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二、分类
通过奎因竞争性文化价值模型，我们可以看到，组织文化类型主要包括四个主要方面、两个维度：​ 根据组织关注的工作内容不同，可将企业划分为组织内部取向文化和外部环境取向文化。​ 根据组织采取的工作方式的不同，可将企业文化划分为过程控制型文化和灵活自主型文化。表6-1组织文化类型工作内容工作方式内部取向外部取向过程控制层级规范市场绩效灵活自主团队支持灵活创新综合组织关注的工作内容和采取的工作方式，可将企业划分为团队支持文化、灵活创新文化、市场绩效文化、层级规范文化四种类型。通常来讲，​ 团队支持型文化更注重授权、沟通和以人为本。​ 灵活创新型文化更注重反应速度、客户意识、变革意识。​ 市场绩效型文化更注重市场竞争意识、风险意识和绩效导向。​ 层级规范型文化则是注重集权、等级和规范。任何企业的文化都不会单纯表现出一种类型，而是某一种文化类型占据主导地位，其他文化类型较弱，即企业文化是多类型文化的融合；企业文化的四种类型既相互补充又相互制约，当团队支持导向处于强势地位时，其对立的市场绩效导向就会偏弱；我国大部分国有企业具有严格的层级规范导向，其灵活创新导向就显得不足。正是这种补充和制约，使企业在面对市场变化时会出现相应的调整和改变，以迎合市场的需求。
三、弱势品牌的八种基本法则
弱势品牌使用哪种法则，在实际工作中，结合企业的研发实力、资金实力和具体策略来决定。企业具备较强的研发实力，整个新产品开发机制完善，尤其是市场部与研发部的配合效率非常高，采用产品属性增强的方法非常有效。这种策略具备长期有效效应，被模仿性的难度较高。企业的研发实力比较薄弱，或者仅仅是策略性的进攻产品或防御，不需要投入过多的精力应对，规格增大与价格降低就是常用的手段。这种策略的短期效果非常明显，但容易被模仿和反击。实际上，中小企业在运用8大法则的过程中，由于企业确实存在研发、生产的差距，经常存在的问题就是产品的物理属性（产品的颜色、口味、香气、口感、质感等方面）与领先品牌必然存在差距。如果不想单纯降价或加大规格，在考虑属性因素时，就需要加强其他属性因素，可选的方法有：增加独特原料、含量、营养成分等方面来弥补。1.其他属性不变、规格加大、价格持平规格加大、价格持平，是很多小品牌常用的切分大品牌市场的手法，非常有效。有人说，规格加大，价格也加大，不可以吗？有一个基本规律，能让消费者在做出购买决策时，越能简单地做出价值判断的策略为最佳策略选择。因此，当规格也大、价格也高时，绝大多数人很难立刻做出谁价值高、谁价值低的判断。如果公司处于以下情形：公司的产品研发是劣势、产品是不太重要的策略性进攻产品、没有广告支持、没有推广支持或某些渠道（传统的个人独立小零售店）无法有效地进行特价促销等，就可以立刻拿来应用这个策略，简单、粗暴、直接、有效。这种策略选择定位于标杆品牌同等地位，以价格持平标杆竞品，既不降低品牌的档次，又能增加价值感，还可以随时变化赠量的大小，甚至取消。表现手法为：赠量×××，或赠量×%。2.其他属性不变、规格持平、价格降低这是很多采用模仿策略的品牌经常使用的方法，直接低价攻击领导者，甚至产品的基本属性有些许的差异也没关系，总有喜欢低价格的顾客。不管如何，总是能有些市场份额，至于对这个市场份额的大小是否满意，与企业的目标制定有关系。价格差距越大，可能切分的市场份额就越大一些。使用此策略，需要避免的陷阱是：如果品牌力差距太大，价格的幅度（标签价格及促销价格）差距不大，就会造成低不成高不就。那么，基本上就判断策略失败。如果品牌力差距不大，还不如选择法则7或法则8，辅以高价高促策略比较有效。3.其他属性不变、规格降低、价格降低法则2与法则3，这两种策略选择低于标杆品牌的中低端定位，吸引对价格比较敏感的群体，切分的是标杆品牌的中低端群体。4.规格不变、其他属性提高或革新属性，价格提高5.规格不变、其他属性提高或革新属性、价格持平其他属性包括增加新的原料、功能、物理特性、额外的利益，主要是附加产品属性部分，或者被遗忘的核心期望属性做出突破。突破到一定程度，干脆建立一个新的与众不同的新属性定位。比如酱油的基本属性是酱香、上色、提鲜。海天用基本的颜色、香气区分出生抽、老抽两个核心品类。不管是海天，还是李锦记、加加等最初都是在基本属性上做文章，没有太大的区别。直到欣和、味事达在基本期望属性“鲜”上做出突破，干脆建立了“味极鲜”这个全新以“鲜”为核心的类别。今麦郎凉白开在水的工艺上做出革新，建立熟开水的类别。法则4和法则5，这两类法则是采用价值定位、新品类定位、差异化定位的典范。价格持平还是提高，取决于提供的产品额外价值和与品牌力之间的差距比较。差距大，可以配合高价高促策略，加大促销力度，进一步拉小品牌力的差距，尤其是在新产品引入阶段，更可以借助促销力来增大产品的价值感。法则4或法则5，是很多具备较强研发能力的品牌所钟爱使用的方法。很多一线品牌，也并非在每个品类或细分市场都是第一，很多时候是第二、第三甚至更落后的品牌排名。这些品牌往往品牌力相差无几，用此方法进攻，往往会奏效。比如可口可乐进入茶饮料，品牌地位低于康师傅；进入功能性饮料，品牌地位低于达能的脉动；等等。在很多行业，产品属性增加或改变都是最常用也是最核心的方法。产品属性的增加往往取决于独特的添加原料、产地、含量、天然性、加工工艺、独特功能、营养成分等方面。可口可乐的美汁源果粒橙：加州阳光鲜橙、完整果肉粒，对比其他品牌的无属性橙汁。可口可乐的原叶绿茶：原叶对比康师傅的无属性茶叶。六个核桃：引起歧义的6个核桃，对比露露的核桃乳。王老吉：去火的饮料，对比其余品牌没有这个属性。黄金酒：五种粮食，对比其余品牌的粮食种类少。小罐茶：聘请行业制茶大师，对比其余品牌的普通技师。红牛：“累了、困了喝红牛”，加能量，对比普通饮料。娃哈哈营养快线：奶加水果，对比其他类别饮料。白象大骨面：大骨汤，对比普通汤。雅客V9：维生素糖果，对比纯糖果。以下是各行业的演变图，大家可以更清晰地看出法则4或法则5的普遍应用，如同4-6、图4-7。图4-6果汁市场图4-7食用油市场6.规格不变、其他属性降低、价格大幅降低此策略与法则2及法则3一样，都属于低价策略，尤其是当存在目标群体只需要核心属性，对于很多标杆竞品的多余花哨属性不需要而对低价格要求很高时，法则6将有很大竞争力。注意：此策略是价格大幅降低，而不是微幅降低，这是有区别的。很多中小企业在属性的种类上可能好追赶，比如可以采用多增加原料、辅料等，但在产品的期望属性上，比如产品的色、香、味、口感等，由于企业研发、技术、生产方面的差距，却很难追赶。如果属性种类持平、期望产品属性差距较大，那么实际上，就必须大幅降低价格，这样才有成功的可能。有很多企业在成功地运用这一法则，有些行业的领导品牌产品品质极高，定价也极高，比如红牛，作为功能性饮料的领导者，价格制定极高。乐虎采用了大幅降低主要成分牛磺酸等的含量，价格也大幅下降的方式，销量很不错，其母公司达利园旗下很多产品主要就是采用这种方式，紧贴一线品牌，销售规模和盈利额都很高。如果两个品牌的品牌力差不多，又不想在其他属性上做文章（或者只是一个策略性的攻击产品），与其选择规格不变、其他属性（原料、品质、利益、新定位品类价值感强）降低、价格微幅降低，还不如选择法则7或法则8。7.规格持平、其他属性持平、价格提高8.规格降低、其他属性持平、价格持平法则7或法则8，借助消费者认为价格高的产品一般品质也高的基础观念认识，试图增加产品力。这两种策略经常会引入力度较大的促销手段，大幅促销意味着可以给予消费者的额外价值高，试图吸引消费者购买。由于经常采用大幅降价手段，促销后的价格其实才是真实价格，实际作用更类似于法则1或法则2。如果认为第一品牌并没有什么独特之处或者并不强势，比如你的品牌进入了另一个地理或细分市场，面对当地的地方性领导品牌，你的产品属性高于对方，可以采用此法则。也可能是属于虚假的错误定位、欺诈定位，实际上产品属性比不上标杆竞争产品，最后一般都会以失败结局而告终。这8个法则的使用，关键在于如何结合实际情况使用，结合企业的资源，灵活运用，没有好坏之分。企业在研发能力上弱势，就限制了属性类的方案，选用低价类就是唯一选择，只不过，市场份额目标制定要切合实际，不要那么高，以至于让团队达不成目标。低价类策略需要公司的生产成本低，这是必要条件。一般企业规模到了一定程度，管理成本差不多，产品同质化比较严重，整个行业的成本就会相差不大。降低成本的方法就是降低配方用量、降低高价格的原辅料使用量、降低原料等级、简化加工工艺，或者缩减毛利率，采用较短的通路层级等方法。最忌讳的是，不根据企业的实际状况而一意孤行。在生产成本较高的企业要求大量投入低端产品，这种情况说起来好像不可能存在，但在很多企业，营销团队就是这么要求的。我在复合调味料的上市企业工作时，企业是以出口产品为主，因为日本的标准对产品原料及生产要求非常严格，造成生产成本不可能降下来，这是客观情况。我接手之前，整个团队要求的都是中低端产品，因为低价货在卖货的时候，好像不费事。后来我与董事长沟通，特意提出低价产品不符合公司的实际状况，策略本身是错误的，这才扭转了整个产品方向，调整为以中高端产品方向为主，低端产品作为策略性存在。同时，为适应这一策略，提议公司加大研发的团队配置，来适应开发增加产品属性类产品这一战略。如果选择低价类策略，并且降价幅度较大，品牌形象定位于低端，将相得益彰，很有效。但是，如果品牌形象不是低端或想要向高端走，这种打法会对品牌形象有致命的杀伤力，比较好的做法是换用副品牌或全新独立品牌。如果企业具备较高的研发水平，属性增加类的策略就要远远好于低价类策略。产品属性和价格制定其实是产品定位策略的反映，能不能成功，要注意选择潜力较大的市场，可以从目标市场的整体购买水平来判断。中国市场的区域不平衡问题太严重，根据麦肯锡的一份报告来看，经济发达的开放城市，消费结构已经是哑铃形结构（两头大、中间小），低端和偏高端两头市场份额大，中间部分小。消费者的购买力要么较强，要么很弱。对于中间定位的产品，较强购买力的消费者不会考虑，较弱购买力的消费者还是买不起。内陆及不发达区域，还是纺锤形结构（中间大、两头小），与哑铃形结构正好相反。北京、上海、武汉、南京、杭州等特大型城市人口基数大，则会比较均衡。线下部分如果无法详尽数据或量化调查，那么可采用观察法：观察相近行业的表现，辅以调取部分超市数据来推断。线上市场，消费者结构比较均衡，毕竟天猫、淘宝、京东等的人群基数极其庞大。
47.好管理一定要“等距离”
很多管理的问题是从“分别心”开始的。所以，张瑞敏这位管理大师提出一个口号：“管理一定要等距离。”有很重的“分别心”是不可能做好管理的，因为有“分别心”就不可能做到公平，不公平又怎么能把管理做好?“分别心”不仅是有害的，也是极端错误的，因为万事万物本来都是平等的。我们通常认为人为万物之灵，人有灵性，有觉性，所以，人优于万物。但其实你仔细观察，你会发现万事万物皆有觉性，皆有灵性。人与万物的区别都是如此，人与人的区别又有多大呢？我们看一看人与物的有关系：我们平常说一个人有觉性，其实就是说这个人对外界会有各种反应。比如，你叫一声“张三”，他听到后会回应一声：“叫我干吗？”这就是他的觉性。假如你给他一巴掌他没反应，你亲他一下他也没反应，这样你还会认为他有觉性吗？其实树也有觉性，吹风时树就摇动，下雨时树就滋润，有阳光时树就灿烂……给它什么，它就反应什么，比我们人类的反应来得还直接。椅子有没有觉性？我们坐在上面动一动就知道。我们动得越厉害，椅子给出的反应就越大。再比如，我们敲一张桌子，敲的方式不同，力度不同，桌子反应出的声音也就不同。我们敲一下，它就“咚”一下，敲两下就“咚”两下，敲三下就“咚”三下，不可能敲两下而“咚”四下。我们用手掌拍它，它发出的声音又有不同。这就是觉性，万事万物都有觉性。这个就叫本觉。我们小时候读书时，喜欢拿把小刀在课桌上刻。老师说要大家爱护公物，我们也不当回事。现在明白了，这不是不爱惜公物的问题，是不知道桌子也有觉性。如果我们也拿把刀子在自己身上刻一下，肯定疼得要命。所以，佛家说：“本觉本有，不觉本无”。万事万物本来都有觉性，没有觉性的东西是不存在的。当我们知道万物皆有与人一样的觉性，我们看周围的人和事的“平等心”就会升起来，“分别心”就会降下去。 在企业里，把张三看得重，把李四看得轻，这是不公平的，员工们也会对此有怨言。今天某个员工可能不重要，但明天他可能就变得重要了。很多企业的瓶颈就是这样，今天做这个产品，这个地方是瓶颈；明天做那个产品，那个地方又成了瓶颈。企业里没有哪个人是多余的。每个人都有位置，每个人都有作用。如果我们看得起这个、看不起那个，这样工厂一定会乱。所以，我们要有平等心，不要有分别心。在欧博，不管你是经理、是老师，还是组长，做得好就值得表扬、值得赞赏，做得不好，就得接受批评。但是，有些老板就不是这样，对于自认为重要的人就不敢批评。这就缺少原则，大家会认为老板是一个欺软怕硬的角色，管理肯定就不好做。很多人钱越多“分别心”越重，或者地位越高“分别心”越重，因此管理也越来越难做。因为他离真正的管理力量——群众，越来越远。说毛泽东会做管理，这点没人反对吧？十亿人在毛泽东手里被管得井井有条。毛泽东的一条核心管理思想就是群众路线。他在工作中强调群众路线，强调与群众打成一片；打仗时强调广泛发动群众，大打人民战争。这是毛泽东和蒋介石不同的地方，蒋介石被日本鬼子打得全面撤退，而毛泽东专门派人到日本鬼子的占领区搞地下武工队，即广泛发动群众。结果，抗日战争打完了，解放军成长了，队伍越打越壮大，由几万人发展为一百多万人，靠的就是边打仗边发动群众。所以，毛泽东靠广泛发动群众，打人民战争，而蒋介石走精英路线，靠有钱人。一个赢，一个输。怎么发动群众？不要把自己跟群众区别开来，要缩小这种差别。所以，毛泽东那个年代经常讲要消灭三大差别：城乡差别、工农差别、脑力劳动与体力劳动的差别。差别当然不可能完全消灭，但那时候人们的幸福感的确很强。相反，现在人们富裕的程度远远超过那时，但幸福感又提高了多少呢？追根溯源恐怕还在于差别的增大吧!所以，我们一定要明白，做管理首先要淡化分别心，不要总认为自己是一位高管、老板就与众不同，而应该把自己当成是一个做事的——只不过在高管、老板的位置上做事而已。怎样淡化分别心呢？从知道万事万物都是平等的开始，因为万事万物都有觉性。你以为鸟跟鸟没交谈吗？只是你说人话它听不懂，它说鸟语你也听不懂罢了。淡化分别心并不是客观上没有分别，而是不要过分地在意这种分别，内心中放下这种分别。因为再有钱的人、再大的官到头的结局与穷人和百姓都是一样，执着于这种分别有何意义呢？
反思反馈会的前期准备2：“鱼缸会议”
“鱼缸会议”目的是通过“自我批评+外部反馈”加强内部团队协作。参会者多是中层或基层的部门/团队成员。具体会议方式一般如下：位于会议中心的“鱼儿”自我批评之后，参会者发表观点对“鱼儿——个体或部门/团队”进行诊断和反馈，过程中被诊断和反馈的个人或部门/团队无需辩解、只要聆听即可。此时，位于C位的个人或部门/团队就像鱼缸中供人观赏的金鱼，因此被称为“鱼缸会议”（如下图，左侧为个人反馈，右侧为部门/团队反馈）。图12：“鱼缸会议”座位设置图企业日常工作中，经常遇到部门之间互不理解的情况，例如生产部门不理解销售部门为什么总是承诺客户提前交货，销售部门不理解财务部门为什么报销那么费劲，研发部门不理解行政部门买个东西要那么长时间……反之也是如此，销售部门不理解生产部门产品总是有瑕疵、财务部门不理解销售员简单表格总是填错、行政部门不理解研发部门总是有那么多抱怨。“鱼缸会议”为“鱼儿”提供了非常好的机会，用于了解各部门/部门中同事对自身的真实反馈。“鱼缸会议”的前期准备主要包括三个方面的工作：1、明确规则。由于鱼缸会议的规则比较有特点且较为复杂，因此需要提前告知参会者并强调要遵守规则，做好前期铺垫工作。2、心理建设。由于不允许“鱼儿”受到反馈后辩解，尤其是严厉的指责或者刺耳的意见。因此要做好“鱼儿”的心理建设。因为人类有根深蒂固的习惯性防卫心理，如果没有做好心理建设，现场会产生混乱情况。3、参会者人选。如果是个人反馈，最好是从部门内部选取，大家彼此熟识，人数以5~8人为好。如果是部门反馈，则选择较为宽泛，甚至可以从不同职称、不同等级的同事中选取，有相关领域的资深人士更好，甚至可以包括外部专家。“鱼缸会议”的前期准备部分还可以参照裸心会搞各种活动，包括体力、智力、团队默契、身体灵巧性在内，促进参会者分享，打开参会者的身体、大脑和心扉。
1.团餐定义
团餐，是指为政府机关、部队、企业、商业机构、医院、大中小学、交通运输、公共写字楼、会展饮食供应等提供的后勤服务的餐饮企业。现已成为餐饮业的重要组成部分，其特点是就餐群体高度集中，同时带有福利性质。
第一章 精品银行是中小银行发展的战略选择
导读本章通过对目前国内银行业竞争格局的分析，结合中国银行业未来的发展趋势，明确提出精品银行战略是以城市商业银行、农村商业银行为主体的中小商业银行生存发展的必由之路，并通过国内外诸多银行业经典案例，诠释了精品银行的定义及其“创新、高效、稳健”的三大特征。
二、解决措施
如何解决以上问题？笔者提出了一些很好的措施，同时在被辅导的企业中实施后，也取得了显著的市场成效。（一）措施一：企业高层必须重视，发动全员参与，组建跨部门、跨专业的写作团队显然，市场部作为“内容”的唯一提供者，是根本无法胜任内容营销工作的。我们只有通过企业高层的行政命令，不断发动，从文笔好、对内容营销有兴趣的不同部门和专业背景中，选拔出一支固定的写作班子，才能应对内容营销的挑战。这些成员来源需涵盖企业的职能部门，特别是市场、销售、技术、研发、生产、质检、人事部门都要参与，并形成一套管理和考核激励机制。笔者曾为一家有200名员工的客户组建了一支20人的写作班子，彻底改变了原来的被动局面，目前稿件数量、质量和多样性都大大提高。（二）措施二：所有的内容创作必须回到以市场和业务为导向为读者创造价值，以帮助企业获得业绩提升为根本目的，弃绝心灵鸡汤、与此目标无关的内容。这要求每一个“写手”狠下功夫研究市场需求，挖掘客户的问题和痛点，对自身的产品优势、卖点和技术优势有深刻了解，能针对市场需求和客户问题提供相应产品或解决方案。所创作的每一篇内容，无论是新闻、报道，还是案例、行业洞察都有实实在在的干货，让客户读后能感受到价值。对客户没有价值的内容，只是在浪费读者和自己的时间。（三）措施三：利用外脑，持续和系统地进行内容营销和写作技能提升的培训内容营销属于商业写作的范畴，同艺术创作不同，它有一定的规律可循。因此通过对写作班子进行持续、系统的培训和实战指导，能打造一支思路清晰、逻辑严谨、文字功底好、选题和立意有效和新颖的写作队伍，源源不断提供好内容，让企业在内容营销的战役中获胜。张东利，工业品品牌营销专家，博扬工业品牌营销创始人，《工业品牌营销20问》《工业品企业如何做品牌》作者；致力于帮助中国工业品企业走上品牌营销的制胜之路。联系方式，Email:donglizhang@163.com；微信号：beyon_tonyzhang；“张东利工业品牌赢”微信公众号：b2b_brand_marketing
一、造壳
哲学告诉我们，任何事物都包括内容和形式两部分。有时候内容和形式是一致的，有时候两者是不一致的。比如有时候我们说某某是披着羊皮的狼，或者说某某是在挂羊头卖狗肉。这都是在说内容和形式不一致。资本市场也存在这种现象。在资本市场中，有一种公司形式叫“基金管理公司”。它原本是一种非常好的企业组织形式。可越是好的东西，就越容易被利用、被滥用。A公司就看上了基金管理公司这个壳，因为这个壳有个好处，后面会讲到。2012年，A公司造了一个壳，基金管理公司为B公司。
一、中国汽车市场发展历程与现状 8分13秒
中国汽车产业的发展历经多个阶段，从早期的商用车主导，到乘用车市场的外资品牌垄断，再到如今自主品牌与新能源汽车的崛起，形成了独特的行业生态。（一）发展阶段划分1.商用车主导阶段新中国成立后，汽车产业优先发展商用车，东风、解放等品牌迅速崛起，实现了商用车的自主化和国产化，成为当时汽车市场的核心力量。2.乘用车合资品牌主导阶段20世纪80年代起，以大众桑塔纳在上海投产为标志，乘用车市场进入外资品牌主导期。彼时，汽车是身份的象征，价格高昂（如桑塔纳在90年代需十几到二十几万元，且凭票购买）。外资品牌凭借技术优势，长期占据市场主导地位，中国品牌以“市场换技术”，但技术积累有限。3.自主品牌与新能源汽车崛起阶段2020年前后，新能源汽车成为市场突破口。特斯拉进入中国如同“鲶鱼”，搅动行业格局，其开源技术和设计理念为中国车企提供了参考。比亚迪果断转型纯电动，“蔚小理”等造车新势力入局，推动新能源汽车市场快速发展。尽管过程中不乏威马、高和、恒大等品牌折戟，但行业经历充分竞争后，头部企业逐渐凸显。（二）电动汽车的崛起与影响1.技术与体验革新电动汽车带来了产业革命级的升级，不仅是动力系统从发动机向电机的转变，更涉及使用体验和技术逻辑的重构。例如，传统汽车依赖刹车片与刹车盘制动，而电动汽车通过电机电量调节实现减速；其百米加速轻松突破3.8秒，推背感强，智能化、科技感成为吸引年轻消费者的核心卖点（调研显示，年轻人购买电动车并非仅因省钱，更看重炫酷的科技体验）。2.市场渗透率与基础设施2025年5月，电动汽车在新车销售中的渗透率已达56.6%，且持续提升。配套基础设施快速完善，2024年全国充电桩数量接近7000万个，2025年预计突破1亿个，国家电网与社会资本共同推动，实现乡镇级覆盖。充电速度与续航里程的技术迭代，进一步降低了用户顾虑。3.对燃油车的影响电动汽车并未淘汰燃油车，而是形成“并驾齐驱”的格局。燃油车在电动汽车的带动下，技术也加速升级（如奇瑞、长城的燃油车市场表现亮眼）。家庭用车呈现“燃油车+电动车”组合趋势，例如于世耀老师家庭中，燃油车每年仅使用两箱油，主要依赖电动车出行。（三）市场规模与消费趋势1.保有量与增量中国汽车保有量已达3.2亿辆，每年新增销量保持在2400-2600万辆，是全球最大的汽车市场。2.消费属性转变汽车从“奢侈品”“身份象征”变为家庭必需品，部分家庭拥有2-3辆汽车（夫妻各一辆或兼顾不同场景）。消费需求从“实用”转向“体验与个性化”，例如车身颜色可定制（如“竞速橙”），配置更强调智能化。3.出口与全球化2024年起，中国成为全球最大汽车出口国，2025年出口量预计超500万辆。比亚迪、奇瑞、上汽等企业加速海外布局（如比亚迪在巴西建厂，辐射南美；在匈牙利设厂，进军欧盟），推动“中国品牌”全球化。
2.1金牌班组胜任能力模型
胜任能力是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和。建立班组长胜任能力模型有以下好处：​ 明确班组长的发展通道，使班组长知道自己的发展方向，促进班组长有效培训及自我提升。​ 促进班组工作的可以规范化、标准化，提高班组长的职业化水平，提升班组绩效。​ 明确班组长的资格要求，对班组长进行合理有效地配置。​ 对班组长晋升、薪酬提供重要依据。​ 引导班组长树立终身学习的观念。​ 通过班组长胜任能力认证，能激发班组长不断改进工作，提高工作质量和效率。胜任能力体系构成如图2-1所示。图2-1胜任能力体系构成在实践过程中，班组长自身素质和能力的高低，直接决定了本班组的管理水平的高低。因此，为了打造金牌班组，需要培训一批金牌班组长。在培训之前需要参照“金牌班组长胜任能力模型”（如图2-2所示）进行诊断，制定具有针对性的课程内容（如图2-3所示）。一名合格的金牌班组长需要具备以下技能：​ 基础能力：自我管理能力、专业技术能力、沟通与交流能力。​ 管理能力：团队士气管理能力、计划与组织能力、绩效目标管理能力。​ 运营能力：现场管理能力、效率管理能力、质量管理能力、设备管理能力。图2-2金牌班组长胜任能力模型图2-3某企业班组长胜任能力评估表
二、客户活力三要素，决定撒下种子的成长度
大客户关系的活力，决定了双方合作的效力。知根知底、配合默契、相互激发，这样的客户关系，远比靠价格低廉、赊账欠款、灰色利益这些负能量做法，更富有活力，带来的业绩也更有效力。什么样的朋友，算是深交的朋友呢？半夜十二点，你打电话邀他出来喝酒，他二话不说就到了。好朋友之间，有一个“情感账户”，他每次无条件的支持，相当于在账户里存入了一大笔款项，到他需要的时候，你也能连本带利地报答。你与客户之间的关系账户，也要时常查看余额，多存入、少透支，客户关系的水池子，始终流水潺潺，保有活力。1、基本要素：客户对你有什么不一样的期待？说实话，大客户对新供应商的要求，也有“头三把火”效应。刚开始打交道，客户的调门定得特别高，你再用心，似乎也得不到客户的满意，可真的到了紧密合作之时，你发觉客户的要求降低了，这是怎么回事？考验你，看看你是否比现有的供应商强；审视你，客户内部不同的声音，也因你出色的产品和服务而化解。先难后易的客户期待，注定大客户营销的初期阶段难熬而又挫折多多。别急着高兴，在客户要求之弦松懈时，你更得绷紧了，因为初期的客户满意像浮萍，一遇到问题之风的吹拂，立刻消失的无踪影。给自己定的标准，高过客户的要求；给自己的评价，低于客户的评判。如此一来，您就能怀着谦卑和感恩的心情，去服务一个大客户，不大在意他们的态度，却一心想着如何创造更多的价值，这才是立足客户长远关系的务实做法，看似慢腾腾，实则眼明手快，每一招都能产生正面影响力。2、择优要素：设想没有你客户玩不转的地方？基本要素，最多只能让客户不嫌弃你，而择优要素却让客户高看你一眼。择优，有两个落脚点，一个是你超凡的产品和技术，另一个是帮助客户解决难题，一展他们久久紧锁的眉头，您选哪一个？产品技术流，的确令人钦佩，好产品会说话，有技术腰杆子硬。可若没有金刚钻，又怎么去揽客户的瓷器活呢？靠你发现的双眼，靠你细心的体察，靠你成就客户的诚心。客户哪个环节有大困难，比如，客户的交付期常常遭到其客户的批评，那你的产品方案可以缩短客户的准备、生产与运输的时间吗？这要在供货周期、合作节拍上开动脑筋，一个小时一个小时的扣节拍。然后呢，在与客户的合作方式上，找到时间浪费的环节，比如紧急缺货时的及时补货，客户报库存情况每天更新2-3次，适时发送给你，你的采购与生产部门也能同步接受，并调整自己的时间与任务安排。有了你的用心，客户运营可以玩的更转，他们的客户满意度得以明显提高，你的角色就能从单纯的供货商，变成战略合作者，因为你成了客户竞争力不可或缺的一个重要因素。客户优先选择你，也理所当然。3、活力要素：跟你合作，客户会有哪些惊喜？人与人相处，距离产生美。离得远，没感觉，始终一个外人，无法走进客户的内心。离得近了，相互听到对方的心跳，喜乐与苦楚一同感受，可又少了一份独立存在的感觉。近了，腻了，无感了，客户关系走入了灰灰的地带，新供应商挤入与替代，也就在这一刻找到你蛋壳的裂缝的。时常给客户带来惊喜，一如生活中的小插曲。与你合作的部门和人员，他们得到的公司表扬、业绩增长、行内认可，您都要在第一时间表达你的分享之情。客户在某个市场缺少合适的经销商，那你想尽办法，提供几个有分量的潜在经销商，并对每一家的经营情况、产品匹配与谈判注意事项，都一一标明。与你合作的采购部门，拿着这样的招商作战表，给他们的主管上司，以及营销部门的同仁，一个看似只会花钱的采购部，心中却时时想着市场，煞那间的好感和好评恐怕会爆表的。
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