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第一章 城市与商业地产领域战略定位“方法论”
答案
一、解析组织决策系统的逻辑
1.决策的个体层面与组织层面在解剖个体决策时，西蒙先是把决策命题分解为价值因素和事实因素，然后顺着价值前提和事实前提的线索，带着我们考察了大脑内部理性的结构。接着，在“组织的均衡”一章中，西蒙又向我们展示了建构理性的组织环境。这一探索过程告诉我们：1​ 决策是大脑的理性能力对价值前提和事实前提的“加工”过程；2​ 但一方面个体对价值前提和事实前提的获取受到组织的影响，另一方面组织也不可避免地参与到个体理性的塑造过程中；3​ 因此，决策是个人的，也是组织的。从行为的角度看，决策的核心是个人的心理活动，但这个心理活动过程又是在组织的影响下完成的。这样的理论推导意义何在？为什么要将决策行为分解成个人成分和组织成分？西蒙的回答是：“这种做法让我们可以把所有组织参与者的决策程序，以及相互联系的信息流集中在一起，综合地刻画组织决策系统。84”这句话道出了他解析组织决策体系的总体逻辑。在《管理行为》一书的第7章一开始，西蒙就强调指出：“我们必须时刻牢记在前面讲过的一个概念：决策是从一组前提——价值前提和事实前提推导出来的结论，所以组织对个人的影响，我们不能把它理解成组织对个人决策的直接决定，而是组织对个人决策依据的某些前提的决定。85”这段话所要表达的意思是：在组织中，来自组织的影响并不是直接“接管”了个体的决策过程，而是首先作用于决策前提，并和决策者已经掌握的其他信息一起进入大脑的决策过程。这个过程就类似于购置的钢板被运送到一家船厂后，船厂需要经过切割、轧制、拼装、组立等工序形成船体分段，再由分段组装成一条整船。对一块钢板而言，这个过程既保留了钢板的某些性状，又体现了船舶建造的工艺要求。组织对个体决策的影响也是如此，既保留了个体心智活动的某些特点，同时也要求在某些方面根据组织的需要做出相应的调整。2.组织影响个体决策的两种力量这个过程其实在前面西蒙已经用“协调”活动描述过了，但当时没有从组织和个体对接的角度展开，在这里他对此做了进一步的描述。他说：“对各种有组织行为进行的分析表明，当每个协作者都为自己设置一条决策抉择准则，让自己的行为依赖于他人行为时，就会产生有组织的行为。在最简单的情况下，应该如何适应的问题个人会自行做出决策。但在稍微复杂一些的组织形式中，个人总是为自己设置一条一般准则，允许他人的决策来指导自己的抉择（也就是作为个人抉择的一个前提），而不从自己的角度精心思考这个前提的是非曲直。86”这段话开始进入问题的关键。所谓个体与组织的协调，实际上是其决策与他人决策的协调，而这种协调总是表现为“把他人的决策结果作为指导自己的决策前提”。比如，以最简单的家庭为单元来考察，结婚以前男生经常晚上12点才回家，但经过一段磨合甚至斗争，该男生再也没有发生过晚上12点后才回家的现象，不管他是自觉的还是被迫的，只要时间一到他就回家。这说明他不再认为“12点以前回家”这个问题还需要自己思考，有人已经提前规定好啦。但站在家庭的角度，真正体现着该家庭印记的组织行为才出现。因此，组织对个人决策的影响，不是“进入”个体的大脑并改变了大脑的运行规则，而是将组织的要求“嫁接”到决策前提中去，从而赋予个体决策以组织的色彩。这个“嫁接”过程是如何实现的？正如刚才讨论的那个家庭，只有当“晚上12点以前回家”成为家庭成员的集体行为准则时，家庭这个组织才从真正意义上建立起来。从表象上看，此时“什么时间回家”依然是作为家庭成员之一的男生自己做出的决策，但这个决策已经渗透了家庭的意志。从这一结果往回追溯，我们可以想象：可能召开过家庭会议，也可能发生过争吵，还可能签订了特别的协议，这个过程中有人会态度强硬，有人会妥协退让，或许还有人从中调停，……等等。但这些都是现象层面的描述，如何才能进行理论的概括的？在第五章《管理决策心理学》中，西蒙曾经对这个过程做了一个类比。他说：“这个过程与将个人行为纳入一个协调的整合模式的过程，并没有多大区别。在群体的整合过程中，沟通可以说类似于人体的神经组织，填补了由于个体之间缺少有机联系而造成的间隙。87”在这里，西蒙再次用到类比的方式。他说：“对于个人来说，人体内有一个非常完整的神经纤维结构，能够把身体任何部位的刺激传递到其他部位，也能够把这些刺激转换和存储在中枢神经系统里。而社会群体没有这种具体的生理结构，所以我们无法通过解剖学研究来搜寻其内在机制的线索。88”显然，西蒙还是希望通过模拟神经组织对个人行为的整合模式来帮助我们理解组织层面对个体行为的整合过程的。但他的独到之处在于，他不仅看到了神经系统中被传输、存储和处理的信息，更进一步看到联系人体各部分的神经系统本身。没有神经系统，信息就失去了接收、传送、处理和存储的物质基础，但没有信息在其中传输、交换、被加工、被处理，神经系统又凭什么整合人的行为呢！于是，他大胆地挑战了巴纳德一把，也挑战了所有以往的组织理论，极其坚定地把塑造组织决策体系的力量概括为权威的角色和沟通两个方面，其中，神经系统就相当于权威的角色，经由神经系统传递和处理的信息就相当于沟通，二者只有密切合作才能“协调”组织中个体的行为。在上一章，我们曾经比较了西蒙和巴纳德关于权威与沟通的不同观点，到这里我们可以再一次看到：巴纳德将权威纳入沟通的范畴，是因为权威（命令）的确是在沟通中实现的；而西蒙宁愿将权威和沟通分开，因为这两个因素既有共生关系，但也有本质的区别。如果读者愿意从系统论的角度来理解，权威就是哈肯在描述自组织状态时所用的序参量（或者叫慢变量、役使变量、命令参量），而沟通则是其中的快变量89。其中，序参量的英文对应orderparameter一词，与这里所用的“权威”一词的含义非常相似，而慢变量对其他快变量的支配作用就相当于权威对沟通的影响。显然，两位大师都深入到组织体系的内部结构，但在这一点上，我个人认为西蒙的解析更具有科学理性和科学分析的特质，也更具有实践指导价值。权威赋予了组织正式的结构，沟通将这个结构相互联系起来，这两个方面缺一不可，但也非此全无！还能找出塑造组织决策体系的第三种因素吗？没有啦！把决策行为分解为个人成分和组织成分，是西蒙将决策与组织穿在一起的逻辑基础；再把组织成分分成权威和沟通两组，则是西蒙开始解析组织运作过程并科学描述组织行为的逻辑理路。在此后的分析中，读者可以将权威和沟通粗略地理解为组织为个体准备决策前提的两种途径，也可以理解为组织向个体决策施加影响的两种力量，此后论述中的计划和审查则可以理解为让这两种力量发挥作用的管理策略或技巧，而效率准则和忠诚与组织认同则是衡量影响效果的两个结果变量。到了这里，读者有没有一种似曾相识的感觉？正如讨论个体决策时西蒙用了三次要素二分法（参见本书第二章第四节），在剖析组织的时候，西蒙再次祭出了要素二分法的利器：将组织影响个体的途径二分为权威和沟通；将组织影响个体的策略二分为计划和审查；再将组织影响个体的效果二分为效率准则和忠诚与组织认同。其分析逻辑再次契合了织布机的运行机制！有必要在重复一次上一章我们曾经说过的一句话：权威无非是存在于人们心理和信念中的堤坝，是由特定的人文环境和社会活动塑造出来的社会事实。接下来，我们将通过对权威的深入分析，并对此做出回答。
一、远见卓识——“智”的兵法及管理应用
我们可以把“智”理解为远见卓识。对于将领来说就是运筹帷幄，决胜于千里之外。如果一位将领能够准确地分析战争局势，提前制定科学的策略，在战场上夺取胜利的概率就会非常大，这也就是《孙子兵法》中强调的“先胜而后求战”。要做到“先胜”，就需要将领具备相应的能力。由此可见，将领干的是一项科学、严谨的技术活。当然，企业家干的也是技术活。我们可以把企业家的“智”简单地归纳为战略规划能力。一位优秀的企业家不会亲自在一线从事具体的业务操作，比如面对客户、生产产品等，他能够提前做好规划布局，制定科学的发展策略，让团队成员完成具体的策略执行工作，这样才能保证企业可持续发展。当然，很多企业在过去40年的时间里享受到了行业发展红利期带来的巨大效益，取得了不错的成绩，但当宏观经济进入一个相对稳定的发展时期，一些企业便面临发展困境，在不断消耗企业前期发展所积累的财富。如果企业跟不上行业发展的步伐，就会逐渐被市场淘汰。如果说《孙子兵法》这本书是为将领所写，帮助将领提升“智”的能力，那么，我们写这本书的目的便是帮助民营企业家提升“智”的能力。本书提到的绝大多数问题很可能是企业家不曾想到或是思考不清晰、不透彻的一些经营管理核心点，我们也会相应地给出核心逻辑和原理。当然，还需要企业家在日常的管理中不断修炼自身能力，将本书中提到的管理逻辑和方法进行实践、反思、总结，最终形成习惯，才能真正达到“智”的升华。这里我们提出一个关于企业家“智”的修炼模式——421战略规划落地模式。企业家制定企业战略规划的基本原则是运用421战略规划落地模式为企业至少规划三年的基本战略。我们把三年的基本战略规划细分成三个阶段，对每一个阶段都进行不同程度的细分。首先，第一年不仅需要制定整年的目标和计划，还需要明确每个季度的阶段性目标、具体的策略和方法。也就是说第一年的规划需要细化到四个季度，并且包含具体的目标、策略、执行的方法和事项等，这就是我们战略规划落地模式中的“4”；其次是“2”，指的是在第二年整年的目标和计划之下，还需要分解出2个半年度的目标和计划；最后是“1”，是指第三年做一个整年的目标和规划。企业家由近及远做策略推理，在这个过程中，不是说制定了三年规划就可以不管了，而是要求企业家每年都依据421战略规划落地模式做滚动式的战略规划推进，比如到了下一年度，把这一年分解为四个季度，把之前只制定了全年目标和策略的年度再分解成两个半年度，以此类推，每年都进行一次421战略规划。在具体实施的过程中，再基于每个季度的策略和计划做月度、周度的目标和策略细分。在这个过程中，企业家通过总结和纠正，不断深入理解制定战略规划的核心逻辑，修炼做出科学的企业发展规划的能力，这便是企业家修炼“智”的核心方法。
二、如何帮助客户公司的对接人
思考：（1）帮助客户公司对接人的好处有什么？（2）帮助客户公司对接人的方法有哪些？
第2节 组织绩效提升更重要的是破坏性创新
当企业意识到追求组织绩效时，往往是遇到了发展的瓶颈。从规模上来看，中国民营企业有几个比较典型的时期，从千万元人民币的销售额到过亿元的突破，从几亿、十几亿到百亿销售额的突破，过百亿以后如何跨入“千亿俱乐部”。回顾一下实现这些不同阶段突破的企业，它们往往是在关键的时期运用资本杠杆收购、并购实现规模经济，或是通过业务模式的创新实现企业转型，或是通过新产品、新业务的孕育所带来的高速增长。虽然这些企业在这个过程中都对管理加大了投入，但是没有一个企业组织绩效的大幅度提升是仅仅依靠对个体绩效的强化带来的。在一个偶然的机会，我听到我的一位朋友，中国人民大学文跃然教授谈到对组织绩效的看法。他认为企业的成果产生于对客户需要的满足而不是来自于内部管理，认为“以人为中心的绩效是最低的绩效，以方法为中心的绩效是大绩效”。为此，他有一个很形象的比喻，认为不同层次的绩效改进与带来组织绩效提升效果的比例关系应该是这样的：“辛苦绩效1：1，流程绩效1：10，领导绩效1：100，创新绩效1：1000。”我认为这种说法很好的诠释了组织绩效的根源，即来自于组织破坏性的创新。我平常看书比较杂，谈到组织绩效时经常会用到破坏性创新一词，为了严谨，我专门查了有关文献中对破坏性创新的定义。破坏性创新也被称作破坏性科技，是指将产品或服务透过科技性的创新，突破现有市场所能预期的消费改变。我所谓的“破坏性创新”一直是基于能力角度来谈的，强调的是通过对经营逻辑和规则的重组来实现组织跨越式的发展。我辅导过的几家实现突破的企业的高速发展过程似乎也印证了这一点。 A文具企业通过渠道整合带来的新发展以A文具企业为例，2006年到2008年，该企业每年虽然也有比较高的销售增长，但基本上维持在十多亿元的销售水平，作为一个专业的书写工具制造企业，A文具企业当时已经在国内的笔类市场拥有了非常高的占有率，企业的进一步发展面临着一种选择。通过走向国际化来带动企业发展，经过几年的运行效果不佳；如果选择多元化道路，企业自身的能力和人才积累都不够；通过收购并购进一步扩大国内市场，结果也只是企业规模是十几亿元还是二十几亿元的区别，而且整合难度很大。如何实现从十几亿到百亿企业的跨越，A文具企业选择了完全不同的道路。该企业在多年的经营中拥有了一大批稳定的经销商队伍，对渠道和终端的控制能力和影响力也很强，他们利用这样一个优势将组织绩效突破的重点放在渠道整合上。首先提出了对经销商零售门店进行改造，将经销商下属的个体零售门店改造为统一A文具标识和设计风格的A文具“4S店”，店内的商品涵盖了笔类、学生文具、办公文具、学生礼品饰品等多个门类品种，其中只有笔类产品是A文具企业自己生产的，个别门类产品比如书包等是通过贴牌委托加工生产的，更多产品是该企业通过集中采购提供的，但每个4S店里所有的产品都必须由A文具企业统一配送。这种改造是非常成功的。在当年，每改造一家门店可以带来每月三万多元的销售收入，一年就是近四十万，当三万家零售门店改造完毕时，意味着一个年销售额一百多亿的企业应运而生。而这个时候A文具企业实质上也就完成了自身的转变，已经不再单纯是一个笔类制造企业。这种组织绩效的获得我想可以归为破坏性的创新，它实质是对企业业务模式的颠覆和创新所带来的。 一家IT企业的咨询项目需求的转变我所接触的另外一家企业是一个很早就在A股上市的IT企业，当初该企业向我们提出绩效改善的项目需求，我们深入研究分析后发现这个企业本身的核心产品处于萎缩和被淘汰的境况，虽然他们的细分市场占有率达到了90%以上，也仅仅只能维持在每年几亿元人民币的销售收入。所以当他们向我们提出希望通过强化绩效管理体系来进行绩效改善时，我们认为实际上是一个组织绩效提升的问题。这家企业虽然成长一直受限，但是拥有很好的人才储备，同时作为上市公司是有一定的融资能力的。基于这些优势，我们提出在维持原有产品的基础上，通过增量的方式带动企业发展。所以这样一个绩效提升的需求就转换为如何通过机制的调整迅速引导新产品新技术的发育，进而带来组织绩效的改善。该企业在上市前以及上市初期的迅速发展来自于企业董事长也就是创始人所掌握的该专业领域的核心技术，但是随着信息技术的不断发展，董事长本人的知识结构逐渐老化，对新技术的跟踪和研究创新滞后。虽然在近几年年轻的研发人员逐渐成熟，也提出了一些创新的产品和技术，但是董事长本人作为一个技术权威，对新产品和新技术的应用具有非常大的影响力。由于前面提到的董事长知识结构老化等问题，在新技术后续投入、应用等决策过程中错失了很多发展机会，甚至引发了一些优秀的研发人员带着新技术和新产品自立门户并且迅速成为竞争对手。我们研究以后认为，该公司所处行业发展的驱动力首先来源于技术创新和应用创新，而且在产业链上相关的企业都是通过创新开拓市场并且迅速超越。针对企业的关键问题和行业的特性，我们提出该企业绩效提升的关键在于建立起基于创新的内部治理结构，通过机制建设促进创新想法的持续产生、检验以及实现，同时建立起有规则的激励约束和分享机制，促成创新型经营人才的脱颖而出。我们首先明确了董事会、经营层、执行层的不同定位。董事会定位为战略方向把控、投资选择、监督经营；经营层定位为筛选创新、分配资源、业务监督；执行层定位为自主创新、执行业务、工作改善。同时与董事会达成一致，经过与原董事长的深入沟通，将他的岗位调整为首席科学家，既发挥他对技术发展总体趋势把握的特长，同时又将他从繁琐的日常管理中解脱出来。在此基础上我们强化了企业的市场管理职能（MM），建立了集成产品开发（IPD）模式，引导研发人员关注客户需求和直接面对市场，通过一个一个小规模的研发创新团队的激活，带动新产品新技术的产生。配套又建立了相应的激励约束机制，实现了对创新型人才的充分激励。从这些改进的措施上来看，和企业最初的强化绩效管理的设想差异巨大，而我们认为这恰恰是提升企业绩效的关键，对该企业来说组织绩效提升才是他们的根本目的和需求。 
第一章 销售管理的关键控制点
二、经销商“窜货”模式的弊端
在经销商群体中，“窜货”模式也是一种典型的传统做法，是某些经销商赚钱的核心手段，同样也是厂商合作中最普遍、最严重的冲突。“窜货”模式的兴起，早期是和批发市场有着直接的关系，因为批发市场存在的意义就是在地域广泛、终端有限、物流距离远的背景下，可以为全国各地的批零商高效组织货源提供最佳平台，其运作特性就是低价和跨区销售，只要经销商在批发市场中做生意，自然就能够将货卖给到市场中进货的各地客商，产品一旦到了外地市场，“窜货”也就发生了。后来，由于部分实力较强的厂家通常会给经销商下达较高的销售任务，在仅靠本地市场无法完成的状况下，又为了能够得到厂家给予的年终返利，经销商往往就会冒险降价向外区销售，于是这种主动性就给“窜货”添加上了人为的色彩。在现实中，“窜货”存在两种不同的性质，一种可以称之为“冲货”，也就是将货从本地市场主动销售到外地区域，这是一种主观人为的行为；另一种可称之为“流货”，也就是货并不是由经销商主动“冲”出去的，而是在外地客商到本地批发市场进货时被带出去的，这种状况通常出现在与区域主流批发市场地理位置很近的周边地区，批发市场的辐射力能够到达这些地区。比如南京众彩批发市场的辐射力很强，与安徽又紧邻，所以靠近南京的相邻安徽市县通常都是到南京去进货，其物流距离比到合肥长江批发市场进货要近很多，于是产品也就从南京“流”到了安徽。在某种状况下，厂家对于“流货”和一定程度的“冲货”并不反对，比如在刚开发一个新市场的时候，或者在较为偏远的区域，产品发生冲流货对厂家反而是好事，可以帮助厂家对经销商难以配送和维护到的区域进行覆盖，从而带来更多的业绩增长。甚至在一定程度上，部分经销商也不反对这种状况，前提是产品价格必须要遵守厂家的规定，不能降价销售，不能进入经销商的辐射范围。只是在利益的驱使之下，冲流货不可能都是发生得刚刚合适，按照市场规律，越是物流便利的地方，越是网点密布的地方，越是销售好的地方，就越是会发生冲流货行为，因为很便利也很容易，商家很容易实现产品的跨区域销售。厂家和经销商一直都被困在“猫捉老鼠”的局面，其实，厂家也知道要彻底杜绝窜货几乎是不可能的，就算能够实现，恐怕耗费的成本和精力要远远超过窜货本身造成的损失。于是，厂家的精力就主要放在管控“冲货”上面，尤其是降价销售的恶性冲货，而不降价的冲货对厂家而言其实是有利的，这意味着被冲货区域的经销商还没有将市场做透，反而能够促进其更努力地稳固市场；但是降价冲货的性质就不同了，会直接冲击厂家的正常价格体系，降低渠道利润空间，严重的情况会导致渠道商都不愿经营厂家的产品，甚至可能会被迫退出市场。在此，笔者特别强调部分经销商采取的降价恶性“窜货”模式，这种模式对厂商双方都不会有利，没有哪一个经销商愿意做一个没有足够利润的产品，而厂家得不到经销商的支持，除非完全靠自己来拉动消费者，否则也不可能获得成功。只要不是纯粹机会主义式做生意的经销商，就必须明白降价“窜货”存在以下几个弊端：（1）破坏厂商合作规则厂家的一个重要职责就是维护渠道价格体系和经销商的经销区域，失去了这两点，就会失去广大经销商的大力支持，结局如何是不言而喻的。只要某个经销商发生了降价“窜货”行为，就意味着破坏了整个经销商群体的核心利益，必然也会引发报复性的反窜货，现实中因为窜货而相互交恶的经销商不在少数。这样一来，最终损害的就是厂家的利益，因为品牌是厂家的，就算品牌倒掉了，经销商还可以经销其他品牌，但是这个厂家就完蛋了。所以价格体系和区域维护是厂商共同构建良好市场秩序的铁律，如果哪个经销商违背了这一点，就动摇了厂家和其他商家生存的根本，是绝对不会容许的。（2）损害商号品牌价值凡是以降价窜货作为主要模式的经销商，其在当地市场的口碑都不会太好，笔者在考察市场时和经销商沟通，就常常会听到他们说×××就是靠窜货做生意的，一旦在市场中留下了这种印象，其未来的发展空间就极为有限。现在稍微具有一定规模的厂家，在选择经销商时都有一条禁令：不得和习惯窜货的经销商进行合作！试想，无法与有一定实力的厂家进行合作，没有机会得到有潜力的品牌，也得不到厂家的充分支持，经销商又怎么会有未来呢？那就只有陷入恶性循环，在降价窜货的夜路上越走越远了。（3）弱化市场精耕能力降价窜货模式对于经销商本身来说也没有好处，说白了会助长投机思想，不愿踏踏实实地运作本地市场，只想着在别人做成熟的市场上捡便宜，世上哪有便宜经常让你捡呢？要知道，你现在捡的便宜，一定会在其他地方结结实实地还回来。表面上看起来窜货可以令经销商在短期内获得不少利益，但是却使经销商丧失了对市场精耕细作的能力，将自己的生存空间寄托在别人的市场上，还得不到各方的认同。试想，这样的模式会有未来吗？对经销商来说，只有本地市场才是自己的，不在这块市场上做农夫，把市场做深做透，就等于丧失了自己的核心能力，无法掌控自己的命运。降价窜货只不过是小聪明、小机灵而已，精耕细作才是威力巨大的“降龙十八掌”。
第十二章从零开始搭建社群运营营销团队
社群商业模式的高效运行，离不开社群团队的有效支撑。所有从事社群营销的企业，都需要打造一个能够独立运转的社群团队。如何来搭建社群运营团队？高效运转的社群团队组织架构又是怎样的？
2、扁平精简高效，向外充分借力
HC管理咨询团队对XZ区域管理问题诊断，组织相关部门负责人召开研讨会议，对经营、管理维度的问题提出了具体的改善举措，辅导制订落地方案及动态销项表。便于精简组织落地实施，针对组织落地也提出落地的思路及方案。
人算不如天算
“次七曰明用稽疑”，稽者，核查也；疑者，犹豫为难之事也。明用稽疑，就是以清楚、明确的方式，核查和解决所遇到的疑难问题。其实，无论是在个人生活中，还是在社会政治生活中，有许多问题是很难通过人的有限的理智去判断清楚的。遇到这样的大疑惑该怎么办？遇到了通过人力解决不了的问题，遇到了怎么讨论也讨论不清楚的问题，该怎么办呢？这个时候，古人就把“卜筮占断”作为国家正式决断事情的一种方法，要考疑定策，说白了，要打卦占断。“明用稽疑”主要就是讲打卦占断的基本原则。我们平常遇到有些事情难以决定，跟人商量也商量不出结果来，或者是公说公有理，婆说婆有理，左看右看似乎都有点道理，这个时候该怎么办？如果一定要有一个决择的话，其实最简单，拿硬币出来一扔，正面就可以做，反面就不去做，就什么都解决了。大家不要小看扔硬币哦！通过这个方式来解决疑问，古今中外的例子是很多的。实际上，《易经》打卦的原理也就是扔硬币的原理，就是一个随机的排列组合，然后听天由命。我以前看张学良的传记，张学良这个人就喜欢扔硬币决定事情，有时候甚至是决定对历史进程有影响的重大事件。估计他不一定知道“洪范九畴”，但是他把这里“明用稽疑”的原理，还是掌握了。真遇到这些想不清楚、拿不定主意、判断不了吉凶的事情，干脆硬币一扔，听天由命，人算不如天算嘛！打卦占断这一套古老的学问，其实是有很深的心理学依据。我们感到最麻烦、最困难的时候，往往都是举棋不定、左右为难、做不了抉择的时候。其实，一旦用一个方法让你拿定主意了，心里一块石头马上就落地了。不管这个主意拿得对还是不对，总之，只要拿定了主意，心一下子就定了，一切也就交出去了。如果碰巧对了，那说明老天爷眷顾自己，谢天谢地；如果碰巧结果不好，也不是自己的错，是老天爷让我选错了，老天要让我失败，有什么办法？这样也会心安理得。很多事情不好说，敌对双方都在祈祷神仙保佑，都有专人占断吉凶，但为什么有人胜利有人败？“明用稽疑”就是要你认帐，认这个胜败乃天数使然。“明用稽疑”，在做这个听天由命的抉择时，关键要“明用”，要摆在明处，让大家都看得清清楚楚，知道这个抉择是老天爷做的，不是你人为的主张，不能悄悄地私地里搞名堂。古人决定国家大事，是要公开举行一整套庄严肃穆的祭祀仪式，然后沐浴更衣，洁净身体，最后才打卦占噬，做出严肃的抉择。
第二节 企业微信营销的7个误区
火爆的微信营销似乎降温了，其实不然，是浮躁的微信营销心理降温了。对企业而言，微信营销越来越重要了。微信和公众号走过了火山口爆发期，现在进入了静水深流的阶段。一家企业的微信营销做得好不好，关键是对微信营销的理解到不到位。我们发现，很多企业对微信营销还存在不少误区。
  
    
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