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“无声海啸”中的金龙鱼

汽车以生物燃料的方式吃掉了大量的食用油、玉米和甘蔗。为了追逐利润，很多许多农产品的种植都为油料作物、玉米和甘蔗让路。比如，2007年，美国将大量豆田改种玉米，导致大豆产量减少1600万吨。世界粮食储备降低至1980年来的最低水平，只够维持53天。粮食紧缺，食品价格全面飞涨。2008年5月，与2007年初相比，国际粮食市场的大米、玉米、小麦和大豆价格均上涨了1.5倍到近3倍，大米价格达到19年来的最高点。小麦价格则是28年来最高的。国际粮市一片恐慌，从印度、菲律宾、越南、乌克兰、俄罗斯、阿根廷到印尼，许多国家大幅提高粮食出口关税，限制或者干脆禁止粮食出口，减免粮食进口关税，以确保本国粮食的供应和价格稳定，这更加重了粮食危机的程度。在粮食危机面前，各国高筑壁垒、以邻为壑。那些粮食严重依赖援助或进口的贫穷国家深受打击。仅仅两年时间，这些国家的大量穷人就被逼上了绝路。由于食品价格飙升，南非洲、南亚和拉美的30多个国家，包括布基纳法索、喀麦隆、津巴布韦、科特迪瓦、埃塞俄比亚、加纳、乌干达、毛里塔尼亚、印尼、孟加拉国、斯里兰卡和玻利维亚等，先后发生骚动或暴乱。为了争取每天吃到食物的权利，数十万人走上街头与军队或警察对抗，造成数十人死亡。中美洲的海地，第一个摆脱殖民统治的国家，几乎所有粮食都要依赖进口，其中进口大米占国内大米消费量的八成以上。海地南部城市莱卡耶，一周多的时间内就有5人被杀，数十人受伤，连联合国部队都受到攻击，真是一幅世界末日来临的景象。这场粮食危机被比作是一场“无声的海啸”，世界每天晚上有8.5亿人饥肠辘辘地入眠。在咆哮的汽车马达声中，那些皮包骨头的人群，“比较像是阻挠轮子转动的竹竿”。因粮食匮乏而导致的食品大涨价，对那些粮食进口国来说，是噩梦。但对粮食出口大国来说，却是大发横财的时机。出口粮食最多的美国自然是这轮涨价中最大的受益国。美国爱荷华州、伊利诺伊州等主产玉米和大豆的农业州的农民与加拿大地广人稀的中部草原省的农民眉开眼笑。节节上涨的国际谷物价格，让当地许多早已荒芜的农田恢复生机。几十年来陆续外移的人口突然回流，房地产市场也跟着一片繁荣。从2006年2008年，短短两年时间，东南亚的生物柴油产量竟然增长了4倍。按照1吨毛棕榈油产0.9吨生物柴油的换算率，仅东南亚市场就在生物柴油产业上消耗了268万吨的棕榈油，这还没计算欧盟等国生物柴油产业对东南亚棕榈油的消耗。对丰益国际等棕榈油生产商来说，这两年无疑是黄金时代。（数据来源：联合国粮农组织及www.indexmundi.com）图10-1石油价格与食品价格指数走势食品价格大涨，国际四大粮商和丰益国际的销售额均大幅提升。在中国，如此大的粮油价格涨幅不能不引起政府的高度关注。2008年初，大豆市场价格一路看涨，飙升近30%。最高时，豆油价格曾达到16500元/吨。在成本的巨大压力下，国内各粮油企业叫嚣涨价的声音此起彼伏。3月，金龙鱼向国家发改委提出了涨价申请，并顺利获批。不过，在涨价获批后，金龙鱼却一直按兵不动，其他食用油企业虽有微词，却也不敢轻举妄动。外界以为金龙鱼财大气粗，忙着搞奥运营销，不急着涨价。其实，金龙鱼是有苦难言：发改委表面上是同意了，私下并未松口。不仅不能涨价，还得维持市场供应。工厂产能必须跑满，仓库必须有货，哪里叫货，随时必须送过去。为此，金龙鱼每天都在承受巨额亏损。撑到8月份，美国金融危机爆发，世界石油需求出现自第二次石油危机以来的首次负增长。石油价格随之大幅下滑，国内外油脂油料价格跟着暴跌，豆油价格最低跌到一吨9000元。降价可不需要政府批准。8月14日，北京奥运会正如火如荼进行时，益海嘉里宣布，旗下金龙鱼品牌产品价格全线下调，涉及大豆油、菜籽油和调和油等多个产品线，降幅超过10%。选择在中秋旺季之前宣布降价，令业界一片哗然。之前，因为成本的原因，压榨厂每压榨1吨大豆，就会亏损200~300元，而现在所用大豆是在之前以高价位采购的，降价的话，无疑会带来更大的亏损。国内的众压榨企业被逼到了一个尴尬的境地。涨价涨不上去，降价又不敢贸然跟风。进退失据之间，大片的市场就被金龙鱼抢走了。其实，金龙鱼自己也损失惨重。当年丰益国际年报显示，以金龙鱼为主的消费品税前利润率仅有1.6%，税前利润不过区区7500万美元。相比之下，棕榈油相关业务和油籽谷物业务的税前利润分别为10亿和6亿美元。政府的价格行政干预，让益海嘉里意识到，小包装油的市场份额已经近半，已经到了让政府警惕的程度，经营重点应该从数量向质量转型。要想推出质量好、利润高的新品，无疑要倚重研发的力量。这正是丰益国际在上海建设全球研发中心的背景之一。当然，丰益国际要建全球研发中心，所虑远大，决非只是为了研发几个食用油的新产品。

（一）回顾三代民营企业家，探寻领导力本质

1.孙健敏：“速描”三代企业家，看领导和领导力“我之所以佩服任正非，一个重要原因就是他在‘法、术、势’这三个方面相对比较兼顾，既有制度，对权术的驾驭也非常娴熟”。要在改革开放四十多年的大背景下来讨论领导者与领导力，就先来扫描一下领导与领导力在中国“是什么样”。不过，在中国，国有企业和民营企业的差异很大；地区之间的差异很大；产业间的差距也很多。我经常讲，中国一直都是企业博物馆，在中国能找到各种企业类型，所以很难整体概括中国企业和企业家的情况，我们权且以民营企业的企业家为样本，来解一解“领导与领导力”这个命题。（1）三代企业家“速描”。记得十几年前，《中国企业家》刊登过一期“中国企业家画像”的专题，以第一代民营企业家为主。他们之中有农民，有转业军人，还有蹲过监狱的人，以牟其中为代表。在20世纪80年代，这些人的显著特点是“光脚的不怕穿鞋的”“人有多大胆、地有多大产”。从时间上看，柳传志、张瑞敏、任正非应该算是第一代企业家，但他们的共同特点决定了应该被归为第二代，那就是相对来说受到过一些系统教育，文化素养相对更高，有一些专业背景。以马云、马化腾、雷军等为代表的企业家是第三代。他们是科班出身，真正受过系统训练，直接或间接与所从事的专业有关联，有的人甚至是这个领域里的专家。如果这个划分成立，从商业经营领域的选择来看，第一代是农民出身的企业家，简单说就是万元户；第二代更多是从体制内出来的企业家，相对有些专业，不是完全的拳打脚踢、打擦边球，或者，相对来说是“旁门左道”的经营；第三代是完全按照现代企业的模式运作。而真正从领导力的角度来看的话，这三代企业家本质上差异不是很大。（2）领导者与领导力的本质。应该从两方面来说：领导本身是一种现象，领导的现象到处存在。但是领导者是一个人，是一个位置，只要有人群的地方——两个人以上的人就需要有一个领导者。作为一个领导者，要解决的问题是激发信心、给予激励、领导变革，更多是角色行为。从这个角度讲，在不同的情景下，每个人都可以是一个领导者。但当大家在一个特定的情景下，没有想法，没有主意，不知道该怎么做的时候，当有人说我们可以这样做，并且大家都认同，那他就有领导力。中国共产党一直强调公仆。20世纪90年代，西方也出现了公仆型领导的概念，我很喜欢这个概念。它最基本的定义是：一个人要想成为领导者，首先要给别人提供服务。你能够给别人提供服务，别人就依赖你。这个依赖不是因为你的位置，而是因为他需要你、离不开你。我曾经看过一个故事，说的是西方的一群达官贵人到东方去旅行，雇了一个仆人打点行程。这个仆人非常周到，把这群达官贵人照顾得非常开心，什么都不用他们自己操心。结果有一天，这个仆人走丢了，达官贵人们就都迷失了方向，变得不知所措。大家突然发现，实际上这个仆人是一个领导者。这个故事告诉我们，“领导”一方面是领，另一方面是解决方向问题，这是领导的本质。这个本质说的是，一个人不管在什么样的位置，都可以领、可以导，给大家一个方向。从这个角度说，在一个组织里，领导者确实是被下属定义的。下属认同你，你就是领导者；不认同你，你就不是。认不认同，是内心是否心服口服。但这个角度不能走极端，一个人不是去哪儿都是领导者，在全球范围里也没有人类共同认可的领导者。在中国的传统社会文化里，讲究尊卑有别、长幼有序，不在一定位置的人即使能够提出一个好想法，也是人微言轻，不会引起重视，最后就把领导力和领导者混在了一起。混在一起也可以，那就需要领导者去激发信心、给予激励、领导变革，去影响别人。领导力的本质就是去影响别人，让别人跟着走或者说按自己定的方向走。（3）领导者靠什么影响别人。那么，靠什么来影响？最常见的是行政手段，控制别人的行为，就像老师常对学生们说：“坐好了，好好听，谁不好好听罚站”。还可以让别人心甘情愿，最典型的是宗教。在中国传统文化里，还有法家靠制度、规范；儒家靠修身养性，等等。这个影响靠什么来实现？法家说，法、术、势，三者缺一不可。法，就是制度规则，不管是谁，在制度规则面前人人平等；术，就是权术，也叫领导艺术；势，就是威势，在一个位置上，位高权重。要影响别人必须“三管齐下”，少一个都不可以。过去四十多年，法、术、势三者普遍没有平衡好、没有兼顾好，容易走偏。相对来说，最弱的是法。我之所以佩服任正非，一个重要方面就是他在这三个方面相对比较兼顾，既有制度，对权术的驾驭也非常娴熟。比如，下属犯了错，不找下属，而是把部门经理撤换，逼着下属难受。这就是典型的权术，但是有“一箭双雕”的效果，既考察部门经理有没有担当，也考察下属敢不敢承担责任。如果下属主动承担责任，不但不会受罚，还会得到表扬。另外，到了任正非的位置，适度的低调是有用的。位置越高的人越需要低调，最底层的老百姓则应该高调，因为连“调”都没有，怎么低呢？韩非子讲，对于有一定位置的人来说，要懂得怎么样利用这个位置。这在物理学上叫“势能”，也就是我们通常讲的“气场”。（4）从影响力看企业家的过去和未来。从影响力这个角度来说，三代企业家都可以概括出一些共性的东西。第一代企业家做得不错，但形式上不够高雅，有点土，带点农民习性。任正非所代表的第二代企业家，虽然在一定程度上多多少少也有些农民的习性，但还有一些东西超越了那个时代，比如远见、抱负、追求。这些特质是决定中国企业能不能做大做强的根本。我之所以不太看好一些新兴产业的创业者和企业家，主要原因也在于此。这真的不是唱高调。任正非进入电信领域时，没有说过要做到几千亿元、几万亿元，只是说要在电信设备领域成为世界级的领先企业，这是一个多么了不起的人生抱负和追求。美国的老福特先生创立福特汽车时，没有说要追求多少财富，要创造多少个亿万富翁，想的是让美国的工薪阶层都开上小汽车。类似的还有爱迪生、扎克伯格，等等。这些人不是从赚钱的角度来做事业，只是在这个过程中无意中发了大财，偶然成为亿万富翁。与此相反，我看到和了解的许多国内企业的创业者，更多则是利益导向。想赚钱不能说是错的，但和事业导向、价值导向相比，确实有差异。20世纪90年代，李东升说，TCL的目标是一年做到1500亿元时，就知道这家企业不容乐观了。方正集团当年提出要打造100个百万富翁时，就知道方正也走不远了。我们可以把钱当作一个副产品，而不能把它作为一个核心追求目标。人生核心的东西是价值追求和导向，无论到什么时候，都不会过时，这是必要条件，不是充分条件。没有这个的话，也许可以赚大钱，但一定不能真正把企业做大做强。“财聚人散，人聚财散”，讲的只是一个方面，不是根本。当年我们在华为，从利益共同体转换成命运共同体，要做大文章。一个普遍的问题是，大家通过奋斗，成为富豪，拥有无数财富，但财富生不带来、死不带走，为什么还要奋斗？中国企业没有根本解决这个问题。任正非尽管没有完全解决命运共同体是什么、怎么实现的问题，但至少有了比较明确的方向。不否认有很大一部分人是利益导向，来华为就只是淘金，淘到金子就可以走。但是只有认同华为文化、传承华为文化的人才能在华为长期发展，成为所谓的命运共同体。对很多企业来说，如果只是在口号上提倡奋斗、创新、共患难、家文化等，是解决不了根本问题的。不管是过去还是未来，企业家个人的追求、抱负、远见、影响力，在一定程度上会决定企业能不能做大做强。越是高端人才，越不会被物质和一般的事业吸引。西方曾总结出魅力型领导的七个特征，在马云、雷军等一些企业家身上表现得很充分。但表现最充分的还是任正非，就算不出门，也遍知天下事。他完全“自摸”，就知道五年以后、十年以后的事，总是折腾、总是变革，三五年就来一次。1997年，市场部集体辞职；2001年，带头降薪；2007年，又是一波辞职……不断地流程再造，不断地折腾。这些折腾的出发点是思想观念，落脚点是改变思想观念，不断引导新东西出来。还有就是中国传统文化影响下的个人，在任正非、柳传志、张瑞敏身上，几乎没有漏洞可钻。即使有人想坑他们，也找不到把柄，因为他们没有不良嗜好，吃喝嫖赌绝对不做，这是在中国作为领导者的基本条件。2.彭剑锋：传统文化视角下的领导力领导力就是影响他人实现目标的能力。这是彼得·德鲁克的定义，是最准确的定义。从组织的角度讲，如果你能够影响他人实现目标，那你就是领导，哪怕你只是个小人物。那么，领导者怎么实现领导力，即影响力？我们从中国传统文化找找答案。（1）儒、道、法、禅四种思想下的领导者。儒家：道德影响力。儒家强调道德影响力，提倡修身养性，对自己要求很严格。中国企业家里最具道德影响力的有两个人：张瑞敏和柳传志。我们为联想做文化项目时，深入访谈了包括柳传志在内的数十位高管，对柳传志身上体现出的儒家特质深为敬佩。最“干净”的是张瑞敏。我当了海尔10年的专家董事，访问了几十个人，发现张瑞敏什么绯闻都没有，从来不去歌厅、桑拿；早八点上班、晚八点下班，几十年如一日；酷爱读书。在他身上挑不出任何毛病，这就是修身养性，靠的是道德影响力。道家：自然影响力。纵观中国文化，中国人内心深处理论上是追求成为知识分子。知识分子都是讲儒家思想的，但儒家思想从来没落地。真正落地的是道家思想，真正对中国人思想影响最深的是庄子。他讲的逍遥、自我自在、与世无争，是中国老百姓内心里推崇的，是融到骨子里的东西。中国人之所以很难组织起来，本质上是因为个人主义，与小农经济没有关系，与中国文化有关系。法家：威权影响力。真正到了操作层面，最成功的是法家。法家是“帝王之术”，讲究威权影响力。中国从秦始皇开始，凡是国家强大全靠威权，威权带来富国强兵，而且客观讲，管住老百姓最有效的方法就是威权。但思想的出现一定是在国家没有威权的时候，在国力不行甚至战乱的时候。我们所认为的威权和西方的威权是不一样的，西方讲制度、讲规则，讲法、理、情，“法”在前；我们讲的是情、理、法或者法、术、势，实际上“术”在前、“法”在后。在中国历史上，在操作层面，真正影响最大的、真正能富国强兵的都是法家，都有带个人影响力、个人威权的集权领导。禅宗：综合影响力。能够把中国人管好的，我认为是禅宗。禅宗既强调使命、价值观牵引，又强调制度，同时还强调授权，兼具儒道法，是中国文化的集大成，具备综合影响力，有系统的影响力。领导的本质实际上就是把儒家思想、道家思想、法家思想融为一体。任正非是带有禅宗思想的，身上存在着多重人格，这就是西方国家正在研究的领导者对矛盾的驾驭能力，赶时髦的话叫量子领导力。量子领导力强调的是，任何人没有截然相反的善恶之分，即一体两面，该用善的时候就用善，该用恶的时候就用恶，取决于价值观和环境的变化。一个人如果完全是恶的，最终走不远；但如果要做纯粹的善人，也是有问题的：一是很难，二是境界太高，一般人学不了也达不到；三是做纯粹的善人、圣人，未必能把企业经营好。凡是领导者要做“圣人”的，企业内部都缺乏创新，比较守成，因而活力不足。实际上，人是善恶交加的。领导者发挥影响力既要通人性，又要讲规则。只是很可惜，禅宗思想在宋代以后就断代了，反倒是被日本学了过去，现在又在美国发扬光大。蒙古灭宋后，洗掉的还有禅宗文化。现在中国人的传统文化已经不算是正宗的文化，中国人身上的缺点也不是中华民族优秀品质的传承，而是多少带有落后文化的传承。从这一点上来讲，我们的文化在某种程度某些方面断代了。（2）数字化、智能化时代，中国文化能焕发新能量。为什么工业文明没有产生在中国，而是产生在西方？从文化发展史看，无论是孔子的《论语》还是老子的《道德经》，全是以事论事，全是感悟，是没有逻辑的。到了朱熹、王阳明，稍微有点逻辑，但还是没有严密的逻辑结构：这件事对我有利，我就拿这句话来对付你，前后文不管，断章取义，比较典型的实用主义。而在西方，从苏格拉底到柏拉图再到亚里士多德，形成了严密的形式逻辑，有了形式逻辑就有了严密的系统方法论，二者奠定了科学基础，最终形成西方的工业文明。几千年的文化根基，中国没有产生工业文明，但为什么现在又充满希望呢？因为到了数字化、智能化时代，强调的是跨界，不再是二元对立思维。西方是唯神论，信奉唯一的神，是二元对立思维。这是西方理性的基础，也是西方工业文明的基础。中国历史上从来没有唯神论，顶多是多神论。中国历史是跨界融合、包容开放的历史，思想上讲求回归人性、回归自然，讲自驱动。这些文化根基是符合数字化时代和智能化时代的，符合所有的管理原则。从这个角度讲，未来中国真正恢复的中华民族传统文化的精髓，是符合工业文明时期管理伦理的，是一种文化自信。（3）时代呼唤灰度领导力。现代领导力，就是灰度领导力，即西方研究的矛盾领导力、悖论领导力，要求既要有愿景使命驱动，又要有跨界融合思维和驾驭各种复杂矛盾的能力，正确把握好度。这种能力对于领导者的要求提高了。未来，改变全球的是5G。5G会使得物体开始有灵性，回到禅宗讲的“一花一世界，一叶一菩提”。当所有物体都有灵性，企业的竞争点就是每个物体都会产生的大数据。谁拥有数据资产，谁就拥有一切。比如，谁掌握了马桶，谁就掌握了未来。因为在触摸技术、感触技术之下，以后的马桶就是一台人体健康检测仪，每天都能监测人体健康指数。比如，我们去亚马逊，一进门，不管你的眼睛朝哪个方向看，都能够产生对你个性和决策方式清晰的大数据描述。现在在任何一个角落都有摄像头，未来就可以把你的数据融入到大数据里去。大数据让人无处可躲，物联网让人变得透明。这就是5G以后的物联网世界：既要透明又要不透明；既要威权又要放权；道德被照到天花板上，但又要接地气。人的社会责任感是自然的，你不承担社会责任，社会就将把你抛弃。你没有全方位的相关平衡能力，没有错综复杂矛盾的驾驭能力，就当不成领导。人是复杂的一体两面，未来要走向西方的复杂生态。领导者也是复杂的，要具有不分黑白的对立思维。有的时候需要三成善七成恶，有的时候需要七成善三成恶，要有度。

第三十章小邦寡民

（通行本第八十章）　　　　　　　　　　　　　　　　　　小邦寡民。使什佰之器而勿用，使民重死而不远徙。有舟车无所乘之，有甲兵无所陈之，使民复结绳而用之。甘其食，美其服，乐其俗，安其居。邻邦相望，鸡犬之声相闻，民至老死，不相往来。

二、案例分享

（一）规则清晰的活动说明范例表6-24规则清晰的活动说明活动名称角色输入活动描述输出模板组织S&OP会议*KCPS&OP经理简要的供需匹配规则，供应和需求数据1.每月8日，S&OP专员举行正式S&OP会议，审视相关部门绩效，审视库存状况，进行正式供需匹配，制订下一个月的主要行动计划2.简要的供需匹配规则如下：第一条：产品需求只受需求方策略和产品技术成熟度的约束 对产品需求达成共识应先于对供应/需求的匹配 S&OP会议需要了解需求偏差分析的历史记录，以及当期无约束的要货预测基于的主要机会点和假设第二条：根据采购提前期和产能规划调整提前期的要求，S&OP会议重点对3个月内的供需进行管理第三条：时间栏对S&OP的影响 最近1个月的计划基本固定下来。当供需不平衡时，主要是调整需求，避免对后续环节（生产、采购）造成影响 次月内的计划通过协商解决。当供需不平衡时，一方面对需求进行调整；另一方面落实约束资源的紧急到位 3月以上是自由变化区，当供需不平衡时，主要是调整供应第四条：评审规则供不应求的情况： 按照需求类型优先级，把不重要的需求后推。已签订单〉预留〉未签订单 按照订单的重要程度分配资源，规则如下：客户层次：高层次的客户可以从低层次客户中抢资源，即低层次的客户需求后推，优先满足第一类客户、战略客户、渗透市场客户产品规则：优先满足高利润产品和战略产品，低利润产品往后推对于推迟的市场需求，要与市场沟通，并给出何时可以解决的承诺做出增加资源的决议，与采购、研发协商，找出解决方案供大于求的情况： 完全按无约束要货预测分配资源 应用管理指令中最小量原则，即如果需求少于产品最小量，根据急单情况，将未来需求拉入一定的量 做出减少资源的决议可执行的发货计划、行动计划、安全库存计划、和其他决策可执行的发货计划相信读者从中读出了供需匹配的领先实践，进而从中体会到规则的力量，以及由此带来的价值。1（二）规则缺失的活动说明范例表6-25规则缺失的活动说明活动编号活动名称活动说明对应角色时间节点输入输出02审核客户需求1. 跟单员在OA上初步确认客户订单资料是否完整，内容是否明确2. 不合格订单返回客户修改订单内容3. 审核通过后的订单，自动跳转到SAP形成内部订单跟单员2hOA订单审核通过的订单点评：跟单员确认客户订单资料的审核点是什么？资料完整及内容明确的判断标准是什么？理论上这是一个成熟的业务，是可以提炼成规则的。（三）责任到位、规则清晰、经验复制都比较好的活动说明范例表6-26责任到位、规则清晰、经验复制都比较好的活动说明活动名称角色输入活动描述输出模板文件发布文件管理员审批通过的OA电子流及文件附件1.当文件审批人完成审批，收到OA电子流待办时，文件管理员负责审核流程文件内容与相关审批人的意见是否一致。如不一致，则主动与文件拟制人进行沟通确认后，退回文件拟制人修改到位2.确认流程文件内容无误后，对文件进行统一编号（遵循公司《文件编码规则》），并按流程架构归属将流程文件上传至OA目录中。如果是升版修订，要同时将旧版文件从OA中移除至“保留文件”下3.为提醒用户阅读新发布文件，文件管理员需参考《发文通知模板》邮件知会需使用文件人员发文信息。文件发布操作要求在1个工作日内完成4.为了更好地方便文件使用人阅读，文件管理员需联系IT部门对应工程师，在业务运作IT界面提供流程文件链接或相关培训材料，要求在发文后3个工作日内完成5.如有IT系统调整需求，对于OA审批流IT部门对应工程师原则上需在收到通知的3个工作日内完成调整，其他系统的调整时效按需求评审时确定的承诺时间执行定稿流程文件上传至OA、发文通知《发文通知模板》（四）职责说明范例表6-27职责说明序号角色职责对应岗位1文件拟制人负责流程文件报批稿的拟制，保证文件规范性负责提交发文申请跟进文件审批过程，保证审批时效文件归口管理部门负责人指定2文件审核人对流程文件的合理性、可行性进行全面审核文件归口管理部门负责人3文件会签人对本部门所涉及的文件内容的合理性与可操作性进行审核新增/废止文件：文件涉及所有相关部门负责人修改文件：文件修改内容涉及相关部门注：1.如涉及公司所有部门时，为提高效率可以选择几个部门代表。2.总部文件需事业部会签时，会签人为事业部总经理或职能分管副总经理。3.A类事业部文件需总部相关专业部门负责人会签，具体见《授权手册》4文件审批人对体系文件进行审批，包括对会签部门不一致内容进行裁决纲领性文件：总裁/事业部总经理流程文件：对应业务区域分管副总裁/副总经理活动支撑性文件：部门第一负责人注：如公司《分权手册》有规定的，以《分权手册》为准5文件管理员对体系文件规范性进行审核对体系文件的接口及齐套性进行审核对体系文件进行编号与上网发布总部：流程文件管理员事业部：事业部流程文件管理员6软件工程师负责体系文件发布涉及的IT系统的调整，确保IT系统与新流程一致系统对应的软件工程师（五）KCP管控设计表范例表6-28KCP管控设计表流程名称控制目标风险描述控制措施测试程序供应商认证流程供应商信息调查保证与公司进行交易的供应商合法，并满足公司的资质要求不合法或不合资质要求的供应商入围1.制定分品类供应商最低资质/入围标准要求2.要求认证通过供应商必须达到该项目策略汇报的最低资质入围要求1.抽样方法：获取检查期间认证通过的供应商清单，按抽样比例要求进行抽样2.测试方法：（1）查阅是否形成文件化资质文件（2）根据支撑文档检查控制要求，是否符合要求供应商现场考察////

一、投资决策评审委员会及其职责

投资决策评审委员会是IPD体系中的产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命、愿景和战略方向，并推动研发、市场、销售、服务和供应链等部门全流程的协作，它是一个高层跨体系团队，成员包括各个职能体系最高主管。投资决策评审委员会职责体现在以下几个方面：1.公司总体管理职责。2.开发公司的愿景、使命、目标、战略并向各职能体系发布。3.审批公司技术、产品路标，确保与公司战略目标保持一致。4.审批重要的技术、产品项目投资。5.新产品开发项目任务书的审批。6.新产品开发决策管理职责。7.激励和管理PDT的绩效与行为。8.根据在决策评审点达成的一致意见，把各种资源分配给PDT。9.审批PDT计划变更。投资决策评审委员会团队包括了各个职能部门的最高领导，他们代表了各个职能领域。这样一个团队在一起，可以解决有关新产品开发的任何管理和决策问题。也就是说，这个团队解决不了的管理问题，肯定也成为新产品开发团队的障碍。高层团队相互之间要能够配合和互补，必须做到“1+1>2”而不是相反。投资决策评审委员会团队要表现出强大的凝聚力，否则高层的冲突必然在下级表现出来，并损害开发团队的效率。做决策时要综合各方面的意见，考虑各种决策对象、决策因素之间的相互关系，发挥集体决策的优势。

第二节方案营销的逻辑与方法

在工业品营销领域，方案营销越来越受到重视，更多的企业正在采用或正准备尝试采用方案营销。既然方案营销与产品营销有较大的差异，那么企业应该如何进行方案营销呢？在多年的工业品营销咨询与实践中，我们总结了一套方案营销的逻辑与方法，将方案营销的流程分为五个步骤，分别是：引起兴趣、结果预期、技术路径、问题界定和方案设计。这几个步骤通过循序渐进的方式，逐步引导用户产生共鸣、激发欲望、认同逻辑，再为用户量身定制方案，设计产品组合。如图7-2所示。图7-2方案营销的逻辑与方法一、引起兴趣——产生共鸣方案营销的第一步就是要引起客户的兴趣，从而与其产生价值共鸣。如何引起客户的兴趣呢？一般可以先从客户感觉舒服的领域入手提问，从最近的新闻、趣事等话题引发讨论，从客户的外表、年龄、职业等话题入手寒暄，从品牌文化、产品特色等方面入手交流；然后，介绍与客户相类似的案例故事，并使客户对案例内容产生共鸣，在榜样客户的例证下，逐步引导客户对自己企业的问题进行思考；最后，对客户的现实问题进行描述和确认。二、结果预期——激发欲望确认客户问题以后，营销人员要向客户进一步阐明问题将会带来的预期后果，正如赵本山小品《卖拐》里的“轻则怎样，重则怎样”。当然，你要继续向客户解释，如果他的问题按案例中的方法解决，他将得到怎样的预期收益。这一步的目的就是要激发客户解决问题的欲望和尝试的冲动。因此，不管是负面结果还是正面收益，在阐述中都要尽量列出可衡量指标，并具体量化。三、技术路径——认同逻辑接下来的第三步就是要介绍企业解决问题的技术路径或方法逻辑了，即说明你是如何解决客户问题的。不同问题的解决方案是不同的，但解决问题的路径和方法逻辑是相同的。不管客户是要降低产品成本，还是要提升产品品质，或者解决某些难题，你都可以重点介绍企业的技术路线，使客户认同企业解决问题的逻辑，相信企业解决问题的能力。技术路径介绍一定要专业、科学、严谨，决不可胡编、浮夸。同时，你还可以以一些案例作为佐证，进一步打消客户可能产生的疑虑。四、问题界定——量身定制当客户认同你的技术路径以后，你还需要对客户的问题做进一步的界定和确认，其目的是为量身定制方案找到问题的表象和根源。就像医生看病开处方一样，通过望、闻、问、切等一系列手段，诊断清楚病人的问题所在。问题的界定可以由客户自己总结提出，在客户不是很清楚的情况下，也可以由企业帮其做市场调研得出。五、方案设计——产品组合最后一步，方案设计。解决方案应该是能解决客户问题，并能得到客户认可的方案。因此，解决方案设计不能说一套做一套。不按技术路径和方法逻辑去解决问题，其结果可能只是产品的简单堆砌，这样很难真正解决客户问题，最终危害的还是自己。当然，在进行方案设计时，产品组合与利润设计也至关重要，它们关系到该项营销活动的业绩与利润。根据解决方案提供给客户的产品不仅是简单的产品组合，它应该具有更大的增值价值，要能实现“1+1>2”的效果。因此，企业需要在事前就合理安排产品组合中各产品的具体利润方案。例如，在很多工业行业的方案营销中，企业会对某些单价高的产品做出价格上的让步，这会让客户觉得非常划算，因而忽略对某些单价低的小产品或配件讨价还价。而其实，在企业的预期中，利润就是从这些客户忽略掉的小产品或配件中获得的。客户关心程度不高的小产品、配件或者价格还不透明的新产品、高端产品，在方案营销中往往有更多的利润贡献。

案例11：采购和供应商管理程序

一、讲透主流换挡

（八）白酒联盟商开发形式

开发具有渠道资源的经销商。• 区域经销商领导自我开发。• 小型区域品牌探讨会开发。• 转介绍形式开发。• 区域经销商业务团队地毯式陌生拜访。

三、程序规定

1．申请、注册与行权红筹企业申请在境内首次公开发行的股票上市的，应当根据《上海证券交易所科创板股票发行上市审核规则》的规定，取得交易所出具的同意发行上市审核意见并由中国证监会作出同意注册决定。红筹企业在境内发行存托凭证并上市的，还应当提交本次发行的存托凭证已经中国结算存管的证明文件、经签署的存托协议、托管协议文本，以及托管人出具的存托凭证所对应基础证券的托管凭证等文件。红筹企业、存托人应当合理安排存托凭证持有人权利行使的时间和方式，保障其有足够时间和便利条件行使相应权利，并根据存托协议的约定及时披露存托凭证持有人权利行使的时间、方式、具体要求和权利行使结果。公司、存托人通过交易所或者交易所子公司提供的网络系统征集存托凭证持有人投票意愿的，具体业务流程按照交易所相关规定或者业务协议的约定办理，并由公司或者存托人按照存托协议的约定向市场公告。2．董事会事项根据公司注册地公司法等法规和公司章程或者章程性文件规定，红筹企业无须就本次境内发行上市事宜提交股东大会审议的，其申请上市时可不提交股东大会决议，但应当提交相关董事会决议。红筹企业注册地公司法等法规或者实践中普遍认同的标准对公司董事会、独立董事职责有不同规定或者安排，导致董事会、独立董事无法按照交易所规定履行职责或者发表意见的,红筹企业应当详细说明情况和原因，并聘请律师事务所就上述事项出具法律意见。3.股东大会事项红筹企业需提交股东大会审议的重大交易、关联交易等事项，可以按照其已披露的境外注册地公司法等法规和公司章程规定的权限和程序执行，法规另有规定的除外。公司按照前述规定将相关事项提交股东大会审议的，应当及时予以披露。

七、学术推广的平台建设

学术推广到底该如何做，有高举高打，有逐步深入，每个企业情况不一样，策略方法不尽相同。但逐步建设学术推广平台，是必不可少的。什么叫学术推广平台？简单理解，就是面向教育对象系统推进学术的平台。为什么要搭建学术平台？（1）营销就是营势，造势就要造氛围。氛围来了，销售机会就来了；（2）老鼠拉线原理，让更专业的人协助销售代表传播医学信息；（3）专家背书，第三方组织背书，背书就是增加信任关系；（4）增进感情，换个场合跟客户沟通，构建持续多次的无障碍拜访机会；（5）增值服务，塑造和放大我们产品的价值。如何搭建针对诊所终端的学术平台，我们把它总结为七个方面，如图5-9所示。图5-9从七个方面搭建针对诊所终端的学术平台1）第三方组织和专家背书。背书是营销的重要概念。生活中我们找陌生人办事需要熟人介绍，电视广告需要找名人明星代言，其实都是背书。我们都知道，改变一个人的观念很难，学术推广也是如此，要改变基层医生固定的治疗观念，一定需要从上到下尤其是专家的背书。拿输液治疗来说，如果没有国家政策层面、媒体层面、大众认知层面及非输液产品轮番的宣传，基层医生改变输液治疗观念几乎是不可能的。比如亚宝贴敷疗法通过“中华中医药学会”开展春播行动，邀请基层医生到人民大会堂参加学习，借势借到人民大会堂去，效果非常好。2）学术会议平台。如图5-10所示。图5-10学术会议的形式圆桌会的形式有很多种，其中，观摩带教也是圆桌会的一种形式，是指组织基层医生到标杆医生客户处，现场观摩学习与学术交流。3）上门科室会。学术经理协同销售代表上门为诊所客户1人以上医护团队服务，介绍产品、宣讲项目、教授操作技巧，等同于临床科室会形式，但更灵活方便组织。不同于临床科室会的是，临床科室会一般由医药代表（医学信息专员）自己宣讲，而三终端的上门科室会需要学术经理主讲，尽管效率低，但必要性大。有一次笔者在培训课上问学员：学术会你举办了那么多次，有没有发现总有一部分客户自始至终没有来参加过？大家回答：有啊。笔者又问：这些客户都是什么情况，你研究过背后的一般规律吗？部分学员回答：诊所就一个医生，病人多，实在走不开。笔者引导大家：如果你想给这部分客户推广产品，自己又讲不清楚学术，怎么办？大家陷入沉思……笔者笑着解答：山不过来，那咱们就过去，上门给他服务。4）学术讲师。这么多学术会议，一定需要专职的学术讲师，对讲师的要求有以下几条：科班出身，医学专业最好，药学专业次之，有临床经验最佳；有一定的演讲基础，或者通过培训可以快速提高技巧；如果是中药类产品，讲师最好是中医医生。诸位看这3个条件，就把很多人挡在了门外。所以，能物色到一名合适的学术讲师非常不容易。学术讲师要能够胜任工作，还要善于钻研，能持续优化学术课件，不断完善演讲技巧，所以，至少需要半年以上的工作时间去熟悉，去磨合。5）外聘讲者。外聘的专家教授并不是每一个人都能把课讲好，尤其是针对基层医生的培训，需要通俗易懂，标准是：科普和专业之间。笔者曾经邀请多个专家培训基层医生，从主治医师、副主任医师到主任医师，发现几个特点：1 课讲得效果如何，与职称无关，跟演讲能力有关。笔者曾请过某三甲医院耳鼻喉科一位主治医生，该医生是博士。他在讲解鼻腔鼻窦结构时，用4室2厅来比喻，形象生动，课程反馈效果非常好。②讲者要具有临床实践经验，教学类忌之。笔者曾邀请一位中医药大学的副教授讲课，这位老师理论水平不错，但实践经验缺乏，讲的又是中医临床应用，整堂课下来，笔者旁听都出汗，可见培训效果不好。③要想让讲者讲好，课前的充分沟通、备课很重要。台上一分钟，台下十年功。即使是临床经验丰富的专家，围绕一个专题，在1个小时左右的时间内给基层大夫讲述，也是需要下功夫的。笔者之前开的每场沙龙会或城市会，邀请专家都会在2周前与之见面沟通，并事先做好PPT，请对方专门花点时间修改调整。外聘的专家一般都会问我们有什么具体要求，笔者无一例外地回答：两个具体点，请老师多讲点临床病例，以及危重急症的情况。前者符合基层医生的学习特点（模仿式学习），而且他们会认为这是干货（相对于理论）；后者能吊起听者的胃口，因为基层最担心的就是医疗事故风险，如果不能在接诊的时候准确辨别危重急症，可想而知风险就很大。还有一个细节，跟讲者提前沟通时，要讲清楚一点，需要讲者讲出关于我们产品的临床应用和优势。如果讲者临床上用过这个产品或者类似产品，他讲的时候没有什么障碍；如果讲者临床上没有用过，他讲的时候就会不自然。有一次笔者请某三甲医院一位副主任医师讲课，这位讲者因为没用过我们的产品，他第一次讲课件的时候为了“以示清白”，直接说没用过，笔者当时听了以后就觉得这个说法不妥。后来我们再次跟他沟通的时候，特意把产品（脉冲喷雾式鼻腔清洗器）带过去，给他演示，让他了解产品，并提醒他，很多三甲医院的科室在用，他只需要用三句话简单介绍产品即可，用过与否不用太强调。讲者也非常理解我们的苦心，积极配合，后面讲的效果就越来越好了。讲者需要磨合，磨合得越好，讲课的效果就越明显。从这点出发，讲者其实也需要“培养”。所以，我们才要搭建学术平台，给讲者机会去锻炼，不断实践才能不断升级。6）真实世界研究。真实世界研究（RealWorldEvidence,RWE）是从1992年正式提出循证概念的，相比其他传统临床研究方法，它不对患者的生活习惯、用药习惯、合并用药等进行干预，通过不经主观筛选或二次加工的方式收集日常临床诊疗实践中的数据，是基于真实世界的大数据。为全面挖掘藿香正气液临床应用价值，来自中国消费者在真实医疗环境下服用藿香正气液获得疗效及功能验证的100万例数据，将为国内外市场适用藿香正气液提供广泛科学的循证医学依据。太极藿香正气液百万例真实世界研究于2017年8月正式启动。据太极集团董事长白礼西称，2017年太极集团已组织5000人次后勤员到全国30个省份开展10家终端的地推调研工作，诊所占40%，发现诊所医生比药店更会使用藿香正气液，并且目前全国已有10万名医生积极踊跃地参加这一研究。藿香正气液源于宋朝《太平惠民和剂局方》，太极藿香正气口服液目前市场销售超过10亿元，每年有数千万人次患者使用。如果以大数据为支撑，循证医学与传统经验相结合，将会为中医经典名方或中成药找到一条与现代医学对话沟通的窗口，将会为中医药走向世界提供通道。如图5-11所示。图5-11太极藿香正气液百万例真实世界研究启动仪式7）主题活动。主题活动是各行各业推广的法宝，典型的如天猫双十一，是一场嗨淘活动节，一天成交2135亿元，还为国民造了一个“节日”。三终端市场营销推广少不了主题活动，通过活动造势，通过活动吸引全社会关注，通过活动调动团队积极性，通过活动拉动销售。四川好医生药业“基层好医生评选”主题活动为倡导社会正能量，展现基层医生的风采，宣传基层医疗工作者的社会贡献，树立全国基层医疗工作者的模范标兵，由人民日报社、国家卫计委、中华医学会、中国医师协会指导，人民网、健康时报、中国医药报、中国中医药报主办，四川好医生药业承办的大型寻找“最美基层好医生”大型公益活动，自2016年启动，至今已经举办了两届。如图5-12所示。图5-12第二届“最美基层好医生”颁奖典礼其中第二届2018年度“最美基层好医生”推选宣传活动自启动以来，全国各地基层医生积极参与，各单位踊跃推荐，共有来自全国各地的数千名基层医生参与了此次评选。本着公平、公开、公正的原则，经过专业资质、医德医风、所获荣誉、创新事迹等多个方面的审核筛选，以及网络投票和专家初评、终评等流程，100位第二届最美基层好医生正式产生，并在人民日报新媒体大厦一号演播厅举办颁奖仪式暨2019年度活动启动仪式，活动现场颁发了奖杯及荣誉证书。有这样一个小故事：乾隆当年下江南，来到镇江的金山禅寺。由主持法磐禅师作陪，两人站在山头欣赏长江风光。乾隆看着江上往来的船只，岸上熙熙攘攘的人群，问法师：这长江一日有多少船只往来？法磐禅师回答：依老衲之见，只有两条船。乾隆问道：怎么只有两条呢？禅师回答：一条是名，一条是利。乾隆听了大为赞叹。这个故事有很多版本，无论哪个版本，郑板桥的两句诗就足以概括人性：船中人被名利牵，岸上人牵名利线。按照马斯洛需求层次理论，基层医生在小康生活需求满足后，一定有社交和被尊重的需求，这就是我们经常讲的“利”和“名”。好医生药业围绕基层医生的“名”做主题推广活动，非常高“明”。小结：学术推广平台，可以打造专属的客户认同感、参与感，是在圈子内造势的唯一路径。同时，通过活动会议调动内外积极性和主动性，更高效地推进学术教育宣传工作。

五、药店行业的“大并购”

2018年6月22日晚间，益丰药房发布公告称，拟以发行股份及支付现金方式购买资产，交易标的为石家庄新兴药房86.31%股权，交易作价约13.84亿元。交易披露前，益丰药房已持有新兴药房4.69%股权，交易完成后，益丰药房将持有新兴药房91%股权。此前在4月17日，益丰药房披露拟收购石家庄新兴药房，但并未披露交易价格和交易方式，酝酿两个多月之后，本次交易终于敲定，也成为迄今为止连锁药店行业最大一笔并购案。此时，零售药店行业正在经历“资本盛宴”，以上市连锁龙头企业、医药工业企业、产业资本、跨界资本为代表的资本方正疯狂“围猎”零售药店，零售药店也成为资本热捧的香饽饽。1.新兴药房有462家门店，2017年营收9.05亿元新兴药房自设立以来一直专注于中西成药、中药饮片、保健品及医疗器械等方面的直营连锁零售业务，目前在河北省及北京市拥有460余家直营门店，2017年销售收入超过9亿元，如图4-7所示。图4-7新兴药房营收情况{删除坐标轴标题}经过多年发展，新兴药房已成为区域性药品连锁零售领先企业。新兴药房门店主要集中在河北地区，包括石家庄市218家，沧州市70家，衡水市51家，邯郸市48家，廊坊市22家，唐山市16家，张家口市16家，邢台市12家，以及北京9家，如表4-3所示。表4-3新兴药房门店分布情况{右下角动脉网水印压底，删除}益丰药房拟以发行股份及支付现金方式购买多个自然人及公司合计持有的新兴药房86.31%股权，其中，以现金方式购买新兴药房48.96%股权，以发行股份方式购买新兴药房37.35%股权。公告披露，以2018年3月31日为评估基准日，新兴药房100%股权的评估值约为16亿元，在交易前，新兴药房进行了2620万元的利润分配，除权、除息后股东权益价值为15.73亿元。根据上述评估结果，考虑到标的公司对益丰药房未来发展的战略意义及良好的协同效应，经交易各方友好协商，标的公司100%股权作价合计16.03亿元，新兴药房86.31%股权相应的作价为13.84亿元。益丰药房负责人认为本次交易将有助于其完善区域布局，提升对上游的议价能力，实现规模效应，降低采购成本，获取优质门店资源，加强持续盈利能力。本次交易前，截至2018年3月31日，益丰药房拥有门店2328家（其中加盟店95家），益丰药房的经营区域主要集中于中南地区及华东地区，包括湖南省、湖北省、广东省、江苏省、上海市、浙江省和江西省。其中，中南地区有门店1296家，华东地区有门店1032家。本次交易完成后，新兴药房的门店将纳入益丰药房的管理范围，益丰药房的门店数量将增至2790家。同时，河北省及北京市将纳入公司的经营版图，公司的经营区域进一步拓宽至华北地区。本次交易完成后，益丰药房的门店网络将覆盖我国的中南地区、华东地区和华北地区，门店连锁化率和市场份额将得到显著提升，公司经营规模进一步扩大，有利于增强公司综合竞争力。同时，益丰药房的门店数量和覆盖的区域广度都得到较大程度的提升，将进一步提高公司的销售规模和销售半径，有效地扩大公司的规模效应，进一步提升公司对上游厂商的议价能力，降低产品的采购成本。新兴药房在河北省各市和北京市的核心商业地段均设有门店，门店的区位和布局与益丰药房的发展战略和扩张战略相契合，本次交易完成后，益丰药房可在新兴药房门店布局的基础上迅速完成周边城市和渠道布局，进一步扩大在华北市场的门店广度和提升市场集中度，扩大公司的销售规模，提升持续经营能力。2.“新建+并购”，益丰药房每年新增门店近500家益丰药房是国内领先的药品零售连锁企业之一，门店布局中，益丰药房通过开设大型店来提供功能齐全的商品，满足消费者的一站式购物需求，并迅速提升自身在当地的品牌影响力，围绕大型店开设众多中小门店，以满足消费者购物的便利性需求。“大店模式”是益丰药房的主要特色。医药电商兴起之后，益丰药房于2013年开启医药电商业务，2016年成立电商事业群，下设B2C、O2O、CRM、电商技术等电商事业部，以CRM和大数据为核心，打造线上、线下融合发展的医药电商业务。从财务数据看，益丰药房近年营收及净利润快速增长，领跑医药零售行业，如图4-8所示。图4-8益丰药房营收情况从2015年开始，益丰药房以“新建+并购”方式扩张，门店数量快速增长。截至2018年12月31日，益丰药房在湖南、湖北、上海、江苏、江西、浙江、广东、河北、北京九省市共开设了3611家连锁门店（含加盟店169家），向顾客销售药品、医疗器械、保健品、健康食品、个人护理用品及与健康相关的日用便利品等商品。数据显示，2018年，益丰药房全年净增门店1,552家，其中，新增自建门店546家，新增并购门店959家，新增加盟店89家，关闭门店42家，至报告期末，益丰药房门店总数3,611家（含加盟店169家）。2012年至2018年，公司门店年复合增长率达34.91%，销售额年复合增长率28.44%，利润年复合增长率35.06%。企业销售规模稳步快速提升，门店网络布局日益成熟。截止至2019年3月31日，益丰药房拥有门店3,958家（含加盟店212家），总经营面积为471,132平方米（不含加盟店经营面积）。2019年1-3月，公司净增门店347家（其中，新开门店131家，收购门店204家，加盟店43家,关闭门店31家），新增门店经营面积为34,310平方米（不含加盟店经营面积）。区域分布情况，如图4-9所示。图4-9益丰药房门店分布情况益丰药房负责人表示，未来将抓住行业整合机遇，加快扩张步伐，在现有基础上，采用自建门店和兼并收购并重的方式，实现经营规模的扩张。在区域布局上将遵循“巩固中南华东，拓展全国市场”的发展目标，首先在已形成一定市场影响力的中南和华东市场进一步深度拓展和品牌渗透，加大开拓力度，进而逐步发展其他省市市场。在管理上，通过门店品牌、专业服务，商品品类管理、精细化、标准化和信息化管理模式提升自身经营效率和顾客满意度。在业务模式创新上，根据医药行业政策和电商发展趋势，益丰药房在加快发展B2C医药电商业务的同时，重点打造O2O医药电商业务。同时，益丰药房还将根据国际药房发展规律，积极尝试多元化经营，促进大健康品类发展，通过线上、线下结合，为会员提供具有针对性的康复、保健、预防、养生、护理等健康管理服务，促进保健品、养生滋补品、功能性食品、母婴产品、功能性日用品及家庭理疗等大健康品类的销售额得到提升。3.政策助推，医药零售行业集中度快速提升近年，医药零售行业政策不断，机遇与挑战并存。随着公立医院综合改革推进，“医药分家”加速，处方外流带来市场增量，同时，医药零售进入“强监管”时代，行业监管更科学，更常态化。根据食药监总局统计公报，截至2017年11月底，我国零售药店的连锁率刚刚超过50%，如图4-10所示。美国零售药店连锁率为75%，相较于美国，我国尚有很大提升空间。同时，根据商务部医疗保健行业流通运行快报的数据显示，2017年药品零售行业7家全国龙头企业市场份额仅为13.96%，14家区域龙头企业市场份额为8.31%。相比较而言我国医药零售行业连锁率较低，行业整合与药店连锁化是长期发展趋势。图4-10零售药店行业情况{图右下角水印压字}多种因素造成市场集中度低，“高监管+地方保护”是主要原因。我国在2000年之前零售药店往往依附于传统的医药分销体系，以国有的各类销售站为主。2000年之后低价、大面积的商超模式发展起来，医药零售行业进入市场化的快速发展阶段。伴随着医药零售行业的发展，零售药店受到卫生系统、食药监系统、工商系统、医保系统等多个部门的监管；税收、审批方面的流程烦琐，限制了零售药店的跨区域扩张，如图4-11所示。相较于单体店，连锁药店在规模、资金、人才、管理专业化程度上都更具优势，所以，近年在政策主导下，零售药店连锁化、规模化经营已成常态。《药品流通行业发展规划2016—2020年》中提到，到2020年，药品零售连锁率应达到50%以上。日益严峻的监管环境和产业环境也令单体店及小规模连锁药店乐于投身巨头怀抱，加盟或被并购成为非常经济的出路，这些都将助力行业集中度提升。与此同时，零售药店数量已经基本接近饱和，达到3283人/店标准，发达国家数据为2500/店，考虑到中国人口众多，集中居住，更接近饱和水平。这意味着未来一段时间，新开门店不再是资本进驻零售药店行业的主要方式，行业将以并购整合为主。图4-11零售药店市场规模及增速尤其值得注意的是，处方外流将为零售药店行业带来超千亿增量市场，零售药店尤其是连锁零售药店是处方外流的最大获益者。首先，零售药店拥有非常好的业务基础，能够有序承接患者对药品和药事服务的需求；其次，国内零售药店覆盖率较高，可顺势成为居民购药的首选；最后，在信息化工具、处方流转平台等助力下，零售药店的竞争力正在得到加强。4.四大系资本“抢食”零售药店，并购整合常态化并购整合是零售药店行业未来一段时间的主旋律，参与者众多，大有你方唱罢我登场之意。业内人士认为，资本看好医药零售行业主要出于三个原因：其一是医药零售并非高门槛的一种业态，进入较易；其二是国内医药零售行业集中度很低，资本介入有助于行业整合；其三是政策利好零售药店发展，比如医保资质审核放开，“医药分家”、处方外流，等等。资本提前入局，能把握市场机会，带来丰厚收益。据动脉网梳理，大致有四类资本方在进行零售药店行业的并购整合：以大参林、一心堂、老百姓等为代表的连锁上市龙头企业；以神威药业、广药白云山、天士力等为代表的医药工业企业；以高瓴资本、华泰资本、大摩系资本为代表的专业投资公司；其他跨界资本和小型连锁医药企业间的自发整合。5.区域聚焦，“新开+并购”，益丰药房业绩高速增长石家庄新兴药房连锁股份有限公司成立于1996年。由最初8个人组成公司，到今天拥有2700名员工、450万会员、460家直营门店，2017年销售额超过10亿元。作为区域连锁龙头企业，新兴药房此前曾获多轮融资，投资方包括华泰资本和摩根士丹利。它也进行了对外收购，收购标的包括邢台市一泽大药房连锁有限公司、武安市康健大药房连锁有限公司、邯郸市德一堂药店连锁有限公司等。益丰于2013年开启医药电商业务，2016年成立电商事业群，下设B2C、O2O、CRM、电商技术等电商事业部，以CRM和大数据为核心，打造线上、线下融合发展的医药电商业务。除此之外，益丰在企业在数字化、智能化建设方面的布局，这在医药零售行业具有前瞻意义。益丰药房组建了一支以自主研发为核心的IT队伍，并与外部先进的国际软件公司开展深度合作，通过技术与流程创新，提升各种数字化、智能化系统赋能业务发展。业务中台、数据中台和技术中台组成的三中台战略建设体系逐步深化，公司SAP系统、智能门店POS系统、WMS系统的不断完善，BI系统、财务对账体系、费控报销系统、员工APP、会员精准营销、远程安防及巡店系统等逐步上线，公司业务运作和管理效率不断提升。为了进一步推动公司“区域聚焦，稳健扩张”的发展战略，以及“新开+并购”并重的拓展模式，新开门店和行业并购取得较快发展。2018年全年净增门店1552家。坚持“并购+自建”扩张，2018年公司新签并购项目13起，新增并购门店959家，顺利完成新兴药房重大资产重组。新增自建门店546家，自建率由67.6%下降至53.67%，未来仍有较大上升空间。另有新增加盟店89家，关闭门店42家。同时，益丰药房以湖南物流配送中心为基础，逐步在上海、江苏、江西、湖北、河北等省市推进省级物流配送中心的升级建设，为进一步提升物流配送效率、满足区域市场快速扩张需求提供软硬件保障。同时，益丰涉足处方外流业务，承接处方外流模式不断推进。一是从选址策略和考核机制等多方面继续强化院边店的选址布局，目前，公司医院周边店占公司门店总数的30%。未来将力争实现二甲以上医院全覆盖；二是对慢病和处方药的专业化管理，公司通过会员体系和顾客服务研究，对慢病及处方药顾客进行分析研究，设立慢病专柜、专区、专店，配备专业员工，为患者提供专业化的目标管理、用药指导和用药提醒，提升会员顾客的依从度；三是成立DTC事业部，大力推动与处方药厂家的战略合作，打造DTP专业药房。

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