热门：快消品零售营销老板
面向未来的盘点
某头部券商后备干部选拔培养某头部券商近年来佣金率持续下降，自营业务取代了经纪业务成为行业第一大收入来源，然而在自营业务上各券商业务同质化严重，券商之间竞争逐渐加剧。同时，行业的人才市场竞争激烈，对于证券行业转型所需的复合型管理人才，外部供给严重匮乏，企业内部后备人才梯队不足，尤其是分支机构负责人缺口明显。因此，本项目基于提升内部造血的能力出发，旨在以盘点及培养为起点，进一步建立起完整的干部培养机制，为未来干部管理提供可持续的支持。项目规划本次项目带有选拔性质，是面向未来的盘点选拔，对于选拔效度的要求比较高，为了精准选出合适人选，项目的整体实施做出了多阶段的规划。盘点准备：整理出零售业务系统××名管理级员工的相关信息——除总部部门负责人及分公司负责人，锚定盘点对象及范围。第一次盘点：以年龄结构、业绩经验为主的盘点，对人员进行第一次筛选。年龄要求：男50岁及以下，女性45岁及以下；工作经验：10年以上证券行业工作经验，3年以上大型营业部负责人经验；绩效要求：前三年绩效考核结果均不低于B，且必须有A或S。第二次盘点：以人员质量为主的盘点，通过赋分权重计算、领导评审小组评议、分支机构意见征集、公司领导审议，进一步筛选出后备干部进入培训测评环节。第一阶段培养：开展后备培养的同时，与专业测评公司配合，把能力测评融入培养活动中，最终结合候选人过往业绩和能力表现，以及第三方专业公司的评测结果，精选出综合排名15~20名的进入“分公司负责人继任人才库”，并进行第一批集中培养及跟踪评价。第二阶段培养：根据分公司负责人岗位实际空缺情况，同时考虑人才的准备度，选定急需接任的3~5人进行任前定向培养。正式继任：对接任干部进行出池考察，胜任者继任到目标岗位。如图7-18所示。图7-18多阶段的规划人员质量盘点解决方案本次项目整合了倍智人才评估的3C/R模型，以“三力”出发进行高潜继任人选的选拔。如图7-19所示。硬能力：员工的过往贡献及关键历练达标情况。核心能力：员工在目标岗位领导力要求上的表现水平。潜力：员工适应更高层级工作的学习能力及性质特质。图7-19“三力”选拔模型从“三力”及面向未来角度出发，在该项目中，人员择优环节采用了三种工具。其中，管理情境测评考察管理认知、经营管理实战沙盘和战略汇报考察未来情境种的行为展现，BEI面谈侧重考察过往行为展现。管理认知占比10%，过往行为展现在大部分指标上占比50%，未来情境中的展现占比40%。参考上则以商业推理测评主要考察思维力，低于4分提示未来发展的潜力风险（不计入能力得分），并用大五个性测评主要考察个性特质，用于人-组织匹配参考（不计入能力得分）。如表7-8所示。表7-8人才盘点测评矩阵能力指标择优参考外部视角（权重100%）内部视角（权重100%）认知视角自我视角管理认知 未来情境中的展现 过往的行为展现管理情境测评经营管理实战沙盘战略汇报BEI360反馈商业推理测评大五个性特质分公司负责人能力模型追求卓越10%40%50%100%思维力考察个性特质情况战略传导10%40%50%100%策略经营10%20%20%50%100%资源协同10%20%20%50%100%客户导向10%20%20%50%100%团队打造10%90%100%
一、制定驻场工作计划表
在和企业充分沟通后，在项目进度表的基础上完善驻场工作计划表。这个过程的重点在于时间的安排和顾问的分工，把工作细分到每个月、每个周。如表3-3所示。表3-3驻场时间安排表，细化时间轴和人员安排在时间表的安排中，主要可以分为三大块时间。第一块是宣导会和访谈，第二块是统计分析和检核，第三块是产出胜任力模型。
一、主体差异
如果因对赌协议发生争议，诉讼到法院，法院一般遵循以下原则：（一）与股东或实控人对赌对于投资方与目标公司的股东，或者实际控制人订立的“对赌协议”，如无其他无效事由，法院会认定有效并支持实际履行。（二）与目标公司对赌投资方与目标公司订立的“对赌协议”在不存在法定无效事由的情况下，目标公司仅以存在股权回购或者金钱补偿约定为由，主张“对赌协议”无效的，人民法院不予支持，但投资方主张实际履行的，人民法院应当审查是否符合公司法关于“股东不得抽逃出资”及股份回购的强制性规定，判决是否支持其诉讼请求。投资方请求目标公司回购股权的，人民法院应当依据《公司法》第35条关于“股东不得抽逃出资”或者第142条关于股份回购的强制性规定进行审查。经审查，目标公司未完成减资程序的，人民法院应当驳回其诉讼请求。投资方请求目标公司承担金钱补偿义务的，人民法院应当依据《公司法》第35条关于“股东不得抽逃出资”和第166条关于利润分配的强制性规定进行审查。经审查，目标公司没有利润或者虽有利润但不足以补偿投资方的，人民法院应当驳回或者部分支持其诉讼请求。今后目标公司有利润时，投资方还可以依据该事实另行提起诉讼
四、区域承包是个什么东西？
培训界的常青树魏庆老师在其《魏庆老师营销同行会员群》中关于承包制发表了自己的观点：为什么采用承包制，我一直不赞成，因为这其实是“懒政”，老板短期看着省心，实际后患无穷。会刺激员工的“贪婪”，他们不看老板承担多少压力，反倒会看到“原来老板每箱赚这么多钱”，就会有非分之想。采用承包制，老板对员工的控制能力减弱。更无法要求员工“大店小店挨着跑、做陈列、维护价格秩序、执行促销……”的细活儿。这些活儿，完全没人干了。承包制度下，老板和员工的利益其实是不一致的，员工的利益就是拿今年的承包利润。而对老板而言，市场是自己的，希望江山永固，铺货率高、价格稳定……生意才能持续。采用承包制度，老板和员工的利益完全不同，同时老板又失去了对员工的控制力，而且刺激了员工的“贪婪”。这个案例里面，还让员工欠你的钱，更被动，他们手里收了你的押金，你得求着他们。作为80后，我对魏庆老师是非常尊敬的，他的课程伴随着我不断成长和进步，但是就区域承包我有些不同的观点：区域承包制度和对承包者的管理约束两者并不矛盾，反而相辅相成。就像我国公民人身自由权的主要内容是：公民在法律范围内有独立行为而不受他人干涉，不受非法逮捕、拘禁，不被非法剥夺、限制自由及非法搜查身体的自由权利。自由权是在法律范围之内的权利，是有条件的自由。区域承包也一样，必须在有条件的范围内享有承包的权利，这个条件就是承包制的法律，包括但不限于“细活儿”“生意能持续”，毕竟承包者和经销商此时也想建立良性生态圈，谋长远利益。承包制和甩手掌柜制不一样，有约束的承包（可以借助终端手机系统）是激活主观的同时牢牢控制市场操作的核心要素。没有一个制度是完美的，见机行事、权衡利弊才是上上之策。以上仅代表个人观点，我结合今麦郎“四合一”片区小老板承包制实施的经验，给大家分享一下如何做好市场区域承包之前的准备工作。
赵海永：白酒行业上半年现状分析与下半年发展策略
赵海永黑格咨询集团总经理，高级合伙人，中国白酒经销商业态观察家。中国白酒营销专家、抖酒客特约撰稿人、博锐管理在线专栏作家、特聘讲师、佳酿网专栏作家、白酒经销商学院特聘撰稿人、博瑞森图书专家作者。擅长白酒企业营销战略发展诊断、传统渠道推广、新品类品牌策划、一线实战培训、小区域市场拓展等服务模块。著有：《白酒到底如何卖》、《白酒到底如何卖2》，两本书籍被称为酒行业营销实战第一书。咨询案例：贵州茅台集团、五粮液、汾酒、今世缘、泸州老窖、酒鬼酒、五粮醇、五粮特曲（头曲）、绵柔尖庄、杏花村、高沟酒、白水杜康、江西章贡王等。赵海永：白酒行业上半年现状分析与下半年发展策略一、上半年行业发展八大现状分析时间01:47:18（一）整体数据：名酒增长与行业分化并存2025年上半年，20家白酒上市公司整体业绩约1500亿元，其中茅台以500亿元、五粮液以370亿元领跑。茅台保持两位数增长，五粮液实现一位数增长，但整个白酒行业增速预计不足5%。这一数据背后，是名酒企业的增长与众多区域性白酒企业的下滑形成鲜明对比。不少区域酒企老板反映，上半年基本未生产新酒，销售的全是去年库存，消费端表现极为低迷。（二）品牌竞争：一线名酒分化加剧从品牌表现来看，茅台、五粮液、古井、汾酒等企业实现增长，而洋河、舍得、水井坊等上市公司出现下滑。这表明一线名酒企业在竞争中已出现明显分化，这种分化既受品牌因素影响，也与市场操作水平、企业营销能力等密切相关。可以预见，未来行业的分化态势将愈发严重。（三）行业趋势：从渠道导向转向消费导向时间01:49:16当前白酒行业正从传统的渠道导向向消费导向转变。过去是渠道卖什么消费者买什么，现在则是消费者需要什么，商家就该卖什么，企业就该生产什么。这一转变对中小型白酒企业的营销水平、业务能力和产品开发能力提出了极高要求。黑格咨询预测，未来五到十年，将会有一大批白酒企业和品牌消失。（四）消费态势：市场下沉与掌控力要求提升当下消费市场整体呈现下沉趋势，商务消费减少，即便消费者手中有钱，也倾向于减少高消费。这种情况下，无论是白酒行业还是其他消费领域，都需要在品牌、渠道、产品、资金和团队等方面具备更强的掌控力。以往“生产什么就能消费什么”的模式已行不通，企业必须更加精准地把握消费需求。（五）香型格局：浓香稳中降、酱香小确定、清香大趋势1.    浓香稳中降：浓香型白酒市场占有率从当年的70%左右下滑至接近50%多一点，虽仍占主导地位，但以浓香为主的白酒企业面临巨大风险，率先犯错的企业可能会被市场淘汰。2.    酱香小确定：酱香白酒在经历18年到21、22年的飞速发展后，增长势头有所放缓，但仍属于小众增长品类。在众多酱香品牌中，只有做得好的品牌才能在这一波竞争中脱颖而出。3.    清香大趋势：随着国家政策调整和行业发展，清香型白酒迎来大趋势，以汾酒为代表的清香白酒企业实现飞速增长。黑格咨询判断，这一波行业趋势属于清香型白酒。（六）渠道结构：传统渠道受挫，新兴渠道崛起时间01:56:25上半年，烟酒店和餐饮店这两大传统白酒消费渠道受到严重影响，消费疲软导致生意冷清。与此同时，团购和商超渠道也受到一定冲击。在这种情况下，直播带货、电商、新零售等新兴渠道应运而生。黑格咨询分析认为，未来几年新兴渠道虽不会成为主要渠道，但也不会只是普通渠道，建议商家和企业高度关注。（七）产品线结构：合理布局是关键每家企业的产品线结构各不相同，但一家成功的白酒企业或商家，其经营的产品线一定是完整且适合自身的。然而，当前很多中小企业盲目开发高端产品，大型企业盲目开发中低端产品，这都是错误的做法。黑格咨询董事长徐伟提出“盒装酒下乡，光瓶酒进城”的概念，即中高线光瓶酒面向乡镇市场，县级企业主推百元以内的盒装酒。（八）商家生态：内忧外患下的生存挑战时间01:58:17上半年乃至前两到三年，中国白酒经销商面临巨大压力，库存大、需求弱、低价出货、利润薄、价格混乱，同时还要承受名酒企业的业绩压力，可谓内忧外患。黑格咨询建议商家保住现金流，寻求发展机会，“留得青山在，不怕没柴烧”，切勿盲目压货或贷款。二、下半年行业发展八大策略建议时间01:59:52（一）战略层面：品牌与产品双战略并行1.    品牌战略：核心在于讲文化、讲历史、讲故事、讲公益、讲工艺，无论是什么香型的白酒企业，都要围绕品牌打造这些内容。2.    产品战略：企业要根据自身定位，如中高端品牌、区域性白酒企业等，布局适合自己的完整产品线。（二）品牌定位：精准聚焦大众与商务消费品牌精准定位主要面向两种类型的消费群体，一是大众消费的口粮酒，二是商务消费。企业可根据自身实力，考虑双品牌战略，如泸州老窖的中低端品牌与国窖1573的高端品牌搭配。（三）渠道拓展：现有渠道与新兴渠道并重1.    做好现有渠道：烟酒店、酒店、团购、商超等现有渠道仍是企业核心工作，需投入80%以上的精力。2.    弥补新兴渠道：企业应聘请第三方公司或深入研究新兴渠道，如直播间、电商等，无论名酒企业还是区域酒企，都必须重视新兴渠道的拓展。（四）去库存策略：厂商一体化协同发展去库存需要厂商一体化，企业要帮助经销商去除库存、弥补利润，实现双方持续发展。然而，很多企业老板忽视了与经销商的沟通，这是非常错误的做法。（五）营销系统：数字化、场景化与体验式营销时间02:03:371.    数字化营销：导入数字化二维码溯源系统，实现与消费者的互动关联。2.    场景化营销：打造适合企业的场景化营销系统，如专业的品鉴会场景。3.    体验式营销：注重消费者的体验，像泸州老窖国窖的品鉴会就做得非常专业。（六）政策与供应链：老板需重点关注1.    关注国家政策：企业老板要关注禁酒令、税收等国家政策，同时还要懂财务、懂战略。2.    关注供应链系统：从瓶子、盒子、盖子到酒体、运输、仓储、物流等各个环节，老板都要关注，确保供应链成本能支撑企业利润。（七）产品方向：聚焦大众光瓶酒需求未来三到五年，大众酒消费将超过2000亿，这是各大企业必须关注的市场。企业老板应高度重视大众光瓶酒的开发与推广。（八）酒厂升级：区域小而美、省区专而精、全国特优美时间02:06:471.    区域小而美：县级小酒厂要做到干净、整洁，打造花园式酒厂。2.    省区专而精：各省区企业可聘请专业机构，在产品香型和品牌战略上做到专而精。3.    全国特优美：一线名酒企业要在酒厂建设上下功夫，如五粮液等企业的酒厂建设就堪称典范。三、总结：挑战与机遇并存，创新与升级是关键时间02:08:21上半年白酒行业面临经济下行、库存压力大等诸多挑战，这对企业老板和经销商的能力是极大的考验，固步自封的企业和经销商必然会被淘汰。下半年，企业老板应提升自身专业水平，必要时聘请第三方咨询公司，抓住行业调整期的机遇，通过战略调整、渠道拓展、营销创新等方式，实现企业的可持续发展。以上就是赵海勇老师关于白酒行业上半年现状与下半年发展策略的分享，希望能为白酒企业和商家提供有益的参考。如果大家想进一步探讨白酒企业的发展问题，可以联系黑格咨询和赵海勇老师，也可以阅读《白酒到底如何卖》系列书籍获取更多实战经验。 
二、绩效考核结果运用的原理
、绩效考核结果运用的原理绩效考核结果的运用，主要的责任体是各级管理者。绩效考核结果为什么能作为绩效薪酬发放的依据?其背后的原理就是激励。作为考核者的直接上司，当你发现下属员工的绩效考核结果比较差的时候，是不是应该鼓励他一下、指导他一下，以帮助他提升？前面曾提到，绩效考核结果的运用既包含制度上的设计，又包含个人的行为，而个人的行为取决于管理者的综合素质。绩效考核结果的应用方式上，既有金钱方面的，又有非金钱方面的，也就是说薪酬激励本身也要和尊重、赞美、关爱、包容等相结合。作为上级来说，个人行为要更加丰富、灵活，更有针对性，也要更有成效。
四、不确定交付和数量合同(IDIQ)
此合同会规定必须在固定期间内提供不确定数量（但规定了下限和上限）的商品或服务。这些合同可用于建筑、工程或信息技术的项目。
第六章那些充数的产业地产商，滥竽还能吹多久
每个行业都存在一批游走边缘地带的非入流企业，它们或找不到鉴往知来的战略经营方向，或拿不出像模像样的产品与服务，或拢不住精明强干的经营管理团队……产业园区、产业地产领域同样存在着这类边缘游走者，它们当中有的设想把以往积存的土地“换个马甲”就可堂而皇之地转型产业地产了；有的寄托自身在实业上的品牌积淀来一个华丽转身、圈地盖楼兼做园区地产了；有的把自己闲置的厂房/楼宇包装打扮一番就粉墨登场变为创业孵化园了；有的把自己的区域打上一个产业标签就摇身一变换做特色小镇了……近几年来，产业地产一路火爆，行业中老兵新军人头攒动、良莠不齐。滥竽充数的典故我们少时都知悉，300个人一起吹芋，只要做好身形、对好口型，不管吹出何等音色，暂可招摇过市、混世一隅。不承想，行业蓝海逐渐变红，行业洗牌悄然将至，产业地产各路诸侯将面临一场惨烈的战场洗礼。笔者曾经在北京的行业论坛上讲过当下产业地产、产业园区行业正从调整期向裂变期过渡。经过熯天炽地的裂变期之后，行业座次基本排定，实力强弱分明，各自“山头”与势力范围相对稳固；行业中弱小的单位或消亡、或转型、或被并购；在相当长时期内，市场跟随者、补缺者想再次出头冒尖的机会锐减；新的领军者、搅局者不是不可能涌现，而是其搅局和再上位的机会成本显然走高、难度陡然加大。时事在变，置身产业地产的江湖，不得不拿出一等一的真才实学，真刀真枪地干上一番，产业地产行业中那些“起大早赶晚集”一直没摸出门道的、混迹多年始终没做出像样园区项目的、“挂羊头卖狗肉”只图让地卖房而对产业运营不闻不问的……越来越似滥竽充数者。产业地产的竞争环境日益紧迫和艰难，发达城市的良好地块少之又少了，优质产业资源已然是“一女多求”，政府政策扶植的口袋越扎越紧，这等形势，好手尚需奋力一搏，滥竽充数者怎还吹得下去？延展开来说，作为一个产业地产商，能够走多远？准确回答这样的问题是有难度的，用简单的文字也不可能描述清楚。但我们可以从产业地产商的内外部发展因素来品评其经营发展的潜力，预判其未来。笔者的思考是五个内因与五个外因的共同作用，将决定产业地产商的成长之路与进阶发展前景。“5+5”的内外部因素，理想的状况是内外兼修，相反的状况则是内忧外患。
18.2 产品平台和重用CBB
第二章 像客户高层一样思考
客户高层作为高层管理者，有哪些特性？他们关心什么？是怎样思考问题、做决定的？这些特性也必然会影响销售人员的销售活动。
49.​ 企业文化不聚则散，要常抓不懈
林枫兼有多年世界五百强企业及创业型企业的实践经验，他发现企业文化有一个共同的特点，就是需要经年累月常抓不懈，不能有片刻懈怠，就像是一捆柴草，需要不断扎紧，你不抓了，它就会慢慢变散，逐步被稀释了。企业文化就像一股气，气不聚则散，所以企业要通过各种不同的形式来凝聚这股气，比如文化入眼、入耳、入心、入行，都是凝聚这股气的方式。除了企业文化，企业目标也是这样的，需要不断的聚焦，如果你不把众人之力凝聚到一个点上，向一个目标进发，实现组织“力出一孔”的作用，组织就会目标不聚焦，变成多目标，甚至无目标。中国石油大庆炼化公司在企业文化方面做得非常好，在关于该公司企业文化的《企业文化理念落地必须常抓不懈》一文中提到“内化于心、外显于行、固化于制”的企业文化建设方法，非常具有典型性。企业文化并不是简单地写在纸上、挂在墙上的装饰品，更不是保存在档案盒里的条条框框。一个企业的目标、企业价值观、企业精神、企业经营理念等经广泛征求意见并初步成形后，当务之急是使之“内化于心、外显于行”，要让这些方针、目标真正从墙上、档案盒里面走出来，真正走到员工的心坎上，溶于员工的血液。“内化于心、外显于行”需要经历一个认识、认知到认同、实践的过程。这就需要着力做好以下工作：第一，组织推进。要明确各级“一把手”是企业文化的第一传承者、第一推动者、第一责任人，把企业文化作为“一把手工程”来推进；明确各级管理人员是企业文化建设的主要承担者、宣传员，紧密结合业务经营管理工作，大力宣传企业文化价值观和经营理念。第二，强化培训。把员工塑造成“企业人”是企业文化建设的根本目的。要把一个自然人、社会人塑造成一个“企业人”，必须经历用“同一文化”内化员工思维模式的过程，这一过程的主要载体就是培训。要让每一个员工都明白企业文化是什么，为什么要构建这样的企业文化，个人与企业文化的关系，如何体现企业文化等。只有企业全体员工都从内心认识、认知、认同了本企业的文化，才能内化为员工的价值追求和自觉行动，形成企业的文化力。第三，正确引导。企业的观念文化比较抽象，如何生动形象地进行宣传教育？一是把“文化人格化”，比如阿里巴巴人把阿里文化人格化，持续深入地开展弘扬阿里文化、阿里文化教育活动，强化了全员对企业文化的理解；二是把“理念故事化”，某企业通过非洲大草原“狮子与羚羊”的故事，生动地阐释了“物竞天择、适者生存”的竞争理念；三是把“规范案例化”，运用正反案例的“震撼效应”，加深行为规范的指引力度，使之入脑入心。第四，营造良好的氛围。根据心理学研究，一个人长期处于一种观念的熏陶下，潜移默化，内心深处就会认同这种观念。因此，要充分利用各种载体、各种渠道、各种形式大力宣传企业文化，营造一种浓浓的企业文化氛围。在这种氛围下，不求立竿见影之效，而求滴水穿石之功，久而久之，使员工自觉认同并形成习惯。除了“内化于心、外显于行”，还要“固化于制”，导向与强制结合，增强员工执行文化理念的自觉性。“固化于制”，就是用制度、机制来反映文化理念，将已取得的文化建设成果用规章、制度固定下来，对员工既是价值观的导向，又是制度化的规范。员工对企业文化由认知认同到自觉践行，有一个从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的过程。在这个过程中，制度文化的刚性约束与观念文化的柔性疏导相辅相成，以克服人的“惰性”，使企业文化的贯彻变得流畅而坚实。“固化于制”，更艰巨的任务是建立公司治理与现代企业制度。建立公司治理与现代企业制度，一个实质性的步骤是实行股份制改造。明晰产权结构、完善法人治理结构，使企业的权力机构、决策机构、监督机构、经营管理层按规范有效地运作与制衡；建立公司治理与现代企业制度，一个关键性的改革是建立有效的人事与激励约束机制。变“相马”为“赛马”，建立公平、公正、透明的人才“赛道”和“以业绩论英雄”的绩效考核体系，使能者上、平者让、庸者下。重视人才的培养和培训；建立公司治理与现代企业制度，一个重要性的举措是建立内控与风险管理机制。对企业的战略风险、信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险、法律风险等进行全面管理。制度是物化了的理念，制度是观念、行为、习惯产生的土壤，从这个意义上说，制度就是文化力。企业文化理念落地是做好企业文化建设的前提和保证。落地工作不能一蹴而就，应该是个长期的过程。只要坚持不懈地将企业文化理念落实于企业日常的经营管理工作，日积月累，企业的理念必将通过全员的日常行为体现出来，形成企业的整体统一的行为识别。

46.让员工找到工作的意义

林枫经常和团队成员说，不要为了工作而工作，而是要找到工作背后的意义。有些工作是从公司层面安排下来的，我们不能只是被动的执行，而要分析这项工作的背景，以及背后的意义，找到做这项工作的“驱动力”，并借此开拓HR工作新领域、新局面。林枫也鼓励员工对于他安排的工作，也要思考与了解背后的根源和事情的意义，如果不理解可以主动问，以便与员工本人的内在需求做好“驱动链接”，变成自我驱动，找到工作的乐趣和成就感，敞开心扉尝试新的工作，在专业领域进一步拓展和创新。林枫不强求员工“一心一意”只为公司，而要同步考虑公司与个人。有一次部门例会，林枫语重心长的对大伙说：“从组织的角度看，要尽量使每个岗位、每个员工都是有备份的，甚至可替换的，这样才能确保组织运行不受个人的变动而影响；而从个人角度看，员工要让自身在组织中变得不可或缺、不可替代的——两者有着一种博弈关系。但对于个人来说，要让自己既具有企业价值，又具有社会价值，才能走得长久；这两者是相互促进、相互制约的，如果人才没有企业价值，也会失去社会价值；如果没有社会价值，也将逐步失去企业价值。所以，我们应该不断的学习、进步，使自己更具有职业竞争力与价值，才能跟得上企业快速发展的步伐。”
  
    
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