热门：快消品零售营销老板
三、品牌的五大竞争格局
在定制行业的上半场，一线品牌已经完成了产品、渠道、终端市场的基本布局。而在下半场的角逐中，特别是经过一波上市潮，一线品牌手里有大把资金后，营销较量将会更简单粗暴。从目前市场的表象来分析内在本质，现在的一线品牌正在从三个方面进行品牌巩固与进攻。1.品牌认知之争一线品牌在上半场已经基本形成了渠道品牌的认知，接下来对于消费者的品牌认知占领是新的聚焦点。这可以从近年各大机场、高铁站、高速、网络、自媒体等媒介看出，各厂商在品牌认知与消费者引流上正在不惜血本进行火拼。这一现象的出现是由新一代消费者的购买习惯发生改变引起的。现在的年轻消费者在采购家居产品时，会先利用互联网学习相关知识，最后再到终端指名购买。也就是说，谁控制了认知入口，谁就控制了相对的客户流量入口。在这样一场品牌认知战中，相对较为弱势的品牌也不是只有完全束手就擒的份。其中，差异化定位进行精准传播切入是较为经济有效的方法之一。笔者建议，这些企业应该聚焦资源在局部市场中进行全方位的饱和式进攻。2.渠道占位之争定制家居上市企业多以经销为主，直营与大宗客户为辅。如图2-3所示，在营销网络中，欧派最强大，已经进入了“全屋定制MALL”模式，其次是索菲亚，现阶段在一线城市布局百家超市店；而尚品宅配在直营渠道的基础上，在重点铺设加盟店数量。其他品牌也强调重点布局线下渠道。我国目前拥有2854个县级行政区单位，显然多数的定制家居企业的门店数量还未达到饱和，仍需坚持以渠道下沉、覆盖市场作为渠道经营的主要策略。图2-3定制家居上市企业的销售收入结构与门店数量根据资料，我们对主要品牌的渠道扩张计划做了如下整理分析：（1）零售终端​ 欧派：“欧铂尼”未来三年新增门店1200家，“欧派全屋定制MALL”300家；​ 索菲亚：2017年衣柜新增门店200-300家，橱柜新增门店300家；​ 尚品宅配：在稳固直营渠道的同时，将重点增加加盟店数量；​ 好莱客：新增门店300家；​ 百得胜：五年内达4000家店；​ 顶固：精品五金，推行“千城万店”工程；智能五金，可能进入家电营业网点；​ 志邦：下沉渠道，拓展网络渠道，开拓海外销售渠道；​ 皮阿诺：力争五年内经销商营销点达2000家；​ 金牌：扩大城乡营销网点，加强零售、大宗业务、电商销售力度；​ 我乐：2019年橱柜门店超过1000家，全屋定制门店总数达到500家。（2）大宗业务​ 欧派：与保利、华润、和记黄埔等知名房地产商建立了合作关系；​ 索菲亚：与河南恒大成立合资公司，为恒大旗下楼盘进行定制家居配套；​ 志邦：恒大、龙湖、绿都、万科知名房地产商合作；​ 顶固：衣柜，恒大；五金，TATA、江山欧派；​ 皮阿诺：与河南恒大在兰考设立合资公司，该公司享有恒大优先采购权；​ 金牌：与金茂、金科、中骏等几十家百强地产企业形成战略合作伙伴关系；​ 我乐：恒大、龙湖、中南建设等。可以说，在定制行业上半场的角逐中，传统优势的渠道资源基本被控制在一线品牌的手中。从某种意义上讲，是优势的渠道资源成就了一线品牌在终端市场的品牌地位。强势品牌在渠道优势占位的前提下，对后进的或弱势的品牌进行居高临下的打击。同时，一个更具战略性的动作是在全国不断地进行渠道渗透，开始慢慢蚕食那些原本是弱势品牌占一定优势的市场。这让很多弱势品牌所不能容忍，但也有点无奈。强势品牌原来在渠道布局中采用的基本策略是：在大城市开标准店或精品店，小城市开大店。但随着各个企业全屋定制或大家居模式的升级，他们的开店布局模式也发生了很大的变化，主要有以下三种模式：​ 模式一：大市场+大家居+大单店​ 模式二：大市场+小微店+引流展示​ 模式三：大市场+大单店+爆款品开店布局模式的变化，意味着强势品牌对渠道渗透做得越来越全面。另外，原来单一的渠道加盟模式也发生了改变，从原来的：“总部—卖场—门店—用户”到更多元的模式，如如2-4所示：图2-4定制行业渠道2.0模式那么，弱势品牌是不是就没有还手之力呢？不是。在这里，笔者建议，大家可以在局部市场，集厂家与加盟商的资源一起合力进行市场深耕，特别是大市场的深耕，与强势品牌的区域经销商进行对抗。谈到这个问题，笔者相信很多弱势品牌的人会说，我平时最怕的就是大市场，我就是通过农村包围城市的策略来生存。其实不是的，做大市场并不像大家想象的那么难。在经营大市场的过程中，传统渠道占位不占优势，完全可以通过布局创新来解决这个问题。优势渠道布局是一城多店，一店一商圈或一类群体的搞法，但对于没有渠道占位能力的品牌来讲，通过开一店搞定一城市的布局模式也是一条可以尝试的路。3.市场占有率之争强势品牌在定制行业的上半场中，主要是通过渠道扩张与市场增量实现高速发展，到了下半场，强势品牌必然依靠品类延伸与价格延伸来取得突破性的业绩增长。而相对的弱势品牌还是要通过渠道扩张来取得业绩增长。目前全屋定制是家居行业的重要发展方向，各大定制家居领头企业纷纷向全屋定制发起冲锋。这正是品类延伸最直接的表现。当品类延伸也无法拉升业绩时，那么价格就将会成为他们手中的一张牌用来打，特别是一些上市公司要对股民有个交代。总的来说，定制行业下半场已经开启，强势品牌与弱势品牌也到了要摊牌的时候。在这一场摊牌中，双方都有自己的牌，就看怎么出招，具体如图2-5所示：图2-5强势品牌与弱势品牌的招数4.产能布局之争产能不足，是目前定制家居企业不能言的痛。兴建生产基地、扩充产能，是定制家居企业的当务之急。各个有实力的厂家不断布局全国各个生产基地，其中，湖北黄冈、荆门、安徽六安叶集等成为定制企业产能跑马圈地的热土。索菲亚、百得胜、玛格以5个生产基地成为制造领军者，其中索菲亚突破105万套成为制造最强者。在全国布局生产基地，不仅解决了原本的产能供应问题，同时也解决了品牌在当地区域的服务能力问题。原来区域品牌与全国性品牌竞争的一个核心是服务半径的优势之争，随着资本不断进入定制行业，这一优势的竞争格局将会被进一步破。家居定制各大企业的资本情况，如图2-6所示。图2-6家居定制各大企业的资本情况5.专业人才之争定制行业近年快速的发展，让企业需求与专业人才的供给形成严重的断层现象。要强调一点，企业缺的不是人，是人才，是专业的人才。无论是企业总部，还是终端经销商，都面临着人才短缺的问题。这也是很多企业与经销商发展的一个重要的瓶颈。现在的定制企业之争，是综合能力之争，综合能力之争的本源就是人才之争。这里说的综合能力并非仅指企业的规模，而是企业自身的运营能力。本质上，定制行业是一个系统的服务行业，其要求的人才并不是那些高精尖的特殊人才，而是在各个环节都熟悉运营的岗位人才。近几年，进入定制家居行业的企业越来越多，急需有行业经验的人才，企业间人才流动日益频繁。一方面，由于管理与机制不完善，大多数的二三线定制企业成为人才流失的重灾区；另一方面，很多大企业的中低层的管理人才流动到小企业任职中高层，这也让这些大企业头疼。所以，无论是哪个角色的企业，都要上升一个高度来处理这个问题。大企业已经开始慢慢完善内部的人才建设体系，中小企业在这方面还有很多路要走。归根结底，还是整个行业的职业化教育不够完善。
4.3.5国际化设计
不同战略情境的其实可以相互学习：一是营利机构应该向非营利机构学习（特别是在制定使命、愿景方面，非营利机构可以给商业组织很大的启发）；二是大公司要向小公司学习（像小公司一样变得更加敏捷、灵活，同时具有大公司的优势，保持“效率”与“创新”的动态平衡）；三是本土要有全球视野（像一家全球企业一样经营）。
三、提供什么服务？
园区公共服务平台6大类18项服务是笔者在前部书中总结的产业运营服务的具体服务项目，这是6、7年前总结的内容，虽然社会经济及产业园区领域发展迅猛，园区运营服务内容不断延展和丰富，但这些基本内容依然不变。前书中将这些服务内容按照基础型服务、引导型服务和发展型服务予以划分，这是基于园区运营服务的层级与难度来划分。如果站在客户需求的角度，秉持为目标客群提供适宜服务的思路，我们大体可以将园区产业运营服务归结为“趋于广泛参与型的运营服务”和“趋于深度合作型的运营服务”，其实这也是基于园区企业同园区保持互动关系的深度（运营服务业务合作的盈利性）来考量。​ 广泛参与型的运营服务该类型服务是园区提供偏于普通版/普及性的产业运营服务内容，这类运营服务并不完全针对哪类企业，园区企业皆可参与享有，运营服务的目的在于给与企业一定的服务感受体验，但这类运营服务的深度与效果并不完全保障。通俗地说，广泛参与型运营服务好比让大家都有个代步的汽车开，但这车的品质、驾乘感受以及逼格形象上，你可别有过多的奢求。​ 深度合作型的运营服务该类服务是园区提供偏于高级版/针对性的产业运营服务内容，并不适合园区所有企业，而是针对园区的重点客户（符合前节中5个条件）开展的个性化服务，追求运营服务的深度与实际效果，并期冀通过服务，在满足客户、加速客户发展的同时，园区达成长远经营上的投入产出回报。图园区产业运营服务类型图对于如上运营服务，园区单靠自身势单力薄，必须整合社会资源、借助中介服务机构共同拓展，这自然归到怎样开展产业运营服务的问题，让我们接下来继续分析探讨。
导读
关于基层诊所开发、维护和动销活动，被很多做基层诊所的企业关注，特别是近两年进军基层诊所市场的企业，没有可借鉴的成熟经验，都在摸着石头过河。大多数企业市场营销体系薄弱，严重缺乏技巧和方法，管理的终端团队像团伙，销售产品就像是卖“大白菜”，无法突破固有模式，导致市场萎靡不振，企业无法实现跨越式发展。本书针对基层诊所市场营销所面临的问题，主要从六个方面系统阐述基层诊所市场营销攻略。第一章为“诊所理念攻略”，做好基层诊所业务就要树立做药的理念，做药是一个系统工程，做好药就要树立良好的心态，专注基层诊所业务，做好市场和职业规划。第二章为“诊所营销攻略”，做好基层诊所业务必须要讲究战略战术，掌握销售策略和谈单技巧，让终端业务员做业务有的放矢，以基层诊所项目为切入点，拓宽合作领域，实现产品快速上量。第三章为“诊所开发攻略”，手把手教业务员如何高效开发基层诊所，通过有效手段培育客户，使其最终变成有效客户，增强业务员跟基层医生的黏连性和可信度，提高业务员的业务水平。第四章为“诊所动销攻略”，挖掘基层诊所做动销活动的需求点，通过一系列动销活动实现产品快速上量。现已步入控销+动销的时代，只有把动销活动做好，才能展开深度合作，才能快速回款和博得基层医生的好感。动销活动是本书的核心部分，里面介绍了很多关于基层诊所动销的活动，每种动销活动都非常适合现在基层诊所需求，尤其是基层诊所如何开好学术会，阐述得非常详细，开学术会也是针对基层诊所最有效的技战术和动销活动。第五章为“诊所产品攻略”，每个企业的产品都各有特色，挖掘一个产品好的卖点可以事半功倍，也是产品开发中最核心的部分。以产品卖点为导向，在基层诊所通过相应手段操作产品，使之溢价，解决产品贵和难以销售的问题。当然，里面也系统地介绍了做产品课件的秘密，一个好的课件确实能辅助销售。第六章为“诊所团队攻略”，基层诊所营销团队的高效打造，要做好招人和留人工作，通过团队协同作战，总能实现财富增值和个人价值。笔者也是从第三终端诊所一线市场出来的，深知下面的各位战友的需求，实战是本书的主旨，只要用心去看，就能在基层诊所市场中运用，能够产生效益和价值。基层诊所的业务并不难做，只是缺乏一本能够指导自己做业务的书籍，此书重点推荐给一线做基层诊所市场的终端业务员，希望本书能够助力诊所业务起飞，在基层诊所业务中不再迷茫。加油吧，各位战友！
第10章心理咨询：了解一点心理咨询，有助于更好地帮助员工
3、​ 销售中心开放
为了开盘前持续在市场发声，需要不断制造爆点，在客户心中形成记忆点，品牌发布会后锁定的客群，紧接着需要对其进行海量的CALL客邀请参加销售中心开放活动，销售中心开放活动一般在品牌发布会后一周左右正式开放。开放前三天每天朋友圈发布销售中心开放倒计时刷屏稿，并发布系类景观价值刷屏稿解读景观示范区的园林景观价值。开放当天为了现场人气的不断聚集，会借助多种渠道进行客户输送，主要采取内部海量电CALL邀约结合外部各展厅展点渠道拓客拉访的形式，另外会通过大客户拓展、资源嫁接的方式嫁接城市的商会、各协会、俱乐部、培训机构等带来大批看房客户，以及借助安居客、房天下等主流房产媒体带看房团参加，现场还会组织一些高人气高热度的活动营造氛围吸引客户参与。需要注意的是，为了确保项目的导视，需要对项目阵地进行包装，一般会将项目周边完全用项目信息覆盖，比如项目的围挡、转角大盘、道旗、灯杆旗、价值桁架、导视桁架、展板等。确保客户来到项目周边，就能直接今日项目的地盘。
第八节影响客户决策的情感动机
哈弗谈判教授、情商谈判专家丹尼尔·夏皮罗认为：人与电脑不同，谈判不限于理性论证，除了己方的实际利益，你的情绪一直在左右谈判的进程，对方的情绪也是如此。虽然大客户采购被认为是冷静和理性的，但采购毕竟通过人来实现，因此也一定存在感性和情绪的因素。在谈判中一旦陷入负面情绪，甚至让你怒火中烧，你的焦点不是解决问题达成目标，而是充满敌意的交流甚至是攻击。某公司旧仓库需要出售，市场的估价是3000万元，卖家当时报出的价格是3300万元，但只收到一家回复，还价是2000万元。无奈之下只好接受了这个价格。但是，对方在谈判的最后时刻还是放弃了，卖家当事人只好又重新寻找买家。过一段时间，终于有家公司愿意3000万元买下仓库。卖家表示可以把所有的货架送给买家，但要搬走一台除湿机（估计5000元左右），买家当场表示同意。但后来签合同时买家却坚持说卖家同意把所有的设备都送给他。卖家当事人知道买家在撒谎，勃然大怒，与他展开了激烈的争吵，最后双方不欢而散，交易失败。当事人很气愤可以理解，可没有必要过于情绪化，上一次2000万元的报价都接受了，现在客户愿意支付3000万元，你却为了几千元的旧设备让交易失败了，是否值得？我们的内心也充满了各种情绪，开心、满足、兴奋等正面情绪，以及愤怒、失意、沮丧等负面情绪。在谈判过程中，正面情绪能够促使我们与对方建立和谐关系，谈判也会因此变得更加顺畅和高效，最终双方能找到能互惠互利的方案，达成双方有利的谈判结果；负面情绪带来相互猜忌和紧张关系，目标被情绪所干扰，最终甚至会导致谈判失败。谈判是基于实力的角逐，实力强的一方在谈判中更容易占得先机。影响谈判实力主要有八个因素：交易的重要性、需求满足状况、竞争状况、交易信息的了解、品牌和实力状况、对谈判时间限制、谈判者的专业度、客户关系。谈判双方的实力对比决定了谈判的沟通方式，当一方实力显著地强于对方，只有命令不存在所谓的谈判，被命令的一方只有服从或者影响对方来赢得利益。在双方实力悬殊的情况下，与对方硬碰硬对抗后果会更惨。但通过正面情绪来影响对方，同时避免被自己的负面情绪左右，从而在谈判实力不利的情况下占据主动，也有机会说服对方，与对方达成明智的协议。如何激发双方的正面情绪，让谈判高效顺利地进行？丹尼尔·夏皮罗认为：在几乎所有的谈判中，人类需求才是最核心的内容，集中精力把握五大核心需求——赏识、归属感、自主权、地位、角色，将它们视为杠杆，可以激发双方的正面情绪。我们把五大核心需求解释为影响客户决策的五个情感动机。要关注情绪背后的动机，只有能够应对这些动机，就能激发双方的正面情绪。谈判中解决了动机就有机会建立和谐关系，并激发双方的正面情绪，解决了情绪就容易达成理想的谈判结果。如图2-15所示。图2-15从动机到正面情绪坦率地说，谈判大部分情况下供应商是处于弱势地位，如何通过满足客户以下五个情感动机，来激发客户的正面情绪，从而影响客户决策，获得理想的谈判结果？
（五）趋势五
社区化和便利化：社区商业将成为未来商业的核心，大卖场的销售占比逐渐削减，便利店系统尤其是社区便利店系统呈现出基数低高增长趋势。社区化和便利化商业，因不断地强化半径服务而发力不止。疫情让现代化卖场的聚集性人群成为它的弱点。相比之下，社区化商业更能有效满足1~3公里范围内人们的基础需求，满足人们的日常生活需要，避免了人群长距离的移动。即使是在防疫常态化的今天甚至未来正常时期，社区商业也将由于不断提升居民生活的便捷性、提高生活效率、缓解城市的交通压力、提升城市出行效率等因素而不断发展。
第六节特殊加盟，具体对待
男生和女生谈恋爱，双方都很难找到完全符合自己要求的对象，招商和谈恋爱相似。在连锁企业招商实践中，招商人员无法找到完全符合企业招商标准的潜在加盟商。招商人员常常会碰到这样几种现象：有的潜在加盟商声称自己没有钱，有的潜在加盟商没有店址，有的潜在加盟商店面不符合招商条件，有的潜在加盟商店面租金太贵。
第三编编 批隙导窾 ，珠间求珠
《庄子·养生主》中有语：吾生也有涯，而知也无涯。以有涯随无涯，殆已；已而为知者，殆而已矣！意为：人们的生命是有限的，而知识却是无限的。以有限的生命去追求无限的知识，势必体乏神伤，既然如此还在不停地追求知识，那可真是十分危险的了！接受庄子的忠告，虽然，我们无法穷尽对企业（组织）中，每个岗位胜任素质特征要素的甄别方法，但是，可以选择其中的关键岗位、岗位胜任素质特征中的关键要素，作为重点进行重点剖析。领导岗位是企业重中之重的岗位，甄选的人才是否适岗、胜任，不仅考验着面试官的技能水平，更关系到企业的生死存亡；情商素质的高低影响着人智力、能力的发挥，左右着人的价值提升，牵动着企业的整体效益；态度作为调动人行为能量的始作俑者，把控着每个人的行为方式和能量呈现模式。本编我们选择了：领导岗位胜任素质特征的甄别；态度素质特征呈现模式的探索；情商素质特征的甄别。对三个重点进行探讨，期望能给大家以启迪。
第三节 四大策略做好产品线规划
市场营销是一个市场交换的过程，产品是这个过程中的基本要素，没有产品，营销无从谈起。很多企业往往从营销的战术上去考虑如何运作市场，根本没有回到营销的本质上，乳品企业也是如此。那么，乳品企业如何建立有竞争力的产品线结构呢？策略一：建立品类品类建设已经成为乳品企业的共识，特别是一线品牌，更是打造多个品类，以此扩张企业的产品线、丰富产品线、完善产品结构。对于区域型乳品企业来说，在产品线规划的过程中，首先考虑的就是发掘一个品类。品类就是标签，在打造品牌的过程中，品类能够更准确地告诉消费者，自己是谁？比如酸乳饮料这个品类，虽然伊利有优酸乳、三元有哈酸乳，但消费者认为正宗的酸乳饮料还是蒙牛的酸酸乳。因此，企业必须从众多的产品中，通过洞察消费者的心理，找出消费者与产品之间的关联，细分出来一个品类，并不断地强化自己是某个品类的第一。比如高端牛奶的第一品牌特仑苏，蒙牛通过不断传播、和目标消费者互动，树立起特仑苏的第一品牌的地位，其他品类依然存在机会。策略二：明确产品职责企业即使确定了打造某个品类产品，也不能保证产品在市场竞争中一定会胜出。因此，在确定了产品品类后，就要明确产品的职责。使这个品类所涵盖的产品都有明确的定位，每个产品都有其明确的竞争对手。如表3-3所示。 表3-3产品职责表 产品职责形象产品跑量产品利润产品干扰产品职责描述以展现和提升品牌形象为主要职责，占据高端市场承担企业主要销量的任务，作为企业实现规模经济效应的支柱，占据市场份额相对毛利较高的产品，是企业实现利润的主要来源 不作为产品线的推广重点，以遏制竞争品牌相应产品为主要职责 明确产品职责的目的是完善产品结构，在市场竞争中，不同职责的产品在营销的过程中扮演不同的角色，使之与竞争对手形成差异化。产品线职责的明确并不是简单地把某项产品定位于某项角色，而是需要分析市场的竞争态势，通过自身产品与竞争产品的对比、市场的重要程度，来确定某个产品的职责。比如形象产品，本身定位于高端市场，但并不意味着占领高端市场就不能走量。如某乳品企业的高端形象产品有3个，这3个产品的定位又是不同的，分别为利润产品、干扰产品和形象产品，这样，产品职责明确，在竞争中能够做到有的放矢。策略三：运用子品牌产品线规划的目的是通过系统的产品组合形成产品群，在竞争中，可以采取灵活的营销策略与竞争对手过招。如果产品线规划仅是如此，其竞争力必然会受价格战的影响，因为竞争对手能够很快模仿企业的产品，必然导致企业利润低下，经营困难。要想走出这样的怪圈，企业就必须为消费者提供价值：产品是直接的价值，但对手可以模仿；品牌是间接价值，对手不容易模仿。因此，从长远的角度考虑，建立子品牌才是长久之道。同时，子品牌的作用是能和当前的产品区别开，通过提供更高附加值，使子品牌能够独成体系。这样做的好处有两个：（1）扩充了产品线。使消费者能够更多地接触到企业的产品，消费者不断地接触企业的产品，才能有销售机会。这是一个空间的时代，企业的产品只有占据更多的空间，才会有更多的销售机会。（2）不影响原来的品牌运作，即使子品牌出现失误，基本上也不会影响到主品牌。虽然说打造子品牌需要时间和费用，但与其未来的收益相比，依然是不错的选择。策略四：产品线延伸产品线规划并不仅仅是一个产品组合，还要考虑未来2~3年，甚至更长时间的产品发展方向、具体的产品构成等要素，最终延伸产品线。如何做好产品线的延伸？其基本思路为：（1）把握行业的发展趋势比如，当前的乳品行业发展趋势是向“新鲜、安全、健康”的方向发展，那么，企业在做产品线规划、考虑产品线延伸的时候，就要考虑新鲜的因素，什么样的乳品是新鲜的、健康的、安全的。（2）企业资源分析有多大的能力就做多大的事情，这是中国人的特点，但在产品线规划的过程中，很多企业往往会犯“好大喜功”的毛病。有一个好的产品方向，但企业缺乏实力，比如，资金、渠道、营销团队等方面实力，这样就不能支持企业发展某些产品。（3）市场规模所谓市场规模，就是市场的容量，这关系到企业未来产品的销售和企业的直接利益，如果你生产的产品消费者不接受，那么，这样的产品线延伸也就不用做了。产品线规划是目前乳品类企业的短板，很多企业的产品结构杂乱，根本就没有形成科学的产品线。从4P中的产品这个要素来看，中国的乳品企业远远没有形成有竞争力的产品线，未来的中国乳品企业，如果不能调整好产品结构，企业的发展就会受到限制。
3.IT设备与物资采购申请流程优化
​ 背景一般来讲，企业对内部IT物资的分类会按照财务规定的金额为限划分为固定资产与低值易耗品物资。当需求部门提报IT物资采购申请时，往往因IT物料的复杂性、申请人专业度不够等原因导致流程效率低，甚至出现流程反复折腾的现象。为更好地服务并解决业务部门对IT类物料采购申请的诉求，提高员工的采购体验和满意度，流程管理部门主动发起对该流程的梳理优化。​ 流程现状与核心问题目前，公司在实际业务中，IT类物料分为IT设备、IT物资两大类，两类的采购申请流程逻辑基本一致，因此，此处仅以IT设备采购申请流程为例介绍整个优化过程。优化前，IT设备采购申请流程现状如图5-9所示：图5-9优化前的IT设备采购申请流程通过问题收集及现状调研，发现目前存在的问题主要如下：（1）分类不明确。由于IT设备及IT物资的采购权在采购部门，而管理权则归属于IT部门，各自站在自身部门角度对IT设备及IT物资进行归类划分，导致划分范围及归类标准在公司内部不统一。比如，对于IT软件及服务费的归属，采购部归类为IT物资，而IT部门则归类为IT设备，业务部门在系统中提交申请时就很容易选错类别。（2）流程签批较长。流程按照不同金额串行审批，首先由申请部门层层签批，再由采购部门层层签批。比如，有部门反馈电脑硬盘从申请到领取需20余天，影响员工的正常工作。（3）流程退回频率较高。因需求提报人员对IT配置及知识的不熟悉，导致流程签批过程中因选型或配置错误常被退回。比如，当个人电脑硬盘损坏而申请购买硬盘时，因不了解自身电脑所对应的硬盘型号，导致申请人在申请流程时经常选错系统中的配置参数，致使流程被多次退回，员工体验不好。​ 优化思路与方案我们的流程优化思路从IT物资分类规范性、流程节点优化及增加专业把控三个维度进行详细分析，具体如下：（1）统一定义IT物料类别标准。在采购部及IT部流程文件中，原来只是笼统地规定了IT设备与IT物资以2000元为界划分IT类别；通过财务部、采购部及IT部的共同讨论和评审，统一了IT物料分类标准，规定电脑、投影仪、交换机、IT软件及服务费类等都归属于IT设备类，其他如鼠标、网线、电源、键盘等低值易耗品则归属于IT物资类，并在IT设备与物资采购申请流程中详细明确并举例说明。同时，为避免申请人走错流程，将“IT设备采购申请流程”更名为“IT设备、软件及服务费采购申请流程”，让大家从名字上就容易识别流程类型。（2）简化无效流程签批。重新审视流程各节点签批的意义，删减不必要的审批点，跨部门审批节点并行处理。如将采购部分管VP节点删除，因为前面需求部门分管VP已经签批同意，主管部门分管VP再签批的意义不大。（3）增加ITBP人员评审点。因IT知识的复杂性，业务人员有时无法识别提报信息的准确性，因此在申请人提报需求后，增加各部门ITBP人员的技术把控环节，防止出现流程流转到后面被反复退回的问题。优化后的流程如图5-10所示：图5-10优化后的IT设备采购申请流程​ 优化效果（1）统一分类标准，流程文件指导性更强。明确了什么样的IT设备及物资走什么样的采购申请流程，避免了一开始申请流程就混乱的现象。（2）提高了流程效率。简化并删减了无意义审核节点，将现有串行环节进行了并行签批，提升了流程签批效率。（3）提升了客户体验和满意度。深入业务，了解客户对流程的抱怨及问题，通过增加ITBP工程师的技术确认，将流程因选型或配置参数退回的概率降低为0，增强了客户的满意度。
  
    
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