热门：快消品零售营销老板
5.4.5.2场景主线2：生态共建
生态共建是指与供应链生态合作伙伴实现在线数据、能力和业务认知协同，提升整个供应链生态圈资源和能力的按需共享、在线智能交易和自学习优化等能力。生态共建围绕用户需求打造跨领域、跨行业的商贸服务等关键数字化生态场景，实现以用户体验为中心的智能供应链生态圈服务新业态。
重视客情才能让经销商长治久安
姚斌介绍：“在中国广袤的消费市场中，县级市场一直占据着不容小觑的份额，随着城镇化发展，新一代青年人的成长，县级市场的消费能力被逐步解锁。随着互联网渠道的不断下沉，线上线下一体化交易的逐渐打通，未来县级市场还将迸发出更大的商业价值，我非常看好自己的这片市场。“这片市场我扎扎实实做了十几年了，我发现绝大多数客户都习惯熟人熟车、熟货熟价、熟时熟路方式带来的关系营销。现在这个市场确实跟以前不一样了，以前渠道为王，商品供不应求。现在，商品过剩，同质化现象非常严重，不管是从价格上还是从品牌上比，经销商之间都没什么优势。所以，客情关系的好坏决定了产品能否最大限度转化为企业的实际效益。简单来说，就是客户是否愿意为你的产品买单。”对于如何维护客情关系，姚斌表示自己常常也觉得力不从心。因为客情维护本身就是一件需要长期坚持的事情，不仅需要专门的人来做，还需要专业的人来做。对于姚斌来说，难点就在于这个“人”。需要维护的客户数量远远多于业务员的数量，如何才能最大化释放业务员的价值？带着这个需求，姚斌找到了舟谱店管家。接入舟谱店管家系统后，姚斌的业务员不需要花费大量的时间挨家挨户上门开单，节省下来的时间和精力能够用于维护客情关系，为客户提供更加优质的售后服务，客户反响好，业务员越干越有信心。另外，由于舟谱店管家是一个整合ERP系统的一体化线上商城，新业务员也能够通过系统后台的客户档案、历史采购数据等快速拉近与客户的距离，从而快速建立客情关系。
六、欲惊世，出手必不凡
按照我的破局营销策划理论，产品的名称和概念只是策划的基础，我称之为女人出嫁前的梳洗打扮，而真正要引起世人瞩目，新娘必然要有惊世骇俗的举动。那么琥珀·金茶如何才能制造出引起整个业界为之震撼的热点事件呢？我必须要为琥珀·金茶找到行业破局的这个点！沈坤破局理论之三：找到行业共同存在的弊端，并予以猛烈的攻击，以衬托新事物的诞生。那么茶业的现状究竟是什么样子的？行业的弊端究竟是什么？我又开始站在一个行业的高度，对茶业进行入木三分的审视。归纳了前期市场调研，分析了行业资料，又搜索了网络关于茶业发展的一些相关资料，我发现了翔实的数据支持以下论点：中国终于从印度夺回了茶叶大国的地位；全中国有7万多家茶叶企业，每年生产茶叶近200万吨，是名副其实的世界茶叶大国；在西方世界，只要一听到茶叶就会联想到中国，而一提到中国自然会想到茶叶；按理，纵横驰骋于国际市场上的茶叶品牌自然应该诞生在中国，但非常遗憾，直至今日，在国际茶叶市场上，我们依然只是一个没有品牌的茶叶大国，而没有品牌的茶叶大国，其最终的结果是以低廉的价格成为国际品牌的打工者。据有关部门统计，英国立顿每年的销售额正好是中国全部茶企的销售额总和，这一事实令每一个涉足茶业的人深感屈辱，同时也非常无奈……中国茶叶为什么会集体失声？7万多家茶企为什么集体兵败于一个洋品牌？中国茶叶的出路究竟在哪里？每一个有民族责任感的中国人，都应该扪心自问，我们究竟能为中国茶叶做些什么？作为一个策划人，我更是为这样一个现实感到遗憾。我仔细回顾市场上各种茶叶的包装、企业名称、网站、茶楼装修、茶叶名称、茶楼招牌及茶叶营销传播等，发现一个非常奇怪的现象，那就是所有在做茶叶的企业几乎都离不开文化元素，甚至很多企业竟然将古文化完全融入茶叶的宣传中。而根据市场调研结果分析，消费者却无法对茶文化说出一个大概，年轻的消费者更是对所谓的茶文化不屑一顾：不懂！茶文化究竟是什么？文化真的是茶叶营销唯一的出路吗？茶文化真的能帮助茶叶企业在市场上竞争制胜吗？茶文化能解决茶叶品质问题吗？消费者喝茶难道是因为茶文化的作用吗？带着一系列的疑问，我开始了对茶文化的真相调查。先是走访了茶业的行业媒体，记者编辑们给我谈了很多深奥的茶叶历史，从丝绸之路到茶马古道，从马可·波罗到陆羽，我听得有滋有味，但还是不明白，这些历史文化究竟给茶叶营销带来什么实质性作用？我拜访了很多茶叶专家学者，他们也给了我同样的解释和陈述，而我自己得出的结论是：茶文化源远流长不假，足够供专家们研究的，但是，这跟消费者买茶叶的主要动因没有任何关系！难道酒营销的核心因素是酒文化，茶叶营销就必须有茶文化？蔬菜比茶叶有更悠久的历史，为什么没有蔬菜文化？由此我断定：茶文化是中国茶业集体遭遇滑铁卢的罪魁祸首！我决定让湘源天茶业代表中国茶业的新生力量，以中国第一个时尚茶品的名义，向厚重的茶文化开出茶叶品牌营销反文化的第一枪：彻底剥离茶文化，还原茶叶商品本质。消费者因为茶叶好才购买、因为茶好喝才持续购买，因为茶叶品牌的核心价值符合其内心所需才喜欢，而不是因为什么茶文化，对于消费者来说，他们根本不懂茶文化，也不需要懂。好茶，就是一切！而茶文化应该让专家学者们去研究。让茶文化见鬼去吧，我只想做一个好茶品，一个令消费者真正喜欢的茶叶品牌！
本章关键点总结
（1）​ 仅仅会“传递”而不懂得“创造”价值的面对面销售人员很快会被替代掉。（2）​ “创造价值”更多的是脑力劳动，“传递价值”更多的是体力劳动。（3）​ 成为客户眼中的“问题咨询专家”“解决方案专家”与“价值创造专家”。（4）​ 如果你要想获得高质量的客户线索，最关键的是让客户找上门来。（5）​ 在客户决策标准形成，以及开始进行方案评估的时候，我们是能够影响客户的决策标准的，而“是否能够影响客户的标准”是决定客户最后会不会选择我们的关键一步。（6）​ 高明的销售“只谈价值，不论买卖”。（7）​ 价值是沟通的前提，信任是交易的保证。（8）​ 客户都喜欢购买，但没人喜欢被推销。（9）​ “顾问式”销售的目标之一就是让双方都能够更多地关注产品的“价值”，而不是“价格”。（10）​ 先想着为客户创造价值，再想着让自己完成业绩就是销售人员的大智慧。（11）​ 销售过程如同一台戏，而销售则是这台戏的导演。
第四节 优势4：有利于发挥信息系统的威力
（二）人效提升解决方案  
我们不妨以时间轴形式展现，A轴串联了所有以效率为导向的环节节点，恰好体现了以上核算人效维度的几个关键因子；B轴串联了所有以管理为导向的环节节点，通过优秀的管理机制确保员工的留存。如图5-1所示。图5-1人效提升解决方案 而A轴和B轴的关系又刚好相互反哺，以B轴为基础，做好了员工管理，A轴的效率自然不会低；反之，A轴的效率输出高，B轴的员工管理规范也显而易见。1.因岗设编，灵活用工合理整合岗位编制的设置需要业务流程的确定，根据流程设置岗位，根据岗位设置用工形式。全职+兼职、长期+短期、专送+众包灵活搭配，管理核心员工留存，控制非核心员工成本投入。​ 全职+兼职搭配：对于店仓一体化或者前置仓的业态而言，岗位设置仓内主管、仓内控场、补货员、拣货员、打包员及交接员缺一不可。主管、控场、补货三个工种都需要管理性思维，把控仓内的运转及利润损耗，需要设置全职且核心培养。拣货、打包、交接固然重要，作为仓内基础人员需要的数量也会更多，考虑兼职人员，典型的劳动密集型工作投入，成本同样可控。​ 长期+短期合作：新零售的业务形态和传统零售的差别就在于高峰和平峰特别明显。往往工作日日均订单2000单，单周末或者小促销日能冲刺到5000单。对于这种差异化业务明显的行业，长期+短期的人员录用，应用在拣货、打包、配送这类工种相对适用。​ 专送+众包搭配：同城配物流配送的站队从早期的众包模式发展到商户定制化的“专送”。而市场的发展和用户的服务质量竞争也不断从“专送”发展到“专送+众包”。“专送骑手”配送服务质量优良，用户体验高，成本也相对较高。“众包骑手”配送服务质量中档，用户体验一般，成本也相对低廉。仓内通常维持80%专送骑手+20%众包骑手，确保服务质量的同时适当控制成本；20%的众包对于高峰期的运力补足也很必要。2.奖惩激励，自主提升效率意识员工激励是团队管理比重最大的一个环节，人员的留存、离职率及幸福感主要来源于激励措施。无论是物质激励还是精神激励都需要相互结合，建立健康的竞争氛围和发展通道，培养员工自身效率提升意识。如图5-2所示。图5-2员工激励​ 短/中/长期目标法则：短期的目的为新员工培养，中期的目的为核心员工的业务提升，长期的目的为老员工的留存。三档激励的设置通常需要建立在员工工作生命周期来考量。我们先假设前置仓拣货员通常在职的生命周期为2年，不妨定义奖励周期为月度（1个月）短期，季度（3个月）中期，年度（12个月）长期+连续两年额外奖励。​ 同岗位赛马激励：末位淘汰同组赛马的话题永恒存在，在相互竞争的环境内，规则透明、制度合理、公平发展是维持业务的发展基础措施。拣货仓同样适用，重点考虑两种形式，第一种形式基础且粗暴，在固定周期内率先达到目标值或者业务度最高者给予激励；第二种形式主要培养潜力员工，在固定周期内，横向对比从起点到终点的增速比。以增速比的多少作为激励的标准。​ 阶梯产能提升激励：产能是一个结果指标同样是过程指标。业务发展初期，产能需要通过不同规模的仓店、不同时间、不同用工形式，A&BTest测试尝试拿到一个最优解。例如20个全职专送骑手在周末的产能人效是800，平均每个人每天可以达到40单的高质配送，则40单作为第一个可参考的阶梯应用在全职骑手的KPI。几个月后，业务初具规模，细化头部骑手的产能提升，把大于40人效的骑手计算均值，该均值作为第二阶梯的产能目标作为老骑手的发展KPI，以此类推，用激励提升阶梯产能。3.流程规范，从节点上设置目标值新零售的流程规范从根源决定了效率提升，最优的效率一定具备颗粒度很细的业务规则。把每个细小的颗粒度作为节点进行控制和调教，并通过反复在不同场景测试，最终拿到的效率值一定无限接近最优解。    例如用户从前端下单，订单通过业务中台推送到线下履约系统，拣货员收到该订单任务后就要开始拣货、打包、交接任务，直到最后一公里的配送，整个过程都需要在1小时内完成。需要按1小时的时间轴把整个节点拆开，所有的节点都落实到人进行目标设定。如图5-3所示。图5-3配送流程​ 订单指派：系统接受订单并分配给空闲的拣货员。​ 拣货节点：记录分配时间并作为拣货时长起点往后10分钟作为拣货时长。​ 打包节点：记录拣货完成后的10分钟作为打包时间起点，后续的3分钟作为打包时长。​ 骑手接单：订单拣货并打包完成，订单抛到物流池，5分钟骑手响应接单时长。​ 骑手到店：骑手接单后，需要从外地到店并签到，预留5分钟到店。​ 骑手交接：骑手到店后，联动交接员完成货品清点和交接，预留10分钟。​ 骑手配送：完成交接后，骑手出发前往用户家中，预留25分钟配送时长。经过上述的节点拆解后，基础履约时间能在1小时内完成，把各项节点时间作为考核指标对应到操作人员，清晰明了，责任到人。4.坪效结合，提高用工效率    坪效和人效概念单独存在，但应用价值一定是深度绑定且相辅相成。坪效的价值在于面积有限的情况下，提升新零售拣货仓的利用率，从品类销售、仓内布局、拣货动线到仓内设备的应用，在带动坪效提升的同时拉动人员工作效率，也就是人效。​ 仓内选品&布局：按照月动销率、促销力度、库存深度选品，确保拣货人员80%的商品在前置仓内完成商品收拣，减少拣货时长。品类的布局按照月度销售贡献、高低频品类属性布局分布。​ 拣货路线&设备：遵循U字形或者字S字形理性路线，减少人员的折返次数，必要情况下增加便捷通道，缩短拣货时长。补货、理货、货品上架，手持终端记录定位商品货架号，拣货员快速直达扫码取货同样能提升拣货效率。5.内外结合，从内部到外部考虑履约质量履约质量的好坏决定用户的复购和口碑。拣货过程的准确性，配送过程中的保质性及交接过程中的服务态度，任何一个环节都是一次考验。​ 内部流水作业核查：拣货仓的流程业务是环环相扣流水式操作。拣货员从拣货完成商品之后首次核查，转交给打包员进行打包，在打包的过程中和发货单进行二次核查。转交给交接员，交接员第三次核查以便正确无误且摆放有序地交给配送员。任何一个环节出错，意味着流水员工都需要返工。建立内部核查机制并系统化登记，出错率自然成为每个员工的作业防线。​ 外部投诉售后追踪：售后，投诉及差评每一条记录日志都需要埋点追踪，商品漏送/少送，包装破损，冰品融化，服务态度差，未送货上门。按周/月/季度维度记录投诉条目，增加对应的处罚机制和奖励机制。开源节流、自负盈亏是每个店及每个仓都应该考虑的。业务模式下不断减少流程环节，任何一个可优化的机会点都会被放大，任何一个损耗的可能性都会被缩小。
第七节 个人形象打造最该关注哪些问题
4.4质量管理体系及其过程
本公司依据ISO9001：2015标准及IATF16949：2016标准的要求，建立了质量管理体系、过程及其相互作用，并形成文件，本公司全体员工将有效地贯彻执行并持续改进其有效性。4.4.1本公司通过以下活动对过程实施控制：①本公司对管理体系所需要的过程采用过程方法进行确定，编制《过程目标表》（见附件七），《过程先后关系图》（见附件六），对这些过程进行系统管理，确定每个过程所需的输入和期望的输出，通过《过程关系矩阵图》（见附件五）确定这些过程的顺序和相互作用。②制定文件《风险和机遇控制程序》，确定产生非预期的输出或过程失效对产品和顾客满意带来的风险，以及应对措施。③制定文件确定过程实施所需的准则、方法、测量及相关的绩效指标，以确保这些过程的有效运行和控制。④确定和提供每个过程实施所需的资源。⑤规定每个过程相关执行人员的职责和权限。⑥依照规定实施各个流程，以实现策划的结果。⑦对过程进行监测和分析，定期进行体系评审，必要时变更过程，以确保过程持续产生公司期望的结果。⑧采取改进措施，确保持续改进过程以及实现结果。公司质量管理体系的外包过程为：委外试验、委外计量等，分别在产品质量先期策划、监视与测量资源管理等过程中进行定义并加以控制。公司并不免除对符合所有顾客要求的责任。4.4.1.1产品和过程的符合性组织建立《APQP控制程序》《采购与供应商控制程序》《不合格品控制程序》，确保所有产品和过程，包括服务件及其外包的产品和过程，符合一切适用的顾客和法律法规要求。4.4.1.2产品安全组织建立《产品安全管理办法》，用于与产品安全有关的产品和制造过程的管理，包括但不限于（在适用情况下）：①组织对产品安全法律法规要求的识别。②向顾客通知上述要求。③设计FMEA的特殊批准。④产品安全相关特性的识别。⑤产品及制造时安全相关特性的识别和控制。⑥控制计划和过程FMEA的特殊批准。⑦反应计划。⑧包括最高管理者在内的明确的职责、升级过程和信息交流的定义，以及顾客通知。⑨组织或顾客为与产品安全有关制造过程中涉及的人员确定的培训。⑩产品或过程的更改在实施之前应获得批准，包括对过程和产品更改带给产品安全的潜在影响进行评价。⑪整个供应链中关于产品安全的要求转移，包括顾客指定的货源。⑫整个供应链中按制造批次（至少）的产品可追溯性。⑬为新产品导入的经验教训。注：①客户或本公司内部流程可能要求特别批准与安全有关的要求或文件。②与安全有关的要求或文件的特殊批准，可以由顾客或组织的内部过程要求。4.4.2在必要的范围和程度上，组织应：①保持成文信息以支持过程运行。②保留成文信息以证实其过程按策划进行。
97.《投资并购与资本市场法律全书》
近年来，我国资本市场先后出现了股市“崩盘”、险资举牌上市公司、并购重组市场炒“概念”及监管者“监守自盗”等资本市场乱象、监管漏洞甚至违法违规行为。这些资本市场乱象，不仅严重侵害了中小股东的权益，扰乱了资本市场正常秩序，而且更严重的是，其将导致经济严重“脱实向虚”，阻碍实体经济进一步深化改革。可见，金融安全是关系我国经济社会发展全局的一件具有战略性、根本性的大事。维护金融安全，最重要的是金融监管体制的完善。李雨龙律师所著的《投资并购与资本市场法律全书》一书，详细全面地为读者们呈现了当前我国法律、行政法规、部门规章及其他规范性文件等各层面对资本市场的监管规则。亚里士多德曾说“法律就是秩序，有好的法律才会有好的秩序”，在资本市场中亦不例外。但是，由于资本市场的复杂性和专业性，并非每一个人都对资本市场的有关法律熟悉，甚至不从事资本市场的法律从业者也一样对其感到茫然。因此，本书由法律出版社委托享誉盛名的北京大成律师事务所执业多年、长期从事投资并购与资本市场法律实务和研究工作的资深律师编写。本书在体例编排上体现了编者非常高的专业水平，除投资并购、资本市场涉及的一般性法律规定外。本书编者不仅按企业所有制形式选取了国有资产、上市公司及外资企业进行专门编排，还按投资并购领域热点的行业，比如医药医疗、房地产业等，对与之相关的特殊监管规定节选编排。本书高屋建瓴，从一般到特殊，从高效力阶层的法律规定到更具指导意义但效力层级低的规章制度，将我国在投资、并购等金融资本市场的相关法律规定，节选其中重要的相关条文，极具逻辑性地呈现给读者。投资并购是个极其复杂的系统工程，但是任何系统工程都是基于特定的基础框架建立的，无论是高楼大厦的地基还是功能繁杂网络工程的底层框架代码，无不体现这一特征。在本书作者看来，即使是复杂的投资并购，也离不开基本的法律关系。他们是由合同关系、担保关系等各种简单的法律关系组成的复杂的法律关系组合。所以，本书一开始就将合同、担保等基础法律关系的最基本规定进行系统的整合编排，奠定了深入了解资本市场其他特殊规定的基础。本书的另一大亮点在于，除了对关于资本市场的主要法律、法规进行编排外，还将对相关法律、法规的大量解释性文件，包括司法解释、行政解释文件等一一摘录。如此一来，读者只需一本书，就可以了解资本市场某一主题的主要监管规则，从而能够在一定程度上克服法律滞后性所带来的困难。本书编者认为，在强调风险控制的资本市场中，法律的模糊性和滞后性有时会带来不可估量的后果，甚至会引发金融危机。因此，对相关概念进行澄清、以法律解释文件对规则漏洞进行修补的工作则显得至关重要。当然，遗憾的是，本书仅仅将有关资本市场运作的法律、法规及规范性文件进行了编排，并没有对同一主题下编排的规定进行导读式的介绍，因此在一定程度上丢失了相关规定制订和出台的社会环境背景，不利于读者深入理解和掌握相关规定。但总的来说，在目前的社会环境下，以结构性调整为主题的投资并购活动会日益增多，多层次的资本市场深化改革将为加快调整经济结构提供重要支持，而本书的内容均由编者结合自身工作实践和社会热点选取汇总而成，相信能为读者涉足投资并购和资本市场领域提供不少有益的参考。
5.维护期，保持主流
如果品牌能按照前面四步的打法，走到这里，品牌就已经发展得非常壮大了。一个品牌的价值取决于两方面：一是品类的价值；二是品牌在品类中的地位。品牌的地位已经非常牢固，品类的需求也得到了激发，下一步就是要始终保持品类在顾客大脑中的主流地位，让顾客认为品类的价值极其重要，品牌也自然会有比较长久的生命力。维护好一个品类的价值和地位，从本质上讲是在顾客大脑中把品类的价值持续做大，让此品类的光芒盖过相似品类的光芒，在品类之争中独占鳌头。海飞丝与飘柔之争，实质上是去头屑与柔顺之战。一种洗发水就可以满足家庭需要，一个家庭选择了海飞丝就不会选择飘柔，此消彼长的道理就是这样。（1）持续推动品类价值深入人心起点亦终点。品牌在发展的任何阶段都要持续地推动自己所开创的品类价值，再次强调这是品牌的本质，是品牌的DNA，失去品类也就是失去了未来，只是不同阶段的做法不同而已。该慢时快不得，该快时拖不得，这需要根据自身的位置变化来判断，根据顾客对你认知的程度来决定。（2）整合产业群，捆绑发展一个品牌的力量总是弱小的，此时应该以扩展品类影响力为目地，整合品类内的品牌以及上下游的资源，打造产业群。如果此时有政府牵头，把品类的发源地打造成城市名片，将对品类的长期发展带来持续不断的动力。比如，广州是凉茶之城，内蒙古乃中国乳都，这种做法对于所有品牌都是有利的。（3）关心公益，打造正能量人们对于热衷公益事业的人或品牌都有极强的好感，这和人的天性分不开。取之于民、用之于民，回报给社会是有担当企业的责任，会进一步深化其在顾客心目中的形象。维护期风险分析：任何事物都有自身的发展规律，人有生老病死，月有阴晴圆缺。同样的道理，不管你再怎么去扩展和维护，一个品类终将会走向衰落，总会有新的品类替代你满足顾客对于更新、更强、更快的需求。当你发现你所开创的品类已经有过时的迹象，即将有新的品类来替代你的时候，不要感情用事，商战不是讲情的地方，要放弃老品牌，用新品牌来把握新的机会。 任何事物不要和趋势作对。趋势是什么？趋势是人心的流向。人心流向哪里，趋势就走向哪里，新的品类的机会就在哪里。到此，大家不难发现，前面的分析，其实始终围绕两点：一是竞争；二是顾客。一个阶段发展到下一个阶段，是竞争在推动，打法的不同也是根据自身位置的不同在改变，第三阶段时讲到“一切基于竞争”，这里再次强调。那么，对于顾客要怎么去理解呢？毫无疑问，大家都在想尽办法地去讨好顾客，当今是顾客的天下。一个品牌的产品虽然不在顾客的眼前，但是它可以占据顾客的大脑；一个品牌的产品虽然摆在货架上，顾客也可以对其视而不见。品牌创建于顾客的心智中。所以，我们要钻进顾客的大脑，以顾客的思维来看待我们自己，这会让我们事半功倍。打造品牌有其科学的规律性，但是商战更有艺术性的一面。前面讲到的5个阶段，有的企业或许会同时经历，或许我们要打组合拳，我们没有办法清晰地界定，这需要企业家凭直觉和战略的眼光来判断，也正是这种不确定性，让商战有了独特的魅力和更多的可能性。希望在不久的将来，中国可以在品牌战中，站到世界舞台的中央。
（一）经销商进入新行业的三大动因
事物的发展由内因和外因决定。同样，经销商的发展也由内因和外因共同决定。当经销商发展到一定程度，就必然面临着持续、稳定经营的现实考虑。当现在的主营行业出现了不好的市场状况，就要考虑转行以保持公司的正常经营；当公司的发展已经形成了优势的竞争资源时，也会考虑进入新的行业，以使得资源效率最大化。通过对多个经销商发展的历程分析，经销商进入新行业一般有三大动因：1.充分利用公司的现有资源，为了更多地占领市场和开拓新市场，寻求规模最大化经销商的发展壮大，必然积累了一定的内部资源。比如，通过多年的培养，已经成长出多位能战善战的业务经理；在销售网络和客户层面，与下游各客户形成了密切良好的关系，客情关系稳定；在合作厂家层面，已经成为合作厂家的优秀代表，厂商关系稳定；在公司资金实力层面，已经有稳定充裕的现金流保证公司运营等，这些已经形成的人、财、物内部资源都是保证公司发展壮大的坚实基础。同时，也是经销商开拓新行业的基础保障条件。第1，​ 充分利用客户资源。在工业品零配件领域，多种零配件的配套使用才能组成一个完整的使用功能，如电机+减速机+变频器组成常规的机电一体化产品，这样才能满足设备的基本功能。从事减速机产品经销商的王老板凭借经销一家国内知名品牌的减速机产品，积累了一定的客户资源。王老板发现客户同时采购其他品牌的电机、变频器、链轮、齿条、链条等配套产品，而自己也有一定的资金和精力，完全可以为客户提供这类产品。王老板就打算经销一家品牌的电机，这样就能满足客户的整体采购需求，提供一站式服务，就提高了客户的满意度和忠诚度。王老板正是基于充分利用客户资源，按照满足客户机电产品一站式配套采购的需求而组合产品，形成自己公司合理的经销产品结构，提高了市场竞争力。同样在快速消费品领域，经销方便面产品的张老板也有烦恼，该类产品有典型的淡旺季销售周期。每年的夏季是方便面类产品的传统淡季，销量出现了明显的下滑，而公司经营固定费用一点没有减少，员工不能辞退，车辆照样需要折旧，而且每天还需要送货、跑市场，仓库租金、门面租金也一分都不能少。最令人揪心的是，早上一车货出门，下午经常是半车货回来，汽油消耗还不说，员工还要考虑高温费。通过走访终端客户及同行经销商考察学习，张老板果断地找到一家矿泉水和茶类饮料的品牌厂家，取得了所在市场的经销权，这样就在方便面销售淡季期间，有饮料品类实现了互补，从而实现稳定经营，不因淡旺季而产生损失。第2，​ 充分利用团队资源。团队的成长是企业发展壮大的重要保证。按照传统的战略管理思想来说，总是按照“定战略、搭班子、带队伍”的逻辑展开事业布局和规划。但在现实的企业经营中，往往是“先人后事”，正是因为有这个人，才有布局这个新行业的战略。公司如果没有合适的事业领头人，再好的战略也难以落地实现。很多企业新行业的拓展就因为有了一个优秀的带头人，才得以顺利推进。作为经销商，当团队成长起来后，现有的平台无法充分容纳这些优秀的人才以后，经销商往往会考虑经营机制的创新，为团队成员开创一片新的天地。在当前经营机制创新的时代，经营机制为团队的不断裂变提供了很多可以借鉴的方式。品牌负责制、阿米巴经营、承包机制、合伙人机制、分公司制等形式的思想和方法得以落地，充分调动人员的积极性，发挥团队的最佳效能。如果没有产品平台，经销商往往会考虑进入现有不同品类的行业，寻找经销机会，为团队的成长提供更多的产品平台保障。第3，​ 充分利用供应商资源。现合作的厂家进入新的行业，经销商往往也会跟进取得经销商资格。一是因为经销商与厂家合作关系稳定，双方能够足够信任；二是经销商有能力和资源来从事新行业的运营，对双方都是有利的。当然，在现实经营中，有些厂家针对新行业品类的招商，重新寻找新的经销商，按照品类区分经销权，最大化地抢占区域市场的优质经销商资源，以促进品牌推广。因此，经销商必须不断提高自身的经营能力，将目前经销的品牌在当地做成同类产品的第一品牌，同时也要注重自身品牌和信誉建设，成为区域市场的优质渠道商，这样才能成为品牌厂家的首选经销商。2.优化资源配置，寻求效益最大化很多经销商只是抱怨做生意很累、不赚钱，但为什么不赚钱，怎样才能赚钱，普遍缺乏思考和分析，都是跟着感觉走，在商品经济不发达、信息不发达的年代，敢于闯荡，他们还能赚钱，但在信息社会，如果不具备基本的财务分析能力就不能清楚自己的经营结构和资源配置效率。其中，分析经营品类的毛利贡献和结构就是基础性工作。很多经销商，如果问他们每种产品毛利是多少，他们往往还能回答，问他们每天的经营成本和费用具体是多少元，常常答不上来。再问他们每天保本点是多少，也就是每天销售额多少元才能不亏损，更是茫然。这样很容易出现盲目经营、惯性销售的现象，也不知道卖什么品牌赚钱，哪些品牌亏钱，一本糊涂账。在既定的资源配置条件下，如何最大化地利用资源是企业经营首要考虑的问题。对于经销商来说，每年都要分析具体的经营情况，砍掉哪些、维持哪些、增加哪些行业品类。因此，就会有进入新行业、引入新品牌的考虑，将人财物资源尽可能投向高回报的行业才能保证企业的稳定发展，寻求效益最大化。3.调整经营方向，寻求新的业务增长点，规避经营风险行业发展都有一定的周期性，当一个行业逐步没落时，经销商就要尽快调整经营方向，寻找其他成长性行业的进入机会，这就是我们常说的“二次创业”，以规避经营单一业务的风险。在这个时期，对于经销商来说，就是一个重新定位的过程，往往是进入一个新的行业。
第六章互联网时代的价值共创与价值获取
事实上，实现盈利是厂商永恒的诉求，要实现盈利有两个方面或两个步骤：价值创造(valuecreation)和价值获取(valuecapture)，价值获取有时也称为价值占有(valueappropriation)767(MizikandJacobson,2003)768。实现盈利首先是厂商的创造价值(创新、生产、销售等)，但仅仅价值创造是无法保证盈利。如果说价值创造是价值的来源，那么价值获取就是厂商存在的理由。两者构成了厂商的商业模式，但是很少有厂商能同时做好这两步。厂商组织进行经营首先是通过劳动要素投入、产品生产、市场销售、创新活动等来创造价值。但仅仅是价值创造，而没有价值获取，价值实现(valuerealization)就无法兑现，厂商组织创造出来的价值就不能够被市场认可并接受，从而无法完成要素投入到要素产出的转化。今天，战略管理的学者们和商业实践的精英们已经开始清晰无误地看到了一条主线：对价值创造(valuecreation)中的价值获取(valuecapture)或价值占有(valueappropriation)的重视与探究，正在贯穿于全球的商业实践中，并成为近年来战略管理前沿研究的核心课题，其扩展的领域包括了技术管理、战略管理、商业模式、法律制定与公共政策等。
  
    
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