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三、档案信息使用
建立档案是为了让业务人员用于工作。档案信息原则上只允许提供给负责本客户的业务人员使用，不得提供给非负责业务员，除非得到业务主管部门负责人的书面授权。一般档案信息调用，业务人员打申请，主管签字之后，营管部便可提供。保密性信息，必须在得到相应级别人员签字授权后，方提供使用。
（三）企划部要实现自我提升
当企划部发展到市场部以后，除了企划这些功能以外，又附加了一些重要的功能：第一是做第三方市场调查；第二是做数据分析。这里的数据分析主要是商品的数据分析。很多企业尝试着把市场部作为制约商品部的另外一个部门，就是因为这个部门要进行第三方市场调查和数据分析。无论是市场部，还是企划部，是初始阶段我们还是把它归入商品部。因为如果你想要提高它的功能，部门的人员素质就必须提高。企划部真正的价值应该建立在对商品非常了解的基础上。了解商品以后，再独立于采购部做营销方案，由于对供应商很了解，对商品属性很了解，对价格很了解，所以它做出的方案必定是符合企业的需要，也能应用于市场。真正到了那个时候，我们的企划部才算一个真正意义上的企划部。
360黑马与乐视蒙眼狂奔
贾跃亭在酷派合作项目上投入的资金比周鸿祎少，收获却要大得多。乐视与酷派是在总公司的层面合作，还间接拥有了在奇酷的影响力。乐视入股酷派之后，酷派作为大股东对应给奇酷的支持迟迟不到位。2015年8月，郭德英卸去酷派董事长一职，转由贾跃亭亲自掌舵，酷派与乐视开始把奇酷当竞争对手而非合作伙伴看待。周鸿祎心里堵得慌，在朋友圈愤怒地表示：“谁在我背后捅刀子试图screw我，我的原则是一定fuck回去。”但作为一个生意人，他还是要面对现实，想办法收拾这个乱局。在三个月的争吵之后，三方最终达成协议，360所持奇酷科技的股份增加到75%，取得对奇酷科技的控制权。相比360，乐视真正获得了酷派集团最核心的供应链、专利和硬件研发能力。酷派将转型互联网手机品牌的筹码完全押在了乐视身上。乐视有做智能电视的实业成功经验，在酷派眼中显然比奇虎这样的纯软件公司靠谱。乐视的插足似乎并未影响奇酷的正常运作，2015年8月，360OS安卓定制手机操作系统正式发布。360不愧是做互联网出身的，在用户体验上下了很多工夫。360OS系统做得相当出彩，“安全、轻快、省电”是它的特色。360OS系统独创“财产隔离系统”，杜绝网购交易风险，手机丢失后可远程定位查找、锁死手机和在密码输错后自动拍照并发送到云端。为了省电，360OS系统可将不常用的应用一键冷藏，内置的微信清理工具支持按时间、内容或联系人选择和清理不需要的缓存文件。360OS系统可智能判断用户的手机使用习惯，来自动安排白天的唤醒和夜晚的睡眠，还能从系统底部深层防御，严防未经允许的应用程序私自启动。此外，360OS系统还拥有众多充满乐趣的细节功能，为用户带来更贴心的体验。比如红包提醒，不会让你一不留神就错过了几个亿；双微双开，一部手机上可同时运行两个微信号，工作生活两不误；脸龄拍照，不仅美肤，还能鉴定性别和年龄，等等。360软件“全家桶”原本广受电脑用户诟病，奇酷手机却没有什么拖泥带水的东西，还支持内置软件的卸载。应该说，周鸿祎做手机确实是带着诚意而来的。360在电脑领域的商业模式，是先给用户提供杀毒、开机加速、清理流氓插件、过滤弹窗等解决痛点的超预期体验，凭借免费利器来抓取海量用户，然后再通过卖广告、做搜索、搞游戏和金融增值业务赚钱。这就是所谓的“羊毛出在狗身上，让猪来买单”。周鸿祎要想把这一套打法用到手机上，就得先把用户体验做到极致，把手机硬件价格杀到最低，赢得海量手机用户数量，然后再考虑靠用户流量来赚钱的事情。奇酷手机在当年“双十一”购物狂欢节的表现上也“够硬”，销量排名国产品牌前四位，跻身“花旗小妹”(华为、奇酷、小米、魅族)之列，风骚一时。但如果看数据，奇酷的这个排名并不是真的那么强。奇酷这个第4名的销量是16万部，而第3名的魅族超过了100万部。奇酷品牌在昙花一现后被雪藏，开始单干的周鸿祎决定主推自己的360品牌。2016年3月21日，360f4手机粉墨登场。软件出色，硬件又高配低价，360手机不受欢迎都不行。“圆润有型，自如随心”的360f4，与同日上市的iPhoneSE在简洁、小巧、好用、亲民等方面不谋而合，被媒体和网友冠以“安卓小苹果”的称号。与好体验、高颜值相比，360手机超高的性价比更是引人关注。360原本就是靠“免费”在软件市场中杀出一片天地的，这回做手机，虽然做不到免费送，但高配低价的打法是必须的。2016年，当时市场上的4GB内存的手机仍是旗舰配置，很难看到2000元以下的4GB内存的手机。而5月面世的360N4，搭载联发科HelioX20芯片加4GB内存版本，售价仅为899元，如此高性价比的手机引起了市场的轰动。10月份发布的360N4S骁龙版，同样是4GB内存，但是处理器采用了性能更稳定的骁龙625，售价只有1299元。2017年2月，售价仅为1399元的360N5搭载骁龙653加6GB内存依然惊艳，5月推出的360N5S，前置摄像头升级为与后置摄像头一样的1300万像素，机身前后均采用2.5D弧面玻璃，瞬间将手机的档次提升了一个高度，零售价只有1699元，被誉为“披着旗舰机外观的千元机”。在随即到来的电商6月狂欢节，360销量同比增长50%，再度进入国产品牌销售前四。360成为手机行业中的一匹黑马，以更高的性价比成了一家可能对小米产生威胁的企业。然而，由于乐视的搅局和其他竞品的普遍杀价，消费者已经对性价比不再感冒。你再搞性价比，也拼不过乐视的亏钱卖吧？更何况高性价比就是“烧钱”的同义词，360公司的整体营收仅130亿元左右，而且360借壳江南嘉捷回归A股有业绩承诺：从2017年至2020年，利润必须从22亿元提高到41.5亿元。这使得360不能在手机业务上“烧”太多钱。即使乐视手机谢幕退场，360也不敢再玩下去。反正360手机的销售额也才10亿元的规模，砍掉无碍大局。2018年8月N7Pro的上市，成为360最后一次召开的新品发布会。360基本上没做错什么，错只错在生不逢时。360f4再说回乐视手机。乐视手机想靠价格战杀出一条血路，竞争对手早已做好了应对的准备。就在乐视手机发布会上宣布新机价格37分钟之后，小米4立即宣布降价200元。在乐视手机正式发布后不久，奇酷、努比亚和小米等手机品牌相继亮相新品，配置与乐视手机类似，乐视手机的价格优势并不明显。价格战谁都会打，乐视还能有什么高招？贾跃亭认为，乐视手机的优势在于打破产业边界。在乐视的生态系统中，手机、电视、汽车是一个密切相关的有机结合，现在你可以将乐视电视上看到的视频收藏到乐视手机上，未来还可以用乐视手机来操纵乐视汽车。将手机、电视和汽车通吃的乐视，会比单一的手机、电视、汽车厂商更具优势。贾跃亭以为他在建生态，但真正的生态是建一个能够扶持众多相关企业的平台，众多相关企业的成长带来平台生态的繁荣。但乐视的生态却是从门户网站、硬件到应用形成一个闭环，让用户购买乐视的手机和电视，然后用乐视的应用，看乐视的视频，搞的是产业链通吃。开放与闭环其实并无优劣之分，闭环做得好的话，当然可以给用户提供更好的体验。而且没有绝对的开放，也没有绝对的闭环，关键是企业要依据自己的实力和能力选择恰当的路径。比如苹果虽以做软硬件一体化闭环著称，但苹果的iTunes商店和应用商店都是开放平台。小米也在一边卖硬件，一边投入巨资做内容。乐视网最初就是靠内容胜过了优酷、土豆等竞争对手，贾跃亭自然会想到涉足体育、影业等领域把内容进一步做好。想法本身没有错，错就错在超过了乐视的实力边界。有一句很恰当的评论：“老贾明明是吕布的命，非想干曹操的事儿。”贾跃亭如果仅仅干一件事，他一定能成功。问题就在于他想干的事情太多了，远远超出了他的驾驭能力。乔布斯经历了多少大起大落，才从一个辍学嬉皮士成长为全球最佳CEO，正如他自己所说：“被逐出苹果是最好的经历。”相比之下，贾跃亭的发家之路太快太顺，几乎没有经历过挫折，这使得他并不具备管控一个庞大集团企业的能力，一个市值过千亿元的企业在管理上竟然是个“草台班子”，这最终导致乐视网踏上毁灭的不归路。从智能电视到智能手机，贾跃亭想的都是先在硬件上亏钱，再从软件上捞回来的套路。问题是，乐视有充足的资金“烧”到赚钱的那一天来临吗？乐视手机原计划卖到500万部就可以持平。但实际上卖到500万部的时候，还是每部要亏200块。虽说手机和电视一样，都可以看视频，但电视是耐用品，卖出一台电视就圈住了一个能看几年视频的用户，手机却是快消品，用户逃得很快。而且手机数量多、单价低，同样是一个产品亏200块，乐视超级电视是一年亏几亿的级别，乐视超级手机一年就得亏几十亿。作为手机市场的后来者，乐视销量起点低，在供应链上处于劣势，打价格战很吃亏。乐视做电视是对的，做手机有问题但还有机会纠正，最致命的是去造车。不是玩玩概念，而是真金白银投了下去。贾跃亭说：“我不懂汽车，所以我造出的车一定是最具创新性的。”贾跃亭造的FF汽车，非常炫酷的大屏，底盘电池的设计，在行业内都是领先的。连许家印对FF都动了心。许老板投FF前，先做了密集的调研，甚至把样车单独拉到德国，不让FF的人陪同，单独找了一批专家做测试，足足开了600多公里，中间没断电。他是在了解了FF这个车有多“硬核”之后，才拍板要投入67.5亿港币，成为FF的第一大股东。应该说，贾跃亭是真心想把这个生态给做好，否则就不会将自己的股票减持套现100亿元再借给公司，还冒着丧失公司控制权的风险多次将股权质押出去，质押金额高达300亿元。在2016年财务危机爆发以后，他仍然舍不得丢车保帅，未在某地产公司对乐视移动业务开高价时及时将之脱手，为了掌握FF的实际控制权而不惜跟许家印闹翻。如果不造车，乐视可能还有机会。但造车的选择最终让乐视失血过度，再也撑不下去了。贾跃亭是会计出身，最终却没控制好现金流，这不能不说是个巨大的讽刺。乐视从2013年开始做超级电视引起关注，2015年在超级手机等项目上疾速扩张，当年5月12日股价达到历史顶峰的179元，市值最高时接近1800亿元，2016年形势急转直下，智能终端业务巨亏38亿元，从崛起到崩溃前后只用了短短4年的时间。2018年，乐视网亏损40亿元，股价只剩个位数。2019年，乐视网收入不到5亿元，巨亏超百亿元，拉响退市警报。贾跃亭长期滞留美国，并贡献了一句“下周回国贾跃亭”的流行语。他在美国做什么呢？贾跃亭仍然痴迷于他的造车梦。2019年8月，FF91在洛杉矶豪华车展上惊艳亮相。FF91百公里加速2.39秒，续航最高可达700公里，搭载了容量为130kWh的电池，最大充电功率可达200kW。当然，更重要的是极致化的智能，FF91拥有无人驾驶、自动泊车、人脸识别、车载互联、语音交互、一键开门、远程遥控等功能，车内搭载了多块大屏，用户在车内就能实现移动办公、娱乐、游戏和观影。FF91被贾跃亭称为“人类的第三互联网生活空间”。在FF一只脚踏入量产边缘之时，贾跃亭放手一搏，主动申请个人破产重组，把个人债务问题跟FF公司隔离开来。贾跃亭90%以上的债务都是替公司担保的债务，至乐视崩塌以来，贾跃亭已替公司偿还债务超30亿美元，待偿还债务约36亿美元，减去已冻结及可转股的部分，债务净额约为20亿美元。为了把FF做成，实现变革汽车产业的梦想，贾跃亭放弃了一切个人财产。要知道，贾跃亭仍然以45亿元的资产名列2019年福布斯富豪榜之中。贾跃亭“做了很多看似疯狂的事”，也许这是最疯狂的一件。
（一）应收款坏账准备
比如应收账款坏账准备计提政策，一年以内的坏账计提比例由5%调整至3%，这意味着10亿元的应收账款可以调增为2000万元的利润总额。公司A发布了关于会计估计变更的公告，为更加客观公正地反映公司的财务状况和经营成果，如实反映公司业务结构调整升级后客户群在质量和信用特征方面的变化，结合公司业务的实际情况并参考同行业上市公司的情况，拟对以账龄为组合的应收款项重新评估其信用风险，重新确定坏账准备的计提比例。公司A同时公告，基于2016年12月31日应收账款及其他应收款的余额及账龄结构进行测算，将影响公司2016年度净利润14,864.68万元。公司仅仅修改了一年以上应收账款的计提比例，均减半，比如1~2年的比例由10%的比例调整为5%。这样简单的一改，可以为2016年增加1.49亿元的利润，由此也可以推断出公司一年以上的应收账款金额很高。当然坏账准备计提比例变更影响最大的为变更当年，以后年度几乎没什么影响，属于一次性手段。
第十二讲 “神”是什么？
“神”是宗教文化的核心概念，当人们提到“神”时，它究竟是什么意义呢？“神”究竟存在还是不存在，如果存在，如何证明呢？中国古代有宗教思想家证明神的存在么？总的看来，中国古人是如何看待“神”的呢？和西方基督宗教神学比较，古代中国没有真正的神学，这是为什么？以下四讲，将集中讨论上述有关“神”的问题。“神”是绝大多数宗教信仰的核心对象。在关于信仰的内容中，信仰的最高对象“天”，和宗教信仰的“神”就密切相关。讨论中国古代宗教思想文化，不能不了解“神”概念的意义。
1.先秦官吏的培养选拔制度
（1）从培养贵族到培养官吏。中国古代很早就出现了以培养官吏为目的的学校。《汉书·儒林传》称：“闻三代之道，乡里有教，夏曰校，殷曰庠，周曰序。”这一段话，对于了解古代学校具有参考价值。夏代和商代的学校，由于史料的缺乏，今人已不知其详，西周的学校则有史可考。西周的学校属于官办性质，“学在官府”，专为培训贵族而设。西周的学校分为国学和乡学两种，设在王都和诸侯国都的学校为国学，设在地方的学校为乡学。国学又分为小学和大学，周王的大学称为辟雍，诸侯的大学称为泮宫。太师、乐正就是掌管教育、主持国学的官职。商周时期，“国之大事，惟祀与戎”。官学教育的内容，同其时的国家政务紧密相关。西周学校的教学内容，据《周礼》所载：“保氏掌谏王恶，而养国子以道，乃教之六艺。”所谓国子，即贵族子弟；所谓六艺，即礼、乐、射、御、书、数。六艺的性质，与其说是知识技能，不如说是治国技能。当然，六艺也算知识，不过，这种礼仪、乐舞、射箭、驾车、写字、算数的知识，思维性差，实用性强，明显是为培训贵族而设置的。春秋时期，“礼崩乐坏”，随着宗法制的衰落，原来被周王朝所垄断的“官学”制度逐渐瓦解，出现了“私学”，形成了一个为时不长但又在中国历史上十分重要的背离官办教育轨道的时期。孔子就是这一时期兴办私学的典型代表。战国时期，私学虽然仍旧十分活跃，但各诸侯国君开始把私学纳入官学的轨道。战国时期盛行的养士制度，就是把学者置于官府治下的一种方法。齐国的稷下学宫，则是一个更为明显的例子。到了战国晚期，秦国奉行“法为官师”，“听吏从教”，“无书简之文，以法为教；无先王之语，以吏为师”的治国思想，为建立新的专制官办教育体制奠定了前提。春秋战国的私学，确实开创了一个学术繁荣的时代。无论是教育、文化，还是思想、政治，在这一时期都面貌为之一新。但是，春秋战国时期的私学，同政治靠得过近，给其学术性带来了一定影响。诚如赵纪彬先生所言，春秋战国的百家争鸣，同古希腊罗马的学派林立，有着明显的不同，前者表现了“贤人作风”，后者则呈现出“智者气象”。察春秋战国时诸子百家的言行思想，无一不同治国理民密切相关，除了庄子因其浓厚的出世思想在表面上冲淡了其政治色彩外，其他各个学派无不直接表现了其入仕意图。孔子所谓的“学而优则仕”，斯言入木三分！这样的私学，势必会向官学靠拢。战国时期私学的官学化，同百家争鸣的政治色彩过重有着必然联系。（2）三代的世卿世禄制和乡举里选制。三代时期，在国家政治上实行宗法制度，其官吏的选拔与宗法制度紧密相关。在宗法制下，阶级关系被血缘关系所掩盖，国家治理职能由贵族承担，此即史书所谓的世卿世禄制。西周时期的世卿世禄制，主要以层级分封的形式表现出来。周王为嫡长子继承，其他子弟封邦建国，称之为诸侯；诸侯也由嫡长子继承，其他子弟分封为士大夫；士大夫同样由嫡长子继承，其他子弟皆为士；士的嫡长子为继承者，其他士可以在政府任职或在军队服役，其子弟为平民，即国人。总括起来，就是长子继承，次子分封，同宗共祖，维系政权。对于异姓贵族，宗法制也同样适用，即通过联姻协调异族关系。在世卿世禄制下，贵族凭借血统关系和联姻关系，世代承袭高爵显职，其依据和标准是血亲或姻亲的远近亲疏。这种世卿世禄制，与后代的官吏选拔制度有着本质上的不同。它无所谓选拔不选拔，只是一种命定式的、对世袭职位的一种确定和承认而已。但是，世卿世禄与选贤任能，又在对立的基础上形成互补，世袭的王侯之下，是由选贤任能形成的治国班底。王国维对这种互补看得很透。他说：“盖天子、诸侯者，有土之君也。有土之君，不传子、不立嫡，则无以弭天下之争；卿、大夫、士者，图事之臣也，不任贤，无以治天下之事。”176即以世袭确立所有权，以任贤形成治理结构。后世往往把世袭和选贤完全对立起来。而三代礼制的内涵，是亲亲、尊尊、贤贤的统一。王国维对此分析说：“盖天下之大利莫如定，其大害莫如争。任天者定，任人者争。定之以天，争乃不生。故天子诸侯之传世也，继统法之立子与立嫡也，后世用人之以资格也，皆任天而不参以人，所以求定而息争也。古人非不知官天下之名美于家天下，立贤之利过于立嫡，人才之用优于资格，而终不以此易彼者，盖惧夫名之可藉而争之易生，其敝将不可胜穷，而民将无时或息也。故衡利而取重，絜害而取轻，而定为立子立嫡之法，以利天下后世。而此制实自周公定之，是周人改制之最大者。”①还需要指出的是，在世卿世禄制度下，不排除某个较为明智的统治者提拔个别才能突出的外族人甚至奴隶，但是，这种情况只是一种例外，而不成其为制度。例如，史籍所载的商汤重用伊尹，武丁重用傅说，文王礼贤下士，周公吐哺握发，等等。许多人都对此津津乐道，从中发掘中国古代选贤任能的“悠久传统”。事实上，上述事例中，打破宗法关系的用人只能算作一种“破格”。像武丁重用傅说一事，为了解除贵族群臣的阻力，武丁采用了“夜梦得圣人，名曰说”的诡诈方式，还郑重其事地令大臣四出寻找，当面核对，可见当时“破格”之难177。文王礼贤下士，而他重用的姜尚，恰是来自于同姬周的通婚部族，正好说明了非亲不用是普遍现象，贤能首先要在亲贵之中寻找。至于周公的“一饭三吐哺，一沐三握发”，到底用了几个“下等人”，恐怕是大有疑问的，曹操歌颂周公“吐哺握发，天下归心”，不过是借称颂古人来彰扬自己“唯才是举”的功德罢了，我们万不可就此而认为历史确是那样。三代之时，除了统治者以世卿世禄和尊尊敬贤形成统治集团外，尚需要一批具体办事的下级官员。这种下级官员，大体上相当于后代的吏。这些官员则由乡举里选制产生。按照《大戴礼记·虞戴德》的记载，在西周的官学中，“政之教大夫，官之教士，技之教庶人”。“执技以事上”的祝史射御医卜百工，主要是乡举里选产生。西周如何进行乡举里选，现已不知其详。按《礼记·王制》所言如下：“命乡论秀士，升之司徒，曰选士；司徒论选士之秀者而升之学，曰俊士。升于司徒者不征于乡，升于学者不征于司徒，曰造士。”“大乐正论造士之秀者，以告于王，而升诸司马，曰进士。司马辨论官材，论进士之贤者，以告于王，而定其论。论定，然后官之。任官，然后爵之。位定，然后禄之。”（3）春秋时期的选贤任能。世卿世禄制虽对血统限制较严，但在同宗之内却有着较大的活动余地。特别是那些掌握着一方实权的诸侯、大夫，他们可以在不违背世卿世禄制原则的前提下灵活用人，以扩充自己的实力，提高自己的地位。随着西周王室的衰微和东迁，出现了“乱臣贼子”层出不穷的春秋大动荡。在这场大动荡中，各路诸侯要想保住自己的地位，就必须寻找得力的官吏辅佐。于是，凭借偶然性选拔优秀官吏的世卿世禄制已不再适用这种新的形势，它出现了危机，走上了无可挽回的衰落道路。春秋时期，由于各诸侯国之间的争夺称霸，能否恰当用人成了各个诸侯国君的头等要务，随之而普及了举贤任能的用人思想。就连思想较为保守的孔子，也主张在不破坏传统的前提下举贤任能，由此则可见当时社会风尚之一斑。所谓春秋五霸，实际上就是当时善于用人的五个诸侯国君。齐桓公能纳鲍叔牙之谏，任用同他有一箭之仇的管仲，委以军国要务，从而奠定了齐国的东方大国业绩。晋文公在外流亡十九年，身边形成了一个久经考验的谋臣集团，使他一举实现了尊王抗楚、取威定霸的夙愿。秦穆公更是诸侯国君中擅长用人的典范，他任用了一大批杰出人才，如来自敌国的丕豹、由余，出身微贱的百里奚等人，“益国十二，开地千里，遂霸西戎”，建立了秦国称霸的业绩。楚庄王任用“期思之鄙人”孙叔敖，问鼎周室，饮马黄河。吴王阖闾任用楚之亡臣伍子胥，几成灭楚之大业。越王勾践任用范蠡、文种，卧薪尝胆，灭吴复仇。各诸侯国这种不拘一格求人才的选人方式，对传统的世卿世禄制形成了很大的冲击。不过，春秋时期的选贤任能，尚未彻底打破世卿世禄制的藩篱，选贤任能的范围，多还限制在宗法制的圈子内，仍然有着很大的传统惯性。例如，齐桓公重用的管仲，是“姬姓之后”，同齐姜有着联姻关系。晋文公用人的原则，仍是“昭旧族，爱亲戚，明贤良，尊贵宠，赏功劳，事耆老，礼宾旅，友故旧”（《国语·晋语四》），其选贤赏功限于“亲亲”、“贵贵”的基础上。楚庄王的选官方针，也是“内姓选于亲，外姓选于旧，举不失德，赏不失劳，老有加惠，旅有施舍，君子小人，物有服章”（《左传》宣公十二年）。因此，春秋时期只能说是世卿世禄制的内部产生瓦解因素的时期，世卿世禄制全面崩溃的变革尚未到来。另外，春秋时期，世卿世禄制虽然已经出现了许多弊端，但在当时的条件下，还没有形成新的官吏选拔制度将其取而代之。当时的选贤任能，只是以“霸主”个人的眼光来选拔人才，而缺乏制度上的保证。遇上国君贤明，则优秀人才往往能脱颖而出，也能较好地发挥其才能。遇上国君昏庸，则国有贤才也不能见用，优秀人才往往流落于他国或埋没于下层。加上当时的人事权掌握在国君及其亲信大臣手里，选贤任能的范围很窄，圈子较小。因此，春秋时期的选贤任能，从其对世卿世禄制的冲击上来看，作用是不能低估的，但从选拔官吏的实际效果来看，作用则是比较有限的。理解了这一点，就不难理解为什么春秋时期选贤任能的故事之多，在中国历史上是少见的，同样也就不难理解为什么春秋五霸如走马灯似的速强速衰，轮流坐庄，人存政存，人亡政息的原因所在。（4）战国时期的军功制和养士制。战国时期，群雄割据的客观形势对各国君主提出了严峻挑战，谁要想在兼并战争中不致败亡，进而统一天下，谁就得把人才聚集到自己的周围。在这种形势下，贵族世袭官职已经不能适应时势的要求，单靠君主的英明独断也已经不能保证国家的强盛。世卿世禄制已经衰落到了无法以小范围的、因人而异式的选贤任能来弥补其缺陷的地步，时代要求政治制度必须冲破世卿世禄制的外壳。于是，中央集权性质的军功制和养士制随之应运而生。战国时期，各国先后变法。其著名者，有魏国的李悝变法，楚国的吴起变法，秦国的商鞅变法。中央集权性质的选官制度，就是以这些变法为标志而产生的。秦国的商鞅变法最为彻底，新的选官方法的制度化程度，也以秦国为最。变法后的各国仕途，以军功制和养士制最为重要。军功制在战国具有特殊意义。当时，兼并战争异常激烈，维持和强化军队的战斗力，就成为国命所系的头等大事。因此，各国都普遍把军功制作为选拔官吏的主要途径。魏文侯任用李悝变法，明确规定“食有劳而禄有功，使有能而赏必行，罚必当”（《说苑·政理》），使仕途和功劳紧密挂钩。危难之际的燕昭王，所遵循的用人原则是：“不以禄私其亲，功多者授之；不以官随其爱，能当者处之”（《战国策·燕策二》），打破了宗法关系对官禄之位的限制。秦国的商鞅在变法之中规定得更为明确：“宗室非有军功论，不得为属籍”178，无疑是宣判了世卿世禄制的死刑。战国时期的这些变法措施，按照商鞅自己所称，即“利禄官爵抟出于兵，无有异施也”（《商君书·赏刑》）。根据睡虎地秦简的记载，战国晚期，秦国军功所获之爵，可以赎免奴隶为庶人，原为奴隶者可以自免。奴隶可用军功获免，说明当时军功选官的范围已经遍及社会各个阶层。战国时期军功制取代了世卿世禄制，这在史学界已被公认。但当时的军功制如何实施，却缺乏详细的资料。按韩非所言，当时的军功制实施办法为：“斩一首者，爵一级，欲为官者，为五十石之官；斩二首者，爵二级，欲为官者，为百石之官。官爵之迁与斩首之功相称也。”（《韩非子·定法》）而战国的军事行动，动辄斩首以万、十万计，韩非所言的“商君之法”，是否可行大有疑问。按《商君书·境内》所载，当时的军功制实施办法比较复杂，对带领大部队的将领而言：“能攻城围邑，斩首八千已上，则盈论；野战，斩首二千，则盈论。吏自操及校以上大将尽赏。”凡“盈论”者，基本方法是按二十等爵递升。可能商鞅所说的这种办法，较为符合当时的实际。由于秦制官爵合一，升爵就是升官。可以说，军功入仕在当时已经不是泛泛的一般原则，而已成为一种有着明确的军功衡量、入仕等级、升迁途径规定的严密制度。在秦国这样一个“虎狼之国”里，军功入仕制度已经法律化了。养士制是战国时期选拔官吏的又一种特殊手段。“七国虎争天下，莫不招致四方游士。”179战国的士人，既有讲学论道的文人，也有仗剑呈雄的游侠，还有摇唇鼓舌之徒，鸡鸣狗盗之辈，成分极为庞杂。这些士人打破了国界、宗族的限制，奔走于诸侯之间，为重用他们的国君服务。而各国君主和掌权大臣，为了笼络人才，励精图强，也不遗余力地网罗游士，为其所用。养士之风在战国大盛，成为当时储备和选拔官吏的主要途径之一。西汉贾谊在《过秦论》中列举的战国四君，都以养士而著名。“齐有孟尝，赵有平原，楚有春申，魏有信陵。此四君者，皆明智而忠信，宽厚而爱人，尊贤而重士，约从离衡。”180聚集于他们门下的食客游士，各有数千之众。而这四君都担任过相国或类似于相国的重任，他们门下的士人自然是他们治理国家的主要官吏来源。齐国的稷下学宫，则纯粹是官方的养士机构，后来的秦相吕不韦，也养有食客三千。游士在战国起了重大作用，有的甚至出将入相，左右着兼并战争的局势。相对于其他国家而言，战国七雄中，秦国的养士制度较为完备，形成了以客出仕的固定途径，即所谓客卿制度。游士即宾客，这些宾客如果能够得到所在国君的赏识，则可拜为客卿。客卿在战国各国均有，而以秦国最为典型。所谓客卿，是一种以客礼待之而以卿位从之的官职。游士被拜为客卿，即进入了官僚队伍；客卿通过战争检验，立有军功者则可升迁为正卿，授予实职，直至被拜为相国。据有关学者统计，战国晚期，从秦惠文王十年到秦始皇时期，担任秦相的二十二人中，竟有十八人出身于客卿，秦国的主要封君中，有七分之四是外来有功的客卿181。战国时期，以军功制和养士制为主体，创建了一套完全不同于世卿世禄制并将其取而代之的新型选拔官吏制度，它是同政治上的中央集权制度的兴起相一致的。这一套选官制度，最终形成了国君任免官吏、掌握用人大权的集权化官僚体制，开了统一后选官制度之先河。战国的军功制和养士制，同春秋时期的选贤任能在表面上虽然相似，但在实质上却大不相同，其区别就在于：战国选贤是一种制度，是对世卿世禄制的否定，即所谓“明主使法择人，不自举也；使法量功，不自度也”（《韩非子·有度》）。而春秋选贤则是一种人为措施，是对世卿世禄制的改良，能否选贤全在于选拔对象的“自举”、“自度”以及国君的好恶和眼力。春秋五霸和战国七雄有着许多不同，选贤任能的制度化和非制度化，就是二者的明显区别之一。这一区别，也是春秋只能称霸，而战国则能实现统一的重要因素之一。但是，战国时期的军功制和养士制还十分粗糙，带有很大的局限性。军功入仕极大地提高了军队的战斗力，实行军功入仕最为彻底的秦国，其军队战斗力也最强。《荀子·议兵》中称：“齐之技击不可以遇魏氏之武卒，魏氏之武卒不可以遇秦之锐士”。就是军功制所起作用的生动写照。秦国之所以能够所向无敌，“振长策而御宇内”，与它厉行军功制有密切联系。从理论上讲，以功选官能够最大限度地激发人的积极性，促进人的才能充分转化为功绩。但是，以功选官却无法克服“功”和“能”之间的不一致。任官所要求的是能力，功绩却不一定能够反映出任官所需之能力。秦国以功选官，“官爵之迁与斩首之功相称也”，而斩首之功同治理国家的能力却是两回事。韩非就说过：“今有法曰：斩首者令为医匠，则屋不成而病不已。夫匠者，手巧也；而医者，齐药也。而以斩首之功为之，则不当其能。今治官者，智能也；今斩首者，勇力之所加也。以勇力之所加，而治智能之官，是以斩首之功为医匠也。”（《韩非子·定法》）因此，军功制只能用于战时，而无法适应统一后的建设需要。养士制可以迅速罗织人才，但仍带有浓厚的因人而异色彩，并且还易于形成私人势力。即使是以客出仕已经制度化、法律化的秦国，在养士制的实行过程中也难免出现反复。战国晚期，秦王嬴政曾听信宗室大臣之言，下令“逐客”。后来采纳李斯的建议，才取消了“逐客令”。这说明，养士制还不足以完全适应统治者的胃口，只是在没有更好的制度时权宜为之。再加上养士制度缺乏评判士人优劣的明确标准，秦国以军功考核客卿，实际就是对这一制度缺陷的弥补。所以，战国时期创立的军功制和养士制，由于其本身的局限，只适用于群雄争锋的特殊环境，随着全国的统一与和平的实现，军功制和养士制就戛然而止，还未成熟就被其他制度取代了。
1.第一步：鼓励发泄，排解愤怒
一旦客户走到投诉这一步时，往往就意味着客户通过正常途径已经无法解决自己遇到的问题了，中间遇到的交涉的挫折让他的心情无法保持平静，往往还会非常激动。因此，面对投诉的客户，首先应该让客户心中积蓄郁闷发泄出来，等到客户心情平静后，能正常沟通时，再向客户询问事件的来龙去脉。现实中，每个客户的性格不一样，说话的速度、说话的口气都不一样。因此，客户服务人员最需要的是耐心，这是做好服务工作的以不变应万变最高法门。在此基础上，服务人员还应掌握两点：一是以积极心态面对，在面对客户投诉时，控制好自己的情绪，真诚地倾听客户的抱怨，不要急着辩解，不要跟客户争输赢，就是说在客户投诉过程中，不轻易地打断客户的讲话，让客户把话说完，当然在这个过程中可以做适当的附和，可以说一些“嗯”“我理解您的心情””等类似的附和词语；二是积极倾听，所谓听话听声，就是注意听清客户的语气和内容，努力从客户陈述中思考客户投诉的原因，听懂客户陈述背后的要求是什么，在此基础上给出相应的解决方案。
要点6：精益管理咨询的特点与经验
记者：目前，3A公司主要从事哪几项业务？如何为企业制定一个高效的可操作的管理咨询方案？精益管理咨询方案分哪几个部分？如何才能做到位？刘承元：我们目前的核心业务是精益生产、精益研发、精益营销、精益战略与利润管理，以及与之对应的管理支持软件等业务。我们的管理咨询业务分三个步骤完成：一是调研与诊断，二是提供一个咨询方案，三是手把手辅导企业落地。为把管理咨询做出效果，我们开发了一套独有的方案落地管理模式：首先，我们采取每月派顾问驻厂辅导，通过手把手教导，做出样板；然后，在公司内全面推广，保证方案措施全部落地；最后，也是最关键一点，是调动客户员工积极性，让他们积极参与到方案的实施中来，扎扎实实、健康有序地做好每一个细节，保障达到预期的效果。记者：3A作为一家成功的管理顾问公司，请刘董事长谈一谈3A公司自身具备了哪些条件与优势？最能代表咨询顾问的品德与专业水准是什么？刘承元：我认为，最重要的是，首先我们要拥有一支具有成功职业经历与良好职业素养的专家队伍；其次，我们拥有自己的一套被市场长期验证的成功的咨询模式，能确保对客户的服务效果；最后，市场需求牵引和团队（质和量）能力提升基本同步。有订单，没优秀团队落实落地，客户终究会离去；有团队，没订单支撑，团队终究会散掉。许多顾问公司老总之所以痛苦不堪，就是没有办法解决好这对矛盾。我们15年来业绩获得持续增长，同时，我们的团队（质和量）也实现了同步成长。当然，之所以业绩能够持续增长，始终处于良性发展，是因为我们赶上了中国制造业高速发展的大好时机，所以我们感恩这个时代。也就是说，在今天，即便有一帮同样优秀的人要想从头开始做一家与3A齐名的顾问公司，也是十分困难的。作为一家优秀的顾问公司，其领导和成员要有胸怀，有使命感，要有为社会、为事业做贡献的崇高境界，不能光想着赚钱，这一点极为重要。在社会上，有许许多多的人，始终聚焦于研究自己赚钱的所谓商业模式，而很少研究客户价值最大化的方法。那么这些人即便可以通过“忽悠”或“模式”赚到了钱，但如果没有客户价值支撑，企业经营是不会长久的。相反，我们3A公司很少研究自己赚钱的模式，反而始终聚焦于如何让客户得到实惠。这样做，尽管自己赚钱有点慢，但企业可以基业长青。我们之所以能获得客户认同，实现高续约率，就是因为我们真心为客户做事，做好事、做实事。具体到对顾问师的要求，那就包括更多的内容，归纳起来就是德智体全面发展。“德”是指做人的道德修养和基本操守，一定要有诚信、共赢、务实、创新的价值信念，要懂得爱与自爱，创造与分享，一切以客户价值最大化为宗旨，等等。“智”是指履行职业任务的经验、技术和知识准备。我们原则上要求顾问师在世界500强企业有5年以上的历练，又要学习掌握3A公司特有的顾问技术，还要具有较为深厚知识储备和良好的学习能力，悟性要好；“体”就是身心健康。要保障咨询方案落地，坐在办公室是绝对办不到的，需要身体力行，深入生产和管理一线，在现场研究问题和解决问题，健康的体魄是十分重要的，这也是我们的一个重要条件。同样，顾问师是通过个体影响力而不是权力来推动客户改变和参与，健康的内心与积极向上的态度十分重要。值得欣慰的是，我们的顾问师很认同公司对他们的期望，在客户处兢兢业业，激情满怀，总能以三现主义精神，和客户员工一起，发现问题、分析问题和解决问题，实现客户价值最大化。记者：企业文化是企业的灵魂与成熟的标志，也是推动企业发展不竭的动力。请问刘董事长3A公司已形成一种怎样的健康向上的企业文化？刘承元：我们一是倡导“家”文化，每一位新员工进入公司之后都会有“家”的感觉，员工之间互助友爱，关系和谐，兄弟一般，公司上下已形成了基于孝道的良好秩序；二是倡导务实创新的文化，3A员工从不夸夸其谈，总是脚踏实地工作，并永不止步地追求更高的目标和更大的客户价值。在咨询行业，我们出版的专著最多，我们发表的论文最多，我们独创了中国本土的管理理论，我们重构了现场诊断和咨询辅导新模式，我们总能在理论和实践等多方面持续创新，不断突破，引领行业向前发展；三是倡导分享文化，既有管理经验、工作智慧的分享，又有公司发展成果的分享，并因此凝聚了国内最强大的顾问师阵容；四是营造了有利于员工快速成长的人才生态环境，优秀的人进得来，留得住，并拥有足够的成长空间。所有这些，都是3A公司企业文化走向成熟的标志。有了这些优秀文化内涵与支撑，即便竞争对手模仿、抄袭3A方法，但终究只能学到皮毛，而学不到内在的精髓。记者：当前，社会发展突飞猛进、日新月异，请问刘董事长3A公司如何与时俱进？如何不断提升领导者个人魅力？刘承元：过去10多年，社会和经济发展日新月异，客户进步十分迅速，客户的需求也在不断走高，许多顾问公司之所以遭遇生存发展问题，原因是进步得不如客户快。所以，我始终要求团队的每一位成员要不断学习、扎实实践，无论如何都要比客户进步快。同时，我们不断创新与优化日渐成熟的3A咨询模式，不断扩充服务的广度，不断挖掘服务的深度，绝不故步自封。当然，创新是要有根基的，3A公司把创新的根深扎在精益管理上，保障在创新的过程中又不会失去自我。我们看到有些顾问公司，市场上什么时髦，他们就能做什么，看上去好像善于学习和创新，其实是没有根基和缺乏定力的表现。这样的顾问公司哪来力量引领客户，又怎么能做到基业长青？我在公司的定位与其说是领导者，还不如说是兄长更为贴切。因为我没有领导者常有的威严，也不能言善辩，更缺乏慷慨激昂的领导气质。所以我能做的，就是以兄长的标准要求自己：其一，既然倡导“家”文化，自己的言行举止就要有兄长的风范，时时事事严格要求自己；其二，有大爱，要细心关注并努力帮助每一位员工的工作和成长；其三，在自身专业能力提升方面从没有停止过追求，并不断思考既有咨询模式的创新和优化；其四，注重经验智慧的积累、总结和分享。我已经写了几本管理书籍，并希望成为经典，每月写一篇管理论文在权威管理杂志上发表，成为专栏作家，已坚持多年。每一篇文章或写一个小主题或讲一个小故事，这些文章不仅在业界颇有影响，也成了员工活学活用的好教材，比如讲“养鳗鱼”的故事，并通过故事折射出的哲理光芒，来调动员工的积极性、创造性，增强其凝聚力与向心力。记者：企业的力量来自团队，3A公司精英团队是怎样形成的？如何管好这个团队？刘承元：我认为，精英团队形成的关键是营造一个好的人才生态环境，这方面我们做到了，主要得益于关爱文化、分享机制和成长环境的建设。人才生态环境的好坏是有客观标准的，好的环境主要表现在“新员工进得来，留得住；老员工有能力，上得去（或没能力的走得了）”。不好的环境下却恰恰相反，即“新员工进不来，留不住；老员工没能力，上不去（或走不了）”。我们公司现在平均每两个月举办一次新人选拔会，所谓选拔会就是对想来3A的有志者进行一次培训、操练和筛选，每次都能选到优秀的顾问师新人。顾问新人进来后，我们给他安排一位导师，采用师傅带徒弟的方式关注他，帮助他成长，而且每三个月进行一次评价。除此之外，团队成员间的价值发现对团队建设有着积极意义。我们始终要求团队中的每一位成员，要学会反省自己的不足，聚焦他人的优点，并在相互借鉴和学习中共同进步。尽管我们鼓励大家在工作和能力上冒尖，但拒绝个人英雄主义，始终强调团队协作的重要作用。也就是说，让每一位成员特别是那些优秀成员懂得，自己一个人所能做的是有限的，要成就事业，抱团打天下更重要。在团队管理上，我们以自主管理为主。我们的顾问要德智体全面发展，待人谦逊，遵纪守法，能正确对待或尽心尽力满足客户要求，有很强的自我约束能力，所以客户评价都很好。但是，对顾问工作的评价不能光停留在客户满意度如何上，还得有客观依据，即看客户是否续约？如能续约，说明客户是真正的满意，否则就是场面上的满意而已。我们的这些思考与做法不仅对顾问公司适用，对制造业企业也同样适用。我认为，要想建立一个优秀团队，一定要懂得流水不腐的道理，创造一个“新员工进得来，留得住；老员工有能力，上得去（或没能力的走得了）”的人才生态，这样的团队才有活力与朝气，才能奔向更加美好的未来。同样，评价客户是否满意，最好不看通过调查得来的满意度，而应该确认客户是否把更多的订单给你？记者：人们都说评估管理咨询方案好坏是世界性难题，3A公司是如何评估自己咨询效果的？刘承元：如果只是评价一份咨询方案的好坏当然很难，角度不同、眼界不同、标准不同，评价结果是不一样的。但是，如果愿意把评价的眼光放远，并把评估管理咨询方案的尺子直接延伸到方案带来的实际效果的时候，评价就会变得简单。当然，愿不愿意拿咨询方案所带来的效果来评价自己工作的有效性，是顾问公司自身选择问题。少数有信心、有能力和有诚意的顾问公司当然愿意接受咨询效果的验证，但更多的顾问公司只愿意谈论咨询方案本身，而避谈咨询效果。如此，当客户价值得不到满足的时候，还可以抱怨客户执行力低下，是客户责任造成的。3A顾问属于行业中的少数，一开始就选择通过客户价值来评估自己的工作。我们内部也有抱怨客户执行力不好的时候，我们会自问，如果客户执行力很好的话，那还找我们做什么？我们公司评估咨询方案好坏，首先看客户到底收获了哪些有形和无形的效果，比如现场变化、员工变化、体制和机制变化、氛围和文化变化及效益提升等，客观评价是看客户是否续约，客户续约是最有说服力的评价。记者：3A公司发展的战略目标是什么？刘承元：企业经营目标通常可以分为远期目标、中期目标和短期目标。远期目标只是一个方向性追求，即通常所说的愿景；中期目标是企业走向未来的重大策略或路径的具象化表达，即所谓的战略目标；短期目标是指当前需要努力达成的年度目标。企业经常用战略目标来凝聚员工力量，鼓舞员工士气。3A公司2006年初提出了“百千万”工程的战略目标，到2015年底，树立100家行业管理标杆企业，辅导1,000家企业扎实提升管理水平，培养10,000家信奉3A先进管理思想的企业群。如此具象化且高尚的战略目标一直激励着3A员工积极向前，永远向前。记者：3A公司有哪些自身优势？其核心竞争力是什么？刘承元：我们的自身优势主要有以下四点：一是我们有一支有实战经验的能落地的顾问团队，且能保持核心稳定和规模扩大。二是我们在实战中形成的咨询模式很成熟、很有效，这套模式基于人性发掘与运用，能够得到客户员工积极响应。三是我们在制造业领域所形成的管理智库水平很高，积累了丰富的实战案例、思想和智慧，许多是原创，引领国内精益管理潮流。四是我们有庞大的客户群，有很好的口碑，这些都是同行无可比拟的。我们的核心竞争力就是有一支稳定的有实战经验的能落地的精英队伍。我们经过10多年努力，已培养了20多位董事级合伙人，且每个董事级合伙人都能带好五六个顾问，这就是我们公司的核心竞争力所在。记者：请问刘董事长，3A公司如何使自己的培训与实战紧密结合？刘承元：我们公司不提倡企业做很多课堂培训，因为课堂培训的效果真的很有限，学以致用是一件很难做到、做好的事情。根据我们的经验，当企业导入精益管理一个阶段时间后，员工在改变中收获了自信和兴趣的时候，他的内心才会涌现出强烈的学习愿望。这个时候，结合管理实际，需要解决哪类问题，就对员工进行针对性培训，成本低、效果佳、事半功倍。任何时候，我们都坚持培训要与现场管理实践相结合，这样培训可很快见到效果，而且员工可以在改善的实践中学以致用，很有成就感。目前，国内外市场环境不好，很多咨询公司业务量都在下降，我们却在增长，而且我们的咨询项目价格还在提高，这主要是客户认可我们咨询和培训效果的缘故。记者：3A公司能做强做大，其成功经验有哪些？到目前为止，出版了多少部专著？哪几部影响最大？获得哪些荣誉？共举办了哪些有影响力的活动？有怎样的宏大战略目标？刘承元：我们的成功经验主要有：我们赶上了中国制造业高速发展的大好机遇，同时，我们还凝聚了一支有丰富实战经验、能落地、非常稳定的专家队伍。以前，我们认为，管理经验、工具很重要，后来发现理念、思维也很重要，再后来发现除了工具、思维之外，好的智慧、思想更重要，这是我们对管理的认识与理解日益深刻。我们已经把工具方法、理念思维及智慧思想结集出版了23部专著，今年还计划出版6本，其中《5S活动推行实务》、《精益生产JIT实战》、《TPM工厂全面改善》、《比日本工厂更高效》影响最大。我们是一家有情怀、很执着、有远大抱负的顾问公司，到目前为止，已举办两个有影响力的活动：一个是从2003年开始每年举办一次的“制造业管理高峰会”，现改为“管理创新高峰会”，已连续举办了13届，参与者众多，影响深远；另一个是“工厂管理公益行”活动，这是一个很有意义的回馈社会活动，已举办100多期，走进了国内50多个大中城市，深受欢迎。我们公司曾经提出过两个战略目标：一是“百千万工程”，这是合众资源在2006年提出的宏伟战略目标，就是在未来10年时间内，树立100家管理标杆企业，辅导1000家企业全面提升管理水平，培养10000家信奉3A卓越管理思想的企业群，并通过标杆企业的示范作用，促进制造业的全面提升，实现做强中国制造业的伟大目标。这一目标已经基本实现，创造了巨大的社会价值；二是内部战略目标，即花10年时间培养20个董事级以上合伙人，现已实现，使得3A公司拥有巨大的竞争优势。记者：在产业发展史上，管理咨询业已成为欧美等发达国家最成功的产业之一，起步较晚的中国管理咨询业应向他们学习什么？与其相比，差距有多大？差距在哪里？本土公司能否超越他们？刘承元：我觉得，他们在规模、产业化与国际化运作上的经验，以及他们的知识库、案例库、咨询工具与品牌知名度等方面很值得我们学习，因为他们有数十年，甚至上百年的经验积累与文化沉淀。本土顾问在规模、案例积累和品牌影响力方面还有很大的差距。所以，本土公司还谈不上超越，我们还在学习和实践中进步。但这不影响我们在局部上超越他们，比如我们3A公司在落地咨询效果方面，实效口碑与续约率方面肯定超越他们。当然，要想全面超越世界著名管理咨询公司仍有很长的路要走。
5.宋代学士及学士院
宋代翰林院中的学士，以资格最高者为翰林学士知制诰，资格较次者为直学士。学士虽然在名义上都隶属于翰林院，但有些学士不在翰林院供职，而是直接为皇帝服务，这些学士则称之为经筵官，如翰林侍读学士、侍讲学士、崇政殿说书等。凡其他官员进入翰林院而没有任命为学士者，则称为直院。宋代翰林院负责制、诰、诏、令的撰述。凡有重要任命除拜或文诰敕命，由皇帝宣召面谕，一般的赦书德音，由中书遣吏持送院内。接受起草任务后，由内侍锁院门，待文稿完成再开门。但是，宋代的翰林院只负责文字，并不参与决策，不过“依样画葫芦”而已。因此，翰林院官员在政治中不算重要职位。宋初的陶谷，号称文章天下第一，因不满翰林院的地位，请求辞官。太祖对他道：“此官职甚难做，依样画葫芦。且做！且做！”陶谷便在玉堂题诗道：“官职有来须与做，才能用处不忧无。堪笑翰林陶学士，一生依样画葫芦。”太祖见诗更为不满，终不重用陶谷448。宋代的侍读、侍讲学士和翰林侍读，往往为他官兼衔。故事，两省、台端以上常兼侍讲。庆历以后，台谏往往兼侍读、侍讲。侍读、侍讲学士要负责经筵，进读书史，讲释经义，备顾问应对。学著资深者为侍讲侍读，秩卑资浅者为崇政殿说书。宋代在经筵官的基础上，逐渐形成了殿阁学士制，即在龙图阁、天章阁等殿阁设置学士、直学士、待制等职，以激励行义、文学之士。高者备顾问，次者与论议，典校雠。得之为荣，选择尤精。另有观文殿大学士，例为曾任宰相者出相的加衔；观文殿学士，例为曾任参知政事者的加衔。南宋以后，曾任执政枢密者也可加观文殿大学士。宋代中央政府的混乱，在于其既保留了唐代之制，又兴起了一套取代唐制的直属皇帝的班子。这些取代唐制的新机构，有的正式，有的非正式，而原唐代遗留下来的机构及其官员，则都变为寄禄官。宋代所新设的机构，其共同特点是事权分开较多，较为专门化，监督制约性机构比重明显增大。
三、顾问式医患沟通模式拆解
了解了整个顾问式医患沟通模式的整体逻辑后，知道了每个环节之间的逻辑关系及各个环节的目标，接下来我们具体说一下每个环节怎么做，从而来实现问的目标。如图4-4所示。图4-4顾问式医患沟通模式拆解（一）建立信赖感为什么建立信赖感是第一位的？因为患者就诊时都有自我保护意识，焦虑不安，他担心能不能治、会不会疼、要花多少钱。最常见的是就是患者想花10000元，问他预算多少，他一定会说5000元。所以，就得想办法让患者消除这种自我保护意识，就要建立患者对医生的信赖感。在面对患者时要先给患者一个明确的导向，树立个形象：一是专业形象，我们有能力帮你解决问题还不会坑你，这是患者信赖我们的基础；二是我替你着想，为你分忧，这是我们建立信赖感的基本目标。这就涉及如何开场，千万不要用推销的方式去沟通，而是站在患者的角度帮他去选择，不要一上来就推荐这个方案怎么样。即使患者问到方案，简单的回答后一定要迅速切入挖掘需求，让他感觉到我们的关心，再帮他选择最合适的方案。因此，建立信赖感贯穿于整个接诊过程，每个环节都要强化患者对我们的信赖。虽然要有建立信赖感的环节，但每个门诊不同，要针对不同门诊的特点进行建立信赖感的设计。看过一个医生接待一位患者，本来患者是约了2点，结果医生临时处理了一个急症患者，耽误了一些时间，结果患者等了将近1个小时，情绪有点不好。进入诊室后，医生直接问：“牙怎么了？”患者强忍着说了自己的问题，结果检查完给方案后没在这里治疗。如果护士在需要他等待时就提前沟通，并且引领进诊室前能跟患者再沟通，比如“张姐，刚刚医生临时处理了一个急症患者，摔伤了，我看着都着急，非常感谢您的谅解，后面只有一位患者了，住在附近，已经沟通过了，让他晚点过来，这样时间能排开，医生就不着急了，能好好给您检查一下”。这时候可能患者气就消了一半了，毕竟都能理解有个急症。患者进入诊室之后，医生先语气柔和地说：“等着急了吧？来，我好好给你检查下……”这样患者是能理解的，患者不能接受的是你不重视他，浪费了他的时间还像什么都没发生一样。患者的自我保护和焦虑都是来自对事物的不了解，让患者预知可能发生的情况，他就会认为你是专业的，并且是可信赖的，建立信赖感要达到让患者放下自我保护意识、卸掉防御心理，患者就能和我们深入地沟通，我们才能准确了解患者的需求。因此，建立信赖感，一方面从侧面让患者了解医生是专业的和受人尊敬的；另一方面为患者考虑要把细节预知性地告知患者，让患者心里踏实。当然，这只是建立信赖感众多技巧中的一个，每个环节分别加强信赖感，既遵从实际又能感知患者的心理，要把可能出现的状况提前梳理出相应的标准，医生就不需要临场反应。（二）需求挖掘，给出合适的方案当患者对我们有了基本的信赖感，我们就需要找到或者说帮助患者发现并意识到自己真正需要关注的问题是什么，因为患者并不是专业的，所以对于疾病的判断带有很多主观性，或者受周边亲人朋友的误导，关注的问题和牙医关注的问题是不同的。如果关注点不同，就会导致患者不认可推荐的方案，不满意治疗效果，质疑医生的专业能力，甚至被认为是过度医疗，因此在方案推荐之前，我们需要对患者进行需求挖掘。需求挖掘并不是简单的需求了解，是通过诊断、沟通让患者确认自己的问题，并且相信医生的专业高度和深度，当患者认可了问题的存在以及医生的专业能力后，然后我们再带着患者一起设计解决问题的方案，并且结合患者的消费能力和消费意识，给到患者解决的方案。第一个步骤是“主诉了解”。我们需要了解患者的基本信息，这些信息包括疾病和非疾病相关的两个方面信息。疾病相关的信息容易理解，我们需要通过沟通知道患者的疾病的临床表现、患者的感受、问题的具体位置、发病原因和时长等，目的是要判断患者病情是什么。获取的方式有两种：一种是通过沟通进行询问患者的感受等；另一种是通过口腔检查器械和内窥镜等设备进行深度的了解，不仅要检查患者告知的疼痛部位，我们还要进行整个口腔的全口检查。一方面是为患者检查口腔的所有隐患问题，降低患者由于延误病情导致的痛苦和开销，降低由于检查不到位导致的操作风险；另一方面增加可以诊疗的项目，提高了连带率和客单价，同时让患者感受到医生和门诊的负责任的态度。同时，我们还需要了解非疾病相关的信息，例如住哪里、什么职业、个人兴趣、孩子等，这些信息有助于我们了解患者的状况，增加沟通的话题。第二个步骤是“病症确认”。很多医生在听完患者的主诉之后马上就开始推荐治疗方案，这时候通常效果是不好的，患者也不容易认同，很多医生认为我都告诉患者该怎么做了，就按我说的做就行了。患者和医生的信息是不对称的，他不能理解医生，所以医生要通过有效的方式让患者理解到口腔内的状况，对于治疗方案有期待才行，治疗方案的出现要像大师出场一样，做好准备，满心期待，才能成功，这就需要我们除了主诉之外还要做一些其他动作，让患者相信只有这个医生给我治疗才是最好的选择。通过一系列的沟通、检查和分析，对于患者的口腔状况有一个更清晰的认知，包括主诉和非主诉。主诉问题，当我们了解得更具体的时候要跟患者再明确一下他没有表述出来的一些症状，比如患者说有一颗牙疼，你可以问他是不是白天的时候还好，晚上一躺下就疼得厉害？问的时候把症状做一个描述，而不是问什么时候疼？这是提问的技巧。通过一系列的症状确认，我们将客户客观存在，但是客户没说出来的问题进行了描述，这么做的目的是为了在患者心中树立我们的专业性，让患者感觉我不说你都知道的认知，通过这样的操作，患者会非常确信你是专业的。仅仅是确认主诉的症状还不够，还要把患者口腔内的其他问题一起检查，做到从小问题就开始解决，做预防式的治疗，很多医生担心患者觉得花钱多，所以要么不检查，要么检查了不告诉患者，我们要树立正确的价值观，医生的天职就是治病救人，发现了问题一定要去解决，可以根据患者的状况一次性解决或者分步骤解决。第三个步骤是“原因分析”。我们知道解决问题的途径是找到问题发生的原因，所以患者相信医生能解决问题是因为他知道这个问题为什么会产生，同时患者也非常好奇为什么会出现这样的问题，如果不能把这个问题解释清楚，就很难让患者觉得医生是有高度的，并且有足够的能力来解决我们的问题。通过工具的使用，比如内窥镜，让患者更了解自己的问题，结合专业的原因分析，患者就能够认可医生的专业高度。第四个步骤是“隐患说明”。是不是分析完原因就可以推荐方案了呢？不可以，患者发现了自己的问题也认同医生是专业的和有能力解决的，但是他未必现在就愿意去解决。比如一些浅龋，患者觉得又不疼为什么要现在治，所以医生要把一些口腔问题的发展趋势让患者知道，并且要有深切的感受。很多医生觉得冤枉，告诉患者了，他们就是不治。我们换个角度，这个患者如果是你的姊妹，你的父母甚至是孩子，你会怎么办？所以不应当只是简单一句：再不治就要坏到神经了。我们的目标是让患者在问题很小的时候就做治疗或者让他意识主诉问题的严重性。为什么主诉也要做隐患说明呢，他本来就是来解决主诉问题的，要告诉他来得及时要表扬患者的口腔意识，可以后面推动患者做理想治疗。隐患说明要给患者描述场景，让他有切身的感受，或者借助一些工具或者用比喻的方式描述。第五个步骤是“解决方案”。很多医生给出的解决方案不能称之解决方案，为什么？有些医生看到龋齿，方案是“堵一下，看看用什么材料”，这种方式给患者的感受就是卖材料，材料那么一点点凭什么就值几百元甚至上千元呢？方案是医生根据患者的症状如何处理进行了思考，是否需要做嵌体，为什么？是否该排除掉一些材料，因为坏的位置不适合，融入了医生的智慧才是有价值的，即使最后的结论就是简单堵上就可以，那也是综合权衡最好的选择。如此才是对患者负责任的。这也是医生竞争力之一，医生最有价值的不是用什么材料和选择哪个项目来操作，而是为什么决定用这个材料和项目才是最有价值的。第六个步骤是“诊疗预算”。有了解决问题的策略，在每一个步骤的治疗中用什么样的材料和设备，采取什么样的治疗手段，就要结合者患者的消费预算来确定了。对于患者的消费预算判断，我们要从两个方面进行判断，首先是消费意识，例如一位牙齿需要正畸的患者，有可能患者很有钱，但是在牙齿方面没有太高的意识，也是不能够认可高价位的方案的。其次是消费能力，也就是患者有没有能力去承担这个方案。因此，合适的方案需要从两个角度考虑：第一，他需要什么；第二，他想花多少钱，也就是他的预算是多少。绝大多数患者需要在自己最想要的理想产品和自己能够承担的最大成本之间做个权衡。我们在选择推荐方案时有两个方向：既要满足患者的显性需求，又要满足患者的隐性需求，也就是他的牙齿潜在风险，所谓上医治未病，真正为患者着想就是让患者用最少的成本解决最大风险和隐患。所以，我们在病症分析环节检查要仔细，对于直接导致就诊的问题要重点关注，对于其他问题要仔细了解，一一记录，了解的足够细致才能去分析形成问题原因，是病理性的原因还是由于牙齿使用习惯不好，还是其他原因。当我们为患者分析清楚原因时，患者对医生才会认为你是专业的，只有专业还不行，还得有高度，高度就是要把没发生的状况提前告知给患者，也就是隐患说明环节，患者知道了问题但是什么时候解决就取决于他是否重视这个问题，这也是医生的职责。我们站在为患者解决问题角度，医者仁心，业绩是水到渠成的收获而不是功利的结果。这些都有了医生也就对于方案有了基本的概念，再去结合患者的经济状况就能确定哪个是最适合他的方案。需求挖掘实际是一个医生和患者统一目标的过程，比如患者只是想简单补一下，医生认为要做牙冠，患者要自己买单的，凭什么一定要听医生的呢？患者的想要简单补一下这个结论是由经验、网络查询或者听其他门诊的医生这么讲的，结果到了你这里就出现了一个完全不同的结论，所以整个过程在跟患者讲的都是带来这个结论的前提，只有患者支撑原有结论的前提和条件变了，他的结论才会变，而很多医生直接否定患者的结论，改变起来就难了。（三）合适的方式挖掘需求合适的产品找到了，满足了患者理性的需求，接下来该解决感性的决策了。医生经常遇到这种情况，明明是善意地帮患者选择产品、提供建议，但是说着说着患者就听不下去了，甚至还会不高兴，医生就会默默地想这个患者真难伺候。这就是需求挖掘的第二步：根据患者性格进行分析，选择合适的方式。根据美国心理学家WilliamMoultonMarston博士的研究，我们将患者的性格分为四类。如图4-5所示。图4-5患者的性格分类​ 随和型性格：谨慎、稳定、耐心、忠诚，他们是别人眼中最可靠的支持者。​ 完美型性格：以任务为中心，核心价值观是理性，注重细节、事实、程式，对准确度要求极高，是典型的思考者形象。​ 控制型性格：非常独立，有很强的领导欲和支配欲，喜欢掌控他人，都是果断的决策者，在生活中总是出演指挥者的角色。​ 活泼型性格：活跃、友善、开朗、热情、乐于交友、富有人情味。你对一个控制型的患者说：“这个产品对你来说是最适合的，听我的你就选它。”那他就会想：“你是谁呀？命令我，还让我听你的，凭什么？”这时他的注意力已经不是选购产品，而是关注自身感受，你把他的注意力引偏了就很难成交。这就要医生通过患者的言行举止准确判断出患者的性格类型，从而在表达方式上“投其所好”。真正好的医生都是根据患者性格来调整自己，同样的意思面对不同性格类型的患者就有不同的表达方式。“这个方案对你来说是最适合的，相信我，你就选它，一定没问题！”这种表达方式适用于随和型的患者，他习惯听取别人的建议，更希望别人关心他，给他承诺。对于控制型的患者要说：“这个方案和其他方案相比品质更好、更耐用，而且物超所值，您看着如何？”控制型患者不喜欢被摆布，你把产品的优势阐述清楚让他自己来做决定。对于完美型的人就要说：“您一看就是做过功课的，一下子就能分辨出这里面的差异，很多专业人士都不能一下子分辨出来。”对于活泼型患者就可以说：“这款牙齿矫正产品特别棒，大家试过都说好，您也选择这款吧。”还有一个关键点，医生要注意，患者通常不是独来独往而是结伴而行，这需要医生辨别出谁使用产品、谁做购买决策、谁付款、谁能影响购买决策，还是只是陪同的人。比如成年子女陪着父母来看牙，谁会说了算。我看过一个医生接待了一对母女，女儿30岁左右，母亲60岁左右，医生一看母亲朴实无华，肯定是女儿说了算，所以很认真地对着女儿介绍了一堆，女儿听完对医生说：“你问我妈的意见吧！”这时候就很尴尬，不介绍也不好，再介绍一遍又很奇怪。所以，我们要针对不同患者性格类型及不同患者组合设计出合适的应对方式和策略，这样让患者都很舒服地接受你帮他选的服务过程，更容易成交。至于如何准确判断患者的性格类型和构成角色并正确应对，不同行业和产品有不同的方法，这就需要我们设计具体的环节来实现。
三、案例解读
汇川技术作为中国工控领域的佼佼者，历来重视企业文化建设工作。在企业文化落地实践中，汇川技术也摸索出一套适合自身的文化价值观360°考核方法。1.考核标准拟定考核标准拟定如表2-9所示。表2-9考核标准拟定序号评价维度/关键词行为描述1使命感与责任感：专注岗位职责，务实，认真负责，有匹配公司战略的使命感1.清楚理解和明确团队的职责、目标及工作计划22.尽心尽力，全力以赴达成既定目标33.在工作上额外投入精力44.认同并愿意同公司一起追求愿景，践行使命5成就客户：准确理解、快速响应、高品质交付，以共赢的思维竭力帮助客户成功1.主动挖掘、准确理解客户真正的需求，以解决客户问题为乐62.以客户需求为导向开展工作，快速响应73.对待事情能够闭环，通过沟通和回访提升满意度84.以共赢思维对待工作，帮助客户成功9追求卓越：以行业最佳为标杆，精益求精、持续创新，具备锲而不舍、攻坚克难的奋斗精神1.始终以业界最佳作为奋斗目标102.注重学习，坚持创新，尝试新思路、新方法113.坚持不懈、百折不挠，敢于啃硬骨头124.精益求精，注重细节，坚决规避“差不多”的工作态度13至诚至信：内诚于心、外信于人，处事真诚、走正道、讲信誉、踏实工作、实现承诺1.遵守职业道德和公司规章制度，不逾越，不搞特殊化142.诚实正直，不受利益和压力的影响，不恭维，敢说真话153.敢于承诺，牢记并坚定地兑现承诺164.出现问题时敢于担责，不推脱，不掩盖问题，先想办法解决问题17团结协作：以全局和长远利益为目标，勇于批评与自我批评，构建信任、欣赏、分享的团队氛围1.基于公司的整体利益与长远利益做决策，不拉帮结派，不搞小集体利益182.尊重并公正评价员工，悉心培养下属并给予必要支持193.坚持批评与自我批评204.团队成员彼此信任，相互欣赏，乐于分享2.确定考核对象人力资源部根据各部门组织架构及各管理职的工作职责，初步确定考核对象（考核人、被考核人），并与各部门总监沟通，修改完善，达成一致。3.实施考核人力资源部提前向所有考核人、被考核人发送邮件，对文化价值观之360°考核进行详细解读，使大家能够在意识上尽量达成一致：文化价值观之360°考核是评价被考核人在日常工作中的行为与公司价值观的匹配程度，打分的标准是基于被考核人的日常行为表现，而不是考核人对被考核人主观的“印象”或者“成见”。考核人必须做到：理解每一条价值观的内涵及其对应的衡量行为标准；公正地把握打分尺度，避免因为人情关系出现多重标准。考核前的准备工作完成后，在电子系统中，实施考核。打分方式为五分制，考核阶段需要关注考核进度，及时跟进，确保所有问卷的有效填写，确保样本量。考核结束后，从后台输出数据结果并利用数据统计工具，对数据有效性进行甄别、筛选，形成有效数据结果。4.输出考核报告及报告解读根据评分数据，输出个人考核报告、部门考核报告，并撰写报告解读，如图2-8所示。图2-8报告解读5.考核面谈，制定改进方案考核面谈的重点是个人报告解读，如图2-9、表2-10所示。图2-9个人报告解读表2-10个人计划发展表在沟通中，注意教练技术GROW模型的应用，提升沟通效果，如表2-11所示。表2-11GROW模型考核面谈结束后，需要完成的工作：​ 在报告解读后，由被评估者制定发展计划。​ 经主管审批，严格落实发展计划。​ 由HRBP跟踪计划落实情况。​ HR定期监督并评估发展效果。上述是汇川技术文化价值观之360°考核的完整周期。每年开展一次，循环进行，不断优化完善，促进中层管理者在企业文化践行、传承方面所起的作用，从而助推公司企业文化落地、经营战略成功。作者：厉飞进，汇川技术企业文化与员工关系部经理。
第一节：融资必备
【小案例】我们现在常说创新创业和风险投资（创业投资，简称VC），其实最早的风险投资模式是西班牙王室靠变卖首饰攒了点钱，给哥伦布弄了四条小船去创办“发现新大陆”的项目。哥伦布和西班牙国王谈的条件是，由哥伦布担任未来新发现土地的世袭总督，享有新发现土地财富和商业开发的利润分成。西班牙王室就是一个VC投资公司，出钱让哥伦布去开发海外新业务，这个新业务西班牙王室也不懂，茫茫大海，也没法到现场去监督。为了激励哥伦布，王室承诺他每开一家新公司，都让哥伦布当这个新公司的CEO，并给予这个公司发现的金银财宝的1/10分成，以及发现的地产经营（如港口贸易等）后产生利润的1/8分成。这个案例就是典型的风险投资案例，哥伦布没有要求航海一次性给他多少报酬，而是直接要了股份收益，而西班牙王室居然同意了。【全拆解】上面案例中的激励方式非常成功，哥伦布发现了新大陆，西班牙王室开辟了殖民地，双方都赚得盆满钵满。我们作为创业者，要吸引投资人，首先要懂得融资有些渠道，是债权、股权还是项目融资？
  
    
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