热门：快消品零售营销老板
广告营销是一个系统
“综合上述研判，我认为公司产品强调的定位功能，是被消费者接受了的。接下来投放广告，但在投放广告的时候，要做很多策划工作，从内容到渠道及设计流量漏斗，这些都没有做得很好。从您提供的资料和信息中，我没看到公司有在这方面下功夫！”“不瞒您说，我们都是做产品出身的，对广告投放的知识不了解。所以，我们在上海找了一家专门为跨境电商运营电商站内、站外广告的公司，让他们来帮我们制作广告内容，选择投放渠道。”“他们有到公司调研吗？或者有没有关注公司的产品特点？”“他们没有做。这是一家很大的广告运营公司，他们可能认为我们这个类目，自己很有经验吧。”“您能列举一下他们选择的投放渠道吗？”我问道。关于广告内容，我已经在轻咨询开始前浏览过了，找到了很多问题。“无非就是脸书、推特、谷歌这些渠道。”“更细分一点的呢？”“这个资料我们没有，广告公司没有提供给我们。”“您能不能想办法拿到一份？投放渠道和各个渠道的消费金额列表，我相信广告公司会有的。”不多时，我们就拿到了一张电子表格。表格显示，上个月公司的广告支出总额超过了20万美元，达到了21.5万美元。而绝大部分的广告支出，是投放在脸书和推特上的，主要方式是通过一些知名的美妆、首饰、护肤品、情感、女性成长话题的帖子、播主分发或转发广告，在广告中直接挂上产品下单的链接。在脸书的广告后台数据设置，发现在广告受众选择的设置上相当宽泛，没有注意其精准度。一般来说，广告投放的目的可以分为两大类：其一，有实力的大品牌为了不断提升自己的品牌优势，长期投放广告。比如维密、可口可乐，并不在乎一时一刻广告带来的销量。第二类就是一些小品牌，投放广告的主要目的就是希望获得客户订单。受众宽泛的广告设置显然是提升品牌优势的。只有精准投放，才能真正带来订单。我把这些从广告投放数据中观察到的结论分析给企业管理者听，她表示自己公司里的人和广告公司的人，从来没有和她说过这些。“广告公司将我们的广告投放覆盖的客户范围非常广，这是提升品牌优势的广告投放方式。我不知道公司是否有足够的资金投入单纯提升品牌知名度的广告上，这种提升品牌的方式需要长期持久的高额投入。”“可能广告公司误会我了。您这么一说，我想起来他们确实是做过客户的调查。当他们问我的想法时，我说公司的愿景就是要成为一个全球知名品牌。但这是一个愿景，目前我们还是要订单。”“可能对方没有领会您的意思。您回去后，可以将想法完整地表述给广告公司。”我建议。“广告的效果，也就是带来订单的能力，取决于广告制作内容和分发渠道。渠道上的问题要力求精准，您回去跟广告公司提出要求，他们会有所改善。“现在，我们来看看投放出去的广告内容。您对这个内容感到满意吗？”广告的内容非常简单，是传统的内衣广告电商长图。首先，是几位身穿产品内衣的模特，摆出各种姿势的大幅照片。照片上的文案写着表达出既性感又舒适含义的文字。其次，是产品材料的简要介绍，此刻才强调舒适、透气等特点。再下来是尺码表，最后是产品的技术检测信息。“我说不上满意不满意。但内衣广告页面不都是这样的吗？”她问道。“您说得没错，可我们的产品不同，公司花了那么大的力气来打造产品，运用新材料制作了既舒适、透气又有塑形功能的内衣，这个广告页面并没有刻意强调这些优势，使我们的内衣和其他内衣看上去一样，甚至不如那些性感的维密内衣的广告页面。”“但材料上的进步都是技术性上的，没办法通过广告来向消费者解释技术细节。就算介绍了材料技术，消费者也看不懂吧？”
第三节 子公司对考核冷处理
对企业集团来说，最头疼的问题是总部HR提出的考核要求，子公司进行冷处理，导致考核只能到子公司层面或经营层层面，而无法落实到子公司内部部门及员工，子公司抱着“你好我好大家好”的心态应付总部的要求，最后不了了之。原因是理念不到位、压力不大、引导不到位，得罪人的事情能躲就躲、能应付就应付。企业集团要解决这个问题，要从以下几个关键点入手。举办绩效推进年活动，树立标杆并表彰标杆单位绩效考核体系的落地执行需要各级管理人员持续的关注与重视，严格执行企业集团的考核制度。为突出绩效考核的重要性，提高各级管理人员对绩效考核的重视程度，举办绩效推进年活动很有必要。绩效推进年计划的工作重点在于如何让各子公司管理层的持续关注与重视绩效考核，表彰标杆单位，确保管理层严格执行绩效考核制度、推进计划，包括制度的宣传、制度执行的检查、执行结果的奖惩、考核工作的文化宣传等。（一）绩效考核制度的宣传集团人力资源部在制作宣传课件或资料时，应注意从员工角度思考，向员工阐释执行绩效考核制度对员工的积极作用，纠正“绩效考核就是扣工资”的错误认识，解决管理层的思想问题；注意讲解绩效考核四大环节：绩效计划、绩效监督、考核评价、结果应用与反馈的操作方法，解决管理层执行的技术方法问题；制订绩效推进年计划，明确每月工作目标与工作内容，制订奖惩规则，解决执行的实施步骤问题。（二）解决绩效考核执行困难各子公司负责收集绩效考核执行过程中遇到的困难、问题，提出解决方案，不能解决的困难与问题及时汇报企业集团人力资源部统一解决，人力资源部反馈给各综合办公室，由综合办公室向各管理人员反馈绩效困难与问题的解决方案。（三）成立绩效考核调查组，定期检查各子公司定期检查部门绩效考核制度的执行情况，定期解决违规问题；集团人力资源部成立绩效考核调查组，检查各子公司绩效考核结果，及时解决发现的问题。（四）宣传绩效考核工作通过企业集团的网站、期刊、宣传稿件、板报等媒介，宣传绩效考核工作的重要意义、推进计划与执行情况总结；及时表彰严格执行绩效考核制度的组织、部门，树立绩效考核执行情况的“正反”典型；征集不同层级管理人员对绩效考核工作的认识总结等。考核工作不达标，其他免谈一方面，企业集团总部必须把控考核标准与要求，同时控制好奖金发放节奏，什么时候考核工作达标了，才可以发放该子公司的员工奖金。如果考核工作不达标，暂停该子公司所有员工工资晋升流程，即使工资晋升恢复也从考核工作合格之日计算，让子公司员工内部产生压力和动力，让子公司员工自己先着急。 某企业集团总部天天催子公司上交评优名单，子公司总有理由不上交，总部急了，限令过期将取消子公司的评优资格。某子公司没有在期限内上交评优名单，该子公司超过期限后补交评优名单后仍被取消了评优资格，从此，再也没有发生类似的事情。 要使考核工作成为各级管理层和员工的利益关注点，从而把绩效工作落到实处，企业还得多制定一些有激励性的政策，并与绩效考核挂钩，如建立核心人才制度，建立核心人才进入标准，给予核心人才特殊政策、特殊荣誉、特殊培养条件，明确提拔晋升来源地。可以设想下，如果考核工作不达标，员工关心的切身利益都被“冻结”，员工能答应吗？各管理层能承受住员工带来的压力吗？总之，把貌似无利害关系的考核工作变成有利害关系的事情，各子公司的重视程度就会大大提高。
二、财务不能透明时，几种计算利润的方法
结合我们多年股权激励咨询的实际经验，总结出以下几种方式：1.毛利如果企业核算不清楚管理费用、销售费用和财务费用这三项费用，员工对老板也不够信任，此时可以以毛利计（毛利＝营业收入－直接成本）。实践证明，大部分员工对此都能接受，这种方法能够充分考虑原材料和直接人工波动带来的企业经营风险，让员工收入与企业的经营绩效紧密挂钩。2.模拟利润法对于非上市或刚刚创业的中小企业来说，员工可能不太信任财务报表中的净利润，此时，可以用模拟利润来代替，即设定一个分红比例，附加一个考核条件，并根据考核条件调整模拟利润。实际操作时，模拟利润的数据不需要过于精确。模拟利润＝公司的营业收入－总成本－期间显性费用－其他成本费用。特别说明：总成本包括人工、原材料、销售费用等。期间显性费用包括财务费用，可以计算清楚的、看得清楚的费用。其他成本费用主要包括税费、公关费用等，这些不好计算或者不确定、不透明的费用可以计入其他成本，选取销售额一定比例进行提取计算，比如每年按照销售额的10%～20%。3.对比取高者即公司不好规范或者一些费用不好计算的情况下，可以选择销售额的一定比例（比如5%～10%）和公司公布的实际净利润两个标准，以其中高者为准进行计算。一般公司的销售额是比较容易公开和透明的。选择销售额的一定比例就相当于有了基准点，如果净利润高于这个比例，员工也比较容易接受以净利润为指标。4.利润总额如果公司的管理费用、营销费用、财务费用，这三块费用都能够核算清楚，而且员工也能接受，按照公司的实际营收减去三项费用得到的利润总额，来作为财务指标的关键点也是可以的。这种方法相对简单、易操作。5.净利润如果员工对企业前景看好，对老板信任，即使他们对公司的财务不清楚、不熟悉，也会接受公司公布的净利润数字。然后随着股权激励的实施逐渐规范公司的财务体系，等到一定程度，就可以全部公开透明，承担一定的规范成本，选择对应的审计机构进行审计。结合以上这几种情况，我们用一张表总结一下，更直观，如表6-2所示。表6-2财务公开的指标及适用类型财务指标适于公司类型双方信任度方式优势利润总额产品单一，销售方式单一，三项费用能清楚核算的中利润总额＝营业收入－管理费用－营销费用－财务费用简单，容易计算毛利生产型公司或回款跨度大，工程类或者资源关系类型的公司中毛利＝营业收入－直接成本不因成本或原材料价格波动带来很大影响模拟利润创业初期，利润不好计算，员工对财务报表信任度低；公司有一些不方便计算的费用或者成本等低模拟利润＝营业收入－总成本－期间显性费用－其他成本费用不好计算、不透明的一些费用可以用其他成本进行计算净利润净利润能如实反映，员工信老板、信公司的企业都可以高净利润数据真实，快速推动公司的财务规范对比取高者销售型公司，比如商贸类、业务类，也适用于其他普通公司低销售额一定比例与净利润取其高者计容易计算，简单操作公司的财务指标是企业股权激励落地的支撑，如果不能做到如实反映或者合理的计算，是比较难落地的。对于股权激励来说，我们还是建议企业能够采用第三方来帮企业做落地。一是在第三方的实施过程中，会梳理企业的问题，并根据实际情况来制定合适的方案，包括员工对股权激励的认识宣导，财务指标的设置，员工的约束、退出，以及企业后续的运行等。既能解决员工对老板不够信任的情况下如何实施股权激励，亦能解决关于财务是否要公开的问题。
第三章渠道销售力的分解与落地
3.区分各类项目的调研方式
不同的项目，市场调查的方式、方法不同，分析的方法也不同。在做“泛商业地产”战略定位策划时，最常犯的错误是把“零售业商业地产”的市场调查模式应用到“泛商业地产”调研中，在“泛商业地产”市场调查中没有专家级别的人参与是战略出现问题的主要成因。“零售业商业地产”的商圈是圆形的、平面的、发散的，容易看清楚。“泛商业地产”的商圈是网状的，有条路的线状延伸，不容易看清楚。因为“泛商业地产”调研的特点，才有了“262实证分析法”，即二分调查、六分研究与分析、二分成果，这种分析方法更适合“泛商业地产”。在做市场调查时应该是二分调查，因为商圈太大、太复杂，信息来源于各个方面，甚至是第三方的资料，不可能全部调研一遍（多是价值点的调研），时间也不允许，重要的是六分研究与分析（二分研究、四分分析），最终的成果只是二分。“零售业商业地产”之外的商业地产都可以称为“泛商业地产”，种类繁多，但万变不离其宗，在此选取代表性的“泛商业地产”进行超常规策划解析，这几项为产业园区（含专业市场）、旅游地产、商业街，如果能够掌握它们之间的共性，再复杂的“泛商业地产”策划都可以轻松驾驭（具体如表所示）。“零售业商业地产”和“泛商业地产”的区别“零售业商业地产”战略定位策划：城市综合体、购物中心、百货等“泛商业地产”战略定位策划：城市改造、产业园区、旅游地产、商业街等范围区别：商业规律比较强，调研商圈范围小，通常是1~5公里的商圈范围区别：市场调研面广，复杂，强调复合，调研交易点，调研商圈大调研模式：模板式调研，重在理清商圈消费者构成调研模式：发现式调研、差别化调研，重在找到差异性调研方向：强调体量合适调研方向：强调特色、味道，综合性强商业内容：按商圈消费能力设置商业，针对商圈购买力安排业态、业种商业内容：按交易点消费能力设置商业，强调大宗购买、团队消费调研组合：市场调研需要人海战术，基本上不需要专家级别的调研员调研组合：需要专家调研，需要“高手”，专家级别调研员占4/5调研成本：比较低，大学在校生都可以兼职，有些问卷调研产生的小礼品成本调研成本：比较高，主要高在专家级别的调研员上，这样的专家以一当十消费观察：习惯性消费模式－便利性购物，主要是购买、消费习惯、群体情况消费观察：交易点消费模式－综合性消费，观察、调查、预测消费情况取巧情况：可以利用“大数据”模式，向第三方购买，可以减少人海战术的不确定性信息取巧情况：基本上没有太多的取巧模式，所谓的取巧就是找到合适的专家级别的调研员“零售业商业地产”和“泛商业地产”最大的区别在于是否可以复制；“零售业商业地产”可复制性大，但“泛商业地产”成功复制的概率就小很多。这就决定其调研模式不同，用“零售业商业地产”的调研模式做“泛商业地产”和城市的调研，失败的种子已经种下了50％。城市战略定位的调研模式类似于“泛商业地产”调研模式,具体如表所示。“泛商业地产”调研模式和城市战略定位的调研模式“泛商业地产”战略定位策划：城市改造、产业园区、旅游地产、商业街等城市战略定位策划：旧城、古城、新城、区域等范围区别：市场调研面广、复杂，强调复合，调研交易点，调研商圈大范围区别：周边城市调研模式：发现式调研、差别化调研，重在找到差异性调研模式：类似调研方向：强调特色、味道，综合性强调研方向：类似商业内容：按交易点消费能力设置商业，强调大宗购买、团队消费商业内容：构建商业的生态系统，进而构建城市生态系统调研组合：需要专家调研，需要“高手”，专家级别调研员占4/5调研组合：类似调研成本：比较高，主要高在专家级别的调研员上调研成本：类似消费观察：交易点消费模式－综合性消费，观察、调查、预测消费情况消费观察：城市聚集模式、城市居民消费模式取巧情况：基本上没有太多的取巧模式，所谓的取巧就是找到合适的专家级别的调研员取巧情况：类似这张表也能够说明为什么很多的城市综合体（“零售业商业地产”）没有经过调研，只是通过设计院设计就可以成功的道理。其实，这类商业地产只要占据商圈，成功的概率就超过一半了，这是“地段、地段，还是地段”的传统商业战略策划的主旨。所以，在“泛商业地产”、城市战略定位策划方面不是人海战术就能做好的，要有核心人物（通常是首席策划顾问、主设计师、首席设计师），这样做出来的方案才能有所建树。
四、销售人员的常见问题
很多销售人员因为缺乏与客户高层打交道的经验，在与客户高层打交道时存在以下问题：缺乏信心。认为比客户高层“低一等”。压力很大。与客户高层打交道的整体效果不好。没有打交道策略，如果有，策略的水平、层次很低。不知道如何取得客户高层的信任，拉近与他们的关系。不知道如何发挥自己的优势。只是一味地与客户高层拉关系，讨好他们。表现不稳定，时好时坏；遇到对“频率”的就表现好，不对“频率”就表现差。更具体的问题体现在：不知道如何分析客户高层。不知道如何与客户高层接洽。不知道如何与客户高层面谈，想见客户高层，又怕跟他们面谈。不清楚怎样与客户高层建立关系。不清楚怎样让客户高层做倾向于自己的采购决定。不清楚怎样保持和发展与客户高层的关系。……分析存在的问题，可归纳为信心、战略、战术三个层面的问题。如图1-3所示。图1-3销售人员常见问题（一）缺乏信心恐惧心理导致销售人员缺乏信心，这是最致命的问题。与客户高层打交道通常不是一帆风顺，会遇到许多障碍、困难。此时，信心就是最关键的因素。如果没有信心，你就会放弃，失去原本可以成功的机会。（二）缺乏为客户高层创造价值的思维缺乏为客户高层创造价值的思维，是销售人员在战略上出现的问题。在竞争越来越激烈的今天，客户高层都背负着许多问题和责任，压力越来越大。如果他们觉得销售人员不能带给自己价值，是在浪费自己宝贵的时间，那么他们会变得紧张和反感，就不愿意与其打交道。于是，一个很有意思的现象出现了，销售人员想方设法地接近客户高层,；而客户高层却在为销售人员设置障碍；销售人员尽力推销，而客户高层用力拒绝。这就是所谓的“乙方与甲方紧张关系”的状态。普通的销售人员总想着“我能从客户高层那儿得到什么好处？”而优秀的销售人员想的是“我能带给客户高层什么好处？”、“我能帮助客户高层什么？”、“我能为客户高层创造什么价值？”而当客户高层认识到销售人员是在帮助他解决问题、为他创造价值时，他就会对销售人员持欢迎态度，与销售人员一起努力，而不是拒绝。他会很乐意与销售人员打交道，指派下属与销售人员面谈、讨论问题，为销售打开局面。（三）用与一般人员打交道的方法与客户高层打交道销售人员在战术上出现的问题是用与一般人员打交道的方法与客户高层打交道。由于对与客户高层打交道的特殊性不了解，及缺乏必要的训练，销售人员习惯性地用与客户一般人员打交道的方法与客户高层打交道。然而，客户高层与客户一般人员不同，那些对客户一般人员有效的策略、方法和技巧，对客户高层不仅没有用，多数情况下还起反作用。例如，向客户技术工程师介绍产品的性能、特色，他们会很感兴趣。但对客户高层也介绍这些，他们就不感兴趣，觉得在浪费他们的时间。客户高层与客户一般人员的比较，如表1-1所示。表1-1客户高层与客户一般人员的比较项目客户一般人员客户高层采购决定权没有有承担责任小大关注点产品的性能价格（注：采购关注）能解决的问题，创造的价值考虑因素（是否使用销售人员所销售产品）简单复杂时间充裕紧张谈话语言与职位相符的语言（如工程师喜欢用技术术语，采购员用采购语言）高层管理者语言对于面谈要求不高高见面难易度容易难与销售人员打交道意愿高低对销售人员专业程度要求不高（相对于客户高层来说不高，但实际上还是有要求的，并且也“高”）高从表1-1可以看出，客户高层与客户一般人员的不同是很明显的。因此，与他们打交道的方法也是不一样的。客户高层为什么不尊重销售人员？请想一下：你用与一般人员打交道的方法与客户高层打交道，是什么意思？用对待一般人员的方法对待他们，这是对他们的尊重吗？例如，客户高层时间很紧，你却用跟一般人员闲聊的方式跟他面谈。虽然表面上你的态度很好，好像很尊重他。但无意义的闲聊实质上是不尊重他，表面上的尊重又有何用？所以，客户高层不尊重销售人员，实际上是销售人员首先不尊重客户高层。那么，用什么方法才能有效地与客户高层打交道？这正是本书所要讨论的内容。本书就是帮助销售人员了解客户高层的所思所想，采用专业、有效的方法与客户高层打交道，避免常见的错误、增加销售活动价值，从而在竞争中取胜。
第一章｜立体连接，BC一体
2、​ 备内
1.​ 近亲为什么会有危害人主之患在于信人，信人，则制于人。人臣之于其君，非有骨肉之亲也，缚于势而不得不事也。故为人臣者，窥觇其君心也，无须臾之休，而人主怠傲处上，此世所以有劫君杀主也。为人主而大信其子，则奸臣得乘于子以成其私，故李兑传赵王而饿主父。为人主而大信其妻，则奸臣得乘于妻以成其私，故优施传骊姬杀申生而立奚齐。夫以妻之近与子之亲而犹不可信，则其余无可信者矣。（出自《备内》）第一层，韩非认为危害间接来自于近亲。即君主近亲有他的身边人，这些人和君主没有骨肉关系，他们会时刻窥视君主的弱点和弱势，一旦有机可乘，就会怂恿、诱导、胁迫君主近亲危害君主。比如赵国的李兑怂恿赵王何饿死了赵主父（即赵武灵王），晋国的优施怂恿骊姬杀还了晋公太子申生。君主的儿子、妻妾虽然是至亲，但事实上作为王室成员，每个人背后都有一群利益依附于他/她的人，是一个利益集团。在利益集团选择的政治行为中，当事人事实上也是处于一种被裹挟的状态中，亲情很难起到决定性的作用。就拿李世民发动玄武门之变杀死其兄建成和其弟元吉这事来说，李世民的天策将军府是一个颇有规模的利益集团，由房玄龄、杜如晦、长孙无忌、尉迟敬德等一群不甘寂寞的能人组成，李世民的决定是这个利益群体的意志所在。比较有讽刺意义的是，作为韩非子学说贯彻者的秦始皇，《备内》篇没有学到家。虽然他做到了在位期间绝对没有后妃干政，甚至史书上没有一个后妃留下名字。但是在他死后，他最亲信的内侍赵高、心腹大臣丞相李斯、二子胡亥即刻联手搞了一个宫廷政变，篡夺了皇位，胡亥登基，长子扶苏被矫旨勒令自杀，其后始皇帝子女几乎被陆续杀戮殆尽。且万乘之主，千乘之君，后妃夫人、适子为太子者，或有欲其君之蚤死者。何以知其然，夫妻者，非有骨肉之恩也，爱则亲，不爱则疏。语曰："其母好者其子抱。"然则其为之反也，其母恶者其子释。丈夫年五十而好色未解也，妇人年三十而美色衰矣。以衰美之妇人事好色之丈夫，则身见疏贱，而子疑不为后，此后妃夫人之所以冀其君之死者也。唯母为后而子为主，则令无不行，禁无不止，男女之乐不减于先君，而擅万乘不疑，此鸩毒扼昧之所以用也。故《桃左春秋》曰："人主之疾死者不能处半。"第二层，韩非子专门分析了后妃这个群体，她们和君主没有骨肉之恩，爱则秦，不爱则疏，且处于后宫竞争即为激烈的生存环境中，在儿子立为君主之前，始终助于一个如履薄冰的处境，所以这个群体处境不顺时最有动机希望君主早死。这个分析有点残酷，但是近年来久盛不衰、层出不穷的宫斗剧，比如《金枝欲孽》、《甄嬛传》、《步步惊心》、《宫心计》、《芈月传》、《陆贞传奇》、《延禧攻略》等等，虽然整体剧情信口开河、不着边际，但在反映后妃与君主关系的性质这一点上，却符合韩非子的看法。人主弗知，则乱多资。故曰：利君死者众，则人主危。故王良爱马，越王勾践爱人，为战与驰。医善吮人之伤，含人之血，非骨肉之亲也，利所加也。故与人成舆，则欲人之富贵；匠人成棺，则欲人之夭死也。非舆人仁而匠人贼也，人不贵，则舆不售；人不死，则棺不买。情非憎人也，利在人之死也，故后妃、夫人太子之党成而欲君之死也，君不死，则势不重。情非憎君也，利在君之死也。故人主不可以不加心于利己死者。故日月晕围于外，其贼在内，备其所憎，祸在所爱。（出自《备内》）前面两段算是韩非子对历史经验的总结，在本段韩非子则从人性原理深度剖析了亲近之人亦有危害，即“情非憎君，利在君之死也”。韩非子举的几个例子很好，可以记一下：医生能吮病人的伤口，不是因为他爱病人，而是因为这里面有利益可得；卖棺材的希望天天有人死亡，不是因为他心怀憎恨，而是因为死了人他才能卖棺获利。总言之，车轮从你身上碾过去，并非因为憎恨你，而是因为你挡在了人家猎取利益的路上；大好的翠木娇花被挖，并非因为人员不喜欢树翠花红，二是因为花木的下面埋着宝藏，人家的本意只是要想要挖掘宝藏。有没有“匹夫无罪怀璧其罪”的感觉？就是这个道理。其实，一般人比君主更容易明白这个道理，为什么呢？因为君主地位太高，太多人在平时为了利益赞美他、奉承他、顺着他，人处其境，分不清人们是爱他，还是太他的权势。就像现在社会上男女之爱，你分得清美女是爱你的人，还是你的钱？2.​ 如何防范来自近亲的风险是故明王不举不参之事，不食非常之食；远听而近视，以审内外之失，省同异之言以知朋党之分，偶参伍之验以责陈言之实；执后以应前，按法以治众，众端以参观。士无幸赏，无逾行，杀必当，罪不赦，则奸邪无所容其私。（出自《备内》）韩非子列出的办法有：一是不做没有办法验证的事。二是兼听，结合来自不同人的看法了解朋党的区分。三是参验言行，以其所行验证其所言。四是信赏必罚。这些都是常规的方法，关键是头脑要清醒。【评】：人性具有道德性和人性唯利是图，各自都可以在历史中找出汗牛充栋的例证。作为君主，首先要清醒知道人性之唯利是图，做不到这点就真实糊涂蛋了；晚年的赵武灵王、晚年的梁武帝萧衍都死在这个问题上；南北朝时北魏的冯太后、胡灵太后，唐朝的武则天都演绎了韩非子的这种担心。其次，君主又不应过分放大这种潜在威胁，如果一个君主在这方面持有“宁我负天下人，不让天下人负我”的观念，那一定意味着血雨腥风的灾难，最终付出江山社稷的代价。汉武帝刘彻晚年因猜疑自灭三族，杀了太子刘据全家，牵连到两个公主，皇后卫子夫自杀，卫青后人亦牵连受诛。长公主被杀于市。唐玄宗李隆基一天间杀死自己的三个亲生儿子，太子李瑛、鄂王李瑶、光王李琚。南朝的刘宋共持续60年，宋武帝刘裕有九个儿子，四十多个孙子，六七十个曾孙，死于非命者十之七八，最后断子绝孙。杀戮他们的人主要是宋文帝、孝武帝、前废帝、宋明帝这几代皇帝，以兄弟相残、叔父互杀为主。而萧齐王朝持续24年，高帝萧道成的几十个子孙，都被齐明帝萧鸾一人所杀，其惨毒自古所未有也。在现代社会，大富之家的豪门恩怨情况也属于这种性质，如香港霍家、澳门何家家庭内部的恩怨离合。其情状虽极少像古代皇室操戈那么血腥残酷，但其中人性的变化规律则是一致的。要保持家和万事兴，除了上行下效的典范养成、日常教化、行事公正，明确的规则设定、言行参验、说到做到的奖罚等才是更根本的手段。
业绩上墙
公司里业务部和售后服务部对所有员工一直都是按照业绩考核的，每名员工都有任务，公司也按月或按季度进行各类业绩指标的竞赛，头几名不仅张榜表扬，而且还有额外的奖励。但是虽然大会小会强调各类考评指标，私下也对业绩差的员工不断督促，但常常收不到预期的效果。公司售后服务部门有一名老员工李军每月利润一直不错，但是保修合同续签这一项指标一直上不去，每次让他加强这方面的工作他都不当一回事还振振有词地说：反正我的利润不低就行了呗，签保修合同需要和客户费很多额外的口舌，特耽误时间，有那功夫我还能多跑几个客户呢。其实李军也不是不想签保修合同，只不过原来在客户处碰了几回钉子就习惯性地放弃了，而且由于他每月利润指标完成得不错个人收入也不低，所以得过且过不愿在这方面下功夫了。虽然他不在乎损失一些收入但这样做显然对公司是不利的，同时还影响一些新员工对公司布置同样任务的重视程度，一定得想办法解决这个问题。2007年有一次我偶尔参观一个专门做直销的公司Y公司。Y公司非常有活力，对员工的培训工作做得非常到位，业务员一个个精神饱满充满斗志。我发现这个公司的墙壁上贴满了花花绿绿的表格，所有人的各项业绩数值都明明白白地显示在表格中。我问Y公司的销售经理：“为什么每个人的业绩都上墙公布出来？”销售经理回答道：“这样做可以激发业务员的斗志，利用年轻人不服输的特点让每个人都充满干劲，而且业绩上墙公开既会给落后的业务员增加更大的压力，还便于各级经理随时掌握部门整体情况及每个人的状态，若发现问题就能立刻采取措施进行调整。”我听后觉得非常有道理，心想我也应该将这种方法用到公司里去。说干就干，回公司后我立刻召集几个部门经理开会，让他们根据部门情况设计表格，将业绩上墙的工作开展起来。两天之后的早上，公司所有部门办公室墙上显眼的位置都贴上了本部门近期每个人的业绩报表，员工正三三两两地聚集在报表前议论。我听到售后服务部门两个刚转正的员工正对签保修合同续签率的报表指指点点，其中一个说：“我还以为我这个月保修合同签得最少，谁知李军比我还少。”另一个随口附和：“可不是嘛，他来公司可比你早多了。”此时正巧李军从他们身后路过，我看见李军脸上的表情讪讪的。随后的几个月，我留意了一下每个部门员工的各项业绩考核指标，发现大家都有不同幅度的增长。原因很简单：一方面业绩太差公布出来不好看，另一方面由于各部门经理能更加迅速地从上墙的报表数字中发现问题，及时与员工沟通。我特地看了看李军保修合同的签订情况，发现他这项指标在公司虽然不是最好的，但也已经上升到了中游水平。某次在走廊里碰见李军的时候我问他：“保修合同怎么比原来签得多了？是不是找到什么诀窍了？”李军对我嘿嘿直乐，脸一红，没说话。 
2.抖音的装修设计
抖音的装修主要是指头像、背景墙、个性签名、视频内容四大设计。进入账号主页，粉丝会通过查看你的抖音账号，对你产生第一印象。印象好，粉丝就会关注你。印象差，粉丝就会溜之大吉。因此，抖音的装修设计非常关键。（1）头像设计。头像如果是个人，就用自己清晰的图片即可，要美观或个性。如果是公司，可以直接用logo、公司品牌名字或能够代表公司形象的照片。如果是产品，可以直接是产品照片。如果是通过内容吸引粉丝，曲线营销的账号，就要根据账号的定位，确定适合的头像符号。图4-5中的“好物精选”（菠萝头的菠萝）的账号，就设计了一个独特的橘黄色的图形符号，作为头像。而更多的账号，选择使用个人照片做头像。图中“刺激战场明加”的账号，则用了一个动漫人物作为自己的头像。“杜子建”就是个人的写真。图4-5头像设计案例头像的主要目的是让粉丝能够清晰地记住你，因此不要经常更换头像，选中后尽量长期使用，形成持久的品牌印象。另外，抖音的界面背景是黑色，选图片颜色时要注意颜色对比，尽量色差大一点，更能彰显头像。如果是个人照片，尽量找专业的摄影师拍一套写真。如果是logo或产品，尽量颜色亮丽，色彩突出，让专业设计师设计一下。（2）背景墙的设计。背景墙是指，点进账号主页，最上面的一张图片。比如下面两个案例：“时间管理司马腾”的头像上面是四个时间图和七个汉字（时间管理司马腾），如图4-6所示。“西安美食达人圈”的背景墙，则是一个文字图片“这个是啥你点下试试”（图4-7）。图4-6时间管理司马腾图背景墙4-7西安美食达人圈背景墙抖音背景墙的位置，有点类似微信朋友圈的头图。不过，抖音背景墙的重要性，要比微信朋友圈头图的重要性强。因为微信朋友圈的头图（图4-8红圈部分）是点开微信账号的头像后，再点击朋友圈（图4-9红圈处），才能看到。而抖音的背景墙，在进入抖音账号后，直接就能看到。图4-8微信朋友圈的头图图4-9朋友圈截图所以，尽量找一个好一点的平面设计师设计一下，细节见专业。如果你没有合适的设计师，可以在猪八戒网上寻找兼职的设计师，非常方便。当然，设计成什么样的内容，还要看账号的定位。设计元素必须和定位相关联。（3）个性资料设计。在账号头像的下面，是抖音号的位置。抖音号和微信号类似，是为了便于朋友搜索到你。抖音号是一串数字、拼音的账号（图4-10），你可以修改成自己容易记忆的内容，但是只能修改一次，修改之后无法更改。所以，一定要慎重。图4-10抖音号示例如图4-11所示，在头像右边的“编辑资料”里可以找到修改入口。尽量只用拼音、数字（图4-12），不要加一些特殊的符号，比如“-”“~”“/”等。如果你的抖音号太复杂，别人用抖音号搜索你时，输入字符非常困难，很难快速精准找到你。图4-11抖音号修改入口图4-12抖音号修改位置如图4-13所示，在商品橱窗下面，有一行灰色字体，就是个性签名。笔者的个性签名写的是个人头衔和联系方式。个性签名可以在头衔右边的“编辑资料”里修改（图4-14）。图4-13个性签名展示位置图4-14个性签名修改位置不出名时要为自己增加信任背书，要给自己提炼头衔和卖点。只要抖音允许，像“非物质文化遗产”“驰名商标”等能够增加个人及产品权威性的内容，都尽量打上。个性签名能够输入的字符，总计最多40个字，内容上建议包含“头衔、信任背书、联系方式”三项。笔者曾经在某知名的培训公司做过多年助教，主要负责推广课程老师。为了让企业家感觉讲师专业，需要对讲师进行专业包装。包装讲师最重要的技巧是找出老师在某领域中的全国第一，比如中国人才鉴评第一人——龙平，打工皇帝——唐骏，亚洲激励天王——于大城。其次是找出讲师的信任状，就是与专家相关的权威的公众认知链接。比如全球慈善基金总会礼仪顾问——王雅波，WTO中国谈判代表——龙永图。笔者的信任状是“中国食品报品牌研究院理事、山东海洋大学创新创业导师”等。头衔和信任状，是提升个人权威的法宝。当然，产品、品牌、公司，也是一样，也需要提炼出独特差异点，罗列出权威的信任背书。头衔和信任背书所带来的权威感，可以让陌生粉丝对你快速产生信任。当然，如果内容足够好，粉丝足够多，就不需要什么头衔了。像图4-15这样的千万级粉丝账号，就只有个人微信和商务合作微信。图4-15千万级粉丝账号个性资料设置
8.4.3进口零部件计划
（1）零部件计划。进口零部件通常是采用海运模式，它的零部件订货是一种典型的定期订货模型。公式如下：订货量等于当前库存＋在途库存（以订货量）-安全库存-预测市场部每周末会给出未来滚动40周的整车预测，生产管理部门按照这个预测和交货提前期分解BOM，计算出单个零件的采购量，每周订货一次。（2）常见的采购方式。汽车行业的进口零部件采用零件级订货或台套级订货两种方式，这两种方法各有其优点，在上海通用汽车都有所应用。1）台套订货。台套订货是指需方按套向进口件供应商订购进口件，它将某种车型所需要的所有零件视为一个零件，只需要提供台套代码和数量而无需提供具体的零件清单。赛欧车型共包括6个基本车型，则对应于6个基本台套，计划员只需要做出6个产品的订货计划即可。在上海通用，计算台套订货量是利用EXCEL表格进行的。通常一个批组的标准单位是48套。台套至零件级的打散和工程更改协调由进口件供方按照双方约定的方式进行。其优势在于对于需方，订货过程简单，如同订购单个零件，追踪工作量小。当遇到市场需求变化时更改方便工作量小。缺点在于对于选装件的安全库存控制困难，当台套中的某种零件出现质量问题时而导致缺货时，必须把台套内所有的零件都同时拉入中转仓库，造成溢库。2）零件级订货。零件级订货是指汽车厂按照零件号及数量的方式向进口件供应商订货，单个订单可包含多个零件的需求。其优势为：订货比较灵活，可以打破台套订货数量的限制。当部分零件出现质量问题时，只需要更改单个零件的订单。缺点在于采购流程复杂，包括发订单，付款，报关等。此外当生产计划调整后，对零部件的调整工作量较大，必须重新计算单个零件的需求并调整订单。由于SGM的SAP系统的计划模块只包括了国产件的计划，而进口件的种类繁多，利用EXCEL表格计算上千个零件的需求量异常烦琐，因此开发了E-inventory系统用于进口件的零件级计划，SGM库存平衡分析和进口零件订货系统意在提供一个SGM预测零件库存分析的工具，是SGM内部ERP系统向供应商端的延伸，提高业务管理水平和服务水平。它可以根据历史的销售及预测数据来计算零部件的安全库存，根据生成40周的预测订单。使用这套系统大大简化了进口件的零件级订货的难度。
三、“人”是深度分销的关键
在深度分销运作中，“人”（团队）起着非常重要的作用。尤其是一线业务人员，无论是管理代理商或经销商，还是管理零售商，都需要有更强的专业能力。不光是执行能力，更重要的是策略能力。举个例子，在深度分销策略组合中的零售商结构优化环节，一线业务人员需要做到以下几点：“扫街”并整理出零售商一览；确定零售商组合方案——分层次，分重点，考虑各零售商的战略定位；对零售商进行分类管理（重点、次重点和非重点）；关注零售业态及趋势，平衡不同业态之间的关系；合理确定零售商宽度（铺货率），避免掉入“陷阱”（确定宽度时，要考虑零售业格局，价格稳定性，零售商边际毛利率及满足度，自身的任务和支持）；设计零售商组合与战略“攻”“防”的关系，等等。这就要求他们花很大的力气去思考和设计解决方案，并坚持不懈地推进、落实。再比如，深度分销时，需提高渠道伙伴的满意度。而这又取决于渠道管理中的利益机制和文化机制。以零售商为例，利益机制主要包括：——产品销售效率；——产品品牌影响力和市场基础；——产品品质及服务保障；——产品毛利空间和利益实现方式；——配送服务质量；——与零售商战略目标、定位的契合度；——终端资源和促销活动；等等。而文化机制则包括：——向零售商输出管理，进行培训辅导，传播企业文化；——提高问题的解决速度和程度；——重视对零售商的承诺兑现；——重视与零售商的沟通与互动；——超越一般生意关系，结成策略联盟；等等。显然，欲完成这样的任务，一线业务人员需有较大的自主权，也需有较高的综合素质。一线业务人员需进行新的角色定位：第一，突破以往思路，创造性地提出包括渠道问题在内的营销解决方案——这是策略师的角色；第二，提出目标，对目标实现过程进行指挥和组织——这是指挥员的角色；第三，严格执法，维护市场规则——这是裁判员的角色；第四，传播企业文化，充当客户顾问，对渠道伙伴进行培训——这是培训师的角色；第五，处置突发情况，解决疑难问题——这是救火员的角色。基于这样的定位，需对销售人员进行系统的、针对性强的培训和培养。有的朋友也许会问：难道深度分销的责任主要压在一线人员的身上？当然不是。实际上，企业运作深度分销，要有充分的准备，实施过程中需要协调管理的环节很多；总部的策略制定、计划调控、检查督导、支持服务等职能和作用是很重要的。深度分销，从组织形态有平台化的意味。一线业务团队类似于特种部队，装备精良，训练有素；平台则是投放和保障系统。根据一线业务团队的要求，平台给予炮火等方面的支持。在总部所有的管理职责中，营销团队的文化管理则是重中之重。这是因为：深度分销要求营销团队需像农民那样，有长周期耕种的理念和目标，不急功近利；在日常耕作中，细致、认真、务实投入，不辞辛劳，敬业勤勉。这种精神、态度和价值观，是深度分销的必要条件。此外，为保证整个渠道利益体系的稳定和规范，总部需具有强有力的市场秩序控制能力和交易规则的管理能力。而这背后，也涉及企业的价值立场和价值理念。
  
    
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