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18.销售额排名前3的单品和交易额占比
表15-4销售额排名前3的单品和交易额占比一般条件下，排名前3名的单品会是全店产出的60%以上。这个模块最大的价值就是要时刻留意排名靠前的单品是否就是你正在主推的单品，如果不是，说明你的单品挑选出了问题，或者说产品结构选品出了问题。爆款成交占比特别高，未必是好事，要具体问题具体分析。19.移动端成交金额和占比这个不用解释。20.退换货率这需要长期关注，尽量压低的一项数据。数据本身可能不会说话，或者只说出了一部分信息，而你需要挖掘数据没有告诉你的东西。有时候，我们没有看到数据表达了什么信息，我教你一个笨办法，就是打开数据表格，盯着看，时间久了，数据就会对你说话，可以试一试。数据能够反馈我们的历史，能够解释和检验我们的业务逻辑，能够反映存在的问题，也能提炼我们的细节提升点，更能指引我们的未来发展方向。数据也是积累业务经验的良好载体，一定要把数据用好。
【案例】农夫山泉：坚持做好三米收银台，是成功的关键
过去，互联网尚未普及，绝大多数快消从业者推崇和坚信终端为王、渠道为王。随着互联网全面走入线下，不少人开始鼓吹终端为王的时代已经过去了，跟不上时代的发展。淘汰是迟早的事儿。这些言论的判断者不少是一些理论的研究者。虽然逻辑推理严谨，有理有据，但我不相信这些学院派水平会比百亿企业的掌门人水平高。如果他们意见有分歧，我更愿意相信这些董事长们，毕竟实干出来的结果不会撒谎。纸上谈兵的成果，不值得借鉴，甚至会产生误导。我想告诉快消品从业者的是：​ 如果没有拜访5000个以上终端，没有深入地和这些终端店老板沟通过，就无法真正搞清楚终端为王的核心在哪里。​ 时代确实在变化，但对快消品，非计划性购买品类（比如一瓶水或一包方便面），99%以上的销量都是在终端店完成的。即使是畅销产品，如果放在了仓库，也远远没有被陈列出来的产品销量大，终端为王永不过时。以农夫山泉为例，农夫山泉今日取得的成绩有目共睹，尤其是河南大区，在2009年销量不足1亿元，当时异常艰难，靠天吃饭，靠促销吃饭。但时隔五年后，2013年河南大区销量已经突破10亿元，近10倍的增长。相较于全国市场，无论是增长率还是销量的绝对值都遥遥领先。回顾这五年，河南大区做了什么？当时的河南掌门人概括了三句话，作为指引河南市场的战略准则：​ 以KA的标准要求做终端。​ 以市场的手段做销售。​ 以抢逼围的方式{？}抓基础销量。当市场面临困难，或者偏离轨道时，再回到原点，透过现象看本质。这一切本质的背后是终端为王，终端的生动化工作，终端店老板产品灌输。终端一线人员的工作要求是围绕着“终端收银台”。河南大区坚持“终端为王”的理论，缔造了10倍的增速。不仅是地方大区，上到公司董事长，亦是如此。我去农夫山泉总部面试，最后一轮面试官是农夫山泉的创始人钟董事长。我们沟通了40分钟，很愉快，期间钟董事长一共和我交流了三个问题：第一，最近看过哪些书，有什么心得？第二，自我感觉最欠缺什么？哪些是你的短板？第三，想在农夫山泉学到什么？前两个问题与市场无关，不做阐述。但第三个问题，对我职业生涯受用一生。当时我的回答是：“如今的农夫山泉已经今非昔比，做到年过百亿，饮用水第一品牌，基础工作相当扎实。我想学习公司的决策层是如何制定战略的，是什么样的策略能让农夫山泉高速成长。过去几年的历练，我对基础工作都很了解，迫切想学习更多关于战略，策略方面的知识”。钟董事长笑着说道：“产品是基石，没有好的产品，企业就不可能高速发展，这是首要前提。下一步就是市场，其实你没必要研究那些高深的理论战略，即使我自己和几位区总，整天思考的也不是战略，更多的是研究终端店，研究终端店老板，研究终端店老板的工作场所——收银台。”他继续说道：“你想一想，如果你的产品店老板帮你推销，销量会怎么样？如果店老板比较忙，你在收银台显眼位置贴一张海报或围一些帷幔，销量又会怎么样？这些生动化物料其实就是一个24小时的免费产品促销员。可口可乐就是这么做的，未来10年，甚至更久，我们依然会坚持。所以，我们的工作核心是研究终端店，洞察终端店老板，围绕着收银台周边的事物研究透彻，我们的工作始终围绕着收银台做文章，下功夫，坚持做好这件事情，我们就能成功，战略只是锦上添花……”从钟董事长那一番话，我们就能理解，农夫山泉这近年来高速发展的原因，核心是终端为王，而终端的核心是决胜收银台。具体如何决终端收银台，我想大概可以分成三个部分：收银员、收银柜台、收银台周边的助销设备。希望下面的内容，能帮助快消品从业者和经销商真正理解，终端为王的核心逻辑。
第四节医疗设备升维打击战略的实践者
康达医疗医疗器械行业人士都知道，医疗设备的销售就像狗熊掰玉米，拿一个丢一个，每卖一台设备销售都从零开始，所以年销售额过亿的企业很少。但是在医疗器械行业有一家医疗设备企业在2016年营业收入达到22亿元，这家公司就是康达医疗。康达医疗成立于2009年，由五十个人一起众筹的公司，代理的第一个产品就是意大利GMM，现在已拿到三十多个品牌国外医疗器械企业在中国的总代理，有十多个子公司，涉及两大领域，即放射影像和口腔医学。康达医疗采取的升维打击战略是：平台经济即搭建五大平台。一是销售平台：用三千个营销人员、一千个工程师、一千个客服人员和三百位临床专家构建网格化的销售平台和服务平台，营销体系覆盖省会城市、地级市和县城。二是分享平台（采购联盟、研发联盟、销售联盟）：韩国GENORAY合作生产口腔CT，和日立合作大型放射医疗设备。同时孵化合作C臂机项目，项目合伙人借助平台资源，提升产品品质、优化性能、控制成本、实现销售，价格只有国外进口产品的三分之一，顺利进驻三甲医院，项目合伙人分享到平台带来的丰厚利润。三是健康平台：帮助有志口腔医生创业，给口腔医生创业提供交钥匙工程，运行一段时间后，口腔医生可买断口腔诊所，也可选择出售口腔诊所。四是互联网平台：实现线上交易和培训，提供远程服务和医疗，提供增值服务。五是资金平台：整合君联资本、自贸区基金、金信融资租赁等金融资本，为企业发展提供充足的资本，为企业发展保驾护航。同时在2010年收购新黄浦，使亏损的新黄埔通过五年的努力，借助平台优势2015年销售额2.7亿元，产品出口到智利、秘鲁等国家。上海联影2014年5月24日上午，习近平总书记视察上海联影医疗科技有限公司，提出要加快现代医疗设备国产化步伐，使我们自己的先进产品能推得开、用得上、有效益，让我们的民族品牌大放光彩。这一消息通过各大媒体传遍祖国的大江南北，当时很多医疗器械行业朋友第一次听说上海联影。上海联影筹建于2010年10月，总部位于上海嘉定，是目前国内唯一一家产品线覆盖全线高端医疗影像设备，并同时拥有全球领先的核心技术、雄厚资本实力及顶尖人才优势的集团。2016年，联影装机覆盖全国31个省市自治区，用户量累计达数千家，全线产品进驻300余家三甲医院，全年发货总额逾20亿元。上海联影采取的升维打击战略：具有西门子强大的成长基因+整合政策资源（扶持国产医疗器械）+整合资本优势+高举高打策略+世界级的硬件技术平台、软件平台、服务平台、产学研医协同创新平台。上海联影创始团队大多来自西门子医疗的高管，借助国家扶持国产医疗器械的东风，实现国产产品替代进口产品。长期持续性投入大规模人力与资金研发具有自主知识产权的产品，如时空探测器、3.0T超导磁体、96环光导PET-CT等，还专门成立设计创新中心设计产品外观。联影全线医疗设备外观设计都以银白配色为主，极简主义、情感化设计与时代精神这三个关键词构成了联影设计理念的三大支柱，由此联影产品设计获得德国红点设计大奖。公司现有三十多个股东，2017年9月联影成功完成A轮融资，融资金额33.33亿元人民币，上海联影为“打造世界级医疗设备公司”的愿景采取高举高打策略，先是以特装展位高调亮相国药励展，接着以跨国知名企业的标准建立管理体系、规章制度、流程和人才战略，开发上海、北京等主流市场，迫使GE、西门子、飞利浦的产品主动降价30%。深圳尚荣项目整体解决方案深圳尚荣医疗股份有限公司为什么2017年营业收入为20亿元？因为深圳尚荣抓住了医院新建、改建、扩建的发展机遇，所以企业能迅速做大。深圳尚荣提供的是现代化医院建设整体解决方案，具体包括医院整体建设、医疗器械产销、医院后勤管理服务和医院投资管理四大业务板块。先后承建黑龙江省双鸭山市人民医院整体项目、鹤山市人民医院新院区建设项目、独山县人民医院整体迁建项目、秦皇岛市第二医院投资迁建项目、独山县人民医院整体迁建等项目，单个合同项目总额在1.3亿~9亿元。深圳尚荣自深圳证券交易所上市五年来，借助独特的买方信贷业务模式和外延并购（先后收购广东尚荣、普尔德医疗等公司），目前公司主营业务发展迅速，经营业绩逐年攀升。医疗器械有二十个大类，几十万个规格的产品，每个类别的市场容量有限，所以企业要做大做强必须去兼并收购。在全球乃至中国医疗器械行业对依靠内生性增长的企业，兼并收购就是一种升维打击，国内外知名一线品牌如强生、美敦力、深圳迈瑞、新华医疗等企业的成长史就是一部兼并收购的精彩大戏。失败案例：医疗生态系统赋能模式为实施大病不出县，国家投入8500亿元用于扶持基层医疗改革，为基层医院添置设备，但添置的设备很多都闲置，其原因在于基层医院技术力量薄弱，没有会熟练使用医疗设备的医生，为解决基层医院缺钱、缺技术、缺有水平的医生这三大问题。2002年，华工激光成立医疗事业部，创新的以“医疗设备合作分成+专家培训指导”的模式开发基层医院，投入2000多万元，用两年时间，营业收入就达到1.6亿元，但专家没有随着医院的增加而增加，专家的培训指导跟不上导致项目最终失败。2013年，在北京成立一家做医疗生态系统赋能模式的企业，在广东也成立一家做医疗生态系统赋能模式的企业，两个企业的模式是一样的，先做眼科项目，后来扩大到普通外科、骨科、妇科、儿科，心脑血管、肿瘤、耳鼻喉、呼吸、中医等十多个科室。2017年年底，广东做医疗生态系统赋能模式的企业的销售网络覆盖全国2682个县的5000多家医院，合作融资租赁公司50多家，营业收入达23亿元，净利润达到4.8亿元。北京做医疗生态系统赋能模式的企业2016年实现年收入60亿元、纳税6亿元，已有2000家合作医院、近4万家医疗机构联网。如图6-1所示。图6-1医疗科室升级与建设服务为什么这两家企业的业绩这么好？因为医疗生态系统赋能模式表面看起来是多赢，对医院是无风险模式。此模式由企业牵头，租赁公司和医院签订租赁合同，租赁医疗设备给医院。企业开发医院采取代理制，企业为医院提供医学专家实施医疗技术培训和指导，还帮助医院收集患者、打造医院品牌，目的是让基层医院在短期内实现治疗水平和收入的大幅提升。根据合同规定：医院科室新增收入分成四块，25%支付设备租金，25%支付专家工资，25%是企业的利润，剩下的25%留给医院。为打消医院疑虑，让医院觉得项目无风险，还在合同中规定由企业为医院担保兜底，承担科室经营的风险。医院觉得项目没有风险（医院不用掏一分钱，免费拿到医疗设备，厂家提供专家培训指导，还帮助收集患者，厂家还为医院担保兜底，合同结束还能得到一套医疗设备），实际上无风险才是最大的风险。2018年以后，两家企业因摊子铺得太大，无力垫付医疗设备的租金和租赁保证金，很多合作的县级医院自身无力偿还几千万元的费用，导致医院经营雪上加霜。企业：租赁公司把高溢价的设备款打给企业，企业还收取每个代理商十万元左右的代理费，前期项目的运营资金有了保障，但为医院担保兜底存在巨大风险。因为大多数县级医院的科室项目经营状况不理想，企业垫付的费用越来越多，摊子越铺越大，2018年企业资金断裂、无力经营。启示：这个案例再次证明，不顾医疗项目的持续亏损，妄图以资本的力量、规模优势驱动企业实现跨越式发展的都将走向灭亡。
三、结果展示层的特殊性
电商toC平台是典型的专业的人传递专业的信息给不专业的人的场景，其与toB平台的区别是：toB平台的用户需求较为单一，在一段时间内往往是有明确的采购需求，很少会有发散的需求或者闲逛的需求，而toC平台的用户的需求相对B端没有那么明确和固定，用户的兴趣也在实时变化，在购买自己目标商品的同时也会在逛的过程中产生临时需求，且购物的目标相比toB平台也会更为分散，种类更多。在toC平台中，一个用户在3天前浏览过化妆品，1小时前浏览过女装，当前正在浏览高跟鞋，如果计算当前用户行为，那么很大概率，商品信息流中会有大量的高跟鞋被密集地推荐出来。此种情况虽然有利于快速聚焦用户的当前需求，但却忽略了用户的其他购物需求，效果并不好，缺少对用户需求的全局认知。因此，针对这种现象，在推荐列表的返回时，会考虑组合商品集合的返回而不仅是结果序列的返回。也就是针对用户，系统会从候选集合中，选出n个商品组成集合K，同时选中的商品之间需要满足既定的约束（类目打散）来保证推荐体验，推荐列表则是由n个集合K组成的。举个例子：原先在商品信息流中会推荐50个互不考虑关联的商品，而通过商品集合返回的形式，会返回10个以5个不同品类商品组成的集合，每个集合的品类被打散，所以同品类的商品不会集中密集地在一起进行推荐。从推荐“用户最有可能感兴趣的商品”变成推荐“用户最感兴趣的不同品类的商品”，从而实现兼顾用户的全局需求的目标。总而言之，我们分别从行为收集、算法计算、召回排序和结果展示四个方面讲了电商场景推荐的不同，当然，这只是通用电商场景层面上的不同而已。电商发展到现在，各种商业模式层出不穷，推荐系统在不同商业模式的实现方式必然各不相同，例如在电商场景中，外卖场景会将LBS、餐品时间等因子参与模型计算中，因此我们还是“具体问题具体分析”。
（二）从经销商的主要利益相关者看经销商的现实处境
经销商作为一个经营实体法人，与政府工商税务、银行、街道社区、合作厂家、下游客户、消费者、竞品厂家及同行等多个相关者有联系。从生意角度，最直接的相关者主要有：上游合作厂家、下游客户或消费者、同行竞争者、替代品的竞争者，这些利益相关者将直接影响经销商的生意。1.上游合作厂家上游合作厂家是经销商赖以发展的基础保障，厂家依靠经销商的资源，快速建立起完善的销售渠道网络，销售规模不断扩大，实力不断增强。但随着市场竞争的不断加剧，生产厂家也在不断调整发展战略以适应市场竞争。近年来，生产厂家不断摸索市场运作模式，从以前的完全依靠经销商，以生产为主逐步转变为渠道下沉和品牌化运作，生产厂家就采取渠道不断扁平化和终端直控模式。这种情况下，首先给经销商带来的是经销区域的不断缩小，厂家将区域划得更小，而给予单个经销商更高的销售目标，最大限度提高区域市场占有率。其次，厂家为了直控终端和品牌化运作，与经销商的合作模式也将发生变化，厂家强化市场运作的核心渠道职能，如客户发展、技术支持、品牌推广等，而经销商只承担物流配送、资金周转等非核心渠道职能，弱化经销商的经营能力。同时，生产厂家留给经销商的利润空间不断减少。厂家的这些运作模式环环相扣，不断压缩经销商的生存空间，让经销商左右为难。经销商如没有明确的发展战略和相当的市场运作能力，将会被越缚越紧，直至成为生产厂家的附庸。2.下游客户或消费者经销商面临着下游客户越来越高的运作费用和账期要求，下游客户希望经销商能够给予在资金周转上更大的支持，包括低价支持、延长货款结算周期等，这在快速消费品行业尤为突出。大型商超各种名目的费用支出、一拖再拖没有规则的账期及困难重重的回款等成了经销商面临的现实困境。同样，即使进入了各大网上销售平台，也面临着持续的费用推广支出，这些都将成为压垮经销商的重要因素。同时，下游客户对经销商的服务提出了更多的要求，如配送及时、解决售后服务等。而对于消费者，由于个性化的需求不断增加和消费升级带来的影响，经销商原来赖以发家并畅销的产品将逐渐失去消费者，销量不断下降，严重影响经销商的发展。经销商必须不断研究消费者的变化趋势，寻找更适合现代消费者需求的产品。这样经销商面临的选择产品品类的风险越来越大，给经销商的持续发展带来了不确定性。3.同行竞争者由于市场竞争环境的恶劣和消费升级的持续影响，增量市场难以形成，所有的经营者都在存量市场中抢占市场份额。只有那些定位精准、随需而变的经销商才能赢得最终的胜利。而经销商竞争取胜的关键除了自身强化管理外，还需要紧跟有发展前景、善于迎合变化的生产厂家，二者缺一不可。4.B2B电商平台的介入以阿里巴巴的零售通和京东的新通路为代表的B端电商平台近几年发展迅猛，已经引起了传统经销商的警觉，并对他们产生了局部的冲击。B端电商平台通过信息和技术加资本撬动整个行业的发展。B端平台利用巨大的交易规模、订单量和网络交易系统，提高了通路的总体效率，厂家、平台商、零售店都得到了相应的实惠。同时，B端电商平台疯狂圈店，把大量优质的零售门店翻牌控货，深度绑定，强化了对零售店的控制，试图拦截传统经销商。这种模式到底发展如何，现在还看不出前景，但B端电商平台会不会干掉传统经销商，也引起了业界的研讨和争论。在这里我们先不做阐述，但经销商一定要对这些行业发展的动态有足够的警觉，适时调整自己的经营策略和应对措施。
16.3 市场管理流程
五、常见问题解答
（一）业务设计是公司层面做，还是产品线、产品层面做？都要做，分层展开：公司层面：做宏观业务设计，明确整体目标、核心市场方向。产品线层面：针对3-5个核心细分市场，做更具体的业务设计，支撑公司目标。产品层面：针对单个细分市场，做细节业务设计，明确产品、模式、盈利。上层（公司）粗一点、宏观一点，下层（产品线、产品）细一点、具体一点，比如华为的BG、BU、产品线，都有各自的业务设计，逐层支撑公司目标。（二）成熟产品线和新产品线如何搭建？分两种情况：迭代升级的产品线（如华为通信技术从1G到5G）：按“销售一代、研发一代、预研一代”循环，根据行业节奏定周期（比如手机半年/一年迭代一次，通信技术3-5年迭代一次），确保衔接顺畅。完全独立的产品线（如卖手机同时卖打印机）：给新产品线足够资源，最好独立运作（比如成立分公司），避免老产品线“挤占”新产品线资源。很多企业转型失败（如诺基亚从2G到3G、柯达从胶片到数码相机），就是因为资源没向新产品线倾斜，导致新产品线“饿死”。（三）怎么判断产品目标定得对不对？没法绝对判断，只能“秋后算账”，但可从三个维度初步验证：战略匹配度：目标是否符合公司整体战略？客户需求匹配度：有没有跟客户沟通？是否满足客户核心需求？资源可行性：研发、生产、资金等资源是否能支撑目标？华为说“领先半步是先进，领先一步是先烈”，节奏很难精准把控，只能靠经验积累和持续调整。比如摩托罗拉当年判断2G手机成熟需要5年，结果诺基亚第二年就推出2G手机，摩托罗拉节奏错了，就失去了市场。（四）针对产品线进行场景细分，能形成细分市场吗？可以，但要看企业类型：技术驱动型企业（如英特尔）：可按产品线场景细分，比如芯片分为服务器芯片、PC芯片、笔记本芯片，虽然同一款芯片可跨场景用，但细分后能更精准满足场景需求。客户驱动型企业：建议优先按“客户+产品+价值”三维度细分，再结合场景优化，确保贴合客户需求。没有绝对标准，关键是贴合企业实际，能精准定位目标客户和需求。（五）产品路标主计划，每个产品路标都要走完整流程吗？不用，建议：年度主计划：每年走一次完整的市场管理六步法，形成年度核心路标。日常更新：3个月小更新、6个月大更新时，不用重复全流程，只需根据客户反馈、市场变化、研发进度，调整部分产品的时间、特性，确保路标贴合实际。
怎样进行产品的组合运做
就我们当中的大多数企业来讲，都有多个的产品品种，都可能不停的有新的产品推出。怎样协调运做这些产品，怎样保障新产品的成功率，是我们所面临的两个比较普遍的问题。下面，我们着重交流这么几个方面的内容。一、要在新产品的营销上谨慎复制与推广原来的成功模式，要为不同产品制定针对性的营销策略。许多的企业都会自觉而又不自觉的沿袭、复制原来的产品的成功营销模式。但是，在这方面一定要谨慎。因为，现在的市场及政策环境、竞争态势、消费心理、导购人员及其经销商伙伴等的行为习惯，和以前相比可能完全是两回事。我们讲究前因后果。在前因出现很大变化的情况下，仍然用老办法去应对，后果当然也会不一样。因此，我们一定要为不同产品制定针对性的营销策略，避免让自己在做出排毒养颜胶囊之后做出灵丹草（某知名企业的两个品牌产品，前者成功后者失败）。二、要吗补充新的血液、新的人才、新的思想运做新的产品，要吗将不同的产品交给不同的产品及其品牌经理、不同的销售队伍运做，而不是不管自己有多少产品，推出了什么样的新产品，都让同样的一帮人来做市场。当然，这有可能让销售机构变得臃肿起来，极大的增加销售成本。这也就是我下面要讲的第三点。三、建设“航空港”，减少成本增加与资源浪费。在一个城市，可能有飞往北京、上海、广州、成都的飞机，也可能有飞往东京、纽约、莫斯科的飞机，难道我们就要针对不同的航线建设单独的机场吗？当然不需要，我们可以让不同航线的不同飞机在同一个航空港升降，并享受统一的后勤服务支持。运做多品种产品也是如此。我们应该在企业的内部建立管理上的、广告促销上的、仓储物流上的、客户关系上的、渠道资源上的等等，可以供不同产品及产品线共享的资源平台，也就是建立起品牌营销的“航空港”。四、样板区域要细，样板市场要有差异化，样板经验要可以软着陆，可以落地。许多企业在做产品的样板市场的时候，往往只会选择两三个所谓比较有代表性的城市，比如浙江的温州、江苏的无锡或者是扬州，再加上自己的本土市场，就认为样板市场做完美了。我认为这是一种错误的认识。因为中国市场太大了、区域差异也太大了。比如，我们将自己在温州市场的样板经验就能成功推广到四川的广安地区吗？我看难度很大，因为这两个地方完全是两回事。这告诉了我们一些什么呢？不要以为两三个样板市场的经验就可以让自己打遍全中国，而应该将样板区域及市场划得细一点。如果暂时做不到，宁愿适当的慢一点，也好过被“一口气吃成胖子”的急切心态拖累。五、将新产品运做成效作为销售队伍及渠道成员的重要考核指标。许多的新产品出来后，都面对着“剃头担子一头热”的问题。比如企业的管理层、市场及营销总监们热情高涨，想象着这个产品能够带来多少的收益，而在另一边，我们的区域经理、销售人员、经销商们，却可能对这个新产品提不起多少的兴趣。因为运做新产品比不上运做成熟产品来得有保障，来得实在啊！在这种情况下，我们显然要将运做新产品的成效作为考核销售队伍及渠道成员的重要指标。我们甚至还有必要专门制定一些诸如新产品推广奖、新产品销售竞赛奖等等这样的激励措施。
第5章专卖店的增值营销
建材市场经历了20多年的发展，由无序经营到品牌化运作，一批优秀的企业脱颖而出。我们对多家优秀建材、照明企业进行了深入研究，发现它们各自具备自己的核心竞争力，共同点就是管理重心下移，把销售重点放在了离消费者最近的终端，终端成为众多厂家和商家争夺的焦点。如何在终端取胜?归根结底不外乎强化硬件和软件两项指标，硬件就终端店面(专卖店形象)，软件就是服务水平(解决方案)。
3.管理文档清单
处暑
2013年9月3日成功的路其实各不相同，失败的路才大致相似。2013年9月6日正知生正道。2013年9月10日说到老师，在我生命里更不能不提这些没见过的老师。无论是原典先哲，还是高水平的注释者，或是借梯上屋的后哲大贤，更是需要问候的老师——那里有中国文化之脉。2013年9月13日依靠强势媒体孤注一掷、放大创意，再反过来将创意解释为关键要素赚钱的时代，已经过去了。2013年9月18日以为是老树开新花，实际是撞进了另一个大花园的门。很多创新者的问题不是缺少创新，而是缺乏识别各种创新潜力的判断力。
6、​ 计划调整跟踪
计划调整跟踪与计划执行跟踪的方式方法基本相同，其不同之处在于调整是否得到执行。计划调整后的跟踪重点如下：（1）​ 基层员工是否知晓；（2）​ 各级主管是否理解；（3）​ 配套资源是否到位；（4）​ 原有政策是否变更；（5）​ 是否产生新的困难；（6）​ 是否出现新的阻力；（7）​ 是否存在其它制约因素；（8）​ 完成时间是否有保证；（9）​ 其它……企业管理就是不断发现问题、解决问题的持续过程。在跟踪过程发现问题正常，没有发现问题才不正常！发现问题并不可怕，可怕的是对问题熟视无睹。发现问题可以明察、可以暗访，或者两种方法交替进行。总之发现问题就有解决办法。发现问题就第一时间着手解决，自己解决不了，组织团队解决。今天解决不了明天解决。内部解决不了，寻求外部解决。管理者不要自我封闭，一定要争大眼睛看问题，也要争大眼睛看世界。也许你苦苦思索解决不了的问题，别人早就经历过并且成功解决了。因此，在信息化时代，借助外力或者说借助外脑，即整合资源的能力尤其重要。
  
    
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