜也在这里购买，这个业主说我这么多东西都在你这里购买，能否把我家里最基础的水电和一些乱七八糟的活一起在你这边搞定？这样一来就变成了整装。家装部分做了，全屋定制做了，再牛逼一点的老板把软装部分也做完。其中最赚钱的是哪一块？是橱柜，再是全屋定制，包括软装里面很多居家用品也能赚很多钱。每一个行业阶段，哪怕是使用同一种盈利模式，赚钱盈利的部分都会不同。为什么？第一，因为行业越来越透明；第二，如果创新另外一种模式，盈利点相继会发生变化。比如家装公司，原来靠施工就能赚钱，施工透明化的时候靠卖主材赚钱，主材透明化可以拉着定制家居赚钱。我们需要思考一下，我在这个城市处于什么状况，主要赚钱的产品品类或者服务是哪一块。第三是整装部分，传统家装公司是怎么定义整装的？家装公司的整装就是全包，现在很多定制家居干整装是怎么定义的？就是整装+全屋定制。目前整装没有标准的定义。我现在准备联合比较大的企业做行业标准，如果能做出来预计明年3月份就能推出来。2、针对精装房有三种模式：一种是全屋定制；一种是做软装；一种是做拎包入住。软装品类整合是很头痛的事情。第一考验你的整合能力，第二消费者对于软装的产品，如果在某个平台看到，觉得满意也会顺带买。消费者纯粹冲着软装单独去采购，这个引流理由就不成立，所以软装大部分是做配套。拎包入住就是全屋定制+成品家具+软装，这是最核心的模式，关键是产品的组合。3、针对旧房的7种业务模式旧房有七个业务板块：快修、局装、整装、全案设计、民宿改造、精品施工，软装业务。不同类型的经销商未来应该朝哪个方向转型？现在的经销商化分成两类，一种是做产品的经销商，一种是做家装公司的经销商。先说说做产品型的商业模式。第一，单品针对毛坯房做整装配套。最早经销商都做单品的，现在都做全屋定制、整装。做单品立足于做毛坯房是原来的主流模式，现在大众主流是精装房，毛坯房变成相对小众了。第二，单品针对精装房做零售。比如这个门不好看客户要换一个、这个橱柜不喜欢客户要把它换掉时...，这是单品做精装房的机会。但这种情况不多，属于小众化市场。单品针对精装房更多是做工程配套，工程配套是工厂和品牌商的主场。全屋定制针对毛坯房做整装的零售。全屋定制针对精装房有两种，一种是做拎包入住工程，总部对总部。还有一种是针对拎包入住做零售。精装房市场未来还有几年机会？也只是个过渡阶段。如果中国房子盖得差不多了，就到了存量房的天下单品的针对旧房可以做局部装修，快修主要作为引流手段。全屋定制家居可以针对旧房做整装和软装。以前成品家居很火的时候不看好定制家居，定制家居这几年火了，结果精装房时代来临了。精装房时代来临是不是成品家居的翻盘机会？只要你的商业模式涉及到，肯定有机会。原来做单品的后面慢慢做全屋定制，等存量房时代到来，说不定单品又有机会了，所以踩中时间点很重要。接下来讲家装公司的经销商。现在很多家装公司，清包半包或者全包，包到最后就成整装了。清包半包针对毛坯房，属于以前的传统商业模式。一个是做大众化的施工，一个是做高端的施工。有一种业主是这样的，给设计师一笔费用，施工的工艺全部按照设计师的要求去做，一般的施工队做不到，业主愿意为这部分高质量的施工给出高出市场价一定比例的费用，所以能做到精品施工这部分也能赚钱。针对精装房，清包半包就没有什么机会了。整装针对毛坯房有两种模式，一种是家装整装，一种是产品整装。针对旧房，清包半包可以做快修、局部装修，整装也可以做，软装可以整体做。给大家一个结论，经销商的四种转型方向有4种：第一，继续代理产品品牌，继续做某个品类的经销商，但是要深度的挖掘当地的细分市场。第二，与做平台总部合作，做当地的运营商。第三，强化当地的商业关系，做工程业务的服务运营商。第四，升级商业模式，做新零售经销商。等存量房时代到来，除整装以外，存量房时代的拎包入住、全屋定制都会慢慢全演化掉。可能会变成宜家的模式，变成新零售的模式。
第二节有效的会议管理
一般而言，企业计划目标设定后，计划的执行及资源的持续投入需要处于可控状态。对于多数快速成长中的企业而言，通过会议管理机制，实现计划事项的跟踪和效率的持续优化是一种重要的运行方式。当前业务领先于管理体系建设的许多企业，以此为一种重要的沟通手段。有人做过研究，尽管80%的经理人将超过60%的时间都用在了会议上，貌似浪费时间，但是会议依然还是管理者离不开的管理工具。会议具有必须开、时常开、成本高、参与者众多等特点，很多优秀企业都对会议进行了有效的管理，将其作为运营管理、人才培养、企业文化落地的一个重要组成部分。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中探讨“如何卓有成效地开会”时提了四个关键问题：我们将以这四个关键问题为核心，展开体系化会议的建设。
第五部分 工业品营销组织与绩效
术业有专神不散，安营扎寨号令通。上下同欲力无边，以计行事赏分明。梳理了营销战略、优化了营销模式、制定了营销策略，才可设计工业品营销组织结构。如需对现有营销组织进行优化，也得从营销战略、营销模式、营销策略三个层级逐一检核。工业品营销组织的大忌是“散”“放”，太多的选择会使营销组织精力分散，只要结果不要过程的放养会使营销组织乏力。工业品营销组织结构设计，力求聚焦，强化过程。聚焦主要在于：聚焦产品线，按照产品线设置营销组织，以产品经理为主导；聚焦区域，按照区域设置营销组织，以区域经理为主导；聚焦用户行业，按照用户行业设置营销组织，以行业经理为主导。力求聚焦，就是要各个营销单元做到聚精会神、专心专意、精耕细作、专业高效。企业要强化过程管理，设置营销管理部，以推进工业品营销过程管理体系的有效运行，并做到号令畅通、信息及时、资源共享、团队协助。营销管理部作为后台职能部门，要做好客户动态信息管理、项目动态信息管理、市场动态信息管理；检核营销团队的工作计划、工作日志、工作成果；执行过程管理实施细则与绩效考核办法，计算营销团队的绩效并据此进行绩效沟通。要进行工业品营销的绩效管理，首先要优化营销进程，进而优化薪酬结构，最后才可进行营销绩效的管理优化。绩效管理优化的难点在于营销目标值以及绩效考核KPI的设定。设定营销目标值，首先要做到紧扣营销进程、把控用户动态、预算资源投入、参照历史数据、对照专业能力。绩效考核KPI的设定，月度关注过程、年度关注结果。月度KPI分工作任务指标与工作过程指标，工作任务指标考核完成率，工作过程指标考核工作记录表单与工作效率；年度KPI分工做成果指标与体系优化指标，工作成果指标考核年度目标达成率，体系优化指标考核团队成长与知识共享的程度。信任互动五，围绕“四个合一”“两类表单”“绩效提升”三个关键点，打开工业品营销的天窗，为企业实施工业品营销过程管理提供有力借鉴。
私家车车主“社群”深度营销
车主营销是指将私家车车主直接作为小型核心团购客户，商家和企业出台一定的政策，对其实施营销推广的模式。目前私家车车主较多，已经构成比较大的消费群体，同时私家车车主具备一定的消费能力。私家车与相关产品联系比较紧密，比如保险、洗车行、4S店、汽车美容中心，并且它们均属于小微团购范畴。车主营销案例一：买酒送洗车河南某商家主营市场为郑州，目前郑州各社区内私家车数量猛增，洗车难、等候时间长是最大的问题。嫁接到白酒的商业范畴，便催生出一个新模式，就是流动洗车兼营白酒销售。在现场，我看到一架经过精心改良后的机动车，车载喷枪压力可与专业洗车行相媲美。据介绍，20分钟的注水量就可以完成20~30辆车的清洗工作。车体周身还是很好的产品展示平台，精心设计的小橱窗则是一个迷你产品展示区域。车主只需要购买两瓶酒，即可享受免费上门洗车服务。同时还可以办理××品牌专卖店的终身VIP会员卡，享受折扣购酒。本活动受到很多私家车车主的青睐，首先不用自己亲自上门洗车，一个电话全搞定，购买两瓶酒作为代价也很划算，毕竟自己也要请客吃饭、购酒，效果很好。车主营销案例二：买车险送酒（买酒送车险）买车险送酒也属于私家车车主营销的一种形式，主要与保险公司跨界合作进行私家车车主保险和卖酒的双营销。贵州某商家交际较广，和几家比较大的保险公司进行洽谈，各拿出一部分利润进行联合促销。首先，保险公司需要购买部分产品作为内部的招待用酒，并且签订合同，3年内公司所使用的产品均为××品牌。除交强险之外，其他险种均买多少保险送50%等价值的白酒。这个活动在这个商家的朋友圈进行大面积的传播，进而主要依靠“人传人”的模式大面积传播。图1-2仅供参考。图1-2买车险送酒
第一章 5S管理之丰田篇
一、增强语言的节奏感和韵律感
现代商业文案中，对仗式广告语的创作与古诗接近。不管是五律诗还是七律诗，既有平仄组合，也有末尾字“韵母相同或发音近似”的写作规范，这和中国诗歌一体的文化是密不可分的。广告语的创作如稍微注意文字的节奏感和韵律感，会明显提高其口语化传播能力。比如大家非常熟悉的巧克力广告语“只溶于口，不溶于手”，末尾字的韵母都是“ou”。
5.品类规则
货物码放时应区分品类，将彼此有冲突的品类分开码放。例如易损品不能和重货共同码放，否则会加大易损品的破损概率，造成不必要的损失。化学制品不能和食品、药品及卫生用品等共同码放，化学制品容易造成其他物品的污染，且对于消费者而言，从心理上不认可这些品类混放。因此，要在仓内明确哪些品类不能混放，哪些品类可以拼垛。品类间有哪些冲突属性，要在仓内的品类中做好明确。货物码放其实并不简单，随便把货堆在一起并不能算是真正的货物码放。货物码放一定要秉承四个作用，安全、管理、整洁和运输，这才算是合格的货物码放。越是常见的操作，越能体现一个仓库的管理水平和运作能力，货物码放正好就是最常见的一项。要把货物码放这件事管理好，在仓内还是有很多工作可以做的。
二、四轮驱动：品名+概念+广告+渠道　　
（一）澳的利VS奥地利：关公战秦琼并不干系没有人怀疑澳的利是一个洋气的名字，因为这是一个欧洲国家的谐音，而且两者字面上高度象形，作为一对词组，在“音与形”上，兼具高黏性的两个词。另外，“利”字也是商人最喜欢的字眼。产品品名一旦和顾客认知的概念存在一种联系，在传播上的成本肯定会降低。“澳的利VS奥地利”尽管两组词语之间八竿子打不着，但这个并不土气的品牌还是粉墨登场了，进入今天看来市场竞争最充分的饮料市场。澳的利——虽然有人发音“aodeli”，也有人发音“aodili”，这并不妨碍它的野蛮成长。正如周杰伦、吐字不清的唱功竟然成为特点、优点、亮点，匪夷所思却也事实！　　（二）差异化：品类开创者+细分+功能我宁愿相信，陈松富当时并没有研读过迈克尔•波特差异化战略定位的理论。澳的利葡萄糖果味饮料，-这个品类名称确实符合波特差异化的理论。首先，澳的利是葡萄糖饮料的开创者，也就是这个品类市场的发明者与探路者。同时期的旭日升在冰茶品类上的探索做得更高、更强、更大，遗憾的是，旭日升同样没有修成正果。其次，澳的利瞄准的是一个细分市场，没有进入已经缠斗不休的碳酸饮料、纯净水市场，避开了这些红海，进入有自己创新出的蓝海，细分市场的特点是：创始品牌一支独大，呈现准垄断特征。最后，澳的利做的是一种功能饮料，除了基本的解渴功能之外，没有人否定葡萄糖具备补充能量的功能，这也是消费者大脑中根深蒂固的认知。根据《超哥品牌创意密码》之一反弹琵琶理论，花开两朵单表一枝，澳的利把饮料市场直接切割成普通饮料与功能饮料，澳的利企图独霸的就是以葡萄糖补充能量为概念的功能饮料。至于后来的功能饮料集大成者红牛、王老吉的玩法，也是这个套路。（三）广告：电视+明星+一掷千金梦幻般的开场，澳的利做大的心顿时膨胀起来。澳的利在宣传与推广方式上采用电视媒体+明星代言人策略，与同时代的其他行业黑马品牌操作手法如出一辙，似乎并没有什么过错。2000年企业出资2000万元，澳的利力邀歌星解晓东出任形象代言人。在一曲《相信我吧》的歌声中，2亿元回款轻松入账。2001年，澳的利再投5000万元的广告费，签约了韩国人气巨星安七炫，结果当年饮料市场尽刮“黄色旋风”，销售额一举突破了6亿元。2002年，澳的利签约了举世闻名的奥运跳水冠军田亮与郭晶晶(“亮晶晶”组合)，由其携手担任澳的利品牌2003年和2004年奥运年期间的形象代言人，澳的利成为中国国家跳水队的荣誉赞助商。（四）渠道：非主流市场+“农村包围城市”思想在渠道选择上上，澳的利贯彻了毛泽东“农村包围城市”的思想策略，避开与饮料行业巨头可口可乐、百事可乐在一线城市的直接竞争，将销售重点放在一些二级、三级城市及广大农村地区。事实证明，澳的利的这种非主流市场反定位特别有效。首先在饮料市场品类比较单一的环境中，澳的利葡萄糖饮料全新的类别，很容易引起消费者的兴趣；其次澳的利所选重点销售区域为广大农村地区，市场空白较大。同时澳的利给各大经销商的利润空间充足，几乎都在30%以上，经销商铆足劲卖澳的利饮料就不足为怪了。
二、来自行业的焦虑
细看医药行业，在过去的三五年间，焦虑的程度是随着某些法律法规的出台而呈曲线式的。不过，好在焦虑总是来得快去得也快。例如在过去的若干年里，经常看到有人提医药代表这个职业的“出路”，或者是对“两票制”政策的“应对”。其实，对政策的“应对”只能是一时的。 例如谈任何职业的出路本身是没有意义，本身一个职业就是一个职业的出路！这两年很多人都在讨论医药代表的职业化问题，其实“职业化”这个话题没什么好谈的，专业化才能塑造职业化。任何人，例如医生、医药代表、医药经理人，或者是医药企业家，如果不能从各自的角度专业化，就根本无从谈起职业化。如果不能够加强某个群体的专业化素质的提升，我们就无法从根本层面去解决职业化的问题。构建一个职业的人文素养，提高职业的专业化技能，恐怕才是最终的解决之道。回到焦虑的医药行业，很多药企目前焦虑的集中点在以下五个方面： （1）发展战略的焦虑看到很多药企在大健康领域如日中天，自己也跃跃欲试。其实，朝哪个方向走、怎么走的问题，早在企业诞生的那一刻就已经注定了。多元化还是单一化，早已不是个问题，而是一个选择。我在这个问题上比较推崇“企业基因学说”，很多企业早在诞生的那一刻就已经注定未来很多年的发展道路，除非有重大的“基因改造”，否则不会有大的偏差。与其焦虑多元化还是单一化，不如在现有道路上日渐精进。战略定位决定企业的最大规模和天花板。相同战略定位下，不同的商业模式决定了不同的利润。所以，想解决企业发展战略问题，首先要搞清楚企业定位与商业模式。中肯的建议是：建构重度垂直细分的聚焦思维，可做可不做的事情，一律不做。（2）发展规模的焦虑在资本的驱使下，很多企业把“上市”作为成功的目标，甚至是唯一的目标。有道理吗？当然有。上市后，创始人及高管团队会有一笔丰厚的回报，也不枉这么多年的辛苦。但随着对上市信息披露的透明、上市流程监管的不断完善，以及股民对上市公司的认知升级，“上市”也不一定是你的最佳选择。与其纠结要不要上市，还不如在自身价值变现上下工夫。你需要认真考虑是做“大池塘的小鱼还是小池塘的大鱼”？哪一种活法在今天更“滋润”？（3）发展人才的焦虑如今，很多药企不缺资金、不缺产品，但是缺人才，把人才置于关键的考虑要素。有错吗？没错，而且非常对。但因为过去很多年对人才的忽视，导致企业内部人才储备落后，人才梯队建设严重滞后。于是乎，很多企业将企业发展的关键人才寄托于外部“猎取”，但往往事与愿违，与其靠“猎”人才，还不如培养人才。“外来的和尚往往念不好经”的原因有二：一是利益边界的问题；二是人才病毒的问题。对这件事情处理不好、理解不好，最终有可能出现销售推广团队整体颠覆的严重后果。（4）发展阶段的焦虑企业发展其实同产品的生命周期类似，如果你读过伊查克·爱迪思(IchakAdizes)的《企业生命周期》就不难理解。企业的发展与成长是动态的轨迹，包括发展、成长、成熟、衰退，细分下来有十个发展的阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。学习和研究企业生命周期理论就是试图为企业找到能够与其发展阶段特点相适应的相对较优的模式来保持企业的发展能力。如图10-1所示。图10-1企业生命周期理论很多企业没有走完这条完美的曲线就消失了。很多企业面临的最大问题是“第二次或第三次创业”的陷阱，尤其是民营企业。与其焦虑S形的第一曲线，不如去跨越第一曲线，寻找事物变化的“第二曲线”。（5）发展政策的焦虑对于医药政策，我长久以来坚持不变的观点是——必须要重视政策的趋势，而不是某个政策出台的时间和“字眼”。正如前述，任何行业的政策都是循序渐进的，且在不断完善之中。我们不能因为某个政策文件中的某个表述而抱有侥幸心理。卖药不是捡漏，法不溯及既往，同时，“凡是法治不及之处,皆是德治用武之地”。如果企业不关心政策，就好比盲人摸象。但是如果天天研究政策，就犹如守株待兔。没有打造企业的核心能力，只靠着政策去解决成长的问题，就陷入所谓的“政策性增长”陷进。未来多变化，充满不确定，前瞻不能凭猜测。药品营销的困境看似是政策问题，其实是选择问题。
4、机制（Mechanism）
机制是企业员工自动自发地管理系统。机制是一个组织基业长青的基础。一方面，通过激励机制激发员工动力，让员工有激情，敢于挑战、激发潜能和激活创新，为企业进化提供动力；另一方面，机制内含企业的价值观和道德信念，是员工的行为准则，通过引导和约束员工群体性行为，更好地为用户、企业和社会创造价值。但究其本质，“战略、组织、人才、机制”的最终落地需要靠人才和团队来实现，企业除了要有足够多的优秀人才以外，也要求企业具备优秀的人才管理机制，进而激活人才活力。HC管理咨询团队一直致力于解决中小型企业组织能力提升，常话说“狭路相逢智者胜”，瞬息万变的时代在给予挑战的同时，也敦促着每一个组织洞察未来发展的脉络。面向未来，HC管理咨询团队也一直研究企业生存周期及生态发展，对未来的管理升级问题，一直持续关注和研究管理咨询方法升级。所以，企业提升组织能力，最好从战略、组织、人才、机制入手，以实现企业长远健康发展，但最终落地要么聘请有管理咨询背景及变革经验丰富的优秀人才，要么引进第三方独立顾问实施，以实现激活组织效能，实现战略目标达成。思考与启示：在企业的不同成长周期，总会遇到来自各方面的挑战。有创业者自身的局限性，也有外部环境变化带来的压迫，这一切都让创业变得九死一生。从企业中来，到市场中去，HC管理咨询团队专注战略性人力资源，懂创业者的雄心壮志，更愿与同行一起，助力每一个组织共成长。
第一节企业战略的内涵与外延
通常企业战略包括三个层面的内容，如下所示：（1）公司战略：公司战略侧重在对公司远景目标、长期或中期的财务目标的设定、投资的分配，以及对公司业务群及业务单元组合的谋划和对大型发展机遇的指向。公司战略除了常规的愿景、使命、价值观以外，实体上最关键的内容是设定中长期的财务指标，并明确支撑财务指标的业务群、业务单元组合，即平时说的定经营发展的大数字和分大数字到对应的业务组合上，这个大数字的分解，由于企业的规模、地域、产品的复杂程度和管理关系，就会从业务事业单元维度、区域维度、甚至产品线维度进行分解。简单来说，公司战略侧重明确公司的要做哪些业务不做哪些业务，中长期各业务的定位和目标是怎样的，应该怎么配置资源？（2）业务战略：业务战略侧重业务的打法。包括定义目标细分市场、细分市场内增长机遇、对目标客户的价值定位与竞争策略，即如何在公司战略明确的业务下，根据市场环境和对手情况，创新地提出如何赢得市场并完成公司战略的经营指标。简单来说，业务战略就是明确在这个业务如何在目标市场的竞争中取胜并获得公司战略预定的经营指标？（3）职能战略：职能战略是为了保证公司战略及其业务战略的落地实施，在辅助价值链的各个环节如何部署和筹划，职能战略通常包括研发战略、供应链战略、营销战略、财务战略、人力资源战略、数字化/信息化战略等，从本质上看，如果“战略”的内涵是企业内部定方向、定指标、配资源，那么职能战略都不应该称为“战略”，而应该叫“（配套）策略”可能更准确。因此，很多关于企业战略的描述中提及的企业“战略”，往往强调或特指公司战略和业务战略。在企业战略规划中，通常按照公司战略管理的要求需要对公司战略到业务战略再到职能战略进行年度战略规划的修订。企业在三层规划的具体修编中，由于对三层规划的各自定位、解决问题的重心，以及规划之间的关联关系不够清晰，容易导致三层战略规划的脱节。即单独看每层的每个规划都非常完整，但各层规划间的关联性弱，变成“公司战略无论是什么样，我都会这么做”的现实情况。数字化转型，是通过数字技术改变企业业务管理，因此直接影响企业的业务战略与职能战略。如果企业的业务战略与职能战略本身就与公司战略脱节，那么数字化转型难度就更大，因此，通过数字化转型过程中对企业战略的理解、回顾、思考，不仅仅理顺数字化转型的相应方向与策略，也能进一步理顺企业的公司战略、业务战略与职能战略的衔接。
第二节学习力和思考力是评判人才的新标准
此外，值得企业管理者注意的是：“学习力和思考力”是新时代评判一位优秀人才的标准。传统上，管理者习惯于用“能力”和“态度”两个维度来衡量雇员优秀与否。比如，京东总裁刘强东“金子、钢、铁锈、废铁”的用人理念，其实就是在人才“能力”和“态度”两个维度来判断人才。能力好，价值观正的（态度好），是金子；能力弱，价值观正，是钢；能力强，价值观歪（态度不好），是铁锈；能力弱，价值观歪，是废铁。但管理学者罗伯特•凯利认为，用“态度和能力”这两个维度来衡量一位雇员，难度在于“态度”是一个模糊的、无法衡量的尺度。他提出用“能否独立思考、能否积极参加工作”这两个标准来衡量雇员。凯利教授认为，既能独立思考，又能积极参加工作的人，是明星雇员。但这两个新维度并没有解决人品对于公司用人的影响。凯利教授所说的“明星雇员”一门心思做坏事，也会给公司带来极大的破坏。在前人的贡献的基础上结合实践，我认为“学习力”和“思考力”这两个维度对衡量人才更有意义。学习力，保证了雇员不但有积极参与的愿望，更有参与的能力；思考力，除了独立思考完成工作的方法和过程之外，又强调思考自己的价值观和人生的意义。且在数字时代中，这两项能力更能胜任“战胜不确定性”的任务。（图4-2）图：4-2高潜牛人两大能力模型在充分讨论了学习力和思考力之后，我们很容易得出以下结论：在数字时代当中，这些看不见摸不着的数据以及背后的算法和逻辑，只能依靠深谙学习力和思考力的高潜牛人来掌握，并用之创造价值。缺乏这两种能力的人，很难在新时代中有所作为。学习力和思考力的获得，可以使人受益终身。它们会让人越来越“复杂”。当然，这种复杂显然并不是指“精于算计”的小聪明，而是指“能更透彻地看待这个世界，能对复杂的事情进行深入研究，而对人保持单纯友善”的能力与智慧。我不是想证明单纯不好，但单纯，需要有一个从容的环境。世界的复杂度正以“比特速度”激增，能保持单纯的最好办法是先成为一个具备多元能力的高潜牛人，加入一个由聪明高潜牛人构成的群体，或者自己创办一家拥有并被这类高潜牛人所钟爱的企业。在未来世界中，需要满足极高的要求才能获得追求“有保障的单纯生活”的权利：掌握学习力和思考力，是第一个最重要的要求。希望你能认识到这一点，并做好准备！注4-9：罗宾•沃伦与巴里•马歇尔(BarryJ.Marshall)发现了幽门螺杆菌(Helicobacterpylori，Hp)以及这种细菌在胃炎和胃溃疡等疾病中的作用，被授予2005年诺贝尔生理或医学奖。注4-10：出自《被误读的创新》（美）凯文•阿什顿著中心出版集团注4-11：蓝牙（Bluetooth®）：是一种无线技术标准。注4-12：草履虫是一种身体很小，圆筒形的原生动物，它只由一个细胞构成，雌雄同体。作者在此用草履虫暗喻那些只从一个角度考虑问题的、思维单一的人。注4-13：摘自《知识大融通-21世纪的科学与人文》（美）爱德华•威尔逊著
  
    
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