热门：快消品零售营销老板
二、街边店的选址：“人流、人聚、人见、人停”处
在早期没有形成大的商业市场之前，街边店是店面中的最传统形式。街边店以形象展示效果强、消费者购买方便等因素仍然是主流的店面业态。对家居建材市场来说，三四线市场街边店形态多，二三线建材市场兴起，一二线市场建材家居商城开始占据主流。街边店的“旺铺”标准是什么样的呢？一般来说，要具备以下几个特征：●客流量较大，人气旺。●目标消费者聚集，为市场的核心商圈内。●店面视野宽，有利于店面形象展示。具体来说，街边店的“旺铺”位置推荐如下：（1）人群聚集处。人气即财气，在该品牌所属的商圈内要选择人群相对集中处。如果要打造第一品牌，尽可能选择该区域人气最旺之处；如果此区域竞争激烈，没有合适位置，则可以用建设该商圈最大的店来弥补。特别对于三四线市场的街边店来说，你的店面最大、最漂亮，你就是这里的第一品牌，会比一些高空广告之类的效果要明显很多。（2）交通便利处。店前交通方便，便于顾客到达，如地铁旁、公交站旁等，“酒香不怕巷子深”的年代已经过去。公交站台旁是顾客第一接触点，因停留时间长，跟店面接触时间相对较长，加深顾客记忆，从而人们对第一接触的周边店面记忆会较为深刻。另外，有的店面在对面看上去近在咫尺，但由于交通隔栏饶一大圈，或者离公共交通站点较远等，都会影响顾客的光顾率。（3）易于停车处。现在车拥有量非常普及，交通拥堵更是家常便饭，停车更是令人头痛的事情。如果店面前有停车位，那将大大提升店面的光顾率。如果店面没有停车位，那就要选择离公共停车区比较近的店面。试想，谁愿意到一个停车费劲的地方，或者停车后要走很远的地方呢？（4）选择阳街。街道25米宽，最易形成人气和顾客潮。超过30米，则有时反而不聚人气。如果道路中间被隔开，或人行道两边被栅栏隔开，店面应选择在行人较多一侧，即阳街。阴街即客流量较少的一侧。阴阳街的形成有其地理、历史因素，其房租水平往往相差不大，但其客流量差异较大，故应该选择阳街。（5）店面视野开阔。店面前道路平整，人行道宽阔，店面视野开阔，有利于店面的展示，使更多的消费者能够拥有更多的可见机会，就意味着有更多的品牌能够传播。晚上配合店面店招灯光的展示，也是靓丽的品牌展示机会。要注意的是，店面前有没有树、建筑物等遮挡店招的视线。（6）店招空间大。门头30－50米范围内可见，甚至50米外仍可见。门头空间大，店面可展示的空间就大，有利于抓住更多消费者的眼球。门头高，品牌可展示空间大，吸引人。相比较来说，同样的店面面积，横向宽的要比纵向深的要好得多。从风水上来说也是如此，纵向深浊气聚积，空气流动不畅。（7）大品牌店旁。无论自身店面品牌是如何定位，大品牌店旁都是一个不错的选择，俗称“傍大款”。因为大品牌店具有较多的客流量，是地方的一个标杆。若同等品牌定位，自身店面也多了一个客户选择的机会，人气更加聚集；若品牌定位低，一般价格也会低，给低价产品的推销选择了一个比较好的靶子。（8）三岔或十字路口。店面位于三岔口、十字路口、拐角处等，可以吸纳来自两个方向的客流。三岔路口是两个方向客流量的交汇处，客流量相对较大。（9）前景看好。该区域符合市政规划，前景一致看好，可以使店面存活更长久。眼下客流虽然不多，但租金等开始也低，甚至为了市场的发展而免租一定期限，这样的店面也具有较好的参考投资价值。街边店的开设也要注意周边一些“不利”环境的影响，这些不利的因素列举如下：（1）附近待转让的店面较多。这样可能的原因有该市场不景气，使得大门店经营者都失去了信心，改往他处；或者房子不符合市政规划，将要拆迁，要谨慎进入。（2）门口有树、电杆、变压器、楼梯等遮挡。这样会影响店面的展示，造成店面空间展示的浪费；同时也不利于消费者的流动，减少客流量。店面前的树，影响店面门头品牌展示和客流量。这些遮挡物风水上为“挡财路”。（3）店面纵深大，视线窄，导致里侧阴暗，气流不畅。这样不利于店面的品牌形象展示，吸引顾客力度差，顾客往往也不愿意往里面走太深。（4）门头窄，无门头，或门头易被遮挡。这样不利于形象的展示，对顾客的品牌吸引力就大幅度下降。（5）店面前有台阶，不利于客户进入店内。一般来说，台阶不能超过5阶，特别是100平方米以下店面更是如此。如果是5阶台阶，不连续的、中间有平台停顿的，如3＋2，比直接连续的5阶要好一些。尽管如此，还是会影响消费者光顾。（6）炎热地区日照时间长的店面。天气炎热时，消费者不愿意走在太阳直射的一侧，特别是下午的时间。如果是北方区域，或偏冷区域，阳光的一侧反而会吸引客流。（7）与杂货店、小吃店、机械修理店等为邻。若非餐饮行业的店面，应该回避这样的店面，这样降低了店面档次，降低了对产品价值的判断。一个好邻居是很重要的，“近朱者赤，近墨者黑”！（8）周边有公共厕所、垃圾等有异味源旁。这样顾客经过时，都会匆匆而过，躲开为妙，哪里还会有心思购物呢？同时，在这些区域旁，也会降低店面的档次和形象，不利于品牌形象的提升。（9）一侧是在建设建筑物。在建设建筑物一带，形成了顾客流的死角，还有安全隐患，从而缺乏客流量。如果是短期的或即将结束的还可以考虑。脏乱的环境如何能够带来顾客对店面良好的印象？一侧是在建建筑物，嘈杂的声音、安全隐患怎能不影响顾客购买？（10）繁华街道，立交桥附近。对于驾车一族来说，这些地方，从高架桥上很容易看到，但要想驾车到达非常不易，路口车辆繁多，还有一些交通限制，很容易走错路，驾车新手更是如此。步行一族，也面临着噪音不断，尘土飞扬，故也躲而远之。虽然是在繁华街道，但立交桥附近区域属于“阳中之阴”的场所，故选择要慎重。（11）水流不畅，下雨易积水处。在阴雨天气时会影响客流量，影响销售。（12）店面前人行道窄，小于5米或5米内有栅栏阻隔。这样容易造成客流的拥堵，同时也对人群有压抑感，难以形成大的客流。（13）行人匆匆处。行人匆匆路过并不是为了驻足购物，这样的客流也失去了意义，比如上班流、乘车流等。（14）断头路尾。断头路，减少了一侧客流的来源，形成了偏僻角落，客流量影响较大。（15）附近曾经发生过不吉利的事情。有过不吉利事情出现的店面或者其店面附近，最好不要选择。 综合上述内容，店面选址要尽可能选择具有下列特点的地域：商业活动频度高；人口密度高；客流量大；交通便利；接近集客地；同类商店适量集聚地。用八字真言总结，即“人流、人聚、人见、人停”处。
45.​ 小公司是否适合推行阿米巴模式
当企业经营困难，或者融资不顺，或管理层普遍更换变动的时候，企业往往在变局中思变，比如能否在内部推行阿米巴经营的模式。特别是遇到经济寒冬，很多企业裁员的时候，如何在逆境中坚持，如何创新与应对，如何在夹缝中生存，如何在逆境复杂环境中屹立不倒，成为困扰很多企业的事情。在这种环境下，冻结加薪，或者在薪酬包不变的情况下加薪（减员加薪；或部分人员减薪，部分人员加薪），实现人员的精细化管理，提高人员效能等。这时，有些公司把阿米巴也列入可选择项，对组织进行独立核算，成立阿米巴组织，对产品线推进独立经营核算，将成本结算到各业务单元中。比如A创业企业，500人左右，为落实经营责任和管理意识，在各部门实施阿米巴模式，“名义上”进行独立经营核算，把所有员工的工作内容进行标准化，细化到每一个业务领域、每一个业务活动，然后对这个活动进行定价。同时，员工每天工作的八小时要根据各项业务活动的服务对象，进行工时分配（比如有1个小时服务销售部门、2个小时服务研发部门等），以便进行成本的结算……结果实施了这种模式后，管理者与员工苦不堪言、怨声载道，因为大家的日常工作变成了斤斤计较，比如跨部门你要我做一件事情，我先给你报个价（虚拟价格），如果你同意我就干，你不同意我就不干，干完后，我把工时结算到你那里，需要你确认，而你对这个用时可能存在怀疑，觉得用多了（做一件事情，记录用了3个小时，但对方觉得根本不用3个小时，2个小时就可以完成）。所以，该公司实施了阿米巴模式之后，员工工作的动机发生了微妙的变化，变成了活生生的利益结算。这破坏了企业组织间的生态系统，增加了内部阻隔，导致组织效率大幅降低。这是对组织灵活性、应对外部能力的减弱，因为组织的手脚不能协调，身体各部位不能协同。就如同这样一个情形：手对脚说，我受到攻击了，向你发出求助或求救；脚却说，我救你可以，但你要给我钱，我先报一个价格，看你能不能接受；手说，我考虑一下，价格太贵了，能不能便宜点；脚说，这个价格已经很实惠了，你再考虑考虑，不然我就不帮你了……本来很自然的相爱互助的手脚，竟然因为这个“结算”机制，被弄得沟通成本极高，运作效率极低。所以，建立阿米巴最大的影响，是对组织协同的影响。如果一定要推行阿米巴，就一定要让真正赚钱的部门来购买服务，并确保结算的是真金白银，而非虚拟的“自嗨”的货币，这才是真正的商业化。比如企业先从交付项目的部门开始，交付项目要先报工时到资源提供部门，然后进行成本结算；企业还可从总部与区域的资源调用方面进行结算，如区域分公司向总部呼唤“炮火”资源具体的项目，调派过去的专家资源的成本是需要结算到区域的，如出差了一周，这周的人工成本就需要按照该专家的“成本基线”结算给区域。可见，阿米巴经营模式并不能适用于所有企业，只有符合特定条件的企业才能实施阿米巴模式，否则将造成不可估量的损失。阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然仅靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件，根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》一书中的介绍，主要有以下五点：第一个条件：企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样，作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。第二个条件：数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实、认认真真经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工的智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。第三个条件：及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字做出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。第四个条件：时常检查阿米巴的编成（即组织构成，包括组织的编制人数与形式）是否符合工作特性（尤其是工作流程）。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并,而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。第五个条件：员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。
二、设计验证测试
设计验证测试（DesignValidationTest，DVT）是首次将生产过程作为主要重点，DVT是最复杂的阶段之一，目的是确保产品符合任何必要的法规和环境规格。DVT构建中的常用参数：​ 通常为50~200个单位；​ 制作可售单元之前的最终验证测试；​ 优化产量（下线的产品所占百分比）和时间（每天制造的产品数量）；​ DVT设备将经过非常严格的测试，包括跌落、高低温和防水测试。由于要构建的单元太多，因此DVT构建将重点放在使单元保持一致运行的工具和技术上。如果尚未建立生产构建环境，那么该构建环境了。需要注意的是，组装步骤与EVT构建相同，但数量要大得多。然后，将DVT单元进行大量测试，DVT单元通常用于法规测试。如果你的产品具有装饰性功能，如模内装饰、移印、塑料色或丝网印刷，那么DVT单元通常是使用生产装饰性工艺制造的第一个单元。验证产品的耐用性足以承受日常使用是设计验证测试的主要目标之一，这通常也是获得电气认证的阶段，其中包括SRRC、FCC、CE、RoHS等认证。由于获得必要的电气认证所需的成本和时间，该过程通常会持续到DVT阶段。这是为了确保在认证测试开始后不需要进行其他设计更改。当然，如果在认证测试过程中发现任何问题，则可能需要进行设计修改以纠正它们。
内容介绍
时间：6月3日周二晚19：30 专家：胡明，玉台塾&蓝美咨询高级顾问；实战型财务、流程信息化专家；三一、远大系资深财务专家。拥有20年以上专业财务与信息流程与专业咨询工作经历，曾任三一集团旗下事业部财务部长、流程信息部部长、内部稽核部部长等职，曾任远大住工集团财务副总监、运管中心主任等职。在全面预算管理、经营分析、投资管理与可行性分析、成本分析以及流程信息化管理等方面具有非常丰富的实战经验。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：如何开好经营分析会？数据驱动决策 
推荐序1唯有文化的力量，才能成就伟大企业
1996年到1998年，几位人大教授在华为历时两年，八易其稿，与华为人共同创造了《华为基本法》。《华为基本法》使华为的企业家与华为人对未来的发展完成了系统思考，统一了思想、上下达成共识，数万华为员工力出一孔，朝着共同的目标持续奋斗。某种意义上，华为的成功是华为企业家精神的成功，是华为人文化的成功，企业文化所激发的强大精神力量和创造出的价值是无法估量的。正因为如此，从《华为基本法》到《华侨城宪章》，从《新奥企业纲领》到《东风日产共同行动纲领》，从《联想文化研究》到《京东核心价值观手册》《广联达事业理论》，华夏基石一直以企业文化的整合与落地作为独特的核心咨询产品，为中国企业的成长注入文化的力量，推动中国企业持续健康成长，在长期的管理咨询实践中赢得了企业的认可，奠定了在咨询领域的地位。长期咨询实践中与优秀企业家的思想碰撞，也使我认识到，经过文化提炼和再造的企业家精神，能独立于企业家而存在，并持续为企业发展提供强大的精神力量。改革开放以来，一大批优秀企业家在市场竞争中迅速成长，一大批具有核心竞争力的企业不断涌现，为积累社会财富、创造就业岗位、促进经济社会发展、增强综合国力做出了重要贡献，形成弥足珍贵的企业精神。2018年9月25日，中共中央、国务院印发《关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》（以下简称《意见》）倡导弘扬企业家三种精神：弘扬企业家敬业、遵纪守法、艰苦奋斗的精神；弘扬企业家创新发展、专注品质、追求卓越的精神；弘扬企业家履行责任、敢于担当、服务社会的精神。任正非、柳传志、张瑞敏、何享健、鲁冠球等一大批优秀企业家，正是基于先进的企业精神，提振企业精气神，壮大了企业的核心竞争力。譬如《华为基本法》，之所以成为诸多企业效仿的标杆、范本，是因为企业家们认可了这样的论断：企业文化所能激发的精神力量是企业更为珍贵的财富。企业文化生发的前进推力是全面而持久的。企业文化能够为企业明确愿景，从而激发出目标引力。成功的企业家都十分善于给员工“画饼”，通过对行业的洞察，为企业的前行预设一条大道，描述一个振奋人心的目标。这个目标一定是基于整个社会的技术发展和企业的最大社会价值体现。企业文化能够保护和激发员工的潜能。华为的“垫子文化”“狼性文化”意味着华为人目标一致的付出与奋斗，万科的分享制激励万科人不断创造企业价值与社会价值，小米的“生态文化”让各种产品在适宜的生态环境里不断生根发芽……这些成功的企业，其企业文化莫不是在洞察员工能力点和需求点的基础上所取得的。企业文化能够营造一个多层次的、包容多样化的生态环境。每一个企业都有一个相对独立的立体生态环境，环境生态的保护离不开文化的滋润。员工、管理层之间交错的沟通协调关系，企业家的思想意志的落地执行，企业适应外部因素所做的各种改变，都要和谐共融于企业文化之中。建设良好的企业文化能够创造出有利于企业成长的最佳生态环境。但是，企业文化建设并非易事。众所周知，企业的员工越来越年轻化、个性化、多样化，富足的成长环境使得他们不再以温饱和高薪为直接追求，而是首先寻求自己的兴趣所在，其次探求实现自身价值的最佳途径，再次寻找适宜自身成长的企业环境。至于高薪，只是自我实现的人生馈赠罢了。作为企业文化建设者，如果无视员工状态的“变”，不能将原有的员工管理理念转换为“员工客户化”的理念，就不能做好企业文化工作。在我看来，企业要成功，就需要为自己培养出来无数个准企业家。如果要给这群“准企业家”画像，就是《意见》所倡导的企业家精神的三个层面：敬业、遵纪守法、艰苦奋斗；创新发展、专注品质、追求卓越；履行责任、敢于担当、服务社会。这正是企业文化应着力追求的“道”。大道无形，但有迹可循。邢雷博士《企业文化建设超级漫画版》，是华夏基石在企业文化研究领域一部值得推荐的创意著述。漫画形式活泼，容易与即将进入企业的00后们产生共鸣；体例讲求创新，既有文化领域大家理论要而不烦的分析介绍，又有企业文化经典案例的剖析；最关键的是毫无保留地把华夏基石近年来文化咨询的最新方法和技术成果做了总结和再现，这些内容细致简要、便于学习，诸如：文化词典解码、价值观提炼工作坊、价值观评价三项技术、新员工文化融入体系、荣誉激励体系建设、传播宣贯体系建设、会议体系策划、文化仪式活动设计等。邢雷博士多年从事企业文化与人力资源管理的实践与咨询，支撑这部新作的地基，正是他深厚的管理学背景、丰富的管理实践经验，以及对外部环境与企业变革动向的敏锐感知。我为华夏基石这一平台倍感欣慰。华夏基石作为国内领先的研究型企业顾问集团公司，一直致力于企业前沿理论的研究、创新与传播，致力于以管理智慧构筑中国企业成长的基石，致力于以文化精神为中国企业行稳致远提供持久的动能。这部《企业文化建设超级漫画版》，就是华夏基石平台效应的又一成果，也是华夏基石与客户同行的前进足迹。我相信，未来新一代的咨询师们正在华夏基石的“基石”之上被赋能和激发，像企业家一样思考和行动，为中国企业走向世界、走向未来贡献智慧和力量。是为序。彭剑锋中国人民大学劳动人事学院教授、博士生导师华夏基石管理咨询集团董事长2019年7月17日
品牌IP赋能门店IP
门店IP，人即渠道，人即流量。这是门店的资源，但是流量变现，还需要认知赋能。品牌IP的价值是提供认知赋能，从而实现将人脉变成销量。施炜老师提出商业包括三个环节：关系、认知、交易。关系降低认知门槛，认知达到一定水平，产生交易。店主IP是人脉，是强关系，但强关系不能直播形成交易，即便有“看面子”的变现，也无法持久。品牌IP，过去因为无法直接面对C端，认知能力无法施展。通过店主IP，通过社群和直播方式直面C端，就获得了传播认知的机会。图6-3品牌IP与门店IP相互赋能店主IP提供人脉、流量，品牌IP提供认知能力。这种模式，我称之为认知赋能。品牌IP怎么赋能？可以通过场景、内容等方式赋能，赋能的路径可以是线下体验、社群分享、直播等。长沙有一个尿不湿品牌——小白钻，创始人刘潮。一次，刘潮在长沙拜访一家服务婴儿的门店，刘潮在门店放有几千元的一批货。几个月了，没有卖出去，店老板要求退货。刘潮现场提议，能不能帮店老板做推广？因为门店有比较稳定的用户群，也建有社群。于是，刘潮运用社群运营能力，不仅帮店老板把余货卖出去了，店老板还再次进货，并且帮刘潮推荐了一批门店。这个案例，店主提供的是用户群，小白钻通过直播、社群分享改变了用户认知，从而形成交易。三大赋能工具打通线下、社群和网络三度空间，每个空间都要提供赋能工具。归纳起来，大致有三大工具：第一，线下体验场景。越是打通三度空间，线下场景比以往更重要。过去，线下只是深化关系的战场，现在要进化为“深体验，强认知”的场景。李渡白酒没有三级体验（总舵、分舵、小舵），认知强度就无法把“光瓶酒卖到850元/瓶”。李渡的三级体验能够把体验场景（小舵）延伸到终端，线下场景更重要了。同时，线下场景也是社群分享、直播的基本道具。第二，内容生产。除了场景外，怎么通过内容形成认知？社群分享要消耗大量内容，因此考验品牌商的内容生产能力。第三，云店。商圈半径之外的流量，通过要经过云店下单。因此，云店已经成为立体连接的标配。单店突破，滚动推进双IP策略，一定是品牌商和门店共同推进，相互赋能。正是这种相互赋能，完成了BC一体化。双向赋能的推广活动，可以是“一次性活动，长期受益”，增量盘活存量，也可以周期性开展，一次上一个台阶，但一定不是品牌商天天绑定门店。小白钻的运营团队，一个后台人员，一天最多能够帮助20个门店做推广。短期协助门店快速突破，然后滚动推进。这种策略叫作滚动策略，即波浪式滚动的策略。每一轮滚动，都是门店和区域市场的一次提升。过去的深度分销，业务员负责门店众多，多数时候是无差别拜访。立体连接，打通三度空间，要求每个门店打通、打透。因此，给门店赋能的速度也许没有无差别拜访那么快，但效果无疑会更好。双IP策略，品牌商除了前台人员外，还应该有一个中台的运营团队。前台巩固关系，中台赋能。（文|朱朝阳刘春雄）
商道今解 危机即商机
处变不惊，方能于危机中有所收获。古今中外有许多将危机转化为商机的实例。这要求企业家见时知几——临事有静气，处变不惊。如同陈嘉庚先生利用第一次世界大战的机会壮大自己的实业一样，古今中外有许多将危机转化为商机的实例，这要求企业家见时知几——临事有静气，处变而不惊。南宋绍兴十年（1140年）七月，杭州城最繁华的街市失火，火势迅猛蔓延，数以万计的房屋商铺顷刻间化为灰烬。一位裴姓富商在那条闹市经营几间当铺和珠宝店，眼看自己的财产毁于一旦，他并没有让伙计们冲进火海抢救珠宝财物，而是不慌不忙地指挥他们迅速撤离，这令众人大惑不解。接下来他暗地派人从长江沿岸平价购回大量木材、毛竹、砖瓦、石灰等建筑材料。当这些材料像小山一样堆起来的时候，他就整天品茶饮酒，无所事事了；大火烧了数十日后被扑灭，此时大半个杭州城已是墙倒房塌，一片狼藉。很快朝廷颁旨：重建杭州城，凡经营销售建筑用材者一律免税。于是杭州城内大兴土木，建筑用材供不应求，价格陡涨。裴姓商人趁机抛售建材，获利巨大，其数额远远大于被火灾焚毁的财产。1995年年初，日本发生了阪神大地震。这次地震使该地区几乎陷于瘫痪。大阪的新日本制铁所已完全停产，至少半年才能恢复，而该巨型钢铁厂生产出的优质冷轧薄钢板（包括冷卷钢板）每年向我国出口至少50万吨，在我国钢板市场上十分受欢迎，这场大地震必然影响新日本制铁所向我国出口钢材的份额。于是江苏金坛市一家钢材销售公司马上调集人力、财力，比其他公司抢先一大步吃进5千吨优质冷薄钢板。果不其然，一直低迷的优质冷薄钢板因货源紧，每吨涨了100~400元，该公司一下子赚了近百万元。美国一位经营肉类食品老板在报纸上偶然看到消息，墨西哥发生了类似瘟疫的流行病。他立即想到墨西哥瘟疫一旦流行起来，定会传到美国，而与墨西哥相邻的两个州是美国肉食品的主要供应基地。如果发生瘟疫，肉类食品供应必然紧张，肉价定会飞涨。于是他先派人去墨西哥探得真情后，立即调集资金购买大批专供食用的菜牛和肉猪饲养起来。过了不久，墨西哥的瘟疫果然传到了美国这两个州，市场肉价立即飞涨。他趁机大量售出菜牛和肉猪，净赚数百万美元。
三、培训课程开发目的
课程的训练目的一定是为了解决问题，弥补需求缺口及缩短表现差距。这个过程在课程大纲中说明时，往往涉及四个主要的层面，也就是我们要达到的目的，分别是认知、学习、掌握和运用。认知：有些知识只要让学员认知就可以了，比如公司的历史、文化、背景，产品的品牌文化、历史等，这些东西不需要死记硬背，让他们了解就行。还有些跨部门的知识，比如业务部门的人了解财务知识，就只需要在认知层面就行。同样财务部门也要认知到业务部门的辛苦，因为业务员催款很不容易，不是签订了合同按合同办事情就行的，要好说好商量，用技巧和手段才能要回款的。大家彼此了解更多，认知更多就会让彼此的配合更加融洽。学习：学习层面就比认知稍微增加一些内容，比如人际关系知识、礼仪知识、财务知识。只要是知识都是学习层面的，目的就是让你学习，不需要掌握，比了解深入一点就可以。比如一个业务员进入公司后需要学习时间管理知识、产品知识等。掌握：掌握是更加高的要求，比如业务员就要掌握人际关系交往知识，掌握营销与销售知识。这些知识对他来说都是后期开展工作一定会用到的。运用：到运用层面就更加深入了，比如服务员就要能够熟练地应用礼仪知识与服务技巧，要恰到好处，而销售员就要熟练应用销售技巧进行销售工作，一个生产工人就要熟练应用机床生产产品。这些都是运用层面的，简单的认知和学习是不能满足的。从每一堂课程来看，知识也有不同的层面，比如在《高效时间管理》这门课程中：（1）认知时间重要性及规律性。（2）掌握时间管理原则。（3）跨越时间管理的陷阱。（4）运用时间管理方法。（5）植入不断进行时间管理修炼的意识。（6）追求效率工作、平衡生活的人生境界！时间的重要性和规律性知道就可以了。时间不可复制，不可留存，不可逆转，无相无形，这些我们无法改变，而时间管理的原则我们是要掌握的，最重要的是时间管理方法我们是可以应用的。这样我们才能不断地追求工作效率的提升，达到平衡生活的人生境界。
二、如果没有支撑就不好走
要打造区域公用品牌，就要选择一个主导的产业，要围绕这个主导产业做文章，但是现在还有一个比较普遍的问题是，很多市里、县里，某一个产业规模比较大、从业人员比较多，参与的企业不少，政府也站在战略高度规划了区域公用品牌。但是，这个区域某一个产品品类的产业，比如羊肉，一个地方家家户户都养羊，也有羊的屠宰场，靠羊赚钱的人比较多，关键是还没有形成一家有规模的、有市场影响力、有营销渠道和品牌效应的企业。这就会出现一个问题，政府花大力气打造区域公用品牌，不断地宣传，不断地提高声量，不断地提高影响力。从消费者的角度考虑，消费者看到、听到这个地区的羊肉品牌，××县的羊肉，××市的羊肉，但是消费者买不到这个产品。这时候，这个地方的区域公用品牌就浪费了很多钱，只是名声和名气提升了，是空的，是空中楼阁。消费者没有产品的体验，消费者吃不到产品。
三、体现创始人的素质
如果创业者接触的是陌生的投资人，相互之间从来没有见过面，商业计划书就成了投资人了解创业者的重要途径。对于有经验的投资人来说，一份商业计划书能反映很多问题。不只是其思想内容，其格式、编辑等形式方面，也能让投资人知道很多。一个人的素质和底蕴，不只显示在他有意表现的信息里，更隐藏在他无意间流露的信息里。而商业计划书的形式方面，正是撰写者无意流露的内容（找枪手代写的不算，有意在形式中表现的不算）。
关于创新的8个诀窍
一个老客户通过多年的专注和投入逐步成了照明行业一个细分领域的隐形冠军，每年有4~5亿元的收入。但老板还没有来得及庆祝自己的成功，一个新的烦恼产生了：虽然打败了同行业大部分对手，但越来越多从来没有听说过的小公司似乎通过电商平台开始蚕食自己的领地。如何应对这样的变化？要不要针锋相对地创新？如何才能增加创新成功的概率？这不是一个个案，而是一个常态。我们生活的世界唯一不变的就是变化。对企业家来说，变化的速度似乎越来越快了，十年前只有互联网和高科技行业是在过“狗年”（狗的一年相当于正常人的七年），如今传统行业似乎也不能幸免“狗年”的节奏了。面对如此快速改变的世界，老板该怎么办？（1）创新决定生死。如果说创新难，创新是找死，我们也一定要选择创新，因为不创新是等死，找死比等死好。每个企业都必须不断在业务模式上、产品上、营销上、销售方式上、管理方式上尝试微创新和大创新，只有这样才能让企业立于不败之地。（2）创新和年龄无关。 一个80岁的老人照样可以创新，就像褚时健给我们展示的那样。但创新应该尽量让年轻人上，应该给年轻人创新的机会，因为他们有精力，没有包袱；因为他们有闯劲，没有老本可吃。（3）创新要坚持原则。在创新上也要集中力量，找准焦点，寻求简单，重强避弱。不要用老经验、老模式、老思路把自己限制死，而是要大胆假设，小心试验。（4）创新组织上要独立。不要让一个有重要业务指标的老业务部门负责创新，而是独立出一个团队（或多个独立的创新团队）来做创新的事情。一方面，是一心不能二用；另一方面，是让创新团队没有退路。（5）创新管理不能用传统的指标管理。不要考核创新团队的收入，而要考核创新团队是否在大量、快速地做创新实验，是否帮助公司尽快找到了可以复制、通向未来的新路。创新团队的绩效激励也不能用老业务的方式做，而是要鼓励试验的次数、速度和效果。（6）用师者王，用徒者亡。谁来做创新试验很关键。如果有可能，请在创新领域有实践经验的老师在公司高层的直接管理下做，能够提高创新成功的概率和速度。（7）创新贵在坚持。创新贵在持续不断做试验，贵在快速做试验。重大创新的效果可能会有长达三年的滞后期，你能不能坚持三年不放弃，坚持三年不断试验、不断优化？这是易中合作伙伴，在德国市场上通过创新成为其领域市场第一的浩富集团总裁马库斯先生经常提醒我的一句话。（8）创新贵在学习。要通过学习缩短自己摸索的时间，得到更多试验创意，提高试验成功率。要在内部组织针对性的学习，要自己出去系统学习，要派人到外面系统学习，要和创新上有心得的老板及专家交流。之前去京东拜访京东大学的马校长，他提到小米雷军的创新七字真言：专注，极致，口碑，快。我们可以这样或者那样评价雷军的做法，但这七字真言是有道理的。我们需要专注于选择的领域，把自己的事情做到极致，在客户群中建立口碑，哪怕是坏口碑。如果是坏口碑，我们在什么地方做得不好，客户不满意，就要快速改变它。坏口碑不可怕，可怕的是客户不再理你，可怕的是你不想办法快速把客户的坏口碑变成好口碑。我们生活在最坏的时代，因为我们无法用过去的套路继续赚钱。我们生活在最好的时代，因为我们有机会创造新的方式来服务客户，从而取得更大的利润。好坏的关键不在于外部环境，而是我们自己的选择，我们是否选择创新、是否能够驾驭创新。宋新宇，北京易中创业科技有限公司的创始人、董事长；德国科隆大学管理学硕士、经济学博士。曾创建欧洲最大的管理咨询公司罗兰·贝格中国区，并任董事总经理。“中国老板学”创始人，中国第一老板顾问，专注中国本土企业管理20余年。著有《让管理回归简单》《让经营回归简单》《让用人回归简单》。
第六节 鲜誉海鲈鱼实战营销模式
2016年1月8日，中国水产“最强大脑”、鲜誉海洋科技董事长何足奇为鲜客商学院做了题为《鲜誉海鲈鱼实战营销模式》的分享。小编第一时间整理出干货，供业界参考。自从2015年7月鲜誉海鲈鱼上市以来，这条鲜嫩柔滑的鱼，每月在全国超20万的家庭中畅享，已经覆盖了全国，包括新疆、青海等偏远地区的市场，成为一条好吃又好玩的美味之鱼、新鲜的鱼，一条有情怀、有温情、有热度的鱼。目前，鲜誉大部分平台商月销量都过了万条，大部分运营商月销量都过了2000条，大部分合伙人月销量都过了4000条。在总结鲜誉海鲈鱼实战营销模式之前，我先邀请鲜誉银川运营商马亮亮先生，为大家现身说法，讲述他与这条鱼的故事，分享他的创业心得。鲜誉银川运营商马亮亮的分享鲜誉海鲈鱼于2015年11月正式进入银川市场，对西北城市而言，海鲜类产品属于“高大上”的产品，很多人并不看好。但是目前来看，形势一片大好，月销量突破4000条。总结起来，就是下面这段口诀：先培养群体，再寻找客户，先建立圈层，再树立形象，别急发硬广，背书最有效，功到自然成，慢熟才可靠！先说群体培养，公司的理念对社群方面非常贴切，就是不断地切入其他美食圈层，寻找对方的意见领袖，然后用海鲈鱼征服他们的味蕾。我最先打入的是银川当地的交通音乐广播，参与了他们的线下活动。从那次开始，我们用产品征服了音乐台的主持人及所有嘉宾，他们现在都在给我做背书，于是初步的圈层形成了。这个圈层就是以音乐台的美食大咖为核心，不断扩散，形成自己的美食圈层，然后不断筛选合适的微商，最终形成良性循环。目前来看，这个思路是正确的，银川市几乎所有的美食大咖都在给我信任背书，银川几乎所有的做得好的微商都在销售我的产品，银川最好的餐厅都在售卖这条鱼，付出得到了回报。【何足奇点评】马亮亮充分抓住了意见领袖（KOL）的背书这个关键点，把这条鱼在银川玩出了大名堂。当面膜党退却、包包帮刷尽了朋友圈的信誉之后，有温度、有品质、代表中产阶级的产品成为微营销的主流。马总用很短的时间做出了非常经典的移动互联营销模式，可喜可贺。鲜誉营销模式的三种形态鲜誉海鲈鱼的营销实战是从绝对极致的产品起步的。为了这个产品，我们付出了巨大的投入和努力。通过5个月的运营和测试，鲜誉海鲈鱼无论是在沿海的深圳、福州、宁德、大连、青岛，还是在内陆的银川、西安、西宁，或者是在以精致美食著称的江苏各地，都完美的KO所有的鱼类。这是鲜誉海鲈鱼营销信心的源泉。那么，如何更有效地运营这条鱼，让这条鱼走进千家万户？通过银川马总的案例，通过全国各地成功平台商与合伙人的案例，我们做了总结。从营销模式上说，主要有三种形态。第一，分销型，一般是名酒、食品、快消品经销商，利用他们的分销渠道优势，借助海鲈鱼的产品力和高效黏合力，激活渠道，快速实现分销。应用这种模式的典型是镇江峰华饮品公司。镇江峰华饮品公司是五粮液在华东地区的主力超商，拥有覆盖江苏镇江及周边的名酒销售网络。他们引进海鲈鱼时，首先通过分销渠道的梳理，构建了系统的、具有驱动力的价格机制，然后通过品鉴、推介及峰华作为高品质产品运营商的信任背书，形成对新产品的推动。当这条鱼被发现、被品鉴、被分享后，峰华饮品的强大而又稳固的销售渠道被激活了。为了满足分销商的需求，峰华饮品不仅设置了专人负责订单及推广，还依托名酒配送，建立起快速的配送机制。因此，在春节旺季来临之前，峰华启动了鱼票代用模式。鱼票的模式，就是卖纸鱼，实际上就是预售模式。因为我们的订单处理、物流配送需要周期。同时，从鲜誉海鲈鱼新产品上市之日起就已经形成一个局面：出场即断货的局面。鱼票的预售，有效地实现了用户与客户的前期锁定，更好地统筹订货数量。峰华饮品专门定制了1万张，每张5条的鱼票，不到10天就通过分销渠道售罄，留出了充裕的时间下订单、配送，完成了首轮的市场推广。这是比较典型的分销模式。在峰华饮品的营销模式中，价格机制、预售机制、分销效率是关键，是激活既有渠道的非常好的营销方法。第二种，是目前我们公司在成都打造的合伙人、终端直供的样板模式。这是一种撒豆成兵、深度分享、培育用户的营销策略。在成都市场，国庆假期前，我跟杨洋、向总一起到公司附近的烤鱼店测试产品，请老板品尝海鲈鱼后，老板产生了兴趣。我们的鱼跟淡水鱼做烧烤比较，有三大优势：（1）用鲜誉海鲈鱼省了一名杀鱼员工的工资。（2）用鲜誉海鲈鱼减少了调料数量，减少了顾客等待的时间，在生意繁忙的时候增加了翻台率。（3）鲜誉海鲈鱼没有骨头、白嫩柔滑，同时是海鱼，强化了客户对烤鱼的认知，不仅提高了客单价，还提高了回头率，绝不会出现顾客吃鱼被骨头掐住喉咙的情况。这次尝试，使成都的烤鱼终端开始启动。目前万州系烤鱼店，我们全部是直供，现款现货，基本上每个终端网点平均月销量为150~200条。餐饮渠道是一个很难啃的骨头，因为其固有的结算模式。因此，我们不选择大型连锁，也不选择高档中餐，而选择创业型、小资型的烤鱼店终端。这个选择很重要，只有选择这样的终端，我们才能地滴展示产品特质，同时确保现款现货。目前，大中城市的烤鱼店的数量非常可观，这是一个值得尝试的细分渠道。同时，在成都市场，我们培育了几位美女合伙人，这几位美女合伙人都不是专职的，都有各自的生意。但是，她们各自的资源都具备可挖掘的价值。因此，有的合伙人主攻社区，通过社区摆摊品鉴，把鲜美的海鲈鱼展示给中高端小区业主；有的合伙人主攻保险、银行、大型企事业单位，通过请核心决策者到鲜窝壹号开展品鉴活动来强化对产品的认知，进而促成了销售；有的合伙人，借助成都各大媒体的周末团购的场地，开展现场品鉴、推广活动，基本上每场两三个小时，都能实现300~500条的销量；有的合伙人，通过农贸市场进行网点建设，锁定中高端小区附近的菜市场，跟冻品、海鲜档口结合起来，形成了与用户近距离的亲密接触。当大量的产品被用户品鉴、体验、分享之后，用户的口碑是成就销量的关键源头。成都市场按照这种蚂蚁雄兵的模式，月销量已经过万条，不同的渠道的销量非常稳定。随着春节的到来，很多用户通过产品背后的标签找到我们，成为我们的运营商或者合伙人。成都做得最好的名烟名酒单店，也加入的鲜誉运营的队伍。我称这种模式为：蚂蚁雄兵，文火慢炖。这种模式既适合中小型城市的市场，也适合在省会市场，进行分渠道、分区域运作。第三种，就是马总的社群+微商+服务的模式。在长沙，胡锦惠也创建了针对乡厨的细分渠道服务模式，开发了华润万家超市的直供采购模式。针对乡厨市场，我们的产品竞争力十分强大。在中国，乡厨是一个独特的渠道。关键点是乡厨的总头，就是活跃在县、镇、乡的宴席承包者。这群人掌握了宴席的采购权，掌握了菜市的选择权。因为包席规模大，所以便捷化的产品就成为他们的首选。在江浙闽沿海地区，乡厨的宴席档次非常高；在内陆地区，乡厨的宴席档次也不低。在各种宴席中，鱼是不可或缺的菜式，这是中国传统文化决定的。因此，把乡厨总头发展为鲜誉海鲈鱼的运营商甚至平台商，就很容易掌控一个地区的宴席市场。这种细分渠道，再仔细寻找，还有很多。比如各大城市的4S店的团餐市场、各类开发区的企业食堂，以及国家电网、各类政府部门的食堂等。每一个细分渠道都蕴藏着巨大的销量机会。因为我们拥有一条极致的鱼：安全、美味、营养、健康、便捷；因为我们拥有完整的营销套路：引导用户品鉴、引导用户分享和用户一起互动，带着用户一起玩、一起吃，分享中产阶级的品质生活。所以，我们信心百倍。我们最大的担忧是如何更快、更好地满足用户的需求，更快、更好地建立从原产地到用户餐桌的品质社区。我们的鱼在韩寒开设的连锁餐厅里成为的头牌菜；我们的鱼在超过20万的家庭中被纷享。新的一年来了，我们将不断地深入演绎这条好吃又好玩的鱼，不断与全国用户一起，共享原产之鲜，众口之誉！
  
    
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