热门：快消品零售营销老板
4.关于绩效咨询的一点闲谈
有人问：“咨询的未来在哪里？”我回答：“咨询的未来就是企业的未来。”永远比客户看得远一点，永远比企业的朋友们多读两本书，多知道一点东西，不然，为什么让你服务呢？说到底，咨询是兜售思想的，如果仅仅是工具和完成工作肯定不是一流的武功，就像郭靖刚开始练降龙十八掌，辛苦，也不见得给对方多大刺激。但是，水滴石穿，或许某一天，你会像周星驰在《苏乞儿》中饰演的苏乞儿一样，领会到第十八掌是过往苦练的集中，龟波气功就诞生了……没有什么难事，毛主席说过：“世界上怕就怕认真二字。”接下来要说说几位前辈的经历，我绝无贬低之意，只是在竞争激烈的咨询行业，面对千奇百怪需求的客户，为了赢得胜利，他们不得已使出独家修炼的打法，我认为法无定法，只要解决实际问题就是好方法，这些前辈就应该赢得尊重，因为他们在服务客户的过程中也在修炼“认真”。A君：自主研发了复杂化的××工具A君，自己创业从事培训和咨询工作。他主要从事组织绩效体系设计、薪酬体系设计等人力资源咨询工作，在绩效体系设计方面，他曾经说：“客户总说我们用别人的工具，没有自己的特色，幸好我研发出了××工具，一定要应用。”××工具其实就是关键绩效指标的复杂化，具体而言，把关键绩效指标按照关键量化、横向流程配合和一些行为指标项进行分项统计计分，再配一套计算法则，如果企业还是有纸化办公，那就惨了。就像马奇对智慧的定义：“给客户的一定是最大化可理解的复杂性。”这是对模型和理念的追求，大道至简，一定要松弛有度，让客户实际操作起来简单有效。B君：用培训的方式做绩效咨询B君，长期从事培训工作，总结自己的过往：“我扛过枪，留过洋，下过乡，经过商。”客户一看他的简历，就不能拒绝他了。在绩效管理方面，他致力于宣传西方的绩效管理理念，实际操作按部就班，关键绩效指标、平衡计分卡、关键事件……在培训方面，他收发自如，姜还是老的辣，在管理咨询工作上也有绝招。比如，绩效管理方面，他把公司所有的绩效指标都写出来，然后让所有部门自己去领，通过培训和游戏的方式，领得多给予奖励。绩效指标分解就用培训的方式搞定了，各有各的道。他在开展咨询服务时，主要依靠团队满足客户需求，不是说他不管了，而是在咨询活动开始之前向团队提供细致的工作计划。项目一般做到周计划、日计划，就很了不起了。但是，他把项目的每天每小时做什么都布置好了，然后交给咨询人员。能想象吗？每个小时！包括跟谁联系、沟通什么、开什么会、交流什么，这种培养方式，我认为，初入此行的人肯定受益匪浅。从另一个方面讲，B君已经在咨询工作上修炼到更高的境界了。C君：绩效问题变成了算术问题C君，在企业界与咨询界来回穿梭，最终落户咨询界，之前做过企业老总，现在是某家咨询公司的高级合伙人。通过交流，我认为，他对组织绩效的理解在数字计算规则上，并未突破管理的桎梏，而是转移了矛盾，失去了管理的真谛。或许他对企业里的政治斗争也无计可施，被迫转移心志以寻求成就感，而这种方法绝非企业需要的良方。比如，各个部门绩效考核由于部门负责人负责，很难在打分上体现公平，但是绩效考核需要各部门的比较吗？我认为，绩效要和工作的标准比，没必要和别人比。当然，确实存在某些管理者打分偏高的情况，但是，通过分数转系数，确定比例等方式可以解决。由于受到强制分布的影响，有可能让一部分优秀的人得不到优秀的业绩，他试图通过引入领导调节系数的方式再次平衡。他说：“每个部门打完分，老总再调整一下，反馈给各部门，各部门管理者就知道自己手松收紧，慢慢的手感就差不多了。”单从解决问题角度来看，问题好像是解决了，但是，这成了算术游戏，我是不赞成的。对于员工的绩效考核，一般都是谁负责管理，谁进行考核，因为他知道下属在做什么，做得怎么样。有的企业实施180度考核、360度考核，结果矛盾重重，而且也有可能是上级推卸责任的表现。值得一提的是，他提出下级应该考核上级的想法。考核什么？考核有没有询问员工工作过程、有没有指导员工、有没有帮助员工解决问题……只有这样，才能从制度上硬性要求上级转变观念，关注下属在绩效考核方面的行为表现，慢慢实现对下属工作负责，帮助下属在工作中成长的初衷。但是，如果企业开展这种考核，我反而认为这是一种悲哀！这种互相考核的方式，是不是在工作气氛上或企业文化层面有向恶性方向发展的趋势，我不得而知。帮助你，是因为你值得帮助，而不是因为你需要或者你要求我帮助。……还有好多好多例子，我就不一一列举了。这些咨询界的前辈都在用各自的方式帮助企业，有的可能越帮越忙，有的可能水土不服。我理解他们，因为企业的难题也是我们面临的难题，我们要学习他们的勇气。总之，企业的绩效管理工作要做好真的很难。而且，现在云计算和大数据时代来临，员工绩效已经实现了社交化管理，这是大胆而且富有成效的尝试。而大多数企业还在纠结绩效管理体系运行难、绩效考核指标不够量化，以及绩效沟通和辅导不作为的事情，我不得不说，大多数企业的绩效管理手段与最好的绩效管理实践差距非常大。
5.复核打包区
第五个是复核打包区，这个区域承接分拣区完成的订单，在此进行运输包装的打包工作。同时，在此区域要进行清单打印、箱签打印、运单打印等单据配置。在打包前，操作员还需要对分拣好的订单进行复核，确认分拣的货物是否正确，有没有多拣少拣错拣，或者货物破损等情况。此区域主要做这三项操作，这三项操作已经接近出库环节，因此通常距离仓库出口较近。有时候，复核区和打包区也会分开规划，依业务的实际情况而定。
3.流程管理带给基层员工的好处
清楚工作衔接，提高工作效率；学习标兵方法，提高工作技能；减少自我摸索，减少犯错机会；工作职责清晰，不会再背黑锅；只要高效工作，收入自然增多。这是实施流程管理企业的员工的真实感受。
九、打造爆款需要的思维
（1）营销思维+大数据思维。（2）营销思维+情感化思维。（3）营销思维+商业体验创新思维。（4）营销思维的场景化。（5）极致的产品体验。（6）交互和影响。（7）用户体验的极致化。（8）产品的人格化。如果你看到自己的孩子拿着一个电源插线板，你会不会担心？在美国，电工如果不能解决这种问题，楼房是不能交付的。我们做了一款小产品——防水、防触电的智能插座，避免孩子发生意外。所以，产品的情感化思维非常重要。
三、像星探一样发现干部
案例5-2会议星探现在社会老龄化越来越严重，同时对于一个从小发展壮大的公司，一路走来也不乏一些忠诚的老员工。部门A的员工“老龄化”很严重，工龄10年以上的员工占比30%，已严重出现新老员工断层的情况。为了改善此局面，提高组织活力，部门A主管向总对部门人员进行分析，并向人力资源部提出补员申请。短短3个月，部门A招进了很多90后甚至00后，组织活力通过一些一次次的部门团建活动、知识竞赛、生日会等有了明显的提高。朱总在新活力注入后的3个月，组织了一次与年轻人的交谈，主题为：入职3个月里对身边年长者的工作感受。刚开始大家还放不开，但在交谈过程中提到组织活力时，顿时气氛就起来了。顺着气氛朱总开始跟大家谈工作感受，期间5名年轻人有了不同的反应，有2名不怎么表达，另外一名叫小梁的比较主动、敢于表达，把自己这3个月里面的所见所闻及自己的一些建议都说出来了。还有2名中规中矩，表示自己还处于学习阶段，还是边做边学。通过这次交谈发现小梁这位年轻人的想法比较多，普遍觉得老员工比较死板、缺乏活力，工作按部就班，没有一点创新性，比如数据记录方式原始——手抄。这种工作效率让他很不适应。而对于系统的使用，老员工都是一个程序用到底，不会设置新报表或探索其他程序来解决手头上的数据收集分析等问题，使整个工作比较乏味，没有创新与挑战。期间他还把自己总结的系统使用方法向大家展现。顿时，向总觉得小梁是个好苗子，可以重点培养，当即给他布置了一个课题：设置××数据分析标准模板，并通过系统实现一键出分析报表。经过1个月的努力，小梁给向总交出了一份满意的答案。接着，向总对组织内的人员规划做了相应的调整。一般来说，某个组织出现问题，如果是个别普通成员的问题，基本很快纠正问题且不再重现，如果是干部出现问题，问题重现概率极高。组织管理的核心归结到底是干部的管理。干部管理是组织发展的重头戏，市场上流行各种操作方法，琳琅满目，都是对的也都是好的，需要关注的方式往往需要组合取得更佳效果。某个方法是极好的，能达到60%的效果，距离100%的差距，还需要配合其他方式来实现。不同阶段需要不同的方式，组织的大小及组织的灵活性等决定了用什么手法，“走动考察”都是一个通用手法。如何走动呢？随时随地可以发现和考察干部，汇报也是一种走动，现场观察也是一种走动，访谈也是一种走动，吃饭聊天的个体关怀更是，这不是一成不变的，不同对象，不同状态下，组合方式、优先顺序都会发生变化。走动考察过程其实是绩效监督和绩效改进的有效手段，了解现状，发现问题，及时警示或指导纠正，保证结果的实现。当然，过程中不可避免发现无法修正的，这时候该采取淘汰手段。“星探”在这个过程中，是发现“明星”也是甄选“明星”。走动考察中，现场观察和访谈一般人都会用，这些是正式的考察方式。这些用时间和无数成功证明了的方式任取一个都可实现上述提及的60%的效果，而这次提出一个容易忽略的“非正式”考察方式——吃饭聊天。在这个环节里，放松的情况下会了解更多信息，再度收获40%的效果。吃饭聊天提倡的是营造氛围，不仅仅的常规理解的轻松和关怀氛围，更是营造一种盼头。“约饭”的意义重在“约”，“饭”在其次，在工作环境中，饭堂约饭就是可以轻易实现的办法。还有一种“非正式”考察方式供借鉴：制造机会让员工主动让你发现他的优势——让优秀的人站上台成为教练。这个方式会挑战你的信心和勇气，结果也往往会给你意外惊喜。“星探”们需要在茫茫人海中识别“潜质明星”——这是挖掘人才；为他寻觅合适的“通告”——这是发展人才；在亮相之前还需要给“明星”进行适当的“梳妆打扮”——这是陪练人才；让他在舞台上展现自己——这是展示人才；最后“明星”走上一线，“星探”成为顶尖经纪人，吸引更多“未来明星”——这是人才发展的共赢。
七、第六层觉知：对稽核结果的运用
（一）变革前的工作习惯与问题：检查完成之后，检查结果出来了，怎么对待这些检查的结果呢？变革前，检查完以后，要么没有奖罚，要么“悄无声息”地进行奖罚。管理人员对稽核检查或上司检查出来的问题无所谓，觉得做得好不好一个样。产生重大问题后，大家相互推卸责任，都只讲别人的问题，不善于从自身找原因，也不愿意去承担过错产生的损失。至于怎么纠正、怎么预防、怎么改善更是无人关心。好人好事也没人管。:其实检查不一定就是查问题，也可以大量地查好人好事、树标杆。好人好事也是要靠查的，好人好事要靠挖掘。（二）变革后采取动作：针对对于稽核结果不处理或处理不到位的问题，项目组推出的改善动作是：第一，现场根据稽核情况开奖罚单。就是对稽核结果至少有一个处理，包括发整改通知书。第二，每周二制定《稽核战报》，在管理变革周例会上跟所有中层以上管理人员进行通报，并在管理变革周例会上进行稽核周总结汇报。《稽核战报》如图5-7、表5-7所示。图5-7稽核战报（一）表5-7稽核战报（二）:《稽核战报》是做什么的？：其实就是把每周总结的稽核情况制作成企业的内部刊物，让大家都知道本周的稽核进展情况。比如一周下来每一个部门被检查了多少项，有多少项符合，有多少项不符合，部门执行率是多少；相比上周，执行率是降了还是升了。把各部门的稽核数据放进《稽核战报》，让所有人都能看到，不仅可以对比，同时各部门还能进行PK。做得最好的那个部门我们给它颁发一面红旗，并予以奖励；做得最差的那个部门则颁发一面黄旗，而且这个黄旗必须挂在这个部门的门口。:实际上这种面子的处罚比钱的处罚效果还好，因为大家都有自尊心，关键是要根据他们实际执行的数据来排名，有了这个排名就做到了集体的觉知。：我们再看一看《稽核周总结》。《稽核周总结》包括几个部分：第一，本周变革周任务书完成情况及上周会议决议完成情况通报；第二，各部门执行率情况通报；第三，各部门问题点整改情况的通报，就是《整改通知书》最终汇总的通报，具体如下文所示；第四，各部门奖罚情况的通报；第五，本周现场典型问题点曝光；第六，各部门攻关情况小结。通过稽核检查，我们了解了各部门的攻关进度和改善情况，那么在稽核周总结会上，稽核部要把下周要检查哪些部门，要检查哪些事项告诉相关部门，而且每周都进行这样的总结，还要通报稽核周任务书的完成情况以及会议决议的完成情况。稽核情况通报《稽核周总结》汇报部门：稽核部数据周期：2012年6月7日－6月13日会场纪律：1.手机调到振动。2.会议时间不得接听私人电话，不得窃窃私语。3.如需发言请举手和站起来。通报内容1.本周变革周任务书完成情况及上周会议决议完成情况通报；2.各部门执行率情况通报；3.各部门问题点整改情况通报；4.各部门奖罚情况通报；5.本周现场典型问题点曝光；6.各部门攻关情况小结；7.下周变革周任务。1.变革周任务书完成情况•​ 到期4项，按时完成2项,按时完成率50%;(1项申请延期，1项延期详见明细）•​ 本周达成情况50%，上周完成率60%,与上周对比下降10%•​ 6月7日周例会决议：共11项，1项到期按期完成，9项今天完成，按期完成率为100％2.各部门日常稽核执行率情况通报3.本周执行率评比排名4.各部门问题点整改情况通报表5-8各部门问题点整改情况通报5.各部门周奖罚情况通报6.各部门攻关数据总结•​ 周四下午稽核部组织各攻关小组长进行攻关方案进度陈述汇报工作。（1）采购部攻关方案（2）计件工序标准单价攻关方案：（3）呆滞库存处理攻关方案（4）冲压入库准确率提升攻关方案（5）焊磨品质提升攻关方案7.下周工作计划（1）组织稽核员进行控制卡的考试（2）协助设计开发部负责人制定设计开发人员量化的考核方案。8.本周变革感言：1.管理者需要多营造“场”，“场”给予的压力远远大于一对一说教的压力。你给下属加速（激励）他就会提速。2.小步快跑的奖励。人的幸福感更多取决于正面情绪出现的次数，而不是某次正面情绪的强度（日考核日激励，激励的量可小但面要广，频次要高要及时）。:稽核情况通报及表5-8的内容《稽核战报》里有，但是周例会的时候再拿出来，是因为有些人可能要接受处罚了。：对，最后一名要上台检讨，要当着所有人包括老板的面，解释一下为什么是最后一名。:既通过《稽核战报》这种方式来公布，也通过会议的方式让大家一起深入觉知，觉知他的执行力为什么那么差。：通报各部门问题点的整改情况，就是要汇报一下这个部门现在还有多少问题点没有整改。表5-8中的“新增数”就表示这周每个部门增加了几个整改点，“累计数”就是遗留加新增的，就是现在总共还有多少个整改点，“关闭数”就是这个部门已经完成的整改点的数量，已经关闭了多少异常，这样老板一看这张表就很清楚各部门的执行情况了。:这就让每个部门的管理人员都有压力，肩上都有担子。：稽核时刻盯着，如果再想像以前一样不去改，那是做不到了。：这是一个集体觉知的过程。：还有就是把本周稽核了解到的典型问题点放在这里进行曝光，把各个部门攻关改善的进展情况也列出来，把一些做得好的员工请到周例会上来让他接受表扬，这是很好的激励。第三，制作管理变革宣传栏，将制作好的稽核战报、周总结贴到宣传栏上去，这样大家都看得见了。稽核宣传栏的图片如图5-8所示。图5-8稽核宣传栏：有的企业这个橱窗都是一大排，大家都能看到谁做得好谁做得不好。：把好人好事、每周两次的《稽核简报》都放到宣传栏，以及时报道管理变革的成果。：《稽核战报》是统计性质的，《稽核简报》是抓点上的东西，是树榜样的。：我们还规定稽核员必须每天在车间里发现一个亮点，发现别人做得好的地方。也就是不要老是找问题，也要进行正面宣传，聚焦个人的细节和变化。我们看一下稽核员在5月29号发现的亮点（如图5-9所示）：备料区干净整洁且责任人标识明晰。图5-9备料区贴着每个人的名字：第六，针对稽核报出的亮点由稽核提出申请，批准后由稽核员本人对亮点涉及的个人或团队进行奖励，通过这些动作培养员工的羞耻感。针对推卸责任相互扯皮的问题，我们就组织召开案例分析会。
二、中国玉文化
（一）万物主宰说这种说法将玉的地位推崇为万物的主宰；在古文字中，“玉”字并没有一点，和帝王的“王”共用一个字。（二）天地之精说这种说法将玉形成归纳为天地之精华；用天地之精化生万物的思想来解释玉的起源，用阴阳对立的观点来说明玉的本质和作用，从而把玉推崇为事物之尊者，赋予其神奇的魅力。（三）道德楷模说玉在礼仪上被标榜为道德的楷模。东周王室和各路诸侯，为了各自的利益，都把玉当作自己（君子）的化身。他们佩挂玉饰，以标榜自己是有“德”的仁人君子。“君子无故，玉不去身。”每一位士大夫，从头到脚，都有一系列的玉佩饰。“君子比德于玉。”玉有五德、九德、十一德之说。孔子在《礼记》中赋予玉“十一德”，即仁、知、义、礼、乐、忠、信、天、地、德、道。此十一德，乃儒家道德规范的大全。相对应的是和田玉的物质属性，如玉光洁温润，可谓之“仁”；不易折断，且断后不会割伤肌肤，可谓之“义”；佩挂起来整齐有序，可谓之“礼”；击其声音清越优美，可谓之“乐”；瑕不掩瑜，瑜不掩瑕，可谓之“忠”，人人皆珍之爱之，可谓之“道”，等等。这些美德作为君子的必备条件，因而佩玉以洁身明志，“君子无故玉不去身”“守身如玉”亦是必然。（四）辟邪除崇和延年益寿说这种说法相信玉具有超自然的力量，因而玉被用作巫术活动的主要器具。（五）玉还具有治病以及延年益寿的功能我国古老的医学经典《黄帝内经》《唐本草》《神农本草》《本草纲目》中均称玉可：“安魂魄，疏血脉，润心肺，明耳目，柔筋强骨……”据现代科学测定，玉材本身含有多种微量元素，如锌、铁、铜、锰、镁、钴、硒、铬、钛、锂、钙、钾、钠等，它的疗效已在外科独占鳌头。它曾是我们祖先防治疾病的武器，也曾长期作为养生防老和炼丹术的主要药物。
三、机敏者：感知需求发展的新供给
在任何时代，在任何行业，行业政策带来的产业机会永远是最大的企业发展机遇。也只有那些能准确把脉行业发展规律、洞察行业政策新红利的企业，才能真正成就大企业。对医药行业尤其如此，政策多变、令出多门，非完全市场竞争是医药行业与其他行业最大的区别。研究医药产业政策是企业抓取大机会的第一要务，过去十年，有一批企业就是抓住了医药产业政策的大趋势，获得了巨大的成功。过去医药企业抓机遇，抓的是产品机遇、模式机遇，一个好产品可以成就一个企业，一个好模式可以造就一个企业，仁和、葵花、修正靠一个控销模式成就了几十亿甚至上百亿的规模就是典型代表。如今医药行业已发生巨变，过去的增长方式遇到了障碍，过去的发展模式受到了挑战。但是“会抓老鼠的猫不怕没肉吃”，新时期下的医药企业依旧可以抓机遇，仍然抓的是政策机遇，但抓的是医药供给侧改革释放的新红利。未来能抓住一致性评价、新医保制度、上市许可人制度、国际合作、慢病管理、分级诊疗等政策机会的医药企业，一定会是行业的新赢家。
二、开发教学资源
想一想：教学资源开发的依据是什么？依据教学资源开发规划进行教学资源开发。通常包括讲师手册、学员手册、演示文档和教辅材料等。核心组件是讲师手册和学员手册，尤其是讲师手册，讲师手册是最完整的教学指南。
二、园区建设流程的非程式化演进
我们都熟悉产业园区/产业地产的基本建设流程是“拿地、规划、建设、招商、运营、复制经营（再拿地）……”在六年前笔者总结经验并编写成书时，认识到园区类地产项目中的规划、招商和运营等环节内容是明显区别于传统地产项目的，且我们对自身业务领域以及相关行业的研究认知至关重要，没有充分的认知、不能知己知彼，岂能做好项目的规划和招商运营。因此特意将书的结构体系以及书名确定为《产业园区/产业地产规划、招商、运营实战》。之后，在园区行业论坛、专业会议等诸多场合发现同行们也习惯性地将园区规划、招商和运营列为交流探讨的主题环节内容。而近几年笔者通过操盘实战、顾问咨询和项目考察越来越感知，程式化、系统化的园区经营是我们操盘营建的基本保障，但产业园区是否始终按部就班地延续程程式化的建设流程呢？图产业园区大会围绕规划、招商、运营展开探讨园区的操盘手们已经习惯了“拿地、规划、建设、招商、运营、复制经营（再拿地）……”的园区营建流程，而我们发现现实中很多固有模式、固有流程被打破了。现在各个园区关注和推崇的一个工作热点就是招商前置，连刚工作不久的行业小菜鸟都能喊出这个热词，甚至当下不仅是招商前置，运营前置都不是什么新鲜事了。招商前置是在项目建设前乃至拿地前就开始对重点产业企业、产学研机构展开招商，也可称为产业资源整合。招商前置之所以称为热点、焦点，是因为其具有多个积极作用：​ 首先是拿地谈判时能够占有先机。因为前置招商获取了一定的产业资源，在拿地谈判中容易获得区域政府的青睐，从而在地价、地段及相关优惠政策上获益。如果前置招商达成与具有IP的产业翘楚合作，那么会得到政府更多的钟爱，综合的优惠政策加持更充分。​ 其次是有利于园区的规划和建设。前置招商引进的产业企业或机构，尤其是大牌企业和机构，其用地用房规模一般较大，提早合作就可以针对企业或机构的需求，提早做出建筑与空间规划，合理设置建筑配套标准，实现定制化建设空间建筑载体。​ 再者是便于为企业开展运营服务。前置招商引进了企业，除了为其提供使用的园区空间建筑外，还可以针对企业生产经营的需求，开展从基础性的到增值性的运营服务，这涉及到商业配套服务、产业运营服务等，从而帮助企业早进驻、早生产经营、早获得政策加持和享受综合服务。提到这一点，也就自然引出了运营前置。图园区招商前置与运营前置园区运营前置此处更强调的是产业内容的运营服务（参见《产业园区/产业地产规划、招商、运营实战》第四篇第五节《园区公共服务，“忽悠”没出路》）。园区运营服务前置考量的是园区的复合经营能力。运营前置化后，企业、政府及社会各界对园区更会刮目相看，令园区招商更加春风得意，正所谓“运营即是招商”。
3.重新登记注册
言归正传。我们已看到，英国政府不仅决定阻止新印度移民进入德兰士瓦，而且决意要让当地的印度侨民难以立足：受不了屈辱的，就走人，要不走，就只能接受被奴役的地位。南非的政要不止一次声明，可以让印度人留下来，但只能让他们干点伐木挑水的活儿。亚裔人管理局有位名叫莱昂内尔·柯蒂斯108的官员，眼下正因鼓吹在印度施行双头政治而名声大噪。当时他还年纪轻轻，就已深获米尔纳勋爵信任。（P.147）他自称用科学的方法处理一切事务，结果却捅了不少大娄子，其中一次就让约翰内斯堡市政府损失了一万四千英镑。柯蒂斯提议，要阻止新的印度移民，第一步措施就是将南非原有印度移民登记在册。登记清楚了，就没人能冒名顶替偷渡入境；即便有人偷渡成功，也很容易被认出来。在确立对德兰士瓦的管制权之后，英国政府就给印度人发放通行证，持证人要在上面签名，如果不识字，就按上大拇指的手印。后来，有人提议说要再加上持证人的相片。这个提议未经立法审议，就被行政部门直接采用。新办法来得突然，印度侨民领袖无法及时知晓。等他们觉察之后，就给当局递交请愿书，派侨民代表团上访。而官方给出的理由是，政府必须对入境的印度人有所管理，因此每个印度人都要持有统一的通行证，（P.148）证件上的信息确保入境的都是合法人员。对此，我的看法是，虽然法律并不要求我们提供此类证件，但只要《维护和平条例》（PeacePreservationOrdinance）有效，政府就可以向我们提这个要求。南非的《维护和平条例》和印度施行的《印度安保法》（DefenceofIndiaAct）差不多。后者虽早已没有存在的必要，却一直未从印度法令全书中废除，为的就是刁难印度人。同样，《维和条例》早已过时，却沿用至今，为的就是找印度侨民的麻烦。对欧洲人，此条例就是一纸空文。如果要求出示通行证，证件上确实要有某种辨识性标志，所以要求不识字的人按手印也没什么不妥。但我很反感证件上要贴相片。再说了，这种做法也不符合伊斯兰教教义。在与政府多次交涉后，印度侨民社团最终同意老侨民换新证，新移民则直接办新证。法律虽未对印度侨民做出明确规定，但我们自动做出了让步，（P.149）就是不希望等政府把新规定硬压下来；自动让步会让大家清楚，印度人并不打算用非法手段让新移民入境，政府也不该再用《维和条例》滋扰新入境人士。就这样，几乎所有的印度侨民都更换了证件。此举不可小觑。虽无明文要求，整个社团却迅速完成了重新登记在册的工作。此举既展示了侨民诚实谦卑，宽容通达，随机应变，也说明他们丝毫无意违反德兰士瓦现行法律。印度侨民认为，如果他们对政府以礼相待，政府也会善待他们，尊重他们，会给他们新的权利。在下一章中我们会看到，德兰士瓦英国政府是怎么回报侨民这一谦恭壮举的。（P.150）
6.搞定关键人
6.1关键人的特点第一，关键人不一定是最终的决策人，但是作为专业意见，或者基于老板的信任，他的意见就等同于最终的决定。第二，现实没法明确说在什么岗位上的人一定是关键人，要想准确地知道谁是关键人，需要在客户内部发展一个销售的内线。6.2销售的内线第一，销售的内线是在客户单位里，能给销售提供情报甚至关键时刻表明支持立场的人。内线的要求是：必须是深度参与这个项目人；与销售没有利益冲突的人；自己有需要，与销售有合作可能的人。第二，在销售接近客户的同时，发展合适的对象为销售内线。第三，发展内线有两类方式：一种是逐步养成法。由浅入深，使对方与销售的关系慢慢升温，从交换层级逐渐过渡到同盟层级。另一种是直接谈判法。销售直接找到对方，开门见山地说明如果对方能提供帮助，销售将回报给对方。6.3搞定关键人的策略第一，中国的市场，经常会有一种选型的决策机制，是下面的人调研、出选型建议，领导根据选型建议做决策。第二，关键人就是领导，而不是调研的人。在中国，技术权威与行政职务之间，大多数单位是行政职务更大。第三，拜访高级别的领导也是销售走向成功必须练就的技艺。6.4与领导对话6.4.1准备第一，先不要想怎么见到领导，先要想，如果见到领导，只有五分钟时间，我应该怎么做。第二，领导资历：做过的大项目，学术或技术上获得的成就，公司经营管理方面的贡献，包括写的书和发文稿，提前了解清楚。第三，准备衣服：从里到外都讲究一些，可以找专业的形象设计师给你设计一下。第四，锻炼好自己的气质。6.4.2与领导见面。第一，自报家门。第二，寒暄一下。第三，直奔主题，表达目的。一两句话交代项目进度之后，言简意赅地把现在遇到的问题讲明白。6.4.3禁忌第一，见高级别领导的忌讳：一是交浅言深；二是乱评他人；三是忌讳语言轻浮，表情夸张；四是纠缠于细节。第二，这四个禁忌的反面就是明事理，知轻重，有理有据，言简意赅。第三，打动领导要双管齐下。一方面，强调自己具体的优势从整体全局给客户单位带来哪些价值；另一方面，根据内线的情报，满足领导个人的需求。第四，绝大多数情况下，领导不会马上表态。第五，有时候会遇到领导想让你中标，却中不了标的客观情况。第六，销售找关键人，必须在其他方面已经有一定把握的情况下去找，不要让领导担负全部的责任和压力。第七，找人办事，都是做锦上添花的事情。【销售感悟：闲聊人性】第一，个人要看懂大势，顺应潮流，销售个人才能从大势中挣到属于自己的一份钱。第二，是时势造英雄，而不是英雄造时势。第三，大的采购项目是旋涡，旋涡中每个人都有自己的想法，所有人都有自己的欲望。第四，进入旋涡之后，发现大家彼此一样。第五，即使这一次赢了，也不要觉得自己了不起，我们就是普通人做平常事，输赢只是人生这篇乐章的一个起伏而已。第六，所有的销售都守护好自己的平常心。
  
    
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