热门：快消品零售营销老板
二、让CRC逊色的一图两表
科学的销售管理是提升渠道力和渠道效率的重要手段。快消品企业最常采用的是CRC客户资料记录卡管理手法，这的确是有效的销售过程和目标管理手段，但仍存在瑕疵和弊端。销售人员的天性是喜欢动口、动手，就是不喜欢动笔。当前，企业设计的管理表格五花八门，有的过于复杂，给销售人员带来不必要的负担。因此，根据管理需要简化表格，减少销售人员的行政办公时间也是提升效率的重要手段。下面是笔者为一饮料品牌做营销咨询时，为客户销售团队设计的不一样的一图两表。（1）一图：《客户拜访线路图》通过对城区市场的扫街查点，统计出城区所有网点的数量，并绘制出城区渠道网点的分布总图。根据渠道网点的数量结合城市行车路线的实际情况对城区市场进行业务分区。一般来说，按每名销售代表每周管理180~240个终端网点的业务量进行分区和配置销售代表。每个区域建立6条拜访线路，线路的确立要充分考虑出行的效率，最后绘制出客户拜访路线图。线路图对应的线路卡如表6-3所示：表6-3线路图对应的线路卡线路路、街线路客户编号合计（家）线路一（A-1）例，L-C-001、N-D-006、×-C-00840线路二（A-2）42线路三（A-3）41线路四（A-4）42线路五（A-5）线路六（A-6）38说明L代表便利店、N代表餐饮店、×代表校园店，L-C-001、N-D-006、×-C-008分别代表本线路上第一家C类零售店、第六家D类餐饮店和第八家C类校园店。需要注意的是，在确定每条线路上的客户拜访数量时一定要考虑分级拜访及必要的客观因素，线路规划才会更加合理。分级拜访意味着有些重点客户每周会拜访2~3次，拜访的时间也比普通客户长一些，花费的服务时间和精力更多一些。一名重点客户相当于2~3名普通客户，因此，重点客户分布较多的线路，每天拜访的数量可以适当少一些。如表6-4所示。表6-4某企业对客户分级拜访的要求零售店等级店数拜访次数（次/周）拜访时间（分/次）合计（次/周）A534015B1022020C1511515D200.51010划分客户拜访数量时还要考虑以下要素。（1）办公地点所处的地理位置与应拜访路线的距离远近。（2）各地区的客户密集度大小。（3）目前所服务的产品多少。（4）销售代表工作成熟度的高低。（5）客户等级的不同。（2）两表：《销售代表每日业绩达成表》、《客户记录表》表6-5《销售代表每日业绩达成表》姓名线路应访店数实访店数今日销量与销售额今日成交率今日新开户今日新增品项今日减少品项品项1品项2……数量金额数量金额数量金额奖罚项目与标准1.拜访量：未完成拜访量的90%，扣罚20元2.销售额：销售额满××元，当天微信红包奖励20元3.开户奖：新开户且销售额达到××元以上，奖励30元4.维护处罚：已合作店品项减少，扣罚10元当日奖罚情况通过这张表格，销售经理就能清晰地知道：（1）销售人员今天拜访的是哪一条线路。（2）这些线路都有哪些网点（线路图清晰地记载着网点明细）。（3）今天应该拜访的店数和实际拜访的店数。（4）今天各品项销售的情况。（5）截至今天本月各品项销售的累计情况。（6）今天成交了几家客户，成交率是多少。（7）今天有哪些新的品项进店。（8）今天新开了几家店。然后根据制定奖罚标准，即时性地对该销售人员进行奖惩。《销售代表每日业绩达成表》能清晰地反映该销售代表当天的工作绩效，管理者根据绩效快速、及时地对销售人员进行激励和处罚，激浊扬清，从而提升销售团队的士气和战斗力。《销售代表每日业绩达成表》是一个目标管理性质的表格，只能粗犷地了解销售代表当天的绩效。目前企业常用的CRC客户记录卡也仅仅从销售层面上记录门店业绩状况，如果需要进一步了解本品在门店的表现和存在的问题，还需要销售人员认真填写《客户记录表》，如表6-6所示。表6-6《客户记录表》编号终端店基本信息销售情况和终端表现店名店主姓名电话地址本月销售库存分销品项陈列生动化促销价格服务L-C-001L-B-002L-A-003×-A-001×-B-004竞品信息L-C-001：L-B-002：……问题与机会点L-C-001：L-B-002：……备注网点编号中字母分别代表商业形态和等级，数字则代表网点按照顺序排列。如L-C-001代表第一家C级便利店，L代表便利店、C代表店的等级、001代表该线路上第一家通过这张表格，销售代表能清晰地知晓自己管理的门店终端表现情况，知道下一次拜访时该做什么。销售经理也能清晰地知道该销售代表在每家店的业绩情况，知道销售代表在每一家店围绕着分销品项、陈列及生动化、促销、价格、服务五项重要的动销五要素做了哪些具体工作。通过《销售代表每日业绩达成表》和《客户记录表》，销售经理分别掌握了销售代表当天的总体业绩、每家店的业绩、每家店的详细工作情况及每家店的终端表现。随着移动互联网技术的发展，特别是微信的迅猛发展，传播的管理方法与新技术融合，开发了销售人员外勤管理系统，这种外勤管理系统将传统的表格式管理与微信结合，将管理表格电子化，大大提高了管理的可靠性和真实性，既提升了管理效率，又降低了营销成本。
第一节在不确定性中寻找业务机会
今天的中国企业，战略已然成为一个核心关键词。我们曾为中粮集团、恒顺醋业、河南中烟、漓泉啤酒、天津春发等企业做过IPD（集成产品开发）和绩效管理咨询，发现这些企业并不过多讨论战略问题，而是将主要精力放在品牌管理、质量管理、渠道建设、产品管理等方面。而我们另外一些咨询客户，如维沃公司、特变电工、三维通信、志邦家居、达安基因、金卡智能、南方路机、振德医疗、傲雷集团等，企业高层团队会花非常多的时间和精力来研讨做什么和不做什么。对于食品、烟草等行业，客户需求相对稳定，产品配方及工艺通常比较成熟，基本不存在技术变革导致行业发生颠覆性变化的情况。因此，企业的核心命题不是业务方向的选择，而是如何加强产品的美誉度。而类似ICT（信息通信技术）、芯片、智能设备、电子产品、医药、软件等行业，每隔几年就会出现颠覆性技术，加之快速的市场变化和客户价值需求变化，导致原有的市场常常陷入重新洗牌的严峻环境。企业一旦出现产品定义、技术路线等方向性错误，几乎就被判了死刑，这样的案例已数不胜数。因此，BLM更适用于业务发展显现高度不确定性的行业。这些行业的企业，面对快速变化和复杂的外部环境，只有确保战略方向大致正确了，企业才有活下去的资格。关于什么是企业战略，各种学派的定义五花八门，并不存在绝对正确的标准答案。对于BLM而言，战略制定模块吸纳了美国从20世纪60年代至今战略管理领域最有价值的理论、方法论和工具。了解这段历史是更好地理解和使用BLM的前提。1964年，现代管理学之父彼得•德鲁克写了一本书，原定的书名是《企业战略》。出版之前，他和出版商向一些熟识的人，包括企业管理者、咨询顾问、管理学的教授和书店老板征求对书名的意见，结果大家都反对用这个书名。德鲁克听到的最多劝告是战略属于军事词汇，或许也能用在政治运动上，但跟商业不搭边儿吧。最终，这本德鲁克诸多著作中唯一论述企业战略管理的书籍，以《为成果而管理》的名字出版。书中，德鲁克认为战略规划者面临的问题不是规划企业在未来应该做什么，而是当前必须做什么才能准备好迎接不确定的未来，因此，他提出：“一项经济活动任务包含三个维度：一是必须提高现有业务的运营成效；二是必须辨识出企业的潜能并使之发挥作用；三是必须对企业进行更新以创造一个全新的未来。这三个维度是不可分割的，企业必须三管齐下，而且它们都是今天的任务。未来不是产生于明天，而是产生于今天，未来多是由与今天的任务有关的决策和行动创造的”。（选自德鲁克《为成果而管理》。）1965年，卡内基-梅隆大学教授伊戈尔•安索夫出版了《公司战略》，首次提出了企业战略这个概念，并认为企业战略的实质是四种因素(现有产品、未来产品、现有市场和未来市场)的合理组合。安索夫被视为企业战略管理的鼻祖，以他名字命名的安索夫矩阵直到今天仍是被广泛使用的战略管理工具。有意思的是，安索夫确实有军方背景，他曾参加过第二次世界大战并在美军服役，战后进入美国军方智库兰德基金会，参与美国军事战略的研制和计划工作。战略二字，长期以来在人们的印象里就是军事用语。为什么企业战略管理这个词，在20世纪五六十年代并不被人们所接受，时至今日却成为企业最重大议题呢？其原因只有一个，今天的商业世界，是另外一场看不见硝烟的战场！美国学者莎拉•凯斯勒一直研究传统职业的终结，以及工作的未来可能性，在她的《零工经济》一书中，她给出了美国一些企业的寿命数据：20世纪20年代，美国标普500强企业的平均寿命是67年。到了21世纪，美国标普500强企业的平均寿命下降到只有15年。20世纪六七十年代，日本和德国科技型企业的崛起，某种程度上削弱了美国企业一家独大的市场格局，直接推动了美国经济学界和管理学界对企业竞争模式的研究。1980年，哈佛商学院教授迈克尔•波特的《竞争战略》横空出世。波特认为，如果没有竞争，就不存在战略。企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。波特所强调的正确的行业，其实就是规模更大的行业、未来增长更快的行业、利润更高的行业，以及竞争不太激烈的行业。波特是商业管理界公认的竞争战略之父，他所创立的行业结构分析模型（五力模型）和三大竞争战略（总成本领先战略、差异化战略、专一化战略），深刻地影响了美国乃至全球的企业家。1989年，美国密歇根大学商学院教授普拉哈拉德，联合伦敦商学院的教师加里•哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文。他们认为，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的客户需求的快速反应。因此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。进入21世纪后，以中国为首的新兴市场的迅猛崛起再次重构了全球化竞争格局，企业发展方向更加难以预测，动态竞争战略理论应运而生。2000年前后，亚德里安•斯莱沃斯基与人合著并出版了《发现利润区》，在书中作者首次提出了企业盈利的22种模式，并认为越来越多的企业将步入长期的持续低利润和低增长期。斯莱沃斯基强调过往企业认为高市场占有率就能获得高成长和高利润，是一个过时的错误观点。在高度不确定性的今天，企业的战略管理应该是动态且变化的，企业应该以客户和利润为中心来重构企业设计。我们回头再来看德鲁克《为成果而管理》中所提出的企业战略的论述，就能理解为什么德鲁克被人们称为大师中的大师。无论是波特、普拉哈拉德还是斯莱沃斯基，他们在企业战略管理理论方面的创新和取得的重大成就，本质上都是对德鲁克所定义的机会导向型战略思想的进一步发展。德鲁克认为，成果不在企业内部，而存在于企业外部。也就是说，成果取决于企业外部的人，即市场经济中的客户。满足客户需要，才是一个企业（机构）的宗旨和使命。德鲁克进一步对企业家进行了忠告，成果的实现是靠不断发现新机会，而非解决老问题。所谓机会导向型战略思想是指企业家要摒弃投机理念和短期行为，把精力放在洞察市场变化和客户价值转移研究上，发现未来市场的需求，将资源投在创造机会的能力上，并实现之。第一章我们介绍过BLM诞生的背景，最重要的推动者是郭士纳。而郭士纳本人也是不折不扣的机会导向型战略思想的拥趸者之一。他早年毕业于哈佛商学院，之后在麦肯锡公司任战略咨询总监，又在美国三家大型企业担任CEO，这种商学院出身+战略咨询顾问+职业经理人的跨界多重背景，使得郭士纳对企业战略管理的思考，有旁人所不具备的高度和广度。郭士纳认为，所谓企业的战略规划就是在不确定性中寻找机会，并投入足够的资源将机会变成商业成果。因此BLM所定义的企业战略管理就是在市场的不确定环境下，如何寻找到真正的优质的市场机会点。而战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计模块均是围绕通过什么方式找到市场机会点，并设计出有效的路径。BLM的战略制定模块中有大量的方法论和管理工具，吸纳了美国管理界从20世纪五六十年代到21世纪初期，近60多年来最主要的企业战略管理思想。毫不夸张地说，BLM的战略模块是企业战略管理理论及工具的集大成者。近一个世纪以来，美国企业在不确定性中寻找机会的能力，明显领先于其他国家。除了机制、人才等因素，还和美国企业界独特的管理认知密不可分。就拿战略管理在美国的发展历史来看，他们不仅重视基础理论研究、还高度重视建立方法论和工具、以及在实践基础上进一步丰富理论和完善工具。正是这三项工作非常完美地在商学院、咨询管理公司、实体企业中有序运行并相辅相成，使美国企业在经营管理领域一直保持着强大的创新能力。我们国家改革开放这40年里，绝大多数企业的产品和技术以模仿式创新为主，以总成本最低的差异化优势成功打开了全球市场。随着更多的中国企业从跟随者向领跑者转型，在高度不确定的市场环境下寻找新机会反而成了越来越多企业面临的重大挑战。BLM中的诸多战略管理思想、方法论及工具的确给我们提供了极好的学习方法和提升路径。【工具箱：常用的战略管理工具】（1）PESTSL模型。研究宏观环境变化趋势的分析工具。P（政治因素）、E（经济因素）、S（社会因素）、T（技术因素）、S(环境因素)、L（法律因素）。（2）波特五力模型。由美国哈佛商学院大学教授迈克尔•波特于20世纪80年代提出的行业竞争力分析模型。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。（3）BCG矩阵。一种进行细分市场研究的管理模型，由于是波士顿咨询公司创始人布鲁斯•亨德森首创，又称波士顿矩阵。该矩阵通过企业产品销售增长率和市场占有率两个维度，来思考和选择企业的目标细分市场。（4）GE矩阵。在借鉴波士顿矩阵的基础上，GE公司在20世纪70年代开发了GE矩阵，以指导集团的细分市场研究和投资组合分析。GE矩阵无论是在行业吸引力还是企业实力，都进行了更加全面深入的多要素的分析，使用更多的衡量指标来分析判断产业机会与企业实力的匹配关系，以寻找最优的细分市场。（5）$APPEALS工具。被业界广泛采用的客户需求管理工具。$（产品价格）、A（可获得性）、P（包装）、P（性能）、E（易用性）、A（保证度）、L（生命周期成本）、S（社会接受度）8个要素来分析客户需求，做好产品定义。（6）KANO模型。日本东京理工大学教授狩野纪昭于20世纪80年代提出的客户需求分类和优先排序管理工具。该工具所提出的基本型需求、期望型需求、魅力型需求、无差异性需求、反向型需求，被广泛应用在消费类产品的需求分析工作上。（7）SWOT分析。美国著名管理学教授海因茨•韦里克于20世纪80年代提出的战略管理工具。企业通过对自身优势（S）和劣势（W）分析，结合外部环境的机会（O）和威胁（T），去寻找目标市场。（8）安索夫矩阵。它也被称为产品市场扩张矩阵或者成长矢量矩阵，是战略管理之父安索夫博士于1957年提出的管理工具。该矩阵以产品和市场作为两大基本面，形成企业成长的四种类型选择，即市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略、多样化战略。（9）BMC模型。它也称商业模式画布。它是著名商业模式创新专家亚历山大•奥斯特瓦德于2008年提出的商业模式，包括4个视角（为谁提供、提供什么、如何提供、如何赚钱）和9个模块（客户分析、客户价值、核心优势、关键业务、收入来源、渠道路径、客户关系、合作伙伴、成本结构）。虽然BMC是一种商业模式分析模型，但在实际工作中，该模型常常作为重要的战略管理工具使用。
第十二章 5S管理之工作服案例

20.​ 辨析数据的真与假

虚假数字对管理的危害是显而易见的，然而，真实的数字就都对管理有帮助吗？管理确实离不开数据，但正因为如此，数据中隐含的问题才更值得引起人们重视。即使是真实的数据，也需要管理者用脑子思考。否则，有计算机就足够了。在一定条件下，数据是真实的，但传递的信息却是虚假的。这种猫腻主要有下列几种：一是统计起止点的猫腻。凡是纵向的统计数据，都会牵涉到起止点。选择什么起点大有讲究。比如，有一些关于新中国成就的数据，经常用1949年的数据来比较。这种比较必须注意这样一个事实，就是1949年的国民党政府处于崩溃阶段，许多数据并非常态。真正反映后来的建设成就的，只能以经过三年恢复后的正常状态数据（或者是用抗战前的数据）才具有管理学上的价值。企业也是如此，考察企业的发展水平，必须把基数确定在正常状态时期。一般情况下，企业经营总会有起伏，那种选取一个峰值来比较的做法，拿来鼓舞士气可能有点用，而要作为战略和决策的基点就有偏颇。二是百分比的猫腻。百分比在管理中十分有用，但使用不当也会造成错觉。比如，在引进技术中的国产化（或自主知识产权）比例，往往并不能反映控制权的实际情况。尤其是在全球化背景下，对于大批量产品而言，这种百分比多数无意义。IBM和苹果的电脑，有多少零部件是在美国生产的？波音的飞机，又有多少零部件是该公司自己制造的？如果按部件比例，波音制造的机翼，可能在整个飞机中占不了多大比重。有人强调“核心技术”，对飞机来说，机翼当然是核心，但发动机算不算核心就会有争议，至于座椅则肯定不是核心。波音的发动机恰恰也是外包生产的。很多情况下，自主产权比例大不见得掌握的是真核心。三是横向对比的猫腻。企业经营中总会有一些关键数据，然而这些数据横向对比不当，会产生虚假效果。比如，制造同一产品的两个企业，一个市场份额大但利润率低，另一个市场份额小但利润率高。不是全方位比较而是有选择的比较，单一比市场份额，或者单一比利润率，对管理毫无用处。更有甚者还有比较的错位，用“最能拿出手”的数据同其他公司“拿不出手”的数据比。这就像让数学家去同拳击手比打拳，或者反过来让却拳击手同数学家比算题，其中的荒谬显而易见。尤其要警惕把不可比的事物硬拉到一块比较，如比较国画和油画的优劣就是如此。四是大小变幻的猫腻。改革开放之初经常能听到一种很能打动人心的说法：我们用多少万件衬衣，才能换来一架波音飞机。如果把这种说法换一种方式：我们只用了几船衬衣，就换来了十分高档的飞机。两种说法的效果不言而喻。这里面，玩的就是大小变幻。管理不是变魔术，玩这种变幻，只能引起情绪反应，不能解决实际问题。用真实的数据玩猫腻，这就叫“真实的谎言”。这种数据，具有真实性但不具有科学性。所以，管理中对待数据，除了核查其真实性外，还要看取样是否科学，统计区间是否合理，样本是否具有代表性，尤其是要核查根据这些数据得出的推论是否符合逻辑。稍有不慎，就有可能上当。如果自己清楚这些数据是“真实的谎言”，仅仅用来作为一种不好直言的手段，倒有情可原；如果掉入数据陷阱而不自知，就有可能把管理带上歧途。
3如何进行岗位规划
第四节 基于互动社区的甜蜜区
搭建互动社区，是甜蜜区的第二个入口。互动社区不仅为用户创造持续参与的契机，反过来平台的集体智慧也能强化用户与品牌的黏度。“夏天宝宝总是这边抓抓那边挠挠，怎么办？”“夏天宝宝身上总是黏糊糊的，怎样洗澡才算正确呢？”“宝宝总是闹着要出去玩，又怕被紫外线晒伤，到底如何是好呢？”面对这些问题，很多新妈妈会不知所措。强生婴儿“新妈帮”和雀巢创建的集资讯、指导、互动交流为一体的社区平台“巢妈团”，都为新妈妈们互帮互助提供了网络平台，提升了用户对品牌的依赖度。淘宝服饰店“绽放”的交流区“后花园”，曾是淘宝最热闹的一个交流区。大家在一起聊生活点滴，发布影评、书评，气氛相当热闹。在店主的经营下，绽放成了一个网上咖啡馆，聚拢了一批有共同爱好的文艺青年。在这个部落平台上最核心的元素则是“旅游”——这是所有粉丝的共同话题，产品只不过是把大家聚集在一起的一个媒介。粉丝们经常互晒旅行经历，分享旅途中的故事、经验，这就像一个热爱旅游的人组成的圈子。基于“旅游”这一共同兴趣，绽放将品牌的消费部落打造成粉丝们温暖的精神家园。有些品牌则致力于构建网络社交平台，以强化女性消费者社群互动。知名化妆品品牌悦木之源在社交媒体公布主页时，在Facebook上的粉丝差不多有50万，Twitter上的追随者差不多有两万个。这些虚拟社区会庆祝新产品的发布，公布演唱会及其他重大事件的消息，为消费者提供交流产品使用经验的平台。消费者也可以在这些社交媒体网络中提出自己的需求，例如要求恢复已经停产的产品线，就美容或者护肤方面的问题请求帮助，还可以发现自己的哪些朋友正在使用该品牌的产品。这些品牌已经抛弃过去那种反复销售产品的理念，转而思考如何创建社区平台，立足于用户的兴趣爱好，创造顾客参与机会，使品牌成为女性生活节奏的一部分。如何吸引消费者参与在线互动是企业建立在线品牌社区最为关注的因素。从Twitter、微博到进入企业在线品牌社区，消费者的在线参与行为沿着一个循序渐进的互动轨迹发展——消费者最初的品牌卷入度并不高，参与行为仅限于点赞，或是阅读企业在社交媒体上的品牌介绍信息；消费者若对企业品牌发生进一步的兴趣，则会迅速地通过产品评价、分享、回帖与转帖等行为来实现互动；最终消费者有可能越过一条分界线，从社交媒体进入企业自己的在线品牌社区，高卷入度地参与社区互动活动，并明确地表明自己对品牌或产品的需求，最终成为该品牌的宣传者。当然，消费者社区不仅局限于线上网站或论坛，而是更多地以可深度参与的线下活动。露露柠檬在曼哈顿的Bryant公园里，每周举办两次开放式瑜伽课程。每次大约有400名女性参加，这些参与者大多穿着露露柠檬品牌的瑜伽服装。露露柠檬还常年举办各种免费瑜伽、普拉提及SALSA舞蹈练习班，普及健康运动的理念与方法，努力为顾客营造温馨快乐的社区感觉。顾客和品牌间不再是单纯的买卖关系，更像是朋友和伙伴。女人们光顾露露柠檬就像“串门”，买东西不过是日常的习惯动作。露露柠檬独特的商业模式就在于社区经营和顾客参与感，让消费者对它产生依恋和感情。慧俪轻体（WeightWachers）是一个声誉良好、可信赖的10亿级美元的减肥品牌，在美国其用户平均每周花12~15美元，许多人一年后仍付费保留会员资格。这家公司基于这一理念创立——女性是社交型群体，在志趣相投的朋友的支持下，会更成功地维持健康的饮食。对于那些希望更健康、更苗条的女性而言，就是慧俪轻体一张易于参与的支持型社区网络。慧俪轻体节食计划的核心便是互动聚会，也就是其甜蜜区。聚会每星期召开1小时，是一种开放性的讨论，会员能针对节食分享她们的想法、窍门和恐惧，还有关于健康、饮食和减肥的报告会。这项计划不昂贵，每星期低于10美元。它很便利，全球每星期有超过5万次聚会，任何会员都能找到一个适合于她的日程安排时间和地点。这种互动聚会由专业老师或减肥成功者带领，减少减肥期间孤军奋战的痛苦。从长期来看，这种方式也培养出一群死忠会员。根据英国一项相关研究，33名过重或肥胖的参加者，一年后有20人仍持续付费加入。参与型的互动社区，之所以能提升粉丝忠诚度，其关键在于创造了“顾客与品牌的共同回忆”。比起过往的营销方式，社区互动最大的特点在于，通过有趣内容的呈现，与消费者之间保持着持续且深度的沟通，提高了消费者购买的意愿。贝恩咨询公司曾针对超过3千位消费者的研究调查发现，消费者在有使用社区与客户交流沟通的企业上，比未使用社区的企业，愿意多消费20％~40％，同时对于这些企业，也给予较高的评价与客户忠诚度。社区魅力的另外一个来源在于制造仪式感——接受社区的观念或是通过入会仪式——要做一些让粉丝觉得你“值得”加入的事。举例来说，宜家家居有个庞大的品牌部落，要成为其中一员，你必须愿意写下复杂的代码，在巨大的仓库中找寻你要的东西，忍受长长的结账队伍，将又大又重的物品塞进车子载回家，然后依照通常很难懂的说明书自行组装。生机勃勃的宜家家居部落成员都将这种种不便视为荣誉的徽章，而不是到别处购物的理由。社区会发展出自己的入会仪式和成长仪式，以及不同的阶级，让成员在这里找到更大的人生目标和归属感，把一个从不挑选品牌的消费者变成一个品牌狂热分子。
1.执行力提升系统2---横向控制动作流
一、我国零售药店的发展
我国零售药店规模复合增长率为16%，但行业相对分散，2018年国内药店连锁化率为52.1%，销售产品中中成药占比较高，处方药占比较低。未来以扩张规模为基础，深耕细作产品线，通过线上、线下互补提供一体化服务。1.零售药店市场增速高于发达国家，但连锁率比较低相比于目前美国零售药店低于5%的增速，我国零售药店规模从2005年的790亿元增长到2013年的2571亿元，复合增长率为16%。据米内网统计，2018年我国药品销售规模为17131亿元，药品零售渠道销售额就达到3919亿元，占比22.9%，同比增长7.5%。其中实体药店实现销售额3820亿元，占比22%，网上药店实现销售额99亿元，占比1%，如图1-1、1-2所示。图1-1我国药品零售端在医药市场的占比与增速{图右下水印覆盖文字}图1-2我国公立医院终端药品销售额及增速但是我国药店分布较为分散，连锁率较低。2018年，我国药店总门店数量达到48.9万家。2010年以后，药店数量趋于饱和，增速从原来的5%以上降到3%以下。药店店均服务2850人，超过世卫组织建议的店均服务2500人。相对于单体药店，连锁药店竞争优势明显，在存量竞争的市场环境下，连锁药店增速高于行业增速。从2014年到2018年，药店连锁率从39.4%提高到52.1%，相对于发达国家还比较低。图1-3我国头部连锁药店的发展情况{图右下角水印压字}如图1-3所示，2017年我国TOP100连锁药店的门店数量占比为12%，其收入占比达到46%。TOP10连锁药店企业的门店数量占比为5%，其收入占比为19%，说明头部企业的门店创收能力更强。此外，连锁药店中CR10/CR50/CR100从2014年到2017年逐年上升，说明行业集中度在持续提高。不过，美国TOP3连锁药店的集中度为77%，日本TOP3连锁药店的集中度为17%，而我国TOP3连锁药店的集中度为7.4%，从这个维度来看，集中度仍然较低。2.零售药店销售品类，中成药占比较高图1-4我国药品三大终端销售额增速比较2018年我国药品销售三大终端销售额合计1.71万亿元，同比增长6.3%。目前我国药品销售规模仅次于美国。公立医院终端销售额合计1.15万亿元，占比67.4%，是最大销售终端。三大终端增速均呈下降趋势，公立医院终端下降最快，如图1-4所示，这主要是受到医保控费措施影响。我国不同类型的医药销售终端销售的品类各有侧重点。在医院中，医生给病人看病，用药通常以西药为主。西药占医疗机构用药的80%，其次是中成药，占比12%，如图1-5所示。西药包括化学药品、生物制品、血液制品、疫苗，等等。零售药店销售品类中，中成药占比突出。由于OTC中成药较多，且大部分中成药可以满足患者自我诊疗的需求，所以中成药在零售药店销量较好，其在零售药店的占比达到27%，远高于在医疗机构端的占比。药品电商端，医疗器械类占比突出。医疗器械类在电商B2C端的占比达到24%，仅次于西药类的占比。医疗器械类主要包括电子血压计、轮椅等家用医疗器械，以及计生用品。图1-5各渠道销售品类占比（2017年）3.盈利模式主要来自于药品销售，增值服务较少目前，我国零售药店已经尝试处方药的DTP/DTC业务，类似于美国的专业药房服务，但是规模比较小，具体参考《从美国最大的独立专业药房（DiplomatPharmacy）看我国药店发展》。其他的药店增值服务包括中医坐堂、中医诊疗等，由于中医医师资源匮乏，很难大规模推广并复制这种模式。至于美国已经发展成熟的PBM业务，在我国还处于摸索阶段。目前我国零售药店的发展情况类似于美国二十世纪八九十年代，还处在“跑马圈地”的阶段，利用资本的力量进行并购和整合。在产品层面，尽管短期处方药还不能大量在零售药店出售，零售药店还是可以参考CVS的做法，充分利用现有产品打造自己的品牌，或者是和一些特定供应商合作，提高产品毛利率。同时，线上药店平台和线下实体门店形成互补，打通线上、线下环节，给患者提供一体化的服务。
第三讲：你的销售行为真的有效吗
一个男孩追求一个女孩，做什么样的事情才能讨女孩子欢心呢？出现什么样的状况才觉得有戏呢？男孩追求女孩当然是希望跟她结婚白头到老，从认识到结婚这个漫长的过程，男孩要做什么事情才能保证他们的感情不断加深，关系不会中途夭折，最终走到婚姻的殿堂？首先男孩要给心仪的女孩打电话邀约，一次、两次、三次，最后女孩终于答应出来见面，大家聊一聊，感觉还不错，互相留了联系方式，约定下一次见面的时间。当然，也有可能一方感觉不好就没有下次了。下次再约，他们有可能去看电影，看爱情片还是恐怖片呢？有同学说爱情片是女孩子喜欢的；也有人说看恐怖片，对男孩来说是显示男子气概的好机会。总之，在电影院里男孩牵手女孩成功，女孩没有拒绝，关系有了进展。在恋爱过程中，男孩为取得女孩的欢心，送花送礼是免不了的，等双方关系发展到一定的程度，男孩邀请女孩一起旅游，如果女孩同意了，水到渠成，双方的关系是不是又向前一大步呀？接下来男孩要求上女孩家拜访，然后双方父母正式见面，谈婚论嫁订婚送戒指，最后结婚修成正果。你有没有发现，男孩追求成功，牵手女孩走入婚姻殿堂，做对了两件事情：一是提要求并获得对方承诺：要求见面、牵手，要求旅行，双方家长见面，最终求婚成功，一步一步建立感情不闪婚，因此感情基础牢固；二是女孩在恋爱期间投入了时间和真感情，成本挺高，因此也不会轻易放弃。如果互有好感，但男孩怕女孩拒绝而不敢表白，导致终身遗憾的案例也时有发生。对项目销售人员来说也是一样的，销售的最终目的是拿订单，第一次预约客户，如果客户见都不愿意见，订单基本上就没有希望了。即使与客户见了面，也同样有问题。我以前公司有一位销售人员，跑项目挺勤快的，但就是没业绩，成单很困难。有一次我跟这位销售人员一起拜访工地，发现他跟业主、总包不能说不熟，客户对他也很友好，交流也很顺畅，但沟通之后说了一声“再见”，拜访就结束了，实际上他的拜访是无效的。那么有效的拜访应该怎么做呢？要像男孩追求女孩一样，应该在交流结束之后提出要求，和客户确认下一步的行动。比如这一次和客户交流了需求，那么就可以约定下一次见面交流一下方案；或者这次与这位客户沟通很愉快，那么你可以趁机请求客户帮助你引荐其他人。当客户执行到了承诺，他就不得不支持你，例如他向领导推荐了你，就一定希望你成功，以便证明自己推荐的正确性。让我们看一个有效拜访的案例。销售员：薛经理，您是洁净厂房方面的专家了。刚才您提到的GMP厂房建筑围护系统的一些想法很重要，那接下来，您看是不是安排设计院一起研讨一下？结合您的思路，还有我们建设GMP厂房方面也有些成功的案例。薛经理：现在大家很忙。这样吧，具体情况你自己和设计院沟通沟通，你也可以先设计一个方案我们看看，一定要有针对性。销售员：也好。薛经理，我有个想法，您看是不是合适？我知道下周五有个沟通例会，正好业主工程部和设计各工种都在，我们先根据项目的要求做个初步方案，到时候抛砖引玉，请大家集思广益提提意见。达到1000级制药生产标准GMP厂房，建筑围护系统方案尤其重要，前期设计越完善，后期运营管理带来的风险越小，您说呢？薛经理：哦，是的。销售员：不过就是麻烦薛经理组织和通知一下，您看可以吗？薛经理：好的，我以工程部的名义发个通知，请相关人员参加。在项目销售中，很多销售人员还是会陷入活动的泥潭，像搜集信息、建立关系、介绍产品、提供方案这样的销售活动当然是应该做的，相当于给女孩送花送钻戒，但严格来说，做了这些销售仍然可能失败，只有从客户那里获得的承诺，才有助于把销售往前推进。例如：客户同意参加一个产品演示会；让你见更高一级的决策者；来工厂参观考察；参加产品测试；客户邀请你参加投标等。客户承诺相当于销售流程中的里程碑，它将整个销售流程分成若干个阶段，来衡量销售进展和成功概率，只有到达里程碑的拜访才算是有效的拜访。项目销售有一个形象的比喻：你是开汽车还是铺铁轨？我们把铺铁轨比喻成销售流程，从上海到北京只要沿着铁轨走，你就不会走错方向。不过，即使有了铁轨，有些人也永远到不了北京，为什么呢？要到达北京，你必须要经过苏州、南京、济南、天津，而有的火车停在苏州不动了，因为客户没有给你到达南京的通行证，通行证相当于客户的承诺，所以你永远也到不了北京，没有承诺就没有项目的进展和最终的订单。客户承诺的另一个标准是客户投入，只要客户投入就不会轻易放弃。一个女孩与一个男孩交往半年后，发现心目中的白马王子其实是渣男，但渣男声称因为怕失去才欺骗她，并声泪俱下地说一定痛改前非重新做人，女孩会怎么办？女孩多半会原谅渣男，毕竟她投入得太多。所以你走出客户的大门时，不仅要知道你要为客户做什么，而且要知道客户将要为你做什么！只有客户在为你做事情，流程才可能前进。在实际销售中，往往是客户不断向销售人员提要求：今天要你报个价，明天要你送个方案。大部分销售人员是被动地在家等通知，把客户的要求当圣旨，客户让干什么就干什么。其实销售过程是一个需要彼此付出成本的过程，必须让客户投入成本：时间成本、信誉成本、思考成本，销售人员提问，客户回答需求；销售人员写方案，客户审核；销售人员演示产品，客户测试。当对方付出足够多之后，你们就在一条船上了。接下来介绍一家生产吊顶和隔墙的公司根据项目销售流程设立的八个里程碑，如图1-3所示，分别是：（1）项目立项：初次入围。客户同意进入供应商初选名单；（2）关键信息：有线人和教练愿意帮助传递消息、引荐关键人；（3）方案讨论：客户愿意跟你讨论方案。注意：不是单方面给客户方案；（4）设计指定：设计指定唯一品牌；样板间获得客户认可；列入选择品牌之一；（5）业主考察：业主考察工厂或样板工程；安排高层互动；（6）参与招标：参与招标文件制定，提供技术参数；指定参与友商；（7）业主指定：中标，业主指定唯一品牌；（8）合同签订：收款、发货。图1-3项目销售流程设立的八个里程碑总结：有效的销售行为有两个前提：一是提要求获得对方承诺，与客户确认下一步的行动：二是对方投入，让客户投入时间成本、信誉成本、思考成本。
第一节 传统大型企业为何鼓励内部创业
第一节传统大型企业为何鼓励内部创业传统大型企业的创新举动一直存在，只是之前更接近于新产品、新业务开发的创新活动，而当下的所谓创业孵化举措，更多还是沿用既往的形式。当下鼓励内部创业的很多大型企业，在操作细节上都有不同程度的创新之举，特别是在实现主体、利益分配方式、创业方向和领域，以及宏观定位和体制制度设计等方面。一些传统大型企业为何纷纷建立内部创业孵化机制，鼓励员工内部创业？一、互联网的快速发展，给企业带来的冲击与影响   企业经营模式的转型创新出现的根本性动力，还是来自宏观环境的影响，特别是传统企业受互联网不断冲击的当下，延伸到冲击商业模式而不得不采取的举措。   宏观的发展困境，微观层面优秀员工的纷纷选择自主创业，都是促成这一浪潮形成的重要因素。随着互联网的发展，传统型企业的员工选择了离开日益衰落的传统行业，要么选择加入新兴的互联网企业，要么选择利用自己的专业出身，与他人合伙进行创业。创业日渐成为社会一种普遍现象。   传统企业面对这种现实，面对具备多方面能力的核心人才的离去，如何留住核心人才并在企业内部发挥核心人才的价值成为首要的也是重要的课题。二、互联网赋权社会个体，“人人成为经营者”不再是梦想   随着互联网的发展和技术进步，已经让普通的大众个体具备了更多的互联网思维，借助互联网工具和平台的力量，创新创业的源发动力膨胀。互联网赋权社会个体，更多的人选择进入创业大潮之中，“人人成为经营者”也不再是梦想传统产业的根基已经被互联网彻底改变，改变之后所诞生的更多市场机会也令身在其中的企业个体倍感兴奋。围绕媒体、社交、O2O、电商等领域的创业项目也就不断涌现。三、互联网时代的经营模式对旧有体系的颠覆   传统企业受宏观市场环境影响产生的内部创新创业的需求是刚性的，然而传统企业内部陈旧的项目制，以及新业务研发模式虽然客观存在，其旧有的操作模式已经完全无法适应互联网时代的要求，一种更加接近市场化的，更具市场活力的创新创业模式成为一种内生的需求。   以更加接近市场化的方法，鼓励内部员工在体制内实现自身创新创业愿望的实现，并且有配套资源和管理机制的新型创业孵化机制就此诞生。传统企业在当下市场环境鼓励内部创业孵化就成为一种普遍现象。四、企业顺势而为，建立内部创业孵化机制   在互联网时代，传统企业推出的内部创业孵化政策都具有创新性。企业管理者也给予内部员工一个试错的机会和空间，以锻炼人才的初衷去面对未来的很多不确定性因素，甚至是愿意为这种尝试的失败买单，显示出了十足的大度。   在一家大型电子制造企业内部创业孵化器启动典礼上，该公司董事长就做了明确表态，让更多的员工在这样一个空间内得到锻炼，容许创新性的实验，企业也愿意为这种试错的成本买单，只为内部员工能够真正练就一身在互联网大潮中勇立潮头的本领。五、选择内部创业孵化以适应互联网创业浪潮冲击顺应宏观市场环境的要求及满足内部员工的客观需求，一些大型企业选择进行内部创业孵化的方式适应互联网创业浪潮冲击，进行积极的应对。虽然在多个关键节点上取得了一些创新性的突破，能够总体上参照市场化的运作模式进行内部的创业孵化，但是存在很多不可控因素。需要更多地突破底线的束缚，这也导致了这种市场化的操作方法无法实现一步到位。
三、国内SaaS概况
把视野对焦到国内，从2012年，直至今年，SaaS发展已经历时22年，而在国内市场，SaaS仅仅发展了12年。实际上，中国SaaS的发展，除了国际市场的影响，也与传统软件的回暖和变革分不开。2015年前后，随着企服软件市场回暖，以ERP为代表的企服软件增速超过12%，Top4厂商占中国ERP市场份额超过68%。这一年也被行业从业者成为SaaS元年。图1-5我国SaaS市场规模目前，中国的SaaS已经进入百花齐放、百家争鸣的状态。ERP、HCM、CRM、金融SaaS等各类型SaaS普遍都具备良好的增长态势（表1-1）。表1-1中国SaaS类型和特点类别市场规模复合增速国产化率主要表现CRM96亿元30%70%在产品顶层设计、框架设计、技术架构平台、以及在客户全生命周期运营理念方面与国外存在较大差距移动办公271亿元12.4%/按照产品功能，主要分为：即时通讯类、协同文档、视频/云视频会议、协同办公以及任务管理5大类HCM22亿42%/增速领跑SaaS市场，中国SaaS市场中最有潜力的市场，本土HCMSaaS厂商更具竞争优势。中国本土HCMSaaS供应商(以北森、金蝶、用友为代表)的增长速度快于跨国公司(以SAP和Oracle为代表)IOTM103亿元12%中国ITOM产业正迎来结构性变革。传统行业数字化转型进程加速，全国数字经济规模持续扩大，传统运维将被智能运维大规模替代。但是IT链条各环节的服务商均有可能进入应用性能管理市场，市场参与者逐渐增多。国内APM市场规模已达十亿级。应用领域从互联网行业为主扩散金融、制造、能源等领域，有效提升开发和运营人员的工作效率。APM厂商中，Dynatrace、AppDynamics等国外产品在外企中应用较多，国内厂商实力较强的包括博睿、高升等。金融SaaS236亿49.6%市场主要分为零售银行、支付清算、信贷融资、资产和财富管理、保险科技、监管科技6个赛道。主要的市场参与者包括2大类：1）互联网厂商如阿里巴巴、腾讯、百度、京东数科等。2）上市公司如中科软、宇信科技、南天信息等。工具SaaS2100亿15%-20%工具软件重点关注“数字内容制作软件”和“工业软件”。由于国外数字内容制作软件SaaS成熟度已经非常高，工业软件SaaS仍处于较低阶段，且该领域市场空间极大，我们重点讨论工业软件。由于工业软件重度应用的属性，SaaS化转型比较慢，但转换空间在千亿级，空间非常大。从工业软件细分市场看，主要包括PLM（27%）、BIM（14%）、CAD（14%）、EDA（13%）、CAM（11%）等细分市场。（中国SaaS类型和特点）从市场增量预测，中国各SaaS细分赛道市场规模仍有翻倍空间，各细分赛道中，云协作、CRM、电商SaaS领域“实际市场规模”占比较高，HCM、ITSM、ERP领域的成长潜力较大。图1-6中美SaaS市场规模对比，图源网络时间倒挂的唯一结果就是表现在行业渗透率不足身上。2020年，美国SaaS的渗透率是73%,而中国仅仅为15.3%，两者的差距有500%倍。数字的差距，实际上体现了行业普遍的焦虑感，主要表现在如下几点：·行业和产品形态较为集中。·从业人员的知识储备不足，很难找到同时熟知技术与业务的人，SaaS厂商老板往往也只偏重一方。·客户购买和持续使用的意愿不足，需求个性化情况严重。·辅助客户落地的成本高，客户流失和续费都堪忧，导致企业很难达到盈亏平衡的状态。尽管如此，我国SaaS起步较晚，但是国内行业的差距和美国的差距也在逐步的缩小，在2020年，两国产业之间的营收差距，已经从27.9倍，缩小到7.7倍，VC的投资回报率，更是反超美国。（美国是178%、中国是224%。）
一阳来复，华丽转身
在儒家的性命之学中，“知止”仅仅是入手功夫，更重要的目标是“复性”，体现在《易经》的复卦中。佛教里讲“止观双运”，套用到儒家的功夫上，那就是“艮复双运”。为什么复卦那么重要呢？因为复卦是“一阳来复”啊！前面说“至诚无息”体现了乾卦的精神，因为乾卦六爻纯阳，就是要修到纯阳的境界，即所谓得道真人的境界。普通人是什么样子呢？是阴阳参半，尤其是处于纯粹无明状态之时，则是坤卦的状态，六爻纯阴。实际上，乾、坤是一个东西，是一体的两面，就像一枚硬币，我们所看到的正面、明晰的一面，就称之为乾；背面是看不见的，是阴面，就称之为坤。如果一个人表现出来的是纯阳乾德，那就意味着达到真正的圆满，达到了纯阳境界。如果表现出来的是完全被蒙蔽的纯阴状态，就是坤卦的状态。大家要注意，佛教所谓“烦恼即菩提，生死即涅槃”，就是从阴阳一体不二的角度来谈的。就像刚才举的硬币的例子，阳面即菩提、涅槃，阴面即生死、烦恼。但它们都是同一枚硬币啊！阴阳两面虽然是一体的，但你只能看到其中的一面，你要想看另一面，就必须转到背后去。严格地说，烦恼即菩提，应该说成“转烦恼即是菩提”；生死即涅槃，其完整表述也应该是“转生死即是涅槃”。关键就在于一个“转”字！复卦的彖辞说：“复，其见天地之心乎？”你得有本事在烦恼丛中、生死海中，来一个华丽转身，那当下就“见天地之心”，当下就明心见性。复卦对我们修行的重要性，就在于它是那彻底的一转！因为它是“一阳来复”嘛。什么是一阳来复？复卦上面五爻都是阴爻，只有初生一爻为阳爻，把它放到我们的心性修养中来理解，就是你弃恶向善的那一念产生了，就是你弃暗投明的那一念产生了，就是你在精神的大面积黑暗之中，突然看到了一线光明！就像我们学习传统文化，第一次想到要来龙江书院，这最初的一念发动，就是“一阳来复”的感觉。你真的来了，在这个课堂里坐下来了，这最初的一阳就开始上升了。第二爻变阳爻，就是地泽临卦，好事情已经来临了。通过进一步学习之后，对传统文化有所体会，尝到了身心得养的感觉，那就比较舒服了，三爻都转为阳，就是地天泰。泰卦嘛，就有了泰然怡悦的感觉。再继续学修，阳气再扩而充之，四爻转阳，就是雷天大壮。大壮卦，说明你已经学得很好了，感觉自己的身心都养得很壮实、很有力量了。再往上进一步学修，五爻转阳，就是泽天夬，夬卦，是指事物的拐点，也读“决”，有最后的决断之义。这时你的修养已经到了最后成就的决断之时了，百尺竿头若能再进一步，就达到六爻纯阳的乾卦境界了。儒家是这样修，道家也是这样的修啊！道家的神仙吕洞宾，又叫吕纯阳，为什么后人尊他为纯阳子？就是指他从“一阳来复”的复卦之时，修行而达到了乾卦的纯阳境界。道家修行，所谓炼内丹也好，炼外丹也好，根本的依据是汉代魏伯阳写的《周易参同契》，后来道家称之为“万古丹经王”。所以，道家修丹的理论基础，也是从《周易》这里来的，说白了，仍然是从复卦开始的。大家注意了，复卦的这个“一阳来复”非常重要！有了这“一阳来复”，一切的一切就都从这里开始了。如果没有这“一阳来复”，对不起，那就叫万劫不复！诸佛出世也不能救你，是谓真可怜悯者也！
  
    
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