热门：快消品零售营销老板
6.清洁工具标识
【作用】明确厂区、酒店、医院、饭店等场所清洁工具管理，让拖把、扫把、撮箕、毛巾等定位存放，让所有人在10秒钟内找到相应的工具，提高工作效率。【范围】厂区、酒店、医院、饭店所有拖把、扫把、撮箕、毛巾、面盆、水桶等。【标准】位置：挂在工具架上。材料：墙上挂钩或购买工具架。尺寸：根据悬挂工具自定义。颜色：自定义。【注意事项】①清洁工具管理架做好排水，连接下水道，防止拖把、毛巾等滴水把整个地面弄脏。②多个班组、多个岗位拖把必须区分名字，如迎宾组、传菜组，明确负责组，方便管理。【管理标准】①5S区域责任人负责保管各自领用的清洁工具。②行政部负责清洁工具的购买、领用及工具摆放的监督检查。③发放给各岗位、人员的工具必须责任到人。④对各岗位的清洁工具进行部门区域标识（工具手柄上贴上部门区域的标签），便于使用完及时放回原处。⑤工具的悬挂应与工具架上的标签相对应，按照顺序依次悬挂，所有工具均放在划定的区域线内。⑥相同的工具可挂在同一个挂钩上，但不得超过3个；平板拖把等体积较大的工具可拆卸后再悬挂；清洁工具架有损坏的，及时联系行政部或设备课进行定做或维修。⑦清洁工具自然损坏或因使用时间过长而不能继续使用的，可以到行政部申请。⑧清洁工具每次使用完毕后必须清洗干净放回原处，每位员工均有爱护清扫工具的义务。
三、老板，民营企业的支撑板
“如果我不在这个位置，3年之后，华强基本会烟消云散。”这是我们在与华强化工董事长余华强先生沟通时他多次提到的观点。随着对华强越发深入的了解，我们也逐渐理解这句话并不是自负的诳语，而是一种自信的无奈。人管人一条线，制度管人管一片，文化管人管全面。华强化工管理之严格，在当地广为流传。部分是化工作为高危行业的特殊性所致，但更多的是余董事长几十年不遗余力地推行制度化管理的成果。厚如《辞典》的制度条例为华强人在园区内的各项工作行为都树立了标准和规范，配套考核体系及时奖罚，保障制度的贯彻执行。此外，集团企管部每年都会对在行制度进行审核梳理，以保持制度的新鲜度和高效性。正是这样一套完善的制度管理体系，才能骄傲地说出“华强的一个车间主任出去能胜任一厂之长”的豪言壮语。在华强，事务性的工作走流程看制度，但创造性的工作却是一言堂。这并非余董事长擅专独断，而是下属团队“打工主义”的必然。每个人在做好分内事儿之后都静静地等待着老板的指令，很少有人去思考华强的未来，这是余董事长的无奈。曾经有一个观点风靡管理界——老板的境界和格局是企业最大的天花板，这句话从某个角度来说是对的。但碰上爱学习、爱思考、有悟性的老板，老板反而是企业的支撑板。在2015年直管复合肥以后，余董事长先以“公平、公正、公开”为销售工作开展原则，彻底打消业务员的工作顾虑，再以“接待就是生产力”为宗旨，向经销商全面展示华强的新形象，用细节塑造感动，受到经销商高度赞誉，开局亮招就完全激活了整个华强的销售链条。当行业还在为增值税征收与否争执不下时，余董事长再次果断决策将每年年中设备常规检修延后，仓库原料挪外码堆，双高塔全力生产。到8月初征税通知下达，不到半个月，4万多吨库存瞬间卖空，账面倒挂1万多吨……类似的成功不胜枚举，不论是前瞻性的观点判断与方向把握，还是实际性的问题考虑与政策落地，都能展现余董事长在几十年企业管理过程中积累的思考与智慧。面对华强今日的成功，团队的功劳不可没，但老板的付出不能因为是老板而被忽视。所以，华强其实是幸运的。企业经营是一条没有终点的路，50万吨的销量只是华强远征途中的一个里程碑。眺望未来，华强已经做好了再次出发的准备：以“成为农民信赖的科学种植服务商”为愿景，以“科学养护中国田园”为使命，积极响应国家化肥零增长政策的号召，发展高效新型肥料，实现产品的转型升级，充分借助互联网+全面实现客户管理平台化，同时强化农化服务，贯彻践行“科学种植”，帮助农民真正实现可持续丰收，从而实现品牌形象新高度。衷心祝愿华强复合肥，一“黑”到底。
三、复核委员会审议
交易所复核委员会根据《上海证券交易所复核实施办法》的规定进行复核。复核委员会审议期间，可以要求上市公司、保荐机构和证券服务机构提供补充材料，提供补充材料期间不计入听证及审议期限。公司和相关机构提供补充材料的期限累计不得超过30个交易日。公司和相关机构未按交易所要求在规定期限内提交补充材料的，交易所复核委员会继续进行听证或者审议。交易所可以自行或委托相关机构就公司有关情况进行调查核实，并将核查结果提交复核委员会审议。调查核实期间不计入审议期限。
“一对一会议”的中期进程：教练式管理
你的下属在“一对一会议”中对你说：“我遇到一个问题，领导可得帮帮我，告诉我应该怎么办”。你琢磨了一下就告诉他说，你应该这么做……一、二、三、四说了一遍，然后下属按照你说的去做，果然一次成功——他很高兴，你也很高兴——这个事情做成了。然后你拿这件事情作为你培养人的案例到处去吹牛，说自己在培养下属方面花了很多功夫。这样培养人真的对吗？如果下属按照你说的去做却没做好怎么办？这时你就需要帮助下属冥思苦想，应该如何操作最后才能成功——你就此成为救火队长，在四处冒烟吐火的职场上到处奔走，帮助下属去灭火。“一对一会议”应该这么开吗？当然不是，本质而言，“一对一会议”是教练式管理74活动的最佳媒介，就像上一节中谈到的——“下属不但是问题提出者，也应该是解决方案提出者”。（一对一会议）-​ 下属说：“我遇到一个问题，领导可得帮帮我，告诉我应该怎么办？”-​ 你回答他：“你把这个问题详细给我描述一下。”-​ ……(下属描述问题)-​ 你回答说：“还有没有？”-​ ……(下属继续描述问题)-​ 你再问：“你确定没有了？”-​ 下属开始思考，想了一会之后他告诉你：“没有了，就是这个问题。”-​ 你回答说：“你认为解决这个问题的关键点是什么？”-​ 下属思考了一会儿之后说：“我认为解决这个问题的关键点是……。”-​ 你问道：“搞定这个关键点是不是就真的能解决这个问题？”-​ 下属说：“应该可以解决。”-​ 你问：“到底行不行，仔细想一想？”-​ 下属又陷入沉思，思考之后说：“搞定这个关键点真的可以解决问题。”-​ 这时候你问他：“你觉得怎么做能够搞定这个关键点呢？”-​ ……(下属描述解决方案)-​ 这时候你又问了一句：“你确定这个方法可行吗？”-​ 下属仔细思考之后回答说：“应该可行”！-​ 你接着说：“那你的计划是什么？”-​ ……(下属描述工作计划)-​ 你问：“那么你需要我协助吗？”-​ 下属说：“应该不需要，如果需要的话我会来找你。”-​ 你问：“你准备什么时候开始？”-​ 下属说：“我一会回去就开始！”-​ 你最后再问一句：“我怎么能知道你完成的如何了？”-​ 下属说：“每隔两天我来给你汇报一次。”-​ ……这种教练式管理似乎很轻松，不过，在实际操作中管理者需要非常耐心，有一颗成就他人的心。因为有的事情自己明明很熟悉，20分钟就能解决问题，但为了让下属自己成长，不得不用一个小时引导下属自己去找到答案。75除上面这种教练式的管理外，在“一对一会议”的过程中，上司要书面记录关键点：关键点一：下属就某件事情做出承诺的时候，比如某一个货品的交期、销售的金额、回款的时间等等，应该作书面记录。关键点二：当你对下属提出建议、并被下属认可的时刻，双方最好都要记下来。关键点三：双方在沟通中出现的火花和亮点，以及双方经过深入思考和沟通之后发现工作中的一些不确定因素。这些工作不见得立即去做，但属于重要而不紧急的工作，需要记下来，未来应该着手推动解决。作为下属的绩效评价人，上司应该准备一个小本子——“被考评人绩效表现备忘录”。关键点一和二可以作为备忘录上的主要内容（在适当的时候记录完成情况），在你们某次沟通的时候拿出来，作为佐证和补充。此外，在“一对一会议”时间内，可以跟下属谈一点与具体工作无关的题外话。最好是平时没有机会谈的，比如他（她）在生活上遇到了哪些困难？在工作上遇到了哪些非常困扰的东西？对现在的工资、现在的奖金有什么意见？对行业未来的发展是不是产生了怀疑？未来的职业理想等等，这会很好地加深双方的互信。如果氛围足够好，下属会主动谈谈心里话，比如说，他（她）可能会说准备在半年之后离职，虽然这会令你感到意外和突然，但同时会让你整体工作安排更加从容，有了更大的空间提前准备应对变化。在“一对一会议”的中期进程中，上司要多听少说，多听对方讲讲，多采用开放式的问题，比如“你对……感觉如何”、“你怎么看……”、“对此我能做些什么？”之类的问题。一个好的经验法则是听的比说的多两倍。“一对一会议”最好不要在线上开。由于疫情因素和技术进步，在线会议越来越普遍。“一对一会议”当然也可以在线进行，但是和面对面相比，在线方式大大降低了会议效果。在收集信息和传递信息上，由于两个人并不是面对面，难以收集由表情、微动作、肢体语言表达出的丰富信息，再加之有时候还有网络延时的障碍，以及声音传递的失真，甚至会造成双方的误解。所以，如果要在网上开一对一会议，需要双方有完备的准备以及更充分的互动才能达到目的。此外，如果是开在线一对一会议的话，需要双方互相交换会议记录，以确保双方的理解没有歧义。
第四章 股权激励体系如何实施
第四章股权激励体系如何实施 股权激励体系的实施，完整过程需要经历四个阶段：第一阶段为调研阶段，需要对股权激励体系的实施环境作评估；第二阶段为设计阶段，需要进行股权激励方案的制定；第三阶段为实施阶段，需要合理合法完成实施组织程序；第四阶段为业绩评价阶段，需要配套的业绩评价体系对激励对象进行考核。 
生产主管三定卡
二、eHR原型文件
一、家学
　在一个“后喻文化”的传统社会之中，祖先的典范对于后人的思想与行为起着非常大的作用，他们的生平经历往往通过口传而在后辈之中留下记忆。这种家族的“集体记忆”对于族人的“自我认同”、行为方式都有潜移默化的影响。　　王阳明的六世祖性常先生少时喜与友人往来山水间，“时人莫测”，并与道士（赵缘督）“与语达旦”，终因“俗缘未断”而未从之出游。后出任广东参议因公在广东增城以忠死难。　　性常子彦达负父尸而归，“痛父以忠死”，遂躬耕养母，粗衣恶食，终身不仕。　　彦达子（与准先生）不改父道，终身事《易》之“遁世无闷”之诲，一度为避公门而逃入四明山石室之中，“不归者年余”，有司遣使寻之，与准闻讯深遁，竟致堕崖伤足，遂自号“遁石翁”。彦达、遁石父子两代“皆以德学为世隐儒”。272　　　　与准先生之子即王阳明之曾祖槐里先生，言行一以古圣贤为法，自幼即有志于圣贤之学，并对门人说过“学者能见得曾点意思，将洒然无入而不自得，爵禄之无动于中，不足言也”273。　　王阳明祖父竹轩先生，“性爱竹，所居轩外环植之，日啸咏其间”。“和乐之气蔼然可掬”，“雅善鼓琴，每风月晴朗，则焚香操弄数曲。弄罢，复歌以诗词，而使子弟和之。识者谓其胸次洒落，方之陶靖节、林和靖，无不及焉”274。　　王阳明父亲海日先生，曾有客以神仙之术来说者，他谢绝说：“人所以乐生于天地之间，以内有父母、昆弟、妻子宗族之亲，外有君臣、朋友、姻戚之懿，从游聚乐，无相离也。今皆去此，而槁然独往于深山绝谷，此与死者何异?夫清心寡欲，以怡神定志，此圣贤之学所自有，吾但安乐委顺，听尽于天而已，奚以长生为乎?”275　　由此可见，自六世祖以来，王阳明的家族之“乐”一直便在五伦的从游之乐与隐逸之乐之间游弋。这是王阳明的“乐”观产生的家学背景。我们不能忽视这种影响，王阳明“窃父而逃”的情绪让我们想起彦达负父尸而归的情景，王阳明的狂者胸次让我们想起槐里的操守，王阳明浩歌振林的举止让我们想起竹轩的雅兴，而王阳明对神仙之乐的态度与其家父更是何其相似乃尔。确实，“在一个尊重家世如中国传统的社会里，祖先的行为成就，往往对子孙志趣的启发和培养会有很大影响力”276。此实属无可争议者。
4.高开策略
外交家亨利·基辛格(HenryAlfredKissinger)曾经说过：“谈判者最初的开价应该尽量比你预期的成交价格更夸张！”你最初的开价越离谱，你在谈判结束时“勉强”接受的价格就越容易让对方感觉赚到了。高明的谈判者的开价到底可以有多离谱呢？1912年，曾担任美国第26任总统的西奥多·罗斯福（也被称为老罗斯福）代表进步党再次参加第28任总统竞选。为此，他精心准备了演讲稿，并交由其竞选委员会将演讲稿印刷成300万册精美的手册，封面使用的是西奥多·罗斯福神情坚毅的照片。按照计划，他将在接下来的一段时间，带着手册进行巡回演讲，并将手册发放给听演讲的听众以争取选票。在手册印刷完成之后，竞选委员会的一位员工突然发现宣传册封面照片底下附有一行很不起眼的小字：芝加哥莫菲特摄影工作室。这说明照片的版权归芝加哥莫菲特摄影工作室拥有，未经授权是无法在宣传册上使用的。如果弃之不用，不仅手册的印刷费白白浪费了，还会影响竞选演讲；如果继续使用，则需要向莫菲特摄影工作室支付版权费用，即使以每本手册1美元来计算，也至少需要300万美元。竞选委员会负责人乔治·珀金斯雇佣私家侦探去打探芝加哥莫菲特摄影工作室的情报。私家侦探回来之后告诉乔治·珀金斯，芝加哥莫菲特摄影工作室的老板莫菲特目前正面临财务困境，一心想通过努力经营工作室赚钱。此后，乔治·珀金斯让下属给莫菲特摄影工作室发了一份电报，内容是：“我们是西奥多·罗斯福竞选委员会，想使用你们拍摄的罗斯福总统的照片做竞选宣传手册的封面，计划印刷并分发300万册，这将给工作室带来巨大的宣传效应，你们愿意为此付多少钱？请速回电。不久，莫菲特摄影工作室回复：“我们以前从未接触过此类业务，但如果手册能分发300万册，我们愿意为此支付250美元的费用。”运用“卖方报价（提案）要高于预期成交价，买方出价（提案）要低于预期成交价”这个原则的目的是：（1）为谈判设定有利于自己的、较高的锚定价格。（2）为自己留出充足的谈判让步空间。（3）给对方让步之后，能让对方获得“赢”的感觉。（4）如果对方欠缺谈判技巧，你可能侥幸获得这个价格。正式报价（提案）最好是书面形式的，比如信函、传真、邮件等，以便在后续谈判中保留证据。无论什么形式的报价（提案），都必须十分干脆、肯定，不可含糊其辞，也不能使用“大概、差不多”这样的字眼。
4.浅谈三星和创新
在谈到“设计哲学”时，不同于很多设计师或者创业公司的创始人都会把“简单”挂在嘴边，DennisMiloseski的回答是“实用”，“在我们的工作过程中考虑的最多的是什么能对用户有用”。（摘自《三星要变成一个生活化品牌》）从上面可以看出，三星的设计核心理念仍然是以现有用户的需要为核心，这意味着他们灵魂中关注的焦点还不是在创新上，他们关注的是人们当下的需求。他在文章中接着说：“三星正在改变自己的品牌形象，他们希望三星成为一个生活化品牌，而逐渐淡化硬件制造商的品牌印象。……我所说的生活化品牌是指希望三星成为一个用户身份的ID。”三星说的“用户身份”，意味着一群人区别于其他人的共同特征，而核心的区别就是生活方式的不同。人们开始对自己的生活方式有所觉醒。觉醒意味着人们开始知道自己是如何生活着的了，并在觉醒中，有了自主选择和改变自己行为的可能了。比如一旦意识到自己有着浪费的生活方式，那么节俭的生活方式就开始了。这确是公司未来努力的方向。
第三十一章 驱逐出境
3.信息系统充分延展，对接上下游企业系统，形成网络
第三个阶段实际上要求企业从点到面，把自身的信息系统充分的在上下游进行对接，实现信息的无缝衔接，形成信息网络。这个阶段的企业间所使用的系统各不相同，底层逻辑和数据搭建方式也是差异重重。这种情况要求核心企业本身必须具备一定的开发能力，能够在不同的系统间有接口开发和链接能力。这对核心企业的要求已经是达到一定的高度了，就目前而言，能够做到这一点的已经是很优秀的企业了。系统对接除了本身的系统能力，对于在供应链中的协作能力也是重要考验。核心企业能够在供应链中掌控一定的主导权，引导需求端和供应端配合系统开发，并对部分数据的传输授权，才能让信息在不同的企业间真正地流动起来，改善供应链效率。
  
    
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