热门：快消品零售营销老板
三、夯实产品基础，拓展品相发展
娃哈哈的重要产品战略为一字长蛇阵，产品线特别长，不要说不成熟的产品，就算是成熟的产品，经销商也没有精力、实力搞得完。但是没有一位经销商甘愿把自己的产品给划拨出去，这样就造成市场增长乏力，产品开发不足，市场精耕迟缓，销售氛围缺失。其实经销商心里想的是，我的产品就像养的娃娃一样，养不大，大不了就给粮食，万一他成才了呢？这种心思是改革开放始发时的生意圣经，为什么？因为当时产品供不应求，只要有胆识，拿到产品，这款产品市场上没有，那么就有销量，就会赚钱。现在可不行，以前是渠道为王的时代，只要做好联销体，产品到批发商处，就解决了问题；后来批发商不给力，就接着往下延伸，搞陈列，解决的是终端问题，陈列的背后其实是资本；现在大家都学会了，都搞陈列。2014年整个食品行业的主题词是“动销”，摆上去也不动，那就进入了下一个环节。撬开消费者的嘴，搞体验，必须走向下一步终端，即消费者，谁不尊重消费者，谁将走向这个时代的坟墓。作为经销商来讲，还拿那么多产品，怎么可能精耕细作？如何做消费者体验？不可能的。因此，二套网络让人员、产品、渠道聚焦，聚焦才会产生力量，聚焦才会产生氛围，聚焦才会打造出大单品，而只有大单品在经销商那里才有地位，在厂家老板那里才有位置。所谓厂商共赢就是厂商联合起来打造大单品，这就回到了开头我举的例子——养孩子，为什么国家提倡只生一个好呢？一个是精养，多了就是放养。大家心里都明白，投入多少精力，收获多少果实，大道至简，如是而已。
第五节对人才有效管理的能力才是企业核心竞争力
BLM认为，所谓高执行力就是关键任务用对了人。人才模块的核心是关键岗位的员工有动力、能力，以及采取正确行动圆满完成关键任务，这是考验企业通过机制和制度设计实现人才与关键任务良好匹配的过程。人才是企业赢得胜利的核心竞争力吗？很多企业管理者认为，谁拥有了人才，谁就拥有了致胜的武器。“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是企业的核心竞争力。”这句话出自任正非先生。为了进一步理解这句话的含义，不妨了解一个典型案例。1878年，托马斯•爱迪生成立了爱迪生电灯公司，金融大鳄J.P.摩根家族是公司投资股东。一边是发明大王，一边是美国最大的财团，强强联合之下爱迪生电灯公司的商业版图迅速扩张，最高峰时爱迪生招聘了近千名技术人员进行新技术、新产品的研发，以及申请各种各样的发明专利。可几年过去了，爱迪生电话公司并没有飞黄腾达，而是败给了后起之秀汤姆森-休斯顿公司。在摩根财团的推动下，1892年两家公司合并，取名为通用电气公司（GE），汤姆森-休斯顿的总裁查尔斯•科芬成为GE的领导人，爱迪生黯然退场。1892年至1902年科芬担任GE第一任总裁，其后又担任10年的董事长。科芬不懂电气技术，可在他的领导下，GE却成为那个时代发明创造最多且最赚钱的科技企业。后人经过研究认为，其主要原因是科芬在任期内对GE进行了两项意义深远的创新：一是建立了美国第一家研究实验室，在这里工作的工程师按照公司统一规范进行技术创新和新品研发；二是提出了经营企业的系统管理论，包括客户导向、质量为先、分权管理、共享机制等。科芬不仅在自己的任期内让GE大放异彩，更重要的是，科芬建立的系统管理论让他之后的GE人才辈出且群星闪耀，他们共同将GE打造为美国20世纪最伟大的企业，并延续了一个世纪的辉煌。2003年，《财富》杂志评选美国有史以来最伟大的10名CEO，名单中有我们耳熟能详的波音、沃尔玛、惠普、3M等公司的创始人，而排名第一的，就是科芬，入选理由是：科芬创建了一个可持续发展的天才体制，他缔造了GE的长盛不衰，并成为其他企业竞相学习的榜样。不管时代如何变迁，企业的经营本质是持续盈利，比如爱迪生领导下的电灯公司，表面上看有一大堆专利和一群聪明绝顶的科研人员，但一个不能赚钱的公司拥有再多的人才和专利，最终的命运也无非两种：要么被别人兼并，要么被市场淘汰。通过GE的故事，我们再来看任正非先生所说的华为人才观，就能够明白华为之所以成为当代中国最优秀的高科技企业，不是因为华为有众多的人才，而是华为拥有任正非先生这样卓越的领导者，他通过30多年持续的管理创新，使华为建立了极其优秀的企业文化和管理机制，不断吸引全球最优秀人才在华为平台上创造价值。BLM中定义的人才，并不是企业要有若干个绝顶高手和盖世英雄，而是强调企业要建立对人才管理的能力，这些能力主要包括：（1）人才牵引机制。企业文化与价值观体系、目标管理体系、任职资格管理体系。（2）人才激励和约束机制。人才选拔管理体系、股权激励机制、薪酬管理体系、分权和授权管理体系、绩效管理体系、员工行为规范管理体系。（3）人才竞争和淘汰机制。干部队伍建设体系、人才盘点管理体系。企业在使用BLM的人才模块时，不是单指个体的优秀员工，而是特指对人才进行管理的能力，如图5-5所示。图5-5BLM之人才任何一家企业要成就伟大的事业，需要优秀人才前赴后继地长期奋斗。可现实却是万事万物都有保鲜期，人才也一样，永远是一个动态变化的过程。企业需要有一种能力，可以使得人才辈出，让人才在最佳的角色上，在最佳的时间段上，做出最佳的贡献并得到合理的回报。【小故事：爱迪生的报时和科芬的造钟】GE公司的创始人之一是爱迪生，大名鼎鼎的发明大王，名下有1093项发明专利权。可爱迪生并不是这些专利的第一发明人，他是通过“买买买”的方式成为了发明大王。爱迪生最著名的发明---白炽灯泡就是一个最典型的例子。1854年，美国的精密机械发明家亨利•戈培尔发明了首个有实际效用的白炽灯，可惜他没有及时申请发明专利。1874年，两名加拿大电气技术人员申请了类似技术的专利，但他们没有足够的钱来继续完善这项发明，于是将专利卖给了爱迪生。爱迪生组织技术人员对这个专利进行研究，发现灯丝是关键。研发团队试验了1600多种材料，最终在1880年找到了一种碳化竹长丝灯，爱迪生立即申请了专利，可美国专利局裁定碳纤维白炽灯无效，理由是早在1854年戈培尔已有类似发明。打了多年的官司后，爱迪生不得不从戈培尔的遗孀手上买断专利，才最终拥了碳丝白炽灯的专利权。碳丝白炽灯在美国获得成功后，爱迪生想把产品卖到英国，却不曾想首先面临的又是一场专利官司。一位叫约瑟夫•斯旺的英国人在1878年完成了真空下用碳丝通电的灯泡，并申请了英国的专利。后来，爱迪生和斯旺在法庭之外和解，并于1883年成立了一家合资企业，不久斯旺把自己的股份和专利全部卖给了爱迪生。1909年，爱迪生公司的技术人员库利奇发明了一种拉制钨丝的新工艺，使白炽灯的生产成本大幅下降，直到此时白炽灯泡才真正实现了商业化。爱迪生痴迷于发明专利，他非常享受在企业内部发号施令，所有工程师都围着他转的感觉。这样的管理风格，使得爱迪生电灯公司的员工最关注的是爱迪生的感受，尤其是研发人才，他们特立独行天马行空，常常按照自己的喜好搞发明专利，却把客户完全抛到了脑后。拥有一千多名工程师的爱迪生电灯公司由于经营不善，被后起之秀赶超，爱迪生也被董事会免去了职务。2003年，《财富》杂志评选美国有史以来最伟大的10位CEO。GE创始人之一，又是发明大王的爱迪生，应该毫无悬念入榜吧。意外的是，爱迪生没有入选，但他的继任者科芬入选了，且排名第一。《财富》杂志给出评判最伟大CEO的四大标准：一是看遗产，即离开CEO岗位多年后，这家企业是否仍旧兴旺发达；二是看影响力，即在技术运用和经营管理企业方面所做的创新，影响力是否已超出本企业范围；三是看恢复力，即是否领导过企业经历过重大危机，通过改革让企业起死回生并重回山顶；四是看财务表现,即通过牛熊长周期考验，企业在股市的表现是否突出。科芬早期创办了鞋业制造公司，经过10多年的发展，他成为这个行业的领军者。在经营鞋业公司的过程中，科芬深刻领悟到：新技术是扩大市场的重要手段，但不是目的。1883年，汤姆森-休斯顿电气公司向科芬抛来橄榄枝，邀请他担任汤姆森-休斯顿电气公司总裁。该公司是由发明天才伊莱休•汤姆森创办的，汤姆森知道自己擅长技术发明，但不精于企业管理。科芬和汤姆森相得益彰，很快让公司成为行业老大，才有了后来与爱迪生电灯公司的合并。科芬不懂电气技术，但他深谙市场经营和企业管理。科芬认为公司最重要的产品既不是灯泡，也不是变压器，而是机制和文化，一种能促使公司持续吸引和发展人才，然后才有源源不断的新技术和新产品在市场层面的大获成功。这样的洞见即便在今天也是领先和深刻的。爱迪生是一个拥有一千多名研发助手的天才，他很乐于当员工的报时者，成为企业不可或缺决定企业命脉的老板。而科芬的伟大之处，是他创造了一个不必依赖于天才的对创新过程进行有效管理的机制和文化，他是造钟者！
第二十四讲：不要成为客户的B计划
买房需要有一个备选方案，人生也需要B计划。项目销售要避免的情况是，客户一开始就没有把你当成选择的对象，你只是被客户当成B计划，甚至还不是B选择，是C选择，在力量对比中你完全处于劣势。你拼尽全力跟着友商跑完全程，最后发现自己是陪练。项目销售不同于长期采购，你与友商基本上是一场零和游戏，第二名就很惨，觉得自己成功的希望很大，投入大量的人力、物力，最终，你听到客户对你说：“感谢你们的支持，你们很有实力，也确实很优秀，但出于综合考虑，很遗憾本次采购决定不选择你们，希望下次有合作的机会。”哪有下次，这只是吃你的、喝你的而不好意思的托词罢了！客户之所以明知你没戏，还希望你积极参与，原因不外乎下面几条：一是把选定的供应商的价格压下来，因此急着要你报价，你报完价就没有消息了，第一个报价的人往往没戏，因为客户拿着你的价格去找第二家压价，压完了以后再找心目中的“白马王子”“这个价你做不做？”二是以防万一，留你当个备份，既然是万一，那你成功的希望就是万分之一；三是投标要三家，拿你凑数陪标；四是客户本身不专业，因此花时间跟你沟通技术细节，想找一家专业的供应商免费咨询。尤其让人气愤的是，客户拿着你的方案和报价给友商说：“这个你能不能做？”你打算结婚的对象把你当作了备胎，女孩明天都要结婚了，你还在做新郎梦呢！其实，销售人员也隐约感觉有点不太对头，但往往宁愿假装相信订单还有希望，不到最后一刻，总是抱有幻想。客户不会明确告诉你真实的情况，因为还没到最后时刻，这出戏还要你陪着演下去。知道自己是备用人选不可怕，至少还有补救、翻牌的机会，可怕的是不知道自己是备胎或者假装相信订单还有希望。投资大师巴菲特告诉我们：打牌时，如果几轮下来你还不知道牌桌上谁是傻瓜，那么你就是那个傻瓜。如何准确地判断你是不是客户的凑数供应商呢？一般来说，项目介入得越早，成为备选的可能性越小；反之，在客户采购后期投标前才介入，陪标的可能性就很大。除此以外，还可以根据以下判断：客户拒绝引见领导和同事；没有一起界定需求、讨论方案，只要求方案报价，对方案也不提什么意见；客户似乎很专业，“这个我们了解，我们会考虑，你们只要根据方案报价就可以了，回去等通知吧。”客户采购标准明显对你不利，或者在项目后期突然提出新的需求，而这个功能恰巧你做不到；公司参观也是走过场；双方高层没有见面，如同你和一个女孩准备结婚，但双方的家长都没见面，这可能吗？如果判断就是备胎，怎么办呢？陆老师介绍四个策略：第一，挑毛病。直接找到更高层的领导，提出强有力的理由：不合理价格、方案的缺陷。“董事长，我们的产品不错，完全满足咱们项目的要求，但我们来得晚，与设计师沟通得也不多，今天斗胆来找您，就是想跟董事长汇报一下，金属吊顶就是个通用产品，各家的技术标准都一样，我们的产品完全符合国家标准，应该选择性价比高而不是跟设计师关系好的厂家。”如果对方做局的痕迹太明显，甚至可以向有关部门投诉。但这个方法难度有点大，是没有办法的办法。第二，搞是非，以友商的产品质量与服务问题取而代之。当然，这需要你的支持者帮助，但必须有充分的理由。以前我们有个经销商在机场项目中为了把对手撬掉，天天在工地转，终于在对方送的一批货中找到把柄。行业中，防火石膏板的纸面用粉红色，只是为了与普通石膏板的象牙色做区分，但价格却差好几倍。不知道为什么，友商有一批防火板是象牙色的，于是他拿这件事向甲方投诉友商行为不当，硬生生把对方挤走了。第三，等机会，客户关系恶化、友商质量与服务问题爆发。当项目周期长，分阶段实施时，也可以等待友商出错。只要不下牌桌，总有翻盘的机会。但把希望寄托在别人身上是比较被动的，成功的概率很低。第四，及时止损，抽身离开也是一种选择。明明知道那个项目是没有希望的，你却在这里浪费太多时间，消耗资源或更多的销售机会。客户不明确拒绝你，经常用这样的话来搪塞你：“我们要考虑考虑。”其实他已经不想跟你合作了，但又不想伤害你，因为他说不跟你合作了，他还得给你解释。更早地知道真相对销售人员来说有利无弊，因此，你不妨对客户挑明说：如果不选择我，我也能接受，但是请明确地告诉我。“张总，这个项目我们还有戏吗？”销售人员一般不敢这么问，因为要面对很残酷的现实，但你本来就不曾拥有，也就无所谓失去，难道不是这样吗？接下来是我的一个学员在课堂上分享的实际案例。某日企品牌电梯销售人员接到甲方客户的电话，客户要在西藏新建五星级大酒店，需要采购6台电梯，邀请供应商来谈方案。这是个大买卖，于是，销售人员去见了甲方负责此项事宜的机电主管，在进行了充分的技术交流后，提交了方案。过了一段时间，甲方机电主管的要求有了变更，说其提供的电梯方案中的标准轿厢尺寸不符合五星级大酒店需要。销售人员说动了生产部门的老大支持，同意电梯根据要求定制生产。在和甲方机电主管及负责初步设计的建筑设计院工程师进行交流以后，销售人员重新提交了修改过的方案。可是在招标前，甲方突然又要求销售人员提供某项欧盟的技术认证，而要做这项认证，除了公司要花费不菲的费用外，时间也是一个问题。现在销售人员的选择是什么？按甲方新的要求申请公司进行认证还是……？这个销售之前跟他的老板讨论过这件事情，老板这么跟他说：你能保证这个项目成功吗？如果你有7成以上的把握，我就同意做这个认证。问题是他也不敢打这个保票，怎么办？本讲我先不提我的看法，大家先思考一下，我在下一讲跟大家谈谈我的思考。总结：不要成为客户的B计划。但只要认清事实真相，确认自己的竞争地位后，至少还可以有四个补救措施：挑毛病、搞是非、等机会、及时止损。
1.5早会记录单
在召开早会的过程中，经常有班组长忘记召开早会的内容，下面的这个案例是笔者在温州某公司辅导时的真实情况。案例：早会召开的案例在2019年10月12日这天早上，笔者向往常一样，去调研一家公司，看看这家公司的早会召开的怎么样，进而通过早会来得知生产任务的安排、生产计划的执行情况。组长都召集好了员工，但是在讲话的过程中，出现了一些问题点，组长是这样说的：“今天我们要完成订单X20，大家要抓紧的做，质量问题要把控好，把现场5S做好，不要厂长每次开会都讲是我们班组做的不好，其他的也没有什么说的了，反正大家就是要注意效率和质量”。组长在早会中基本上就讲了这么多，早会结束后，笔者找班组长询问，为什么早会这么短时间就结束了，他是这么回答笔者的：“召开早会的次数比较少，我有点紧张，昨天明明想的很好的，但是早会一开，紧张的就把该说的内容给忘记了”。在召开早会的过程中，一般的班组长基本上都是由一线员工提拔上来的，相对来说，缺乏学历，缺乏管理基础知识，更是缺乏早会演讲讲话的基本功。这些原因导致了很多的班组长在早会中囫囵吞枣，紧张的希望早会快点结束。精益班组长一般召开早会会非常有条理、有逻辑性、有精益思维，他们之间为什么差异会如此之大呢？有一个非常重要的要素就是刻意练习，精益班组长会带着《早会记录单》每天持续的开展，日渐精进。所以，即使现在他们不拿早会记录单，他们也能够稳定有序的开展早会。那么，这个《早会记录单》究竟会有多大的作用呢？《早会记录单》主要有六个作用。《早会记录单》的作用一：能够起到总结昨天效率与品质的作用；《早会记录单》的作用二：能够起到及时的表扬优秀员工的作用；《早会记录单》的作用三：能够起到重大品质客诉及时讲明作用；《早会记录单》的作用四：能够起到工作任务及时稳妥分配作用；《早会记录单》的作用五：能够起到及时回顾昨天重点工作作用；《早会记录单》的作用六：能够起到及时介绍新员工及生日作用；《早会记录单》的样式如下所示：组别应到人数实到人数主持人队伍整理1、全体立正（队伍不整齐—重复）2、向右看-----齐（队伍不整齐—重复）3、向前-------看;4、点名;5、各自检查服装、仪容、上岗证6、大家早上好（员工）好，很好，非常好！7、跨立问好士气状态好□一般□差□寒暄分享1.​ 问候导入1.​ 一个故事1.​ 一点感受1.​ 一个精神公司文件、制度、通知早会内容1．昨日工作总结1、2、2．今日工作分配1、2、3.现场5S及其他注意事项宣导1、2、3、临时增加内容口号：（组长）团结一致，坚持改善（可以修改）（员工）超越自我，勇创新高纪律情况迟到员工早会质量审核审核人：缺席员工总评：好□一般□差□会间违纪整队情况好□一般□差□员工互动好□一般□差□备注：1、持续性：每天班早会一定要养成做记录的习惯，并且交办的事情一定要追踪到底；2、追踪性：为了确认早会的效果，员工是否有把内容听进去，早会主持人要养成抽问的习惯；3、查阅性：会议记录单最好要挂在车间班组的现场，便于员工去查看；4、临时性：临时动议指的是新同事介绍、生日、表扬及员工提问等；5、全面性：会议内容涉及质量、安全、产量、生产计划、工作进度、5S管理等。表1-5-1早会记录单日图1-5-2某工厂早会记录单示例
理念二：成功汇报的PRHP结构
好的汇报绝对不是流水账式的精心铺陈，而应该重点突出，与评估人深入交流——如果你习惯于演示和朗读PPT上的内容，必定难以和对面的人深入交流。微软前CEO鲍尔默（SteveBallmer）甚至建议汇报人在汇报时应该抛开PPT（那怕PPT正是微软的产品）。这就要求汇报人对自己的汇报内容有清晰的逻辑认知。好的汇报逻辑可以用PRHP结构加以描述：-​ Position观点（核心内容）开门见山，一句话说明你这次汇报的关键点，长一点也没问题。例如，“本年度我很好地完成了收入和利润的任务，超出年初指标30%。但在回款方面有不小的问题。此外，在自身学习和下属培养方面我做得不够，明年围绕这三个问题我优先做了改进计划。同时，我会谈谈关于未来三年的初步想法”。-​ Reason理由简短解释一下支持你汇报关键点的数据（KPI）和事实。这部分完全基于实际数据和事实，不要加个人的感受。-​ Highlights亮点半年度/年度工作中的亮点。例如，“为了解真实市场情况，我一年中跑了十几家A级分销商，了解分销网络的诉求，并和公司的战略发展思路相结合，这是今年超额完成收入和利润的主要原因……”。-​ Prospect展望分成两部分阐述。首先，可以围绕关键问题点阐述下一步的改进计划；其次，可以围绕未来的工作开展进行展望。正常人用汉语讲话时的语速约为240字（音节），汇报时往往语速会略快一些，基本上十分钟讲2400字以上。一份3000字的讲稿，如果按照PRHP的结构内容展开，15分钟肯定能讲完。如果模拟极端情况——会场临时断电，用不了PPT，汇报人如果按照PRHP逻辑进行过梳理，脱稿将自己半年/全年的工作汇报清楚，汇报基本能取得成功。简而言之，汇报人应提前将自己的工作内容锤炼到言简意赅、逻辑缜密的状态，然后有理有据地展开。
产品抽检危机
2004年12月27日，国家卫生部发布“2004年度食用植物油监督抽检情况通报”，判定包括金龙鱼、福临门和金象三大品牌在内的部分食用油品牌抽检产品不合格。此消息一经媒体披露，即引起众多消费者关注：“连最知名的品牌都出问题了，我还敢买什么油啊？”面对这一次重大公关危机，金龙鱼有着与之前截然不同的表现。媒体刚披露国家卫生部的食用油抽检结果，嘉里粮油在28日即发表声明，可谓反应迅速。声明分成三大部分。第一部分简单回顾事实基本情况。第二部分陈述企业采取的行动及措施，对所有八家生产企业的产品全面复查，对于被卫生部判定有问题的产品实施追查并召回。第三部分，公布检查结果影印件及国家标准，意在让消费者自己看实际检查结果是否符合国家标准。整个声明层次清晰，表述完整，心平气和，给人自信、沉稳的感觉，是实实在在面对问题、解决问题的态度。企业迅速对所有产品进行全面复查，对可能发生问题的产品全部收回，表现出对消费者健康和安全高度负责的精神。无怪乎有消费者看到这个声明之后称，他不会因为新闻报道而放弃对金龙鱼的选择。一个品牌的危机公关史，也是该品牌走向成熟的历史，金龙鱼也不例外。从此之后，金龙鱼还将遇到多次险恶的公关危机事件，但均能从容应对、化险为夷。2004年，正是18岁的金龙鱼成年礼之年。1:1:1的成功，让金龙鱼形成了稳定的营销战略。在嘉里粮油内部，关于金龙鱼的营销策划，一直存在着两种争议。一是应该主推产品还是主推品牌？如果主推1:1:1调和油，那势必会让消费者造成“金龙鱼=1:1:1调和油”的印象，这对金龙鱼的高端产品系列的推广，如油茶籽油、花生油、葵花籽油和玉米油等，产生不利的影响，让它们在与竞品专业高端品牌的竞争中处于劣势。如果主推金龙鱼品牌，看起来能让所有产品受益，但又似乎成了无源之水，缺乏销售力。二是应该做感性的广告还是理性的广告？感性的广告可以打开人们的心扉，感动柔软多情的心灵，给人长久的美好印象，就像《万家灯火篇》中高唱的“快回家”一样。“温暖亲情大家庭”，是永远不会过时的主题。理性的广告则是赤裸裸的硬销售，厂家想的就是如何把产品利益点推销给消费者，买家和卖家就是推销产品和接受产品的商业关系。在金龙鱼第二代调和油上市后，至少在嘉里粮油的公司高层，形成了一个清晰的营销战略方向：金龙鱼就是应该主推1:1:1调和油，做理性的产品卖点广告。因为，即便发生了一系列公关危机事件，金龙鱼第二代调和油仍然快速成为益海嘉里乃至整个中国食用油市场上最畅销的产品。在此之前，金龙鱼调和油的销售虽然也在增长，但只是跟着整个小包装油市场的大势在走，表现不温不火。自从1:1:1的广告铺天盖地的轰炸之后，金龙鱼调和油的销售迅速拉升，形成了一条陡峭的爬坡曲线。拿着小喇叭的老太太打败了拎着小灯笼的小女孩。曾被评为年度十大恶俗广告的1:1:1调和油上市广告，对产品的销售拉动力要远远超过那些被央视评选的“观众最喜爱的电视广告”。金龙鱼的品牌诉求，也跟着1:1:1的成功而调整，不再以感性的“温暖亲情，金龙鱼的大家庭”为核心，而是改以理性的“健康”为核心。以后的一系列广告语，如“让美食更健康”“为健康生活加油”和“为健康中国加油”等，始终不离开“健康”二字。不过，金龙鱼1:1:1也并非无往而不利。2004年，金龙鱼1:1:1营养均衡调和油挟横扫大陆之威，杀入中国香港市场。没想到碰得头破血流，销量甚至还远低于金龙鱼花生油和金龙鱼粟米油。感觉投入太大，搵食不易，金龙鱼匆匆收手，铩羽而归。这前后不过一年的时间。事实上，不少消费者的口味比较重的市场，金龙鱼1:1:1发展得都不太顺利。除了好吃花生油的中国香港，还有偏好笨榨豆油的黑龙江、喜欢浓香花生油的山东和北京、菜籽油不黑不爱的湖南和惯用胡麻油的宁夏等。中国市场这么大，各地饮食习惯差异悬殊。想用一个产品走遍天下，绝对是不可能的事情。在修改广告语之后，金龙鱼的1:1:1概念基本上再无人质疑。但是，另一场公关危机战争已经悄然打响。战事初起之时，看似影响不大，不像金龙鱼1:1:1广告风波一样骤然兴起，但却有一种水滴石穿的力量，缓慢而有力地侵蚀金龙鱼的品牌美誉度，并最终对金龙鱼造成巨大的伤害。这场战争，就是转基因战争。
二、二级文件
受控文件清单编号：××-04-06/A0
三、常见终端氛围打造工具
表6-1常见终端氛围打造工具生动化工具使用说明维护要求海报、吸塑贴1.适用于所有渠道，用于传递品牌概念、产品信息、促销信息等2.张贴于消费者常走路线，街道、终端显眼处3.中心线的高度应在1.5~1.8米4.多幅密集张贴(最少两张连贴)1.张贴在不易被雨淋到的地方2.定期回访，防止被覆盖、撕毁、涂抹3.及时撤换、更新易拉宝、X展架、形象立牌1.用于产品展示、品牌传播2.放在终端、活动现场显眼处（门口、楼梯口等）3.面对人群方向，置于地上，但不能妨碍人们走动1.定期回访，保持清洁2.避免日晒雨淋及人为破坏3.不使用时，需仔细保管店招1、​ 1.用于流通店、酒店、餐馆门头、夜市排档2、​ 2.根据公司统一规定进行制作定期回访，防止人为破坏或自然损坏KT板1、​ 1.店内外KT板2、​ 2.店内墙上最少一块大KT板3、​ 3.店内墙体、门墙边都可以制作KT板4、​ 4.越大越好，美观为上定期回访，防止人为破坏或自然损坏横幅1.用于传递品牌概念/产品信息、促销信息、中奖信息2.营造销售氛围3.悬挂于各种终端门口、门头、店内，以及活动现场1.定期回访，保持洁净2.人为损伤或自然损坏3.不使用时，需仔细保管台卡1、​ 1.用于传递品牌形象、产品信息、促销信息2.放在餐饮终端餐桌上、吧台上使用定期回访，防止丢失或损坏吊旗、吊牌1.用于营造旺销氛围，产品展示2.悬挂于终端、活动现场3.高度适宜，疏密适中1.定期回访，保持清洁2.不使用时，需仔细保管窗贴、柱贴、腰线1.用于传递品牌形象、产品信息，营造销售氛围2.张贴于酒店或者终端的橱窗、大厅内立柱上3.腰线用于张贴玻璃门上，有推拉二字1.定期回访，保持整洁2.防止损坏围幔1.用于传递品牌形象、产品信息，营造销售氛围2.张贴于酒店或者终端的电梯、楼梯上，还可用于商超堆头的下方的装饰1.定期回访，保持整洁2.防止损坏椅套1、​ 1.用于传递品牌形象2.在大中型餐饮终端使用，罩在坐椅的靠背上1.定期回访，保持整洁2.防止丢失或损坏灯笼1、​ 1.传统节庆时间使用较多，每米悬挂2~3个为宜2、​ 2.用于传递品牌形象、产品信息，营造销售氛围3、​ 3.在餐饮终端、夜市排档、大型流通终端使用1.保持洁净，需及时检修2.定期回访，防止丢失或损坏灯箱/刀旗1、​ 用于道路两边路灯、旗杆悬挂点菜台贴1.用于传递品牌形象或产品信息2.张贴于点菜台的正面、侧面3.必须保证主画面面向入口或者人群1.定期回访，保持洁净2.防止被人为损伤或自然损坏点菜单在酒楼、餐馆内使用，画面可以传递品牌形象或产品信息，空白的地方给酒楼、餐馆印刷菜单具体内容保持洁净、完整，出现卷边要及时更换温馨提示贴（衣帽柜、楼层提示、地贴、wifi提示贴等）1.用于传递品牌形象或产品信息2.内容多为提醒消费者需要注意的事项3.必须保证主画面面向入口或者人群1.定期回访，保持洁净2.防止被人为损伤或自然损坏展示柜1.用于高端产品形象展示2.摆放位置显眼（入口处、吧台等）1.定期回访，防止损伤2.及时检修，保持清洁价签1.置放于产品旁边，用于告知产品价格2.手写价格必须字迹清晰，颜色醒目3.价格标签的位置必须与商品相对应1.定期回访，防止被覆盖、撕毁、涂抹或自然损坏2.注意价格的时效性和商品的对应性堆头围板1.传递品牌形象、产品信息/促销信息，营造销售氛围2.用于包裹商品堆头1.定期回访，防止被覆盖、撕毁、涂抹或自然损坏2.若堆头围板上有促销信息，需注意促销信息的时效性，要及时撤换、更新跳跳卡、摇摆卡、异形插卡1.放置于堆头、货架上，传递品牌形象、产品信息/促销信息，营造销售氛围2.放置于堆头、货架上时，注意间距相等、适当放置1.定期回访，防止被覆盖、撕毁、涂抹或自然损坏2.如果有促销信息，需注意促销信息的时效性，到期要及时撤换、更新奖品/消费者促销信息提示卡主要内容为“开箱有奖”“瓶瓶有奖”等字样，多和价签同时使用，或张贴于产品外包装箱上
社群是流量互通的桥梁
社群商业化有两大路径：一是“社群TO社群”，即社群渠道化，多层次社群，其商业表现形式是微商（社交电商、私域流量）。二是“线下TO社群TO网络”，社群是线下和网络空间的增强连接，即打通三度空间，流量互通。当今流量形式表现为三类：​ 公域流量。主要在线下传统渠道，如商超、小店。虽然进入线下店有门槛，有些门店也需要缴纳费用，但总体看是同台竞争，故被称为公域流量。根据国家统计局发布的2019年社会零售商品总额统计，线下零售占比74.2%。​ 商域流量。这是需要缴纳流量费的流量，故称为商域流量。主要在网络平台，如阿里巴巴、拼多多、美团等。根据国家统计局发布的2019年社会零售商品总额统计，全网零售（含社交流量）占比25.8%。​ 私域流量。人即渠道，渠道即人，故被称为私域流量，如各类社交电商，预估社交电商的份额为3%～5%。目前，三大流量的格局大致是：公域流量︰商域流量︰私域流量=74︰22︰4私域流量虽然近期被热炒，但始终处于主流商业的边缘。纯粹的社交电商，支持数千万、数亿的销量还可以，更大的销量就极其困难。困难在何处？私域流量，人即渠道。私域流量的规模即人的连接规模，即便是借助社群，也只是增加了交互频次，很难改变邓巴数。以人为渠道，邓巴数是社交幅度，那么要增加人数就需要增加人链的层次。但社交电商在增加人员层次上遇到两个困难：一是管理系统不支持多级连接（不超过3级）；二是多级社群本来是弱连接，尽管有的社群拼尽力量做分享、活跃，但改变不了弱连接的现实。如果社交电商的天花板过低，那么社群在商业中最大的价值是什么呢？我们认为是打通线上、社群和网络三度空间，实现三大流量互通，并在流量互通中降低流量成本。三度空间打通有三大路径，如图3-3所示。图3-3打通三度空间的三大路径无论哪条连接路径，社群都居于连接的中间位置，即社群是三度空间、三大流量互通的连接器。社群在三大流量中的价值是什么呢？一是视社群为主渠道，认知、交易和关系，主要发生在社群。社交电商就是如此。我不反对社交电商，但社交电商只是对社群的低效率的滥用。二是视社群为连接器、催化剂。催化剂本身不发生化学反应，但能够增强化学反应。既然社群是三大流量的连接器，那么连接过程就有递弱连接（越来越弱）和增强连接（越来越强）之分。KOC社群，增强连接KOL是中心化的，有媒体属性。KOC是分布式的，有渠道属性。如果说KOL对于传播有价值，那么KOC对于增强三度空间的连接有重要作用。KOL的价值是因为有影响力，KOC的价值是因为有强关系。强关系加持认知，能够快速完成交易。所以，增强三度空间的连接，关键是找到KOC。KOC不是培养出来的，KOC是现实存在的，只是需要厂商去发现。请注意，KOC的核心是强关系，与用户之间的强关系。比如传统门店都有熟客，但熟客数量有限。我们现在强调门店要从“商店”变成“店商”，除了线下流量，还要有“云店”流量。那么，KOC的价值就呈现出来了。只要店主发现了KOC，并且利用了KOC，原来的“店主→用户”的关系体系就变成了“店主→KOC→用户”。KOC社群在新客户体系中就起到了放大器的作用，所以称之为增强连接。厂商在应用社群时，有两类KOC社群要特别注意：一是店主群天然是KOC社群，深度分销就是利用店主的KOC价值；二是从用户中发现KOC。要注意，各类自然社群的群主天然是KOC。KOC的价值不在于影响力的广度，而在于关系的强度。KOC的影响力不一定通过社群体现，有可能是通过线下体现的。上述两类KOC可以相互转化。利用好了店主KOC，就容易发现用户KOC；利用好了用户KOC，反过来又会激活店主KOC。强认知，关系让渡KOC凭什么把强关系让渡给厂商？原因不外乎两条：一是与KOC有强关系；二是KOC对产品或品牌有强认知。厂商做深度分销，就是要与终端店主建立强关系。但是，当所有的厂商都希望建关系时，所谓的强关系不过是见面熟的“熟关系”。为了面向数百万终端做好深度分销，快消品头部企业的销售人员已经达数千或数万，还不算代理商的业务员。如果用KOC增强连接，KOC的数量将是终端门店的十倍量级，那么是否同样需要十倍量级的销售队伍呢？当然不是。KOC的使用有两种模式：一是关系让渡，即终端店让渡KOC给厂商；二是通过强认知快速强化关系。这是认知、交易和关系相互转换的又一利用方式。在打通三度空间过程中，我们一直强调“体验是起手式”，就是场景体验相对于传播（品牌、IP）等认知模式具有不可覆盖性，是最强的认知模式。通过共同体验，不仅能快速强化认知，还有助于快速形成强关系。当然，有人可能会问，体验形成强认知，与社群有何关系？因为好的场景体验往往有参与感、仪式感、娱乐感，特别符合KOC通过社群传播认知。这个过程，在不知不觉中完成了关系的让渡。通过体验，形成强认知；通过强认知，KOC完成关系让渡；通过关系让渡，形成了三度空间的增强连接，打通了三度空间。渠道与社群互通无论多么厉害的社交电商，都没有快消品头部品牌的渠道组织体系严密而稳定。如果实现线下渠道到KOC的连接，那么销量将是千亿或万亿级的放大。这种增强连接的价值难以估量。前面讲过，店主是天然KOC，因此，对店主的客情在继续升级。不能再是“见面熟”的熟关系，而是通过梳理店主的KOC用户，帮助店主利用KOC用户。通过KOC进入云店体系，通过KOC用户和云店体系做增量，从而完成门店存量的让渡。上述过程叫BC一体化。深度分销到终端，这是2B过程。通过店主到KOC用户，这是2C过程。2B过程是基础，没有深度分销的基础，增强连接无根。2C是放大过程，用户群放大，进入云店，都是实现增量的过程。只要实现了增量，2B的根基会更牢固。
8.店面考核表
第二十二章股份公司的前世今生
如果按照可比价格计算，读者可以猜一猜从自有股份公司以来全球市值最高的股份制企业是哪一家？有人做过一个统计，就是把近年来全球市值最高的20家企业集合起来统计它们的市值，其中包括苹果、谷歌、亚马逊、脸书、伯克希尔哈撒韦、沃尔玛以及中国的腾讯和阿里巴巴等等。市值共计7.9万亿美元（2017年12月数据）50。历史上市值最高的股份公司却不是以上这些企业，而是荷兰东印度公司（DutchEastIndiaCompany）。按照1637年荷兰东印度公司市值的可比价格，恰好和以上20家现代企业市值的总和一致，达到7.9万亿美元！自十五世纪的地理大发现开始，海上贸易成为国家崛起和财务积累最主要的渠道，其中和东方的贸易尤其重要。以当时的航海能力，组建一支往返于东印度群岛的远洋船队耗资巨大、风险巨大，不是某一个或某几个巨商大贾能够负担得起的。在巨大收益的诱惑下，17世纪初，日益强大的荷兰商人和英国商人开始组建大型的股份有限责任公司，以更好地解决风险共担的问题。股份有限责任51这个概念有三个核心，一个核心是“股份”，股份的概念古已有之，无论是西方的古罗马还是东方的中国，合伙经营从来都不是一个陌生的概念；第二个核心是两权分离，即“所有权和经营权分离”，随着海上贸易，荷兰和葡萄牙已经出现了一种叫“康梅达”的组织，主要特征就是股份和两权分离，也就是股份公司的前身。第三个核心则从未有过注，“有限责任”，即股东只对自己的投资负责，如果你买了100元的公司股份，那么你只对这100元负责，哪怕是远洋贸易船队全军覆没，你的损失最多也只有这100元。这个制度的设定使陌生人之间的合作以及股票的自由转移成为可能。1600年12月31日，英国东印度公司（BritishEastIndiaCompany）成立；1602年3月20日。荷兰东印度公司（DutchEastIndiaCompany）成立。和英国人私下募集股票不同的是，荷兰东印度公司采取了公开募集股份投资的办法，换句话说，荷兰东印度公司上市了——这是世界上第一家上市股份公司。随着上市公司出现，荷兰阿姆斯特丹股票交易所门庭若市，无论是水手、女仆、市长还是普通商人，都想参与这个极好的挣钱机会，最高的时候，荷兰东印度公司的投资总额是英国东印度公司的10倍还多——近百万英镑，这在当时是巨大得无法想象的金额，阿姆斯特丹成为世界贸易和金融中心！随之而来的，是股份有限责任公司席卷全球的热潮，各西方国家趋之若鹜——全球的殖民贸易大潮自此拉开大幕。英国弗吉尼亚公司和更为重要的英国马萨诸塞海湾公司也在这个浪潮中成立，前者资助了五月花号，后者在温斯罗普(JohnWinthrop)的带领下，真正开创了英国清教徒殖民美洲的壮举。
二、社区团购如何选择产品
经过了2015—2018年的孕育和2019年小宇宙的爆发，社区电商产品有哪些逻辑和方法？社区团购的产品选择有三个大的逻辑：第一，基于用户的需求。目前整个家庭的需求大于个性化的需求，也就是说，洗衣液的需求大于口红的需求，洗衣液全家大小都要用，但口红可能只是女主人用。第二，基于竞争的导向。在这个模块，你比同行的性价比高。第三，基于资源的运营。这一项你是能够做长久进行攻击的，而且是能够做长线的。选择产品的十个方法是什么？第一，纯粹家庭刚需。比如蔬菜、水果、生鲜、冻品，每日三餐全家老小都要吃。第二，竞争补位。单一维度品质更优，或者价格更廉。第三，聚焦细分人群的特区。比如老年人手机就抓住了特定的人群。第四，网红产品。如果在2019年，作为女生没有用过泡泡面膜，没有穿过菠萝袜，没有经常吃海鲜酸辣粉，证明你落伍了。因为这几个产品正是2019年网红产品的代表。因此，从供应的角度，要狠狠抓住主流人群目前在消费什么。不要忘记作为社区电商主流人群，是28~45岁的家庭主妇。任何时候，不要忘记用户的需求。第五，打劫线下商超特价名品。在大润发、沃尔玛、家乐福，蓝月亮洗衣液卖29.9元。因为它要承担庞大的工人工资、水电费、卫生费、物业费和各种提成，但社区团购没有，在电商上、在社区团购上卖19.8元，直接以性价比把大润发KA的人群吸引过来，也就是打劫商超。第六，击穿用户心理价格的产品。在刚过去的冬天，我相信0.99元的手霜卖得非常好，因为0.99元作为一个价格的利器直接杀出了一条血路。在春暖花开的夏季，花露水、防晒等很可能还有不少的玩家直接根据价位来选择产品。第七，原产地概念。比如源自越南的火龙果比云南的火龙果显得高档，因为是舶来品。第八，老字号的产品。比如北京的烤鸭、南京的咸水鸭、河南道口的烧鸡、德州的扒鸡……这些在用户心中有心智资源的产品，都是家庭用户的需求。第九，特定的消费需求。比如应季产品：夏天来了，防晒衣、防晒霜、清凉油、蚊香等产品自然重点推广；冬天来了，防冻防皴护手霜、暖宝宝、电动车用护膝等产品就应该周期性供应了。第十，转换用户场景产品。千味央厨的代表产品是小茴香油条，在巴奴、海底捞是作为食材而存在的。但是经过餐饮业的教育，很多家庭也产生了需求。这个产品在社区团购平台上一经推出，就受到广大用户的追捧和青睐。从去年的下半年，社区电商明显地发生了变化：第一点，用户端的产品，从生产到标品也向用户消费和用户批发进行转变。第二点，是从特价一条街到shoppingmall和品类专卖店相结合。头部平台发展出了肉肉馆、蛋蛋馆、素菜馆，大家可以到长沙兴盛优选的平台上看一下。第三点，是从快消品往快消品+耐消品+时尚品进行整个组合的转变。第四点，社区团购产品结构从实物产品往实物产品+服务虚拟产品进行转变。比如电影票、眼科医生的代金券、风景区的门票、家政服务等都可以纳入社区团购平台。第五点，社区团购不仅仅是青菜、萝卜和鸡蛋，从好用、实用向好玩、有趣、有品位进行转变。这是整个的产品进行升维，结构开始发生变化。这五个特征，说明订单密度与规模找平衡点。产品多的，顾客的选择就多，订单客单量就大。从大众消费的需求到分众消费的需求进行满足。同时，使用价值过渡到整个的价值消费。物质利益导向精神利益进行满足，用户场景是全品出行的原点，也就是用户在什么情况下，他的需要就是我们选品的唯一标准。
  
    
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