热门：快消品零售营销老板
附件六：过程先后关系图
（三）人物，新品铺货的团队执行
1.统一思想新品铺货最大的阻力是老品和老团队，新品推广期简单来说就是出力不讨好，收入提高不了多少，售后麻烦不少，销售团队打心眼里不喜欢铺货新品，此时统一思想尤为重要，新品铺市动员会必须召开，会议的目的就是打掉团队的顾虑，例如：​ 产品不动销怎么办？只要按照公司要求铺货和陈列，无责全调。​ 后期调货会不会有考核？不会。​ 提成和奖励是否与调货挂钩？毫无关系。​ 有没有其他支持？公司全力以赴的支持大家只要在动员大会上让大家甩掉包袱，新品铺货就会快速推进。  2.想办法降低团队工作难度团队的管理者要在新品铺货之前充分分析新品情况，做好调研工作。一是要考虑消费者拉力。目标消费者是谁？目标消费者在哪里？零售价是否主流价格带？怎么操作？二是要考虑终端拉力。各个销售单位利润是否合理？和竞品比较如何？先铺货哪些终端？铺货的标准是什么？陈列如何做？费用和竞品比较如何？生动化物料等配套设施是否已经到位？市场活动、媒体宣传是否已经就绪？一定要事先摸索经验，充分调研，给出基层人员一步一步分解动作的方法，最好将过程流程化写到“铺货宝典”上面。新品铺货的大忌：不调研跟着感觉就上马，在过程中边走边看，这样新品铺货九死一生。3.配套的考核措施员工和老板好像一直处于博弈的状态，员工只干公司考核的事情，不干老板希望的事情，所以新品铺货的考核必不可少，考核什么呢？首先不能考核新品销量，甚至制定单店铺货上限，超了要处罚；其次目标售点的铺货家属要考核。这里要注意是目标售点，非目标售点铺货要处罚，目标售点要在铺货前明确宣导清晰概念，然后目标售点生动化要重点考核，无陈列不销售，要安排稽查人员不间断跟踪和检核，最后要设立个人和团队PK比赛，奖优罚劣，确保比赛过程公平公正，造假者重罚，直接管理人员连带重罚。4.新品铺货期间的晨会新品铺货必须实现日排名、周考核、月奖罚，数据追踪到时间段，这些都需要在晨会中公示；铺货遇到的问题要在会议中通过角色扮演来寻求答案，要总结简单易懂、可复制的、共性的、便于理解和操作的方法，推广到实战中。
十一、做样板，引导经销商
一个好的产品和好的策略虽然确实能打动经销商加盟，但如果所有的推广只是停留在招商的忽悠上，那么最终还是会造成渠道反水。为了以实际行动验证琥珀·金茶的破局策略，我在全国市场大规模启动前，要求湘源天茶业先以长株潭地区为样板，打造一个有销售力的市场试验田，然后将成功方案在全国复制。很多企业在推出新品的时候，往往是全国一盘棋，由于系统不匹配，造成企业无法精细化运营。为此，我首先要打造全国示范样板市场。即以“长株潭”为中心，打造“时尚茶”的样板市场。这个策略使得很多营销创新在样板市场实现落地，起到了示范、引导和辐射作用，最终形成了全国市场的“一呼天下应”局面。我们的破局策略不仅帮助琥珀·金茶在定位上做到了市场区隔，将茶行业划分成两个时代，还做了360°的市场推广战略，从而以消费者为辐射圈来完成市场的教育和培育。在这方面，我们双剑与湘源天茶业一起进行了周密的部署，针对两个群体进行推广：首先是间接用户——经销商，即从会议营销、DM直邮、市场帮扶、广告支持、公关传播等形成辐射半径，完成前期招商和铺货工作；其次是最终用户——消费者，即通过“拯救中国茶业”公益事件营销、公关传播、DM、专卖店陈列和时尚茶艺秀等活动，完成“中国时尚尊贵茶品”的市场推广。这种双剑合璧式的营销策略，能环环相扣步步深入所构建的360°推广战略，与其他企业的推广策略相比，更具有立体化、全面性和实效性。其实，归根结蒂就是针对消费者的本质性营销，一切以消费者需求为中心，实现市场的爆破。面对中国茶业技术同源、产品同质、营销策略贫乏的营销现状，中国的茶叶市场急需强势品牌的出现已经成为不争的事实。也就是在这样的背景下，我们双剑才出手，与湘源天茶业一起采取了颠覆性的营销策略：一面是开创品类，另一面是塑造品牌，完成了两条腿走路战略。同时，在市场推广上，采取了颠覆性的攻击策略，率先打起反文化旗号。这些创新策略的应用，确实引发了茶叶市场格局的变动。从7月15日项目正式启动到当年的春节前夕，经过企业统计，整个琥珀·金茶的销售回款为1790多万元。如果扣除我们出谋划策的三个月策划期，真正开始销售应该从11月25日算起，到2010年2月结束，总共也就三个多月，但就是这么短短的三个多月，我们却为企业客户创造了近2000万元的巨大成果！
3.丰田背后的力量
据报载，2007年，世界汽车业的统治权将正式易手。丰田汽车将取代自1931年以来一直占据世界头位的汽车制造商——通用汽车，成为世界第一。根据丰田的预测，该公司2007年将制造934万辆汽车，超过通用汽车2006年920万辆的水平。通用汽车没有公布对2007年产量的预测，但通用汽车将在接下来的两年关闭数家工厂，裁减数千名工人，2007年产量要么下跌要么持平。所以，丰田总裁自信地说:“超过通用不是个目标，而是个结果。”一直以来，丰田是一个低调的“追随者”，通用是一个高调的“领导者”。结果是追随者战胜了领导者。丰田是怎样战胜通用的呢？从表面说清楚这个问题是很容易的，比如，丰田的成功可以归结为日本人敬业，日本人注重细节，日本产业工人素质高，丰田人发明了精益生产……在这里，我们发现了一个有趣的现象。那就是，每当美国企业成功的时候，我们的专家学者们包括美国人自己都可以十分兴奋地找到极其冠冕堂皇的理由，比如战略成功、品牌成功、资本运作成功、神奇总裁等。“神奇总裁”自己大多还可以据此大捞一把“名声”资本，并通过卖书、卖演讲捞一把美金。可面对日本企业的成功（成功的日本企业大多如此），以上这些赞美之词基本上都用不上，而且学院派和西洋派基本上都无从下“口”。丰田人对战略的认识十分“肤浅”，有一些思想甚至可以称之为“农民意识”；丰田在品牌包装方面“小家子气”，还不如我们国内一些企业舍得花钱做广告；丰田人不擅（资本）运作，许多能挣的钱放着不挣；丰田没有“神奇总裁”，许多人大概还不清楚丰田的现任总裁是谁；丰田从来就不提“最大”的目标，而是扎扎实实地埋头做事情。像丰田这样做事的还有理光、佳能、富士施乐等一批优秀的日本企业。可见日本企业的成功往往不同于美国企业的成功，它通常是由极其内在的因素带来的。正因为此，日本企业的成功让专家学者们为寻找冠冕堂皇的“赞美理由”为难。但是，如果看不到这些企业的内在优势，那我们就无法从他们的成功中获得启示。本人长期关注和研究丰田、理光等一批持续成功的日本企业，发现他们的管理思想中蕴含着大量的东方文化特质及我们老祖宗的哲学思想。但因为他们的管理思想不新，所以研究者不感兴趣。他们低调、谦逊，做人不事张扬；他们务实、严谨，做事不折不扣；他们执着、坚持，追求尽善尽美；他们平等、尊重，主张全员参与。虽然这些看上去不新，却是丰田、理光这些默默的成功者们长期坚守的经营原则。丰田、理光等企业所具备的这些品质和内在优势，恰恰是我们制造业管理者最缺乏和最需要了解和学习的。（1）低调、谦逊，做人不事张扬。丰田人的低调是出了名的。丰田总裁至今还不忘告诉他的员工，走路要走属于自己的右边（大路朝天各走一边，但是又有多少人在成功之后还记得规矩）。当全世界的目光都在关注丰田的时候，丰田人却不动声色，继续默默地做自己的事情。他们只有一个目标，那就是——高效率地做世界上最好的车。我在理光十年，也深深体会这种做人原则的重要性。理光总裁极少在聚光灯下露面，即使在最近十年内两次获得日本国家经营绩效大奖，他还是低调如常。他还经常告诫员工，白天工作要放下“理光”的架子，要学会用个人的实力（能力和自身的影响力）去和周边的人（特别的供应商和社区的民众）交往。晚上，要扛起“理光”的牌子消遣，要保持品味，千万不能因为个人的放荡坏了“理光”的名声。这种品性对企业的经营具有深远的影响，特别是与供应商的交易中体现平等互惠的精神，最终使得供应商成为理光成功的重要基石。这可谓先进的供应链管理理念，在一些“聪明”人看来实在是不精明的地方，却恰恰是他们获取成功的重要思想基础。相反，那些自认为彻底西化了的，学会张扬的日本企业却活得并不太好，最典型的例子是索尼。我本人十分喜欢索尼产品，但是最近几年索尼的一些变化却令人担忧。我看到的有这样三个方面：一是索尼内部开会的时候通常要求使用英语（我参加过，沟通效率和沟通精度降低，而且容易培养员工的优越感）；二是对供应商的管理，从前那种对自家人的扶持少了，取而代之的是严格的“审核和绩效考核”（学美国人）；三是索尼人也开始学会了像美国人那样张扬，换一个区域老总都要在全世界广而告之。有人会说，索尼近年的走下坡路和这些变化可能是巧合，但是我要说，它们之间有着必然的联系。相信索尼人未来一定会对自己无原则的西化进行深刻的反省。（2）务实、严谨，做事不折不扣。成功的日本企业都在实践着一个叫作“三现”主义的思想，即“现场、现物、现实”。就是说，解决问题的时候要到“现场”去，确认“现物”，并认真探究“现实”，杜绝一切闭门造车或关门开会等官僚主义做法。这种务实、严谨的工作态度不仅造就了一流的产品品质，更重要的是培育了员工务实、严谨的做事风格。在理光，把“三现”主义变为“五现”主义，除了“三现”之外还加入了“现金”和“现认”。就是要求管理者和员工对任何一个事件（好的叫“改善”，不好的叫“失败”）要进行经济（金额）评估，并进行确认总结，培养员工强烈的成本意识。做事不折不扣很多时候是表现在对细节的关注和追求上。“三现”主义和关注细节的具体做法有许多，比如：制造管理者的桌子就在生产线旁边，开会就在发生问题的现场而不是在会议室，最高领导者会经常与一线员工交流，各级管理者特别注意培养员工良好的习惯，等等。在普遍浮躁和机会主义盛行的今天，树立务实、严谨和做事不折不扣的态度十分重要。（3）执着、坚持，追求尽善尽美。人们发现，日本文化中缺乏革命精神，但是他们却在重视传承的同时，强调持续改善。因此改善和不断追求精益成了日本人提升管理水平的主通道。如果说，革命可能伴随着流血和风险，那么改善更多的时候是可以带来快乐。为了持续改善和追求尽善尽美，日本企业从实践中提炼出了许多有效的工具和方法，如5S、TQC（TotalQualityControl的缩写，即“全面质量管理”）、QCC（QualityControlCircles的缩写，即“品管圈”）、TPM（TotalProductiveMaintenance的缩写，即全面生产维护）、JIT(JustInTime的缩写，即准时制生产方式)等。为了利用这些管理工具成就卓越的改善文化，没有执着、坚持和持续追求尽善尽美的精神是做不到的。日本人会用一生做5S，做TPM，做精益生产，而我们企业的管理者却常常期望快速找到一剑封喉的办法。作为管理顾问，我就经常遇到客户要求，能不能帮他们快速（3个月或6个月）做好管理。5S这项基础工作在日本企业里是宗教一样的东西，是工作的重要组成部分。TPM是20世纪70年代开始的，但是时至今天许多日本企业还在乐此不疲地追求。精益生产由丰田人提出，成了制造型企业持续提升管理水平的法宝。如果认为日本人“保守或古板”的时候，我建议将之视为“执着和坚持”。要在企业内造就持续追求完美的文化，没有了执着和坚持是万万做不到的，而许多管理者缺的就是这份“执着和坚持”。（4）平等、尊重，主张全员参与。美国是典型的精英主义国家，精英领导着这个国家，精英主宰着这个国家的企业。与美国的精英主义不同，日本企业更崇尚团队力量，更加尊重一线员工的人格和能力，并设法发掘他们的智慧。美国企业内的劳资关系相对紧张，因为员工只有依仗工会才能与经营团队抗衡。而日本企业中的劳资关系基本上是积极的，因为劳资双方能够更多地认识到对方的作用。在日本企业里，他们坚持认为，产品的品质是一线员工（设计者和一线工人）设计和制造出来的，真正创造价值的不是管理者，而是员工。管理者只有在服务一线员工的过程中实现自身的价值，这其实也是精益生产的重要思想之一。丰田的最伟大之处在于数十年如一日地设法发掘一线员工的智慧，在培养工人的意识和技能方面不遗余力。可见，通用与丰田之间的竞争，归根结底是美国式精英团队与日本式全员参与的竞争，是数千人的精英团队和数十万人的强大军团之间的竞争。只要这种竞争放在同一个平台上（规模相差不是太大），胜败是注定了的。当然，笔者的断言也许只适用于制造业，对软件业或投机性产业，可能没有多大的借鉴意义。
（四）“车贴送酒”活动赠送产品选择
关于“车贴送酒”活动赠品，笔者建议两种：品鉴酒和小瓶装酒，核心目的是降低成本。
三、方案实施过程的沟通
方案确认之后，就到治疗环节。治疗环节是医生最擅长的环节，要注意不要陷入技术思维，要记得面对的是一个有思想有情绪的患者。（一）治疗操作的价值患者对操作的感受直接影响他对医生专业度的评价，医生在操作的过程中同样是带着患者共同解决问题，没有这个过程患者很难通过结果客观评价，因为患者没有评价标准，如果非说他有标准，他的标准是“不疼”就好。专业人士都知道，这个“标准”不能称之为标准，患者习惯性凭感觉判断医生的专业度，那么医生要做的就是让患者的“感觉”变成实在的可以衡量的核心支撑点，让患者进一步加强对医生的专业认可。（二）操作时的沟通技巧操作时如何和患者沟通呢？第一，让患者清晰治疗一共几个步骤，患者的不安来源于不知道多久才能结束，不知道要做什么，所以在操作开始前要跟患者再次沟通治疗的总时间和大的阶段或步骤，让患者感觉每一环节都是清晰的。第二，让患者有参与感，每个步骤操作的时候向患者讲解要点，这样患者的思维是跟着医生走的。一是会缓解紧张感；二是增加患者对于牙病问题的了解度和治疗的参与感，有了这样的参与感，患者会有成就感，但是讲解也不用事无巨细，多说反而适得其反，容易引起不适感的操作不用强调。第3操作过程观察患者的感受和反应并进行必要的安抚和关注，比如操作时间过长会导致口腔的疲劳，或者某一动作患者突然全身紧绷，我们就要做必要的调整。第四，患者未解决的口腔问题再次沟通讲解，因为患者对医生前期的操作比较满意，这时候再去深度剖析患者的其他问题，他的接受度相对高一些。这时候只做需求挖掘部分的沟通，不做方案推荐，让患者理解医生对于疾病治疗的执着和对患者的关心。
第4节收现比：真金白银才是硬道理
现金流对所有企业都极为重要，一切破产倒闭的企业都是现金流出了问题。可以说，现金流就是企业的生命线。只要现金流不断，哪怕一直亏损，企业也能生存下去。反之，只要现金流断了，即使企业是盈利的，也将难以为继。在9C系数的分析体系中，用来分析企业现金流的指标是收现比，其计算公式为：收现比=经营性现金流净额/营业收入其中，经营性现金流净额=经营活动产生的现金流流入-经营活动产生的现金流流出在即时结算的交易模式下，收现比应该是与扣非净利率相等的。也就是说，你有10%的扣非净利率，就应该能赚到10%的现金。但真实的商业世界，要么是店大欺客，要么是客大欺店。很多企业都是占上游的款，然后被下游占款。只有极少数企业能够既占上游的款，又占下游的款。最惨的是上下游都被占款，这样的企业现金流不会太好，抗风险能力极弱。在传统的ROE分析体系中是没有收现比的，为什么9C系数要把它纳入分析体系呢？因为收现比能够反映企业以下重要信息：
第三节如何持续获得优质的并购标的
拥有成熟而广泛的并购目标来源渠道是企业并购活动得以顺利进行的基础。并购方接触到的目标企业越多，则其实现并购的机会越多。从不同的渠道获得的并购目标信息的质量是不同的。对于并购方企业来说，其并购目标信息来源渠道主要包括27：​ 行业组织、行业专家。​ 行业会议，如展览会、行业论坛、投融资会议、海创会、路演等。​ 政府机构，如金融办、上市办和科技园管委会。​ 科研院所、高校等学术机构。​ 合作的第三方机构，如律师、会计师、财务顾问、投行、银行机构。通常行业组织及行业专家提供的目标信息质量较高。行业组织或行业专家往往对行业上下游各个环节的企业的发展现状、引入战略投资者的意向及发展前景比较熟悉，能够根据并购方的并购需求，推荐较为精准的并购目标企业。行业会议，如展览会、行业论坛、投融资会议、海创会、路演等，可以在短时间内迅速获得大量并购目标信息，但信息质量往往良莠不齐。参加行业会议可以帮助并购方扩展关系网络，增加与其他企业接触的机会。第三方机构，如律师、会计师、财务顾问、投行、银行机构。有时也可以提供质量较高的并购目标信息，第三方机构既可以代表卖方，也可以代表买方，并从其代表的一方那里获取相应的报酬。有时，并购方的高管人员、旗下控股公司、上下游合作伙伴等也会主动开发或提供并购目标信息。在国内，与各地政府的招商部门、开发办公室、金融上市办、科技局、经信委、高新区管委会或产权交易所、全国中小企业股份转让系统等保持积极的联系，也会获得有吸引力的并购目标。科研院所、高校等学术机构，也是并购目标的来源之一。Gartner公司发布的年度新兴技术成熟度曲线，也是值得重点关注的新技术领域并购目标来源参考。Gartner认为，2019年新兴技术成熟度曲线展现未来5~10年对商业、社会和民生产生重大影响的技术，主要呈现五种趋势：感知和移动性、人类增强、后经典计算与通信、数字生态系统、高级AI和分析。
第九章 渠道策略新内涵
3.​ 眼高脚低做可持续供应
领导者必须平衡中长期与短期利益，建立可持续的价值观；加大研发投资，在新产品研发上保持领先优势；在供应链管理上实现创新和变革，实现供应链战略与可持续经营战略的一致性……这些高大上的思维在企业里不见的都可以做到，但是不妨碍采购人员从日常工作中贯彻一些可持续供应管理的观念，一定程度上平衡短期利益与长期可持续价值。在打造高效组织里面的“眼高脚低”，在可持续供应战略里也是一样。从小事做起，眼高脚低做可持续供应。采购总监帮助小供应商融资供应商J是个非常特别的供应商，所有人在评价这家供应商的时候都会说类似的话：“你要是去看了一定不想用，规模太小了，设备没有几台，都是国产设备，10多号人；请你坐一坐，结果基本没有可以坐的地方，总经理办公的沙发都是灰尘！”“但是这个老板很厉害，产品交货很好，很准时，质量不错。”“核心供应商铝板和薄铜管焊接做不好，交给他们试，老板自己下场焊接，3个小时出来的成品竟然符合要求。”“客户继续一个备件，进口要一个月，J可以帮忙紧急开发设计生产，连夜赶工，第二天一早快递发货给客户，两天搞定。”采购工程师突然加大这家供应商的订单量，这让采购总监Thomas很担心，过问后得到的答复除了上面的这些说法，采购员又说了其他一些原因，比如难做的活，其他供应商婉拒的订单等等。Thomas决定自己去看一看。在踏进J工厂的一瞬间，Thomas有一种感觉那就是走进了一个“半成品”工厂，少的可怜的设备还是清一色的国产设备，没有环氧地坪，现场5S看得着实不怎么样，稀稀拉拉几个人在干活，没有SOP，没有质量检查文件…跟老板聊了两个多小时，Thomas开始越来越了解这家公司了，老板学历不高，从工厂操作工做起，经历过焊工等多道工序的工种，随后担任了几年的生产管理职务，后来凭借积累的一些积蓄开始了10年的创业，目前工厂只有一个检验员，以工人自检和过程检验为主；只有一个设计人员也会关注核心工艺的质量检验结果；老板会与设计一起确定核心参数，工艺复杂的订单老板会亲自下场与工人一起完成首样生产，客户订单进展也是自己跟进，更没有ERP系统…可谓读博士书不如实践出真知…Thomas发现这是个很有意思的公司，老板是个典型的从最底层做起来的实践型创业者，没有深厚的机械教育基础却喜欢并擅长工艺研究和挑战高难度制造，没有高大上的企业管理经验却精通成本管控，质量系统概念都说不清楚却能做到全过程质量控制，更神奇的是过去的合作表明他们有极其强烈的客户服务意识。目前公司营业规模比较小，去年一次订单出了问题造成了一定的亏损，使得原本就不宽裕的资金更加紧张了，J老板也在准备进行扩产以支持业务开发，Thomas判断如果销售进一步增加，企业资金和管理都会面临风险，J也没有准备好融资。Thomas准备再安排一次拜访，进一步了解J的扩产与融资想法，同时与其核心人员进行一次会餐以了解其团队能力，同时探讨组建一个团队协助J进行进行管理提升的可行性。下属有点诧异Thomas的态度转变，Thomas说，首先，J公司与我们公司的供应链匹配度很高，快速反应/服务好/技术能力好，正好匹配我们供应基础的薄弱环节；其次，这是个非常独特的企业，有一定的潜力，优点和缺点都很明显，从可持续的角度看也存在不小的风险。因此，如果在战略上要加大合作力度，战术上就要重点支持其优化和提升，关注其核心问题解决进程并且建立风险防火墙，把握好节奏。在这个案例中，采购总监Thomas不仅仅是从供应链安全的角度考虑问题，同时也是积极思考利用采购人员资源丰富的特点，尝试推进资源整合，比如其他大型供应商有些准备更换的设备可能是这种小型供应商需要的；大型供应商与小型供应商个可以在服务同一个客户的基础上自行展开合作可以弥补各自的薄弱环节。另外，采购需要秉持的“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”，当供应商碰到困难的或者需要帮助的时候可以主动伸出手来拉一把，充分发挥采购人员见识广思路宽的优势，这本身也是供应管理的职责之一，更有助于建立良好的供应商关系。独特供应链与供应商帮扶计划上述案例“采购总监帮助小供应商融资”是Thomas计划中的“独特供应链与供应商帮扶计划”的一部分，或者说初始/小区域试验项目，尚未在公司内部进行立项。【背景】企业所在的领域是个很窄的行业，由于技术独特性，这个行业的供应商集中度非常高，技术和质量上往上靠一靠就会进入半导体供应链，价格就会成倍增长；玩下靠一靠就是普通的机械电子制造行业，技术与质量要求就会降低一个级别。从采购量的角度，因为行业较窄，需求相对于其他行业来说也是比较低的，所以就会产生这样子一个尴尬的场面，小厂想要订单但是质量和产能有风险，大厂看不上小订单。经过这30年的发展，供应市场上形成了一个行业小圈子，整个大长三角供应这个行业的头部供应商就那几家，所有的行业头部企业都在这几家公司抢产能，不但交期很难把控，价格当然没有太多空间，且由于供应基础高度重叠，信息和技术保密在行业内一直是个难点。历史上，公司也曾经尝试开发一些非行业内的供应商，但是效果都不佳，很大一部分原因在与只选不管不留，做了10来年工作，留下了的也就2-3家，因为历史上的做法就是不行赶紧再找一家。【计划】Thomas计划成立一个项目“独特供应链与供应商帮扶计划”。独特供应链，指的是相对于竞争对手，减少供应链重叠。寻找行业外供应商，降低采购成本，优化交货能力，培养一批专属供应基础，跳出现有的行业供应链。供应商帮扶计划，指的是成立跨部门的团队，对这些选定的供应商进行全方位的帮扶，以使得这些供应商能够快速了解和适应行业要求，提升能力，达到公司对供应基础的独特要求。其中包括了：管理输出，技术输出与资金扶持。同时利用采购人员掌握的丰富资源优势，按照区域与行业协助各供应商之间进行资源调配和分工合作。进一步提升独特供应链的竞争力。借由这个项目，尝试推动组织从“挑刺猎人型”向“帮扶牧人型”转变，从短期采购行为向可持续采购行为转型。

103.要顺水推舟、顺势而为

在与CEO沟通的时候，不同的时机去沟通，结果可能是不一样的，HR高管需要把握好最佳时机去与CEO沟通。首先，要尽量在上午的时间沟通，因为根据大脑的决策规律，在上午时，大脑比较清醒，决策质量与准确性比较高，过了午饭后的时间，决策质量逐步递减，决策的失误率逐步递增，到傍晚时跌到一个低点……所以，对于重要的事情，最好在上午的时候向CEO请示汇报；另外，如果到了下午，经过各种会议，处理了各种事情，人比较疲惫，情绪状态也不太好，这时候做的决策很可能没有经过大脑的深度思考，而是感性的进行判断，很容易就会把一些事情否决掉。HR的事情，很多时候是需要资源去做的，在经营“顺风顺水”的时候去做是最好的，比如经营好的时候，什么事情都好说，什么资源都比较容易争取；在经营不好的时候，各种资源都相对比较难争取。还有一个场景的因素，当有一些事情发生的时候，让领导对这个事情有了意识与思考，也就是引起了重视，比如有业务主管或员工向CEO刚反馈过公司团建太少的情况，这个时候HR提出团建的方案，就比较容易获得通过。因为很多事情单靠HR一个角度直接去沟通或推动，可能CEO没有太大感觉，因为领导认为你只是从HR的角度去看，是为自己部门争取资源做事情，并没有考虑到业务的实际需要；但是，当业务主管、员工提出的时候，CEO就会认为业务部门有这个需求，HR也同时提出，CEO就会觉得这是大家共同的需求，就比较容易通过。这其实是助推的作用，你自己从一个方向去推的时候，也许难以能够推动成功，但这个时候有第三方，从旁边给了一个助力，就能够让事情改变方向，推动事情更容易的甚至神奇的做成了。所以我们做事情一定要顺水推舟，不要逆水行舟，要顺势而为，不要逆势而行。
二、探索企业文化形态的四种测试方法
1.第一种工具——观测量表项目一：实体空间。空间经常能告诉你一些关于地位、权力和关系方面的事。在办公室里谁拥有大部分的空间，这些空间坐落在何处？办公室的装饰？空间的功能性是否所有东西都运用在与工作相关的活动上？是否有空间被规划使用于社交活动上？项目二：沟通。人们喜欢用电子邮件、电话或是传真来交换构想及信息的传递？花多少时间面对面地交谈？有些企业人声鼎沸，有些一片沉寂。在企业中层级和功能组织会妨碍有效沟通吗？当人们面对面讨论时，是以小组形式还是一对一的形态？是正式的还是发生在咖啡桌旁的闲谈？沟通网络的运作景象，谁扮演了主要的角色，而谁又不在这幅景象中？项目三：时间。人们如何管理自己的时间。花多少时间在工作上？长时间工作是否为普遍现象？公司对于工时很在意？人们在这家公司通常会待多久？在企业中，认识一个人需要花多少时间？人们很快地与别人分享他的个人生活还是共事多年还互相不了解？项目四：认同。人们如何表现他们个人的特性。人们是否尽可能在穿着打扮和说话方式上，使自己和别人看起来相似？你是否只能以某种特定的方式才能展现自我？企业文化是否鼓励你展现个人风格？人们在离职时会有庆祝会表示尊敬吗？离职的人会向下一个公司的同事或朋友推销前公司的产品吗？是否有一个阵容强大的离职人员俱乐部？2.第二种工具——直接的问卷调查表（评估组织文化）表5-20问卷调查表（评估组织文化）调查可以是整个公司、事业部、部门或是一个小团队。共有23个问题，指出你同意或不同意的程度问题非常不同意不同意不置可否同意非常同意我现在所评估的团体非常清楚自己的企业目标12345人们打从心底互相喜欢12345人们遵从清楚的工作方针和指示12345人们相处得很好，没有争论12345不好的绩效表现，会迅速、严格地被处理12345人们经常在工作外进行社交12345团队表现出强烈的求胜心12345人们因为喜欢对方而帮助他12345有机会占据竞争优势时，人们果断地行动12345人们交朋友纯粹是为了友谊，而不是为了其他目的12345有共同的策略目标12345人们会向别人吐露私事12345人们建立长期而密切的人际关系——有一天或许会从中获利12345赏罚分明12345人们对其他人的家庭状况很熟悉12345团队要打败的敌人很明确12345人们被鼓励去完成工作，方式不限12345达成目标是唯一重要的事12345为了完成工作，你可以在系统里运作12345开始实行的项目都被完成12345当人们离开时，同事会保持联络，知道对方过得如何12345工作职责很分明12345人们互相维护12345分析方法：社交性：问题包括2、4、6、8、10、12、13、15、17、19、21、23，将这些问题的得分相加，即为社交性的分数。团结性：问题包括1、3、5、7、9、11、14、16、18、20、22、23，将这些问题的得分相加，即为团结性的分数。图5-4评估组织文化3.第三种工具——利用第二项的结果，辨识企业文化形态，并检测它是属于正面或负面形态根据第二部分所得出的文化形态，回答问题，找出组织文化显示的特征是正面还是负面？表5-21文化形态网络型问题（6题）非常不同意不同意不置可否同意非常同意在这里有许多八卦信息12345紧密的关系有助于迅速沟通12345图利型绩效评估系统使得人们恶性竞争12345散裂型人们很少将其他人视为同事12345共有型组织的领导人几乎是不可能替代的12345在1、3、5项目得分高，表明文化是负面型。在2、4、6项目得分高，表明文化是正面型。4.第四种工具——提出10个情境，去辨识组织中的人在这些情境下的反应从公司处理成功、失败、创新与改变的方式，来了解许多事。根据第二部分企业文化形态的结果，参照相应形态的情境做出选择。每一种文化形态有10个情境。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载