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第2节杠杆控制：层层放大
上一节，我们讲了直接股权控制，它走正道、打呆仗，是公司控制的正途。只不过，它有一个最大的缺点，就是太费钱了，创业公司往往会感到力不从心。这一节，我们将开启省钱模式，介绍一些可以节省资金、更巧妙的公司控制模式。与直接股权控制相比，它们都有讨巧的成分，但并非偏门，都是符合商业逻辑和法律法规要求的。我们先来介绍杠杆股权控制。杠杆，是物理学中最巧妙的原理之一。应用它，我们可以四两拨千斤，实现力量的倍增。杠杆股权控制，就是把杠杆原理应用到公司控制，实现花小钱、办大事。在金融领域，杠杆一般对应的是负债。但这里所说的杠杆，与负债没有任何关系。
第三节 人力资源制度体系建设
人力资源基本管理制度框架制度体系是管理落地的保障，是管理思想与政策的体现，也是众多集团化人力资源专业人员的重点工作之一。然而，一个完善的集团化人力资源管理体系包括哪些内容，成为集团化人力资源管理专业人员关注的问题，也是下属企业的工作依据。在这种核心思想的指导下，集团化人力资源管理的制度体系主要包括以下内容，如表9-1所示。 表9-1集团化人力资源管理的制度体系制度类别制度名录企业集团《企业集团职能部室设置及职责范围》《企业集团员工招聘管理办法》《企业集团员工培训与职业发展管理制度》《企业集团工资管理办法》《企业集团部门员工业绩管理办法》《企业集团待聘员工管理办法》《企业集团劳动合同管理办法》《企业集团请假、休假制度》下属企业《企业集团工资总额同经济效益挂钩规定》《企业集团人事管理制度》《企业集团对子公司高管激励与约束制度》《外派人员述职管理规定》 企业集团的人力资源管理制度基本与单体企业的人力资源管理制度相似，有兴趣的读者可以参阅其他书籍，本书有选择地摘录跟集团化人力资源有关的核心管理制度，以供读者参考。核心人力资源管理制度案例（一）《企业集团工资总额管理办法》为了有效控制工资总额，需将企业集团工资总额与企业绩效挂钩。此制度主要从以下十个方面做出规定。1.制定目的控制企业集团的工资总额，改进和完善企业集团工资总量的宏观调控机制，规范工资分配行为。2.挂钩原则（1）坚持按劳分配和公正、合理、平等竞争的原则。（2）遵循工资总额增长幅度低于本企业经济效益增长幅度，员工实际平均工资增长幅度低于本企业劳动生产率增长幅度的原则。3.挂钩形式和浮动比例工资总额同实现利润挂钩，挂钩比例为1∶0.3~1∶0.7，即经济效益每增长（下降）1％，工资总额相应增长（下降）0.3％~0.7％。4.基数核定（1）工资总额基数。原则上以本企业上一年度工资清算应提取的工资总额为基础，按增减因素调整后核定。工资总额基数确定后，企业增人不增工资总额，减人不减工资总额。（2）实现利润基数。实现利润基数的原则是以上一年度计提效益工资的实现利润为基数。（3）增减因素。企业集团上一年度接收复转军人、大中专毕业生增加的工资额。列入国家计划的新建、扩建项目由基建移交生产后，增加人员所需增加的工资额。成建制划入、划出人员所需增（减）的工资额。其他按规定应增（减）的工资额。上述调整项目发生当年，按实际数在工资总额基数外单列，下一年度工资清算时按上一年度单列数加翘尾数核增（减）工资总额基数。5.工资总额提取计算公式和列支渠道规定（1）当年挂钩应提工资总额＝核定的工资总额基数＋新增效益工资。（2）新增效益工资＝挂钩工资总额基数×（当年实现利润净增加额÷实现利润基数）×挂钩浮动比例，其中，实现利润净增加额是指新增效益工资进成本后的利润额。（3）实现利润净增加额＝实现利润基数×实现利润毛增加额÷（实现利润基数＋工资总额基数×挂钩浮动比例）。（4）企业工资总额基数和当年新增工资额度按有关财务规定全部在成本中列支。6.关于亏损单位的工资规定亏损单位试行扭亏目标责任制。当年完成扭亏目标的单位，可按企业集团核定的上一年度工资总额确定工资；没有完成扭亏目标的单位，要按规定的浮动比例相应下调工资总额；少数当年减亏幅度较大的单位，可考虑适当增加工资总额。7.制约条件（1）各下属企业实际提取的工资总额不得突破按国家核定的工效挂钩方案和本单位经济效益计算应提取的工资总额。各下属企业实际发放的工资总额应控制在企业集团下达的工资总额计划范围内。（2）各下属企业可在企业集团审批的年度工资总额内自主安排，自主决定工资分配形式。工资分配应贯彻按劳分配和“效率优先，兼顾公平”的原则，采取灵活有效的内部分配形式，逐步建立并完善企业内部分配激励机制、约束机制和监督机制。（3）各下属企业应根据实现利润完成情况，按月（季）预提员工工资，年终按审定的应提工资总额清算。企业预提的工资总额，如超过核定的报告期工资总额，不得计入成本，也不得列入下一年度基期工资总额，同时从下一年度工资总额中等额扣除。（4）实行工效挂钩后，各下属企业必须建立工资储备基金，每年应从当期工资总额的新增部分中提取不少于10％的数额作为工资储备基金。在工资总额的发放上要注意留有结余，以丰补歉。企业的工资储备基金在“应付工资”科目中实行专户管理，当年经济效益下降、工资总额下调的单位，用以前年度提取的工资储备金补充时，实发工资总额不得高于上一年度工资总额数。8.考核指标各下属企业应完成企业集团核定的资产保值增值指标，并以此作为工效挂钩的考核指标。没有完成这一指标的下属企业，当年不得提取新增效益工资。9.审批程序（1）企业集团向各下属企业下达当年的工资总额基数和实现利润基数。确定基数后，在本考核年度内，一般不再调整。（2）年度终了后，各下属企业应严格按照企业集团核定的基数、比例及当年实际实现的利润总额进行挂钩清算。（3）企业集团对各下属企业报告期的工资总额进行最终清算批复，凡提取数与企业集团批复数有出入的下属企业，以批复数为准进行调整。企业集团对各下属企业报告期的工资总额做最终批复。（4）各下属企业的所属企业工效挂钩有关指标的核定、审批、清算等，由各下属企业参照企业集团上述程序办理。10.生效时间本办法自本年度起执行。（二）《企业集团人事管理制度》《企业集团人事管理制度》明确了企业集团下属企业高管及外派人员的选聘、任命等事项，是集团化人力资源管理重要的管理制度。（三）《外派人员述职管理规定》 1.目的略。2.原则略。3.适用范围适合外派董事、监事、总经理、副总经理、财务总监。4.述职关系外派人员直接向企业集团总裁述职。5.述职周期 述职周期原则为每年一次，每年一月份述职者对照上一年度年初制定的绩效目标和任职资格要求进行工作述职，并明确本年度工作目标。根据需要，可以安排中期述职，在每年的七月份组织中期述职。6.基本程序述职可分为三个阶段：个人准备述职报告、述职及评议、沟通反馈。7.述职操作程序（1）下发年度述职通知。每年1月1日以前，由集团人力资源部下发年度述职通知，并制定详细的述职时间安排计划。（2）述职者根据述职要求进行总结并提出下一年度工作目标。每年1月10日以前，述职者对照年初制定的工作目标，完成总结并结合主管的总目标及流程，以KPI指标体系为指引，确认下一年度的主要工作目标或KPI指标。（3）述职报告及下一年度PBC（个人绩效承诺）。述职者参考企业集团提供的述职报告模板，根据工作目标完成情况完成述职报告，并填写下一年度PBC初稿。信息收集主管和人力资源部负责收集考评信息，对述职者进行管理绩效的周边调查。（4）述职评议。每年1月15日以前，人力资源部与直接主管及上级主管协商，针对考核内容选定评议人。评议人由直接上级、一定比例的同级及下级构成。评议人根据述职人自述、提问与答辩，工作目标及任职资格要求进行评议，填写民主评议表（不记名）。（5）评价结果整理及直接上级评定。述职及评议后，人力资源部整理评议记录，填写干部综合评议表，交其直接上级进行总评；公司级述职，需交总裁总评。（6）沟通与改进建议。每年1月30日以前，总评人与述职者进行沟通，总评人应对本年度工作中出现的问题进行深入分析，并提出具体可行的改进措施。沟通记录填写到干部综合评议表中，双方认可后签名。（7）确定本年度PBC。每年1月30日以前，直接上级与述职者根据企业集团的年度经营计划和部门的工作目标及重点工作，确定本年度PBC（个人绩效承诺）。（8）上报结果。每年1月31日以前，各级主管及时将评定结果及下一年度的PBC（个人绩效承诺）报人力资源部。
5.奖惩规则
抢单模式是强规则的运营模式，在前面设置了很多的规则来保障运营质量和效率，但是如果没有相匹配的奖惩制度，规则就会逐步缺乏效力。奖惩制度设定，首先要考虑公平原则，不是所有人的绝对公平，是对不同员工、不同分拣单、不同效率的相对公平。奖惩规则的制定，要有一定的分析和技巧，使其确实能发挥其作用。抢单形式是一种很好的方式，但也是一个高难度的运营方式，制定规则并让其长久地有效运营，远比提升自身能力来完成困难得多。
四、攻坚战：进军百货专柜　
丸美认为挺进百货专柜不仅仅是增添了一个终端渠道，而是品牌升级与战略营销的必然体现，增强品牌竞争力一定要进入一线城市的主力阵地。比如北上广地区的百货专柜，不进入这一渠道，产品价值和品牌地位很难得到认可。   “成熟的百货店没有时间培育不成熟的品牌”这是所有百货店买手无一例外拒绝本土品牌进场的理由。丸美在发展的不同时期，从2000年第一家百货专柜在武汉王府井诞生，丸美在百货渠道走过了三个阶段。而其关注点也逐渐从注重铺点，转向渠道优化。 　　丸美刚成立时，目标很明确，就是要进入百货系统这个制高点。由于丸美品牌知名度不高，当时的思路就是只要百货商场给位置就进去做专柜。之后，丸美品牌及其明星单品逐渐获得消费者广泛认可，从2009年起开始调整思路，选择性地进入一些比较大的百货商场，选择的依据就是欧莱雅、欧珀莱、OLAY也有进驻的百货商场。现在，丸美一手扩张一手优化，将淘汰一批达不到丸美统一要求的专柜，集中精力和资源来提高专柜的单柜产量比，以确保丸美在百货渠道的地位。在推广、信息化、形象升级、渠道支持等常规工作进行创新式的探索。 　　丸美组建了一支终端促销队，全国巡场，给经销商做营销示范。拒绝透支性掠夺式促销，保持市场良性发展已经成为丸美推广主要指导思想。2009年规划引入国际资本新建数万平方米的4C中心（研发中心、教育中心、信息中心、制造中心），并计划投资上千万建立全国信息系统，实现总部、区域营运商、百货专柜、加盟店的全国在线实时数据共享。在各级渠道进行大面积的形象提升，加盟专卖店形象专柜全面升级至2.4米，对重点客户全线启动4.8米的形象柜。增加商场专柜，商场专柜扩大至半岛与全岛。八年中本着市场共同投入的原则，丸美从2007年与客户各分摊一半柜台费用，到2008年分摊一半广告费用，到2009年承担一半专卖店人员工资费用，丸美牢牢抓住经销商资源，将客户资源最大化。 　　在明星产品支撑下，丸美产品自成体系，满足了消费者不同需要。在以产品为诉求的广告拉动下，高端形象持续性的传播，线下推广活动波浪式渗透，丸美逐渐被高端白领消费者逐渐认可接受，而其非跨国品牌的出身也被消于无形。丸美品牌专柜的销售产出得到均衡的保证，单月销售20万～30万元成为常态平台，这组数据也成为丸美同更高端百货采购部进行进场谈判的撒手锏，道路虽然艰难，丸美终究打开了这扇阿里巴巴大门，同时也将更多的本土同行甩得更远。 　　目前丸美的百货专柜还主要集中于全国二三线城市，以全国各地的省会城市为主，西南、中原、华北、华南等都在丸美专柜的布局辐射范围之内。丸美已经对北京、上海、广州三地的百货终端实行总部自营策略。
二、培训课程的“六线模型”
作为培训师，在进入实质性的课程设计与开发之前，有必要从整体上了解、把握一堂培训课程的六条线索，我们称之为“培训课程的六线模型”（如图2-2所示）。图2-2培训课程的六线模型这一模型指的是培训师在设计、开发培训课程的时候，需要围绕培训课程的主体内容，结合时间进程，同步考量采用何种方法和手段、何种呈现和演绎形式，以及需要哪些辅助工具为内容服务，同时营造合适的氛围，调动学员的情绪，最终确保培训课程的有效实施。
二、自我介绍如何“一名惊人”
入职自我介绍，名字很重要，大多数人平铺直叙，错失了“一名惊人”的机会。姓名是每个人的个人品牌，同产品品牌一样，需要有一个契合自身职业特点的定位，甚至需要一句朗朗上口的推广语。我们来看看关于名字的自我介绍：姓名：江泛岗位：文案原描述：我出生的那一年，刚好老家发大水，江水泛滥，故取了这个名字。点评：既然是从事文案工作，尽量让自己的名字和更美丽、更美好的事物产生联想。优化建议：我父亲特别喜欢唐诗的意境，所以为我取名为江泛。江泛一孤舟，独钓寒江雪。姓名：黄伟波岗位：销售代表原描述：我叫黄伟波，黄河的黄、伟大的伟、波涛的波。点评：这样的平铺直叙无亮点、难记忆。名字中的三个字如无直接的关联，可以用一句“推广语”把他们串成一个整体。优化建议：我叫黄伟波，黄河很伟大，波涛入海流。相信我的加入可以为公司海量市场贡献一股澎湃的力量！随机挑选几个名字，让大家借鉴一下“姓名包装学”的文案思路，见表4-5。表4-5“姓名包装学”的文案思路姓名岗位姓名描述马晓眺专职司机我叫马晓眺，如同一匹骏马，每日拂晓时分，我必眺望初升的太阳。言胜于行、忠于职守是我多年的工作风格丁大海程序员我叫丁大海，是程序员队伍的一枚新丁，公司大家庭就像一片海，相信我能在此“海阔凭鱼跃”尽展所长。李艳芬会计桃李艳，留芬芳。我叫李艳芬，专业精湛、口碑第一是我的职业准则郭　意培训讲师我是郭意，我的目标是做培训界的郭德纲，让那些“只可意会”的实战技能变得“可以言传”
2.医用耗材降价
降价已席卷整个高值耗材，也波及普通耗材和检验试剂，降价30%已成为常态，浙江第五次医用耗材招标，降价幅度达到72%。2017年陕西最高降价幅度高达93%，中标价持续降低。
26.马上行动的执行力
总助有一个很重要的素质，就是“马上行动”，遇到任何事情都必须具有即时性：“即时分析、即使解决、即时验证”。为何要有即时性？首先是总助所接到的任务均有临时性或紧急性的性质存在，如果不马上解决，后果将不堪设想或无法弥补；二是总助自身所带有的自律性。三是适用于“墨菲定律”，你认为可能出问题的地方一定会出问题。每天都有不同的或未知的事情发生，如果遇到事情不及时解决，累积起来将是一大重任或负担；三是即时解决可以免去一些不必要的解释和减少解决的时间。不知道是谁提出了“永远都不要两次碰同一张纸”，不过我想这是对“今日事今日毕”最好的诠释，不论这张纸如何重要和到什么程度，只要拿起来了，不论碰到什么困难都立刻解决掉。在公司级的经营管理会议上，无论是各个部门所汇报的内容还是所提出的问题，在当即现场均有得到回复。回复内容均为问题的剖析与接下来的行动计划。里面不乏总助需要出面协调与解决的问题，如跨部门间的配合、协调问题。对此，大家所认知的是这种问题并非是靠总助本人一人之力就能解决的，它里面必定有部门间的“矛盾”或“误解”，这些问题所依靠的均是部门间对工作的相互理解与信任。如果面对这些问题我所选择的是置之不理、冷处理或沉思熟虑后再处理，那这些问题只会一直“躺”在那，这个问题所引起的一系列连锁反应均出现在每一次的经营管理会议上。在意识到这些问题后，我在会后与各部门领导首先沟通交流的一定是对问题的剖析，让大家敞开心扉去聊这个问题，了解各部门的真实想法。随后，我将组织各部门就它们存在的“特色”和业务流程给公司的其它部门做一个详细的培训与现场交流。最后，每个部门在培训与现场交流后均向其它部门布置作业，作业内容主要目的为能为进一步了解和改善部门沟通方式与作业流程提供依据。图3-1思考模型=必做+能做+想做老板提出问题或部署任务后，总助思想一定要敏锐，要第一时间着手处理，这样才会得到大家的重视，并且才能在短时间内取得比较好的效果。如果总助在问题或任务提出后一段时间再开始着手处理，给人的印象是“事情不太急”、“总助对待老板的问题不重视”、“你不重视，我也不重视，我就不当回事”。所以，只有你抓住那个时机，及时、快速、果断的去处理问题，所得到的效果是：“老板认可、大家重视、效果明显”。“拖拉”是总助的一大禁忌，拖着拖着，你会把自己的“信用”与“绩效”都拖没了！总助所遇到的任何事情，都必须第一时间、以最短的时间出具方案执行或解决，只有这样，你才会在职场上收获“信任”与“效率”，总助一职才会做的更得心应手！
二、消费导向
Zara的宗旨是销售让人买得起的时尚，它的理念是生产是为销售服务的，Zara要生产出能够在各国都可以销售的商品，这些商品是因为在各国都有需求，那么Zara就生产出来并以此销售。哪个市场需要什么，Zara就会为这个市场生产什么并投放在这个市场来满足需求。特别是在捕捉流行元素上，Zara具备很强的供应能力，通过不断搜集在各地的流行元素，不管是巴黎，米兰，抑或是纽约，东京，并且善于改良（也可以说是抄袭）其他牌子的流行款式，只要发现消费者对某品牌有意见，Zara就会根据此改进，并迅速推出市场。虽然因此受到不少罚款，但其低价流行的销售策略，因此获得的利润远远高于罚款金额，所以Zara的抄袭并不见减少。Uniqlo又是另一种理念，它的销售目的，就是了为了销售完所有生产的商品。它一般都会提前一段时间对市场预测，并提出一个销售目标，为了应付这个销售目标而生产出相应足够的数量，当商品上市后，会按周来查看销售达成，一旦发现和定制目标有偏差，就会降价，它的降价是为了修正实际销售和预计销售上的偏差，以尽快把生产出来的产品销售完毕，从而达成销售目标，让实际销售和预测不至于偏离。
概率思维
人们习惯于用“因果思维”来分析和总结问题，具体表现为：因为某某做了某件事，所以成功了；因为某某没有做到某件事，所以失败了。具有概率思维的复杂人会认识到，这种“因为某某，所以某某”的论断未必真实，未必准确。所谓“概率思维”是指：用数学上的概率，来对事情进行分析的一种能力。简单来说，导致某件事情成功或失败的原因可能有很多个，这些原因当中的任何一件事发生，都仅仅是提高或降低最终获得某种结果的概率。这就像我们抛硬币猜正反面一样，抛出的硬币落地时，正面朝上和反面朝上的概率是一样的，都是50%。高潜牛人会以概率思维来看待世界：某项正确的决策，会提升创业成功的概率；错误的决策，会降低这种概率。我们开办一家创业公司，最终成败也仅仅是“概率问题”。认清这一点，至少有3个好处：1、对成功的正确归因很多有过“从巅峰状态跌落谷底”经验的人事后总结说，之所以遭遇到如此痛苦不堪的经历，就是因为自己当初对“成功”没有正确的归因-把本是一个概率意义上的“成功”，看成是自己的聪明才智所致。我们可能因为某种机缘巧合加上自己的努力，在某个阶段超越周围的很多人，成为“鹤立鸡群”的佼佼者。但究竟是什么原因，让我们取得了这样的成就？-对这样的问题，很少人能够保持客观。成就越大，归因谬误就越严重；当然，稍后遭遇“滑铁卢”的概率也就越大。少数人可以在一开始对成就保持客观，但由于“身边的赞扬”和“崇拜的眼神”，会激发出骄傲情绪，让人对取得成就的原因产生错误的理解。当然，每个人都认为自己的能力配得上今天所取得的地位；更多人认为自己是千里马，身处窘迫只是因为伯乐尚未出现。这些自信，是人得以健康生活的必要条件。一个总是看不起自己的人，很难生存。但如果因此而将取得“成就”全都归因于自己的品质和努力，可能会犯很大的错误。原因是：做任何事必须符合时代的趋势，趋势是全体人类多年来共同创造的。单个人不可能改变和塑造它。不同时代，要求人们能对趋势有不同的认知，并在此基础上付出努力。即便少数人可以通过“新趋势塑造之旅”创造新的趋势，也必须依托其他相关领域取得的整体成就，必须依赖于整体成就所塑造的生态，才能获得自身的成功。因此，塑造一个“成功案例”的所需条件其实非常多，多到难以计算。以今日那些已经明显获得成功的互联网巨头公司举例来说：早期，腾讯的创始人很多次想要卖掉公司，却一直没有人接手；阿里巴巴如果不坚持以免费战略争取“卖家客户”，或者当初无法融到资金支持这个战略落实下去，很可能就在“eBay之战”中丧失优势。更进一步说，如果伯纳斯•李（www万维网协议的发明者）要收取专利费用，可能就不会有今天的互联网，更不用谈后来这些公司的成功……历史上有无数的岔道，任何一个不同的岔道都能让今天面目全非。概率思维可以让人更好地认识到此类问题，从而能正确面对自己当下的成就，而不至于过度归因于个人的天赋和努力上。这样的人会意识到“成功”的脆弱性，从而建立起更强的风险防范意识。今时今日，著名的“海葵型”组织变革，即通过内部孵化创新小组来开拓新领域的方式，就是一项运用“组织架构创新”对风险进行防范的有效举措。美国著名的风险管理理论学者，畅销书作家纳西姆•塔勒布称之为“反脆弱”。（注4-15）以反脆弱的思维设计创新的商业模式，也是近些年来我所极力主张的。为此，我专门设计了一门名为“数字时代反脆弱商业模式创新”（4-16）的企业培训课程，深受好评。课程的核心内容就是教会人们在“承认成功是一个概率事件”的基础上，找到如何低风险地获取更多成就的方法。2、勇于承认失败，并从中汲取教训“知耻近乎勇”，意思是知道羞耻和承认失败，是一种勇气。很多人都知道“承认失败”有着巨大的好处，但很少人能够做到。一方面，很多名人传记书籍，把“不到黄河心不死”标榜成坚持的力量；但同时，坚持和固执之间的界限也愈发的模糊。以至于没人能够说清楚，到底是“不到黄河心不死”正确，还是“苦海无边回头是岸”可靠。传记作家往往会从“已经取得成功”的人身上倒推获得成功的因，看起来仿佛无论当事人采用的是哪种选择，结果都是正确和明智的。可当我们面对一个未知的未来需要作出决策时，往往没有一个“成功的结果”作为背书，因此，也很难知道到底是该选择放弃还是坚持。在错误的方向上坚持下去，就会产生大量的经济学概念上的“沉没成本”，甚至被它裹挟着不得不坚持；选择放弃，又怕产生机会成本，万一这个事情只需要坚持一下就可以成功怎么办？这些都让勇于承认失败这件事，说起来容易，做起来非常难。因此，古人才有“知耻近乎勇”的感慨。有概率思维的人可以很好地面对这类问题，做出的决策也更加理智。概率思维让人从一开始就意识到：事情的成败是概率游戏。某件事有可能成功；当然也有可能失败。因此，是坚持还是放弃，主要取决于你对当时情境下某事成功概率的估算结果，是否能满足自己的标准。假如，你要求自己只从事那些成功概率大于30%的创业项目，当对目前项目成功概率的估算值低于这个标准时，就应该选择“明智的放弃”，而不被沉没成本裹挟；相反，估值大于30%，则应该坚持下去。当然，这么做也有极大的困难。比如对成功概率的计算，每个人都有不同的算法，而且非常有可能计算错误，导致做出错误的选择。但至少你可以自己做出决策。计算概率的能力，会随着学习力和思考力的提升而越来越强，计算结果也会越来越接近真实值。近些年来，主张用“代价小的快速尝试、快速失败”来锻炼成功能力的人，从某种层面上来看，就是认为这种尝试有助于提高商业敏锐度和对成功概率计算的准确度。创业者可以根据这种“商业敏锐度”迅速判断各种决策与成功概率之间的关系，从而做出更明智的选择。这些，都算是失败带给我们最好的“教训”和收获。最后，即使你十分谨慎，从心底厌恶充满不确定性的世界，你希望有更大的把握，那也可以在洞悉了概率本质的基础上，以“反脆弱”的商业模式创新来降低失败的概率，甚至覆盖失败带来的损失。比如创业孵化器、天使投资、平台型商业模式，都是概率思维下高成功率的商业模式。它们具有某种程度的反脆弱性，能够面对现实并有灵活性。与“勇于承认失败”相反，自欺是普通人面对不好的局面时，常常做出的选择。理查德•S•泰德罗举例说明：即便是伟大的汽车行业鼻祖-亨利•福特先生，也在T型车（一款同样伟大的产品）销量下滑时，选择自欺而非面对现实。概率思维能够帮助人们更好地面对现实-有概率思维的人不会拒绝承认任何一个可能事件的发生-任何事情都有发生的概率。这让他们可以更好的面对现实。毫无疑问，面对现实是找到解决问题的好办法的首要条件。我曾经遇到过一个“固执”的企业家：他凡事都十分自信，认为自己做出的判断几乎一定不会出错。当然，他也极少会采纳别人的意见-虽然会经常询问“你怎么看？”。然而，“你怎么看？”这句话在他心里本意其实是“赶快同意我，我说的是对的”，或者是“快称赞我！”。后来，我用一系列的办法试图让他建立概率思维，加上他自己的几次失败经历，让他深刻地认识到“自己未必正确”。总之，突然有一天，他告诉我：“愿意接受概率思维”。但事情并不像预料的那样容易-没过多久，我和他的下属就发现：多年经商养成的习惯，让他很难预先接受“事情可能有另外的一个发展方向”这一事实。为了促使其做出真正的改变，我们决定从改掉他的口头禅开始-从“肯定会这样”改成“大概率会这样”。语言产生了心理暗示作用-口头禅改了之后，他发现自己在思考的时候，在准备对事情做出“武断”的判断的时候，底气没有那么足了。久而久之，他开始允许在“他不看好的事情上”，投入少量资源进行尝试。最终，这给他带来了巨大的收益-包括在极早期投资一家去年开始着手准备IPO的公司。3、灵活处理问题处理问题的灵活性也和概率思维有着莫大的关系。一件事情可以有很多处理办法，不同的处理手段会带来不同的结果-事情本身也有概率性。比如，你感觉到用传统的办法，大概率会失去一个优秀的人才；也许换种方式再接触一下，就会大幅提升他加入你公司的概率。比如，如果对方是单身男士的话，可以安排一个亲切漂亮的女面试官；如果对方是个谨慎的人，且对公司的发展潜力还有顾虑的话，也可以用“详细介绍商业计划书”来招聘高潜牛人。现实生活中，能用概率思维来思考问题的人非常之少，甚至可以说如果某人拥有这种思维，就会发现周围绝大多数人是非常单一、死板甚至武断的人。当激烈的竞争在人群当中展开，概率思维显然能够带来巨大的优势，就像人们常说的“在森林里遇到老虎，你不必跑得比老虎快，只需要比别人快一点就行。”
三、关于社交电商
新零售解决了电商的超级痛点，社交电商的核心是：场景+内容+社群。电商为什么迅猛发展？电商为什么会迅猛地发展起来，成为所谓的实体店和传统营销杀手？难道仅仅是因为电商便宜，假货盛行，劣币驱逐良币？如果你看到表象，而不深入分析本质，那么只能还在传统的泥潭里打滚。传统营销是4P框架，尽管我们不能说传统营销无用，但确实正在失效。为什么正在失效，因为营销工具、资源和要素在发生巨大的变化。以前可以靠广告、渠道、明星代言、终端营销而获得成功，但现在靠这种大传播和人海战术已然失效。第一，电商解决了什么？相对传统零售来说，电商解决了成本和效率问题。自从马云说电商这个词将不复存在，大家信以为真，但电商还是存在的，电商就是降低了成本，提高了效率，因此诞生了淘宝、天猫，京东和一大批垂直电商平台。但电商也有致命的问题，不太可能解决体验。淘宝也有VR，但没什么用，毕竟人是社会性的动物，需要线下的交流和场景。体验和社交问题很难解决，这也是阿里的痛。因此，马云提出了新零售，这可能是电商解决体验的一个利器。第二，新零售解决了电商体验不足这个超级痛点。电商很难解决的就是体验。新零售是不是要来解决这个痛点呢？非常可能，但必须跟实体结合。现在你大概知道了，为什么马云频频出手收购线下零售企业了。我认为，实体的未来就在新零售。线上和线下结合解决了所有痛点：成本、效率和体验。第三，社交电商的三大核心：场景+内容+社群。场景可以从根本上激发购买，形成刚需和流量；内容产生有效链接+社群，是整个链条的驱动力量。如果配合互联网商业模式，用投资方式让消费者成为消费商，力量会更加空前，从根本上解决亚文化难以形成的问题。
步骤1：确定5项政策后再上市
良好的策略可以事半功倍，盲目开始则事倍功半。开局不顺容易损伤士气，将市场做成“夹生饭”，因此要特别注意。要求事先定好以下政策：（1）定陈列政策。即有奖陈列做排面，需提前拟定好陈列合同。比如要求××产品3×3陈列，保持排面则每月赠送1瓶本品。陈列政策是目前核心终端展示最有效的手段，商家可以根据自身的市场状况进行调整。（2）定首单政策。即首单有奖促进货，要求得奖门槛低，主要是刺激进货。比如现金进2件××产品即可获赠1瓶食用油（米、面、电饭锅等价值感较强的实物），仅为首单活动，之后不可延续。（3）定核心店政策。提前拟定核心店政策并准备好核心店合同，主要流行的基础项目有月度返利、季度返利、生动化奖励、婚宴推荐奖励、品鉴会支持等。（4）定上市主题活动。即配合上市的消费者主题促销活动，主要是通过活动宣传营造氛围，通过促销降低动销难度，提升消费者首次购买的概率。（5）定业务员激励政策。兵马未动，粮草先行，需要设置的基础奖励项目有：◆销售提成：当月发放60%，年终发放40%。◆任务达成奖：设定月度任务目标，如达成该目标则给予固定奖励，或者将当月销售提成乘以系数，如当月提成×1.1。◆终端网点开拓奖：每开拓一个终端网点均给予相应的奖励。◆阶段性奖励：包括阶段性铺市奖励、阶段性陈列奖励等。上述五个内容是新品上市之前必须确定的，一些需要准备的材料也要提前准备完善。业务员也要提前进行系统性的培训，可以清晰地给终端表达市场的各项政策。
  
    
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